conduongcoxua welcome to my blog

<span class='text_page_counter'>(1)</span><div class='page_container' data-page=1>

<b>Huongdanvn.com –Có hơn 1000 sáng kiến kinh nghiệm hay</b>

<b>MỤC LỤC</b>

<b>A. PHẦN MỞ ĐẦU :</b>
<b> I. Lý do chọn đề tài:</b>

...
3

<b> II. Mục đích nghiên cứu :</b>

...
5

<b> III. Nhiệm vụ nghiên cứu :</b>

...
5

<b> III. Giới hạn đề tài :</b>

...
6

<b> III. Phương pháp nghiên cứu :</b>

...
6

<b>B. PHẦN NỘI DUNG:</b>

<b> I. Cơ sở lý luận của đề tài:</b>

...
7

</div>
<span class='text_page_counter'>(2)</span><div class='page_container' data-page=2>

<b> II. Đặc điểm tình hình và một số thực trạng về vấn đề uy tính của người </b>

<b>Hiệu trưởng ở các trường THPT...24</b>

1. Đặc điểm tình hình :...24

1.1 Thuận lợi :...24

1.2 Khó khăn :...25

2. Một số thực trạng về vấn đề uy tính của người Hiệu trưởng ở trường
THPT :...25

2.1 Mặt manh :...25

2.2 Mặt tồn tại :...27

<b> III. Một số biện pháp nâng cao uy tính của người Hiệu trưởng trường </b>
<b>THPT :...29</b>

1. Biết kiềm chế những cảm xúc tiêu cực của mình...29

2. Có năng lực đề xuất những cái mới, xây dựng quy chế hội họp, sinh hoạt
chuyên môn, cải tiến phương pháp dạy học và tổ chức thực hiện có hiệu quả ...30

3. Khơng ngừng học tập nâng cao trình độ chun mơn và trình độ quản lý
...31

4. Có óc tổ chức tốt, mạnh dạn điều chỉnh, bổ sung quyết định...32

5. Tăng cường chỉ đạo bảo quản cơ sở vật chất – thiết bị, duy trì tốt mối
quan hệ mật thiết với các lực lượng xã hội trong và ngoài nhà trường...33

6. Củng cố khối đoàn kết nội bộ ...34

7. Nâng cao chất lượng giáo dục ...34

8. Xây dựng bộ máy tổ chức vững mạnh...36

9. Ổn định tư tưởng, chăm lo đến quyền lợi và nhu cầu của giáo viên...37

10. Đổi mới phương thức quản lý...38

11. Khơng ngừng hồn thiện năng lực và phẩm chất của nhà lãnh đạo...40

</div>
<span class='text_page_counter'>(3)</span><div class='page_container' data-page=3>

13. Điều chỉnh phong cách quản lý để phù hợp với trạng thái của tập thể SP

...43

<b>C. PHẦN KẾT LUẬN:.………46</b>

<b> I/Bài học kinh nghiệm :...48</b>

<b> II/ Đề xuất, kiến nghị:...51</b>

1. Với cấp trên:...51

</div>
<span class='text_page_counter'>(4)</span><div class='page_container' data-page=4>

<b>A. PHẦN MỞ ĐẦU </b>

<b>I. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:</b>

Tâm lý học trong quản lý trường học, có đối tượng nghiên cứu là các hoạt
động quản lý trường học của người Hiệu trưởng, những hiện tượng tâm lý nảy
sinh trong quan hệ quản lý trường học…. Vì thế, hiểu được tâm lý của những
nguời dười quyền, hiều được những tâm lý nảy sinh trong tập thể sư phạm sẽ
giúp người Hiệu trưởng biết cách đối nhân xử thế đối với từng giáo viên và tập
thể sư phạm; biết cách lực chọn và sử dụng giáo viên; biết cách tạo ra bầu khơng
khí tâm lý lành mạnh trong tập thể mà ở đó mọi người cảm thấy hạnh phúc khi
được làm việc, được cống hiến tất cả sức lực và trí tuệ của mình; biết cách tự
hồn thiện mình để quản lý tốt hơn…Tâm lý học trong quản lý trường học sẽ
giúp người Hiệu trưởng nắm được một hệ thống lý luận, những quy luật tâm lý
chung nhất để làm được điều đó.

</div>
<span class='text_page_counter'>(5)</span><div class='page_container' data-page=5>

tâm trạng, xung đột…. với các cấp quản lý dưới quyền, với giáo viên, công nhân
viên…. của nhà trường thì Hiệu trưởng là người có bản lĩnh và uy tính cao, tạo
động lực phấn đấu vươn lên cho tập thể, đáp ứng yêu cầu giáo dục trong giai
đoạn mới.

Uy tính rất cần thiết cho mỗi chúng ta, nhất là đối với các nhà quản lý.
Mọi sự thành công và thất bại trong hoạt động nhà trường đều phụ thuộc rất lớn
vào năng lực lãnh đạo của người Hiệu trưởng, trong đó uy quyền và sự tính
nhiệm của tập thể là yếu tố quyết định.

Là phó Hiệu trưởng trường THPT, tơi nhận thấy nếu hoạt động của nhà
trường về mọi mặt không được Hiệu trưởng cảm thơng, quan tâm và hỗ trợ thì sẽ

khơng đạt kết quả cao, đặc biệt là vai trị, uy tính của người Hiệu trưởng có ảnh
hưởng rất lớn đến sự thành cơng của giáo dục trong nhà trường. Do đó việc tìm
hiểu đề tài này đối với tơi có ý nghĩa thiết thực, góp phần thực hiện tốt cơng tác
tham mưu, phối hợp với Hiệu trưởng trong thời gian hiện tại và trong những năm
tiếp theo.

</div>
<span class='text_page_counter'>(6)</span><div class='page_container' data-page=6>

nghiên cứu và người đọc nói chung. Đây cũng là một cách đóng góp vào cơng
việc nghiên cưu lý luận về quản lý của chúng ta.

Trong quá trình thực hiện, chắc chắn sẽ khơng tránh khỏi những thiếu sót
và hạn chế. Kính mong có sự tham gia đóng góp ý kiến của quý đồng nghiệp để
đề tài được hoàn thiện hơn, xin cảm ơn!

<b>II. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU</b>

Nghiên cứu đề tài nhằm tìm hiểu thế nào là uy tín, uy tín có từ đâu, vai trị
của uy tín có ảnh hưởng như thế nào đối với người Hiệu trưởng và một số biện
pháp để nâng cao uy tín của Hiệu trưởng trong nhà trường hiện nay.

<b>III. NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU</b>

- Tìm hiểu cơ sở lý luận của đề tài: “Một số biện pháp nâng cao uy tính
của người Hiệu trưởng ở trường THPT ”

- Phân tích một số thực trạng về vấn đề uy tính của người Hiệu trưởng ở
các trường THPT .

- Đề xuất các biện pháp để nâng cao uy tính của người Hiệu trưởng trường
THPT.

- Rút ra kết luận.

 Khẳng định vai trị uy tín của người Hiệu trưởng trong công tác điều
hành và quản lý nhà trường.

</div>
<span class='text_page_counter'>(7)</span><div class='page_container' data-page=7>

<b>III. GIỚI HẠN ĐỀ TÀI :</b>

Do điều kiện hạn hẹp về thời gian nghiên cứu, kinh nghiệm cịn ít ỏi từ q
trình cơng tác quản lý của bản thân vì thế trong khn khổ của đề tài tôi xin được
phép giới hạn trong phạm vi như sau :

- Tổng hợp và hệ thống hóa những nhận thức của bản thân về các vấn đề lý
luận và pháp lý có liên quan đến uy tính của lãnh đạo trong nhà trường.

- Tìm hiểu đặc điểm tình hình và một số thực trạng về vấn đề uy tính của
người Hiệu trưởng ở trường THPT.

- Phân tích, đánh giá và đối chiếu với lý thuyết để thấy những thuận lợi, khó
khăn, từ đó đề xuất một số biện pháp nâng cao uy tính của người Hiệu trưởng
trường THPT.

<b> III. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU</b>

<b>- Tiếp xúc trực tiếp với Ban gián hiệu, một số giáo viên, nhân viên, các tổ</b>

trưởng, Chủ tịch Cơng đồn trường, Ban đại diện Hội CMHS và chính quyền địa
phương.

<b>- Nghiên cứu các báo cáo tổng kết năm học, các kế hoạch công tác của</b>

trường, các quyết định phân công của Hiệu trưởng, quyết định giải quyết các vấn
đề khác của trường.

<b>- Phân tích các biên bản họp Hội đồng thi đua khen trưởng, Hội đồng kỷ</b>

luật…

</div>
<span class='text_page_counter'>(8)</span><div class='page_container' data-page=8>

<b>B. PHẦN NỘI DUNG</b>

<b> I . CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI</b>

<b>1. Khái niệm uy tín</b>

Uy tín của người lãnh đạo là khả năng tác động của người đó lên người
khác, là sự ảnh hưởng đến người khác, cảm hóa người khác, làm cho người khác
tin tưởng, phục tùng và tuân theo mình một cách tự giác.

Uy tín của người Hiệu trưởng, theo khái niệm đã trình bày, chính là sự
thừa nhận của xã hội về tư cách của người Hiệu trưởng; sự đánh giá của nhà
trường về sự phù hợp giữa những phẩm chất và năng lực của người Hiệu trưởng
đáp ứng được yêu cầu khách quan của công tác quản lý nhà trường đặt ra. Do đó
mà được giáo viên, cơng nhân viên, học sinh tin tưởng, mến phục và phục tùng
một cách tự giác.

Như vậy rõ ràng phẩm chất, năng lực của người Hiệu trưởng đáp ứng được
sự chờ mong của tập thể sư phạm, của học sinh (cũng như là đáp ứng được yêu
cầu mà công tác quản lý nhà trường địi hỏi) thì sẽ có uy tín, có được sự kính
trọng, yêu mến và tuân phục…. ngược lại thì sẽ khơng có uy tín.

Uy tín bao gồm hai mặt : Uy và Tín. Theo từ điển Hán Việt của tác giả

Đào Duy Anh (NXB KHXH 1992) thì uy tính là có uy quyền mà được người ta
tín nhiệm.

 Uy quyền : là quyền lực của người Hiệu trưởng do nhà nước cấp cho để
anh ta thực hiện nhiệm vụ được giao; nó là vốn liếng ban đầu mà nhà nước
cấp và là cơ sở để tạo ra uy tín của người Hiệu trưởng.

</div>
<span class='text_page_counter'>(9)</span><div class='page_container' data-page=9>

bị đào thải. Bởi thế trong việc đề bạt cán bộ quản lý, ta phải chú ý phát
hiện những cán bộ có tín rồi giao uy quyền cho họ.

<b>2. Vai trị uy tín của người hiệu trưởng:</b>

- Là tiền đề và điều kiện đảm bảo chắc chắn cho sự thành công trong cơng
tác quản lý của người Hiệu trưởng. Lênin nói rằng, điều quyết định thành công
trong việc lãnh đạo quần chúng không phải bởi sức mạnh của quyền hành mà là
sức mạnh của uy tín, sức mạnh của nghị lực, của sự hiểu biết phong phú, của tài
năng xuất sắc. Nhờ có uy tín mà người Hiệu trưởng, bằng những u cầu, bằng
những gợi ý, bằng những lời thuyết phục, bằng những quyết định quản lý của
mình, ln ln có những khả năng ám thị từng cá nhân và tập thể. Điều đó có
nghĩa là họ thực hiện nhiệm vụ được giao một cách tự giác, nhờ đó mà người
Hiệu trưởng thực hiện có kết quả những mục tiêu quản lý đã đề ra.

- Giúp tăng cường tinh thần và hiệu quả làm việc của cán bộ, công nhân
viên , giáo viên; tăng cường nhịp điệu hoạt động tích cực của tập thể sư phạm và
của tập thể nhà trường.

- Nhờ có uy tín mà người Hiệu trưởng mới tạo ra được sự tin phục của tập
thể và xã hội đối với lời nói và việc làm của mình, nhờ đó mà :

 Giáo dục được tập thể, giáo dục được từng thành viên của tập thể sư phạm

và học sinh, góp phần cực kỳ to lớn trong việc ngăn chặn các nhóm và cá
nhân lệch chuẩn trong tập thể, ngăn chặn được xung đột trong tập thể, tạo
ra bầu khơng khí tâm lý lành mạnh trong tập thể.

 Giúp cho người Hiệu trưởng tập hợp, động viên được các lực lượng trong
xã hội tham gia thực hiện có hiệu quả các mục tiêu giáo dục của nhà
trường.

</div>
<span class='text_page_counter'>(10)</span><div class='page_container' data-page=10>

xen lẫn chút quyền lợi cá nhân nào chi phối quyết định của mình. Ngược lại
người Hiệu trưởng khơng có uy tín hoặc có uy tín thấp, ln lươn gặp phại sự
chống đối, tâm trạng luôn u ám, nặng nề.

<b>3. Biện pháp nâng cao uy tín của Hiệu trưởng:</b>

Muốn lãnh đạo tốt, người Hiệu trưởng cần phải có uy tín. Để nâng cao uy
tín của mình, người Hiệu trưởng cần phải hình thành cho được sáu nhóm phẩm
chất và năng lực sau đây :

3.1 Nhóm một : Những phẩm chất đạo đức của người Hiệu trưởng

 Có lịng u nghề, yêu học sinh tha thiết, có trách nhiệm cao với công việc.
Sống và làm việc theo những nguyên tắc và đạo đức đã được xã hội quy
định.

 Đối xử cơng bằng với mọi người (Trong đánh giá phê bình, khen thưởng,
bố trí cơng việc, quan hệ cá nhân…), khơng thiên vị hoặc ghét bỏ ai.

 Có sự thống nhất giữa nhận thức và hành động, lời nói đi đơi với việc làm.
 Không vụ lợi, không vun vén cho cá nhân, điều gì có lợi cho tập thể thì

khó mấy cũng quyết tâm làm, điều gì khơng có lợi cho tập thể thì phải hết
sức tránh.

 Khiêm tốn, khơng tự cao, tự đại, cố tình phơ trương vị trí vai trị của mình
trước tập thể.

 Tơn trọng giáo viên – cơng nhân viên, gần gũi, quan tâm đến chí hướng,
nguyện vọng của họ một cách hợp lý, hợp tình, đối xử nhân ái, vị tha, độ
lượng với họ. Tuyệt đối không được làm tổn thương đến nhân cách của họ
(quát tháo, cáu gắt, nổi nóng, nói năng cộc lốc, không chịu nghe ý kiến của
họ mà dùng quyền lực để trấn áp, phê bình nặng nề, quy chụp có tính chất
chỉ trích...)

</div>
<span class='text_page_counter'>(11)</span><div class='page_container' data-page=11>

Dạy tốt bộ mơn của mình (ít nhất từ khá trở lên), có năng lực am
hiểu phương pháp bộ môn của các môn học khác trong nhà trường. Nhờ đó mà
khả năng phân tích, đánh giá giờ dạy vững vàng nhằm giúp giáo viên nâng cao và
hồn thiện chun mơn của mình.

3.3 Nhóm ba : Năng lực tổ chức quản lý

 Có khả năng thấy được chiều hướng phát triển của nhà trường trong tương
lai gần và tương lai xa trên cơ sở biết phân tích quan hệ giữa thực trạng của
nhà trường với những đòi hỏi mà ngành và xã hội đặt ra cho nhà trường (số
học sinh tương lai, yêu cầu cơ sở vật chất, số lượng và chất lượng đội
ngũ…). Từ đó mà xác định được những nhiệm vụ trọng tâm cần giải quyết
trong từng năm học, trong từng thời ký phát triển của nhà trường cùng
những quyết định chiến lược tối ưu để đưa nhà trường đạt đến mục tiêu đã
định.

 Có đầu óc thực tế, nhạy bén phát hiện được những vấn đề nãy sinh hoặc

sắp nãy sinh trong quản lý và đưa ra được những quyết định đúng nhằm
giải quyết vấn đề có hiệu quả.

 Năng lực biết đề xuất những cái mới (xây dựng cơ cấu những tổ chức mới
của nhà trường, quy chế hội họp, sinh hoạt chuyên môn, cải tiến phương
pháp dạy học) và tổ chức thực hiện có hiệu quả.

 Có khả năng hiểu đúng từng con người, sử dụng họ một cách hiệu quả, phù
hợp với phẩm chất, năng lực và nguyện vọng hợp lý của từng người. Nhờ
đó mà phát huy tối đa khả năng của từng cá nhân và mang lại tối đa lợi ích
cho tập thể.

</div>
<span class='text_page_counter'>(12)</span><div class='page_container' data-page=12>

tâm, cơ bản của nhà trường. Do đó tăng cường được khả năng quản lý bản
thân.

 Biết sử dụng linh hoạt, hợp lý những phương pháp quản lý : phương pháp
tổ chức – hành chính, phương pháp kinh tế (kết hợp việc yêu cầu GV –
CNV, thực hiện trách nhiệm nghĩa vụ được giao với việc sử dụng những
kích thích vật chất và tinh thần làm đòn bẩy), phương pháp xã hội tâm lý
(động viên, thuyết phục, cảm hóa từng cá nhân và tập thể….) nhằm tác
động hiệu quả đến từng cá nhân buộc họ hoàn thành tốt nhiệm vụ.

 Năng lực xây dựng tổ chức bộ máy của nhà trường có hiệu quả. Năng lực
này gồm một số nội dung sau :

+ Xác định rõ ràng bằng văn bản trách nhiệm và quyền hạn của mỗi người,
mỗi bộ phận. Trách nhiệm và quyền hạn đó phải phù hợp và cân đối với nhau.

+ Quy định rõ các mối quan hệ làm việc theo chiều ngang (giữa những
người, tổ, bộ phận cùng cấp) và theo chiều dọc (giữa Hiệu trưởng với những

người, những bộ phận dưới quyền) sao cho bộ máy nhà trường hoạt động nhịp
nhàng, ăn khớp, không trục trặc hoặc cản trở nhau.

+ Bố trí đúng việc, đặt đúng từng người vào đúng vị trí của mình theo
ngun tắc : phẩm chất, năng lực đến đâu thì bố trí cơng việc tương xứng đến đó,
một người khơng đảm trách nhiều chức vụ.

+ Biết tổ chức các hoạt động của nhà trường một cách khoa học, hợp lý,
thiết thực, hướng vào những nhiệm vụ trọng tâm, cơ bản. Không làm mất nhiều
thời gian, sức lực giáo viên vào các hoạt động phơ trương, hình thức.

</div>
<span class='text_page_counter'>(13)</span><div class='page_container' data-page=13>

Đây là một năng lực cực kỳ quan trọng của người Hiệu trưởng, những quy
định của cấp trên hoặc của nhà trường dù đúng nhưng không phải bao giờ cũng
phù hợp với mọi đối tượng, mọi thời gian. Do đó trong q trình quản lý, năng
lực tư duy nhạy bén, linh hoạt, hợp lý giúp người Hiệu trưởng tránh được lối làm
việc thụ động, rập khn, máy móc, cứng nhắc. Nó cho phép người Hiệu trưởng
đưa ra những quyết định thích hơp trong từng giai đoạn phát triển của nhà trường,
trong từng tình huống quản lý cụ thể với những con người cụ thể. “Những tiêu
chuẩn, những quy định… chỉ đúng nếu nó phù hợp với thực tế, nếu không phù
hợp với thực tế của từng cá nhân, từng bộ phận thì nó sẽ khơng đúng”. Vì vậy
mới cần năng lực này để nhạy bén vận dụng đúng đắn cái chung vào cái riêng
trong quản lý.

 Năng lực thuyết phục, lôi cuốn, tổ chức lực lượng xã hội tham gia giáo dục
học sinh.

3.4 Nhóm 4 : Những phẩm chất ý chí của cá nhân

</div>
<span class='text_page_counter'>(14)</span><div class='page_container' data-page=14>

 Biết kiềm chế những cảm xúc tiêu cực của mình (nóng giận, cáu gắt, nơn
nóng…) để bình tĩnh tìm ra cách đối nhân xử thế, cách giải quyết cơng việc

sao cho có lợi nhất.

3.5. Nhóm năm : Những phẩm chất thuộc về năng lực giao tiếp của người
Hiệu trưởng

 Biết sử dụng giao tiếp để thu thập thông tin phục vụ cho công tác quản lý
của bản thân.

Thơng tin – đó là đối tượng, là sản phẩm lao động của người Hiệu trưởng.
Khơng có thơng tin hoặc thong tin khơng đầy đủ thì khơng thể phát hiện “tình
huống có vấn đề” và khơng thể ra quyết định kịp thời, đúng đắn. Vì vậy cần phải
biết tận dụng thời gian, điều kiện khi tiếp xúc với giáo viên, công nhân viên để
hiểu họ, nắm thông tin từ họ và tác động tư tưởng lên họ. Người Hiệu trưởng cần
thiết phải biết thu thập thông tin trong thời gian tiếp xúc với họ. Mi – khe – ep có
nói : “Để phát hiện tâm trạng, nguyện vọng và chí hướng của cấp dưới, người
lãnh đạo khơng chỉ có trí thơng minh mà cịn phải nhạy cảm và hiểu biết tâm lý
con người; lịch thiệp và phải biết cách làm cho người đối thoại cởi mỡ, làm cho
người đó biết “giải bày gan ruột của mình”. Để tiếp xúc cá nhân với cán bộ, giáo
viên có hiệu quả, người Hiệu trưởng cần vạch kế hoạch trò chuyện với họ và chú
ý khía cạnh sau đây của đối tượng khi giao tiếp, để ứng xử thích hợp nhằm đạt
được mục tiêu giao tiếp :

 Đặc điểm, tính cách của người trị chuyện với mình (bồng bột, sơi nổi, kín
đáo, tế nhị….)

 Tâm trạng của họ (bối rối, bình tĩnh, vui vẽ, giận dữ…)

 Thái độ của họ đối với mình (thiện cảm, ác cảm, tin tưởng, nghi ngờ)

 Thái độ của họ đối với vấn đế ta định trao đổi (thờ ơ, bang quan hoặc quan

tâm, thích thú…)

</div>
<span class='text_page_counter'>(15)</span><div class='page_container' data-page=15>

+ Không nên nhấn mạnh sự khác nhau về chức vụ, vị trí của mình với
người trao đổi,

+ Biết chăm chú và tỏ ra thích thú, nghe sự trình bày của họ, khơng cắt
ngang, khơng tranh nói hết lời của họ.

+ Xử sự một cách tự nhiên khi trò chuyện

+ Tỏ ra quan tâm đến việc riêng, nhu cầu, sở thích của họ. Biết mở đầu và
kết thúc câu chuyện một cách đúng lúc, hợp lý, để lại ấn tượng tốt cho người
nghe.

Đối thoại với cán bộ, giáo viên dưới hình thức cá nhân – cá nhân hay cá
nhân – tập thể là một hình thức giao tiếp giúp Hiệu trưởng tiếp cận rất gần với
nguồn tin (từng cán bộ, giáo viên). Nếu đảm bảo những yêu cầu trên sẽ giúp Hiệu
trưởng thu được nhiều thơng tin bổ ích cho cơng tác của mình.

 Có khả năng nhạy cảm và hiểu biết tâm lý của con người. Lịch thiệp để
phát hiện tâm trạng, chí hướng và nguyện vọng của cấp dưới.

Nhạy cảm trong giao tiếp là biết đặt mình vào vị trí của ngưới đối thoại, là
khả năng của con người đối với cái gọi là “sự thấu cảm” tức là đồng cảm nhớ có
bản lĩnh biết tự đặt mình vào vị trí của người khác qua trí tưởng tượng của mình.
Từ đó mà thấu hiểu con người; là “thấy” được thế giới nội tâm của họ, nắm được
nhu cầu cũng như động cơ hành động của họ; có thể phán đốn được ở một mức
độ nào đó họ sẽ hành động như thế nào trong một tình huống cụ thể. Do đó năng
lực hiểu rõ con người được coi là một năng lực cực kỳ quan trọng của người lãnh
đạo.

</div>
<span class='text_page_counter'>(16)</span><div class='page_container' data-page=16>

“Một trong những điều kiện để người lãnh đạo làm việc có kết quả với cấp dưới
là phải có cách đối xử riêng với từng người dực trên sự hiểu biết đặc điểm tâm lý
của họ, đặc điểm động cơ lao động của họ”.

Lịch thiệp trong cư xử biểu hiện rõ khi đánh giá, phê bình giáo viên trước
tập thể. Khơng nên đánh giá bản thân con người nói chung mà đánh giá phê phán
những hành động cụ thể trong công tác của họ. Lịch thiệp thể hiện trong cách nói
năng, ứng xử chân thành, tế nhị của người Hiệu trưởng khi giao tiếp với giáo
viên, cơng nhân viên và với mọi người. Nói vấn đề gì và nói như thế nào là có lợi
nhất, nói như thế nào để cấp dưới dễ nghe, dễ chấp nhận, dễ tiếp thu vấn đề nhất,
nếu không dù anh nói sự thật 100 % người ta vẫn khơng tiếp thu được. Trong đối
nhân xử thế phải nhân ái, khoan dung, độ lượng, biết bỏ qua những khuyết điểm
vô tình của cấp dưới; lắng nghe họ trình bày ý kiến một cách kiên trì. Phải học
cách đối xử kiên trì và thận trọng với cấp dưới để hiểu hết những đặc điểm tâm lý
đa dạng của họ. Tuyệt đối tránh cáu gắt, thơ bạo trong giao tiếp vì đó là biểu hiện
của sự bất lực và kém văn hóa. Hãy đối xử với người khác như muốn họ đối xử
với mình, hãy đặt mình vào địa vị người và đặt người vào vị trí của mình, điều đó
sẽ giúp ta cư xử đúng khi giao tiếp.

 Có khả năng nói chuyện cởi mở, biết kích thích cấp dưới nêu vấn đề

</div>
<span class='text_page_counter'>(17)</span><div class='page_container' data-page=17>

được tự nhiên, cởi mở, nhờ đó mà người Hiệu trưởng được nghe cán bộ, giáo
viên nói hết mọi vấn đề :

 Phải tạo ra mơi trường tự nhiên khơng xếp đặt, gị bó, khơng dùng các thủ
tục tổ chức hành chính mà chỉ trao đổi bình đẳng giữa hai trí tuệ, hai nhân
cách, khơng có hàng rào ngăn cách cấp bậc, chức vụ.

 Khơng nói chuyện theo kiểu thẩm vấn, theo kiểu hỏi đáp vì sẽ tạo ra ức

chế, mất bình tĩnh cho người đối thoại.

 Người tìm hiểu (Hiệu trưởng) khơng nên nói nhiều mà chỉ gợi ý để đối
tượng nói nhiều hơn. Nếu ta nói nhiều thì kết quả sẽ ngược lại : đối tượng
hiểu ta nhiều hơn ta hiểu đối tượng.

 Phải chân thành : muốn người khác nói ra điều chân thành thì ta phải chân
thành trước đã. Phải thành thật chú ý nghe họ, nói với ánh mắt đơn hậu và
tấm lòng trong sáng; biết thể hiện sự tế nhị, lịch lãm, có văn hóa khi nói
chuyện. Trong q trình tiếp xúc, biết tạo ra những cử chỉ, dáng điệu thân
thiện với những nụ cười tươi tắn, lời nói chân tình, ánh mắt trung thực, đơn
hậu, cảm thơng.

 Ln tỏ ra biết tên từng người mà họ đang tiếp xúc với mình, tuyệt đối
khơng để xảy ra sự nhầm lẫn tên khi gọi tên người đang tiếp xúc với mình.
Ln ln tỏ ra nắm được hồn cảnh gia đình, tất cả những việc làm và
mối quan hệ của đối tượng, biết dựa vào ánh mắt, cử chỉ, dáng điệu, ngôn
ngữ của đối phương mà tiến hành trao đổi cho phù hợp. Tăng cường biểu
lộ những cảm xúc tích cực, những biểu hiện thân thiện qua ánh mắt, nét
mặt, cử chỉ, điệu bộ, giọng nói của mình.

</div>
<span class='text_page_counter'>(18)</span><div class='page_container' data-page=18>

sự phê phán bản thân mình và bộ máy quản lý của mình. Những người
Hiệu trưởng tốt thường có khả năng chịu đựng sự phê phán bản thân mình
và bộ máy quản lý của mình cho dù khó chịu đến đâu. Nhu cầu lắng nghe
phải trở thành phẩm chất hành đầu của người Hiệu trưởng nếu muốn nắm
được thực chất của tình hình, muốn cơng việc xuất phát từ thực tế, tôn
trọng thực tế để hoạt động theo quy luật khách quan. Muốn lắng nghe tốt
phải tạo ra khơng khí thuận lợi cho mọi người bộc lộ hết tư tưởng và nói
hết những ý nghĩ của mình. Thái độ của Hiệu trưởng phải gần gũi, thân
mật, khiêm tốn, chân thành, bình tĩnh suy xét cân nhắc khi nghe những đề

nghị, những bình luận, những thắc mắc, những tin tức một cách trực tiếp
hoặc gián tiếp. Nên “rời bỏ chức vụ” của mình để đứng vào vị trí của
người đối thoại mới có thể hiểu được, hiểu đúng những đề nghị của họ.
Muốn nghe tốt cần :

 Đừng cắt ngang câu nói của người đối thoại bởi ta hay phản ứng tức thời
với lời nói của người khác, đặc biệt là những lời nói ấy trái với ý của mình.
Trước khi nói lại, phải để cho người khác nói hết ý kiến. Bằng biểu hiện
của mình hãy chứng tỏ cho người khác thấy ta thích thú khi nghe họ nói.
 Để tránh hiểu lầm, khi người đối thoại nói hết, ta có thể nhắc lại một vài

điểm chủ yếu để hỏi xem có phải anh ta muốn nói như vậy khơng.

 Đừng vội vã kết luận. Hãy cố hiểu cho đến cùng quan điểm của người đối
thoại. Nếu một trong hai người hay cả hai người bị xúc động mạnh khi đối
thoại thì người biết lắng nghe ln ln tự kiềm chế.

 Khi nghe cần cố gắng chắt lọc nội dung thông tin cần thiết cho mình, đừng
quá chú ý đến đặc điểm của người nói như : nói châm chạp, đơn điệu, tẻ
nhạt, bởi vì nếu chú ý đến những điều đó sẽ làm ta thiếu kiên nhẫn hoặc
nghe lơ đãng, làm cho người đối thoại mất hứng thú.

</div>
<span class='text_page_counter'>(19)</span><div class='page_container' data-page=19>

 Khả năng biết kiềm chế khi giao tiếp

Phải biết làm chủ tâm trạng của mình khi giao tiếp, phải thận trọng trong
cách đánh giá vấn đề đang bàn. Khi trao đổi, cấp dưới thường hay đề ý đến thái
độ của Hiệu trưởng (tán đồng hay không tán đồng đối với vấn đề). Nếu cấp dưới
thấy Hiệu trưởng tỏ vẽ hài long thì có thể họ sẽ thêm cho sự việc được tròn trịa,
còn nếu họ thấy Hiệu trưởng bất bình với họ thì họ sẽ né tránh bằng cách trình
bày những thong tin thứ yếu hoặc làm nhệ mức độ của sự việc. Vì vậy cần phải

biết kiềm chế các cảm xúc khi giao tiếp. Nếu khả năng kiềm chế yếu, khi trao đổi
với người đối thoại, hai bên dễ dàng đỗ lỗi cho nhau khiến câu chuyện mất tính
khánh quan và thơng tin bị bóp méo theo suy nghĩ chủ quan của mỗi người. Do
đó trong các cuộc tiếp xúc công tác, bàn luận một vấn đề nào đó mang tính chất
cơng việc, người Hiệu trưởng tránh khơng nên lập tức tỏ rõ thái độ với cấp dưới
(ngược lại nếu cấp dưới tìm đến trao đổi tâm tư, nguyện vọng, tình cảm, những
trăn trỡ trong chun mơn thì Hiệu trưởng phải tỏ thái độ quan tâm đến những
điều họ quan tâm; khi họ gặp điều bất lợi thì hãy bày tỏ sự lo lắng chung với họ).

Cần nhớ rằng, không lập tức tỏ thái độ trong phần lớn các cuộc giao tiếp,
khơng hề mâu thuẩn với tính cởi mở, lịch thiệp khi giao tiếp. Cởi mở để thu thập
được nhiều thông tin và không lập tức tỏ thái độ để thu thập được thơng tin chính
xác hơn.

 Biết sử dụng giao tiếp để truyền đạt quyết định qua giao tiếp (cá nhân, tọa
đàm, hội họp). Đáng lẽ nói 100 từ có thể làm mọi người mệt mỏi thì hãy
nói 10 từ để người ta nhớ lâu và phải biết biểu đạt tư tưởng của mình một
cách chính xác, rõ ràng, cô động. Thái độ và sự diễn tả như vậy sẽ đem lại
cho cán bộ, giáo viên ấn tượng sâu sắc sau cuộc tiếp xúc, do đó truyền
được tư tưởng và ý chí của người Hiệu trưởng đến cán bộ, giáo viên khi
giao nhiệm vụ cho họ.

</div>
<span class='text_page_counter'>(20)</span><div class='page_container' data-page=20>

 Hãy lắng nghe ý kiến của người khác dù đó là ý kiến sai.
 Hãy biết nhẫn nại khơng có giới hạn.

 Hãy cơng bằng, đặc biệt là với cấp dưới

 Hãy lịch sự, đừng bao giờ cáu gắt vì như vậy là biểu hiện của sự thiếu văn
hóa và bất lực (sao lại chỉ cáu gắt với cấp dưới mà lại rất mềm mỏng với
cấp trên ?)

 Hãy nói ngắn gọn.

 Hãy ln ln cảm ơn cấp dưới vì những việc họ làm tốt.
 Đừng phê bình cấp dưới trước mặt người khác.

 Đừng bao giờ đích thân làm việc gì mà cấp dưới làm được. Đó là một sự
lãng phí lớn và một sự xúc phạm lớn với con người

 Lực chọn và đào tạo một cấp dưới thong minh bao giờ cũng tốt hơn là
mình tự làm.

 Nếu việc mà cán bộ của mình làm việc cơ bản khơng mâu thuẩn với quyết
định của mình thì hãy cho họ quyền tự do hành động tối đa.

 Hãy tự hào vì có cấp dưới thơng minh hơn bạn chớ đừng đố kỵ họ.

 Ai muốn ra lệnh, người đó phải biết chấp hành. Chỉ có ai tự mình cũng có
kỷ luật thì mới có thể làm cho cấp dưới tuân thủ theo kỷ luật.

 Đừng bao giờ sử dụng quyền lực của mình nếu cán biện pháp khác chưa
được sử dụng hết, nhưng đã đến trường hợp cuối cùng này thì hãy dùng
quyền lực ở mức độ cao nhất mà bạn có.

 Nếu sai lầm thì bạn hãy thừa nhận sai lầm. Để tránh sai lầm, phải học cách
bàn bạc với mọi người và chú ý lắng nghe ý kiến của họ.

 Đối xử với người khác theo quan điểm “lấy ta làm điểm tựa”.

</div>
<span class='text_page_counter'>(21)</span><div class='page_container' data-page=21>

 Niềm nở và lịch thiệp – hãy luôn luôn nở nụ cười trên môi thay cho bộ mặt

nặng nề, cau có, đăm chiêu. Cái bộ mặt ấy ln ln tỏa nhiệt nóng nực
cho mọi người xung quanh.

 Có tính ưa hoạt bát và hài hước, khơng phải chỉ bằng khả năng kể những
câu chuyện tiếu lâm mà bằng cả khả năng chỉ cho cấp dưới thấy được
những khuyết điểm mà không gây xúc phạm, tế nhị, đôi khi ưa đùa vui.
Biết cười khi mình câu chuyện bong đùa của tập thể; biết làm dịu bầu
khơng khí căng thẳng của tập thể bằng một câu ứng khẩu vui nhộn.

 Quan tâm theo dõi, nghiên cứu những người dưới quyền để khơng ai thấy
mình bị bỏ rơi.

3.6. Nhóm 6 : Xây dựng phong cách quản lý dân chủ, phù hợp với tình
huống.

Đây là một yếu tố vơ cùng quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả
quản lý trường học của người Hiệu trưởng. Phong cách quản lý của người Hiệu
trưởng là kết quả tổng hợp của sự tác động biện chứng của những nhóm thành
phần trên. Nó là sự kết tinh toàn bộ nhân cách của người Hiệu trưởng, là “mật”
của “hoa” và cũng là tấm gương để đánh giá nhân cách của người cán bộ quản lý.

 Có những khái niệm khác nhau về khái niệm phong cách.

 Phong cách là những lối, những cung cách làm việc, sinh hoạt, hoạt
động, xử sự tạo nên cái riêng của một người hay một loại người nào đó (từ điển
Việt – Việt)

 Theo giáo sư Trần Ngọc Khuê thì phong cách của một người chính
là sự thể hiện trong đời sống, quan hệ giao tiếp, ứng xử và trong công việc những
nét độc đáo riêng biệt của một người hay nhón người đánh giá và thừa nhận.

</div>
<span class='text_page_counter'>(22)</span><div class='page_container' data-page=22>

quyết những nhiệm vụ và vấn đề nãy sinh trong quá trình người đó thực hiện
chức năng quản lý của mình (Nguyễn Đức Minh – Nguyễn Hải Khốt).

 Tiến sĩ Hồng Tâm Sơn định nghĩa phong cách làm việc của người
Hiệu trưởng là : Tổng hợp những phương pháp, biễn pháp , cách thức làm việc
riêng có, tiêu biểu, ổn định mà người Hiệu trưởng sử dụng hàng ngày để thực thi
nhiệm vụ của mình.

Như vậy, phong cách quản lý thường gắn liền với đặc trưng của người
quản lý, nó biểu hiện rất rõ nét ở hệ thống hành vi tiêu biểu, ổn định của người
lãnh đạo khi áp dụng những biện pháp, cách thức làm việc để thực hiện nhiệm vụ
của mình. Phong cách quản lý của mỗi người gắn liền với bản chất người đó, nó
là tấm gương phản ánh rất trung thực nhân cách của người lãnh đạo, tâm hồn, tư
tưởng, phẩm chất, năng lực và vì vậy mà người ta có thể biết được người lãnh
đạo qua phong cách quản lý của họ.

 Phân loại phong cách quản lý

</div>
<span class='text_page_counter'>(23)</span><div class='page_container' data-page=23>

tiến lên được nếu người Hiệu trưởng nhà trường đó khơng phải là người lãnh đạo
dân chủ. Phong cách quản lý tốt nhất ở trường học là phong cách dân chủ có tính
đến sự phù hợp với địi hỏi của tình huống quản lý. Điều đó hồn tồn phù hợp
với bản chất của quan hệ quản lý trong nhà trường là là dân chủ hợp tác cao độ.
Phong cách lãnh đạo dân chủ có những đặc điểm sau đây :

 Khen thưởng phê bình cấp dưới thận trọng, công tâm khách quan,
tham khảo kỹ càng ý kiến tập thể.

 Ln ln có sự bình tĩnh trong công việc.

 Phân công công tác cho những người dưới quyền hợp lý, vừa tính
đến địi hỏi của cơng việc với phẩm chất, năng lực từng cá nhân, vừa chú ý đến
yêu cầu và nguyện vọng của giáo viên.

 Luôn lôi kéo mọi người tham gia thảo luận nhiều vân đề thuộc đời
sống tập thể của nhà trường, tạo điều kiện tối đa để cán bộ giáo viên góp ý kiến
vào những quyết định quản lý của Hiệu trưởng. Ngay cả khi ra quyết định cá
nhân cũng chú thích lý do và động cơ của quyết định mà mình làm.

 Luôn quan tâm thông báo cho cán bộ, giáo viên biết diễn biến tình
hình phát triển của nhà trường, những thuận lợi và khó khăn mà nhà trường gặp
phải. Họ cũng quan tâm thông báo những công việc mà Hiệu trưởng đang làm,
những khó khăn, thuận lợi mà Hiệu trưởng đang gặp phải, nhờ đó mà tạo nên sự
thơng cảm và tin tưởng của tập thể.

 Biết lắng nghe ý kiến của cán bộ, giáo viên, quan tâm sâu sắc đến
những nhu cầu và nguyện vọng của họ để tìm cách giải quyết (quan tâm đến con
người)

 Phản ứng đúng mức khi cấp dưới phê bình.

</div>
<span class='text_page_counter'>(24)</span><div class='page_container' data-page=24>

 Trong giao tiếp luôn ôn tồn, chân thành, tôn trọng con người.

 Luôn quan tâm đếm kết quả công việc của tập thể, của từng người
nhưng không bằng cách cưỡng ép, đòi hỏi lao động quá căng mà cố gắng thuyết
phục, giải thích và cải thiện những điều kiện làm việc để có kết quả hơn.

 Sâu sát với từng người, từng bộ phận hiểu và giúp đỡ họ trong công
việc.

Đối lập với phong cách lãnh đạo dân chủ là phong cách lãnh đạo độc đốn,
có thể nói rằng, phong cách lãnh đạo dân chủ có bao nhiêu đặc trưng cơ bản thì
phong cách lãnh đạo độc đốn có bấy nhiêu đặc trưng đối nghịch lại (với các mức
độ khác nhau). Tác giả E.E.Ven – đốp có nói “Loại độc đốn giống như một hệ
thống lị sưởi cũ cứ thải nhiệt mà khơng cần biết đến bầu khơng khí xung quanh,
trong trường hợp này là bầu khơng khí tâm lý ?”.

Phương pháp độc đốn trong quản lý kích thích mọi cán bộ giáo viên “xả
hơi” khi có cơ hội và chỉ làm việc cầm chừng để khỏi bị phê bình. Họ liên kết
thành các nhóm khơng chính thức để tự vệ tập thể chống lại sự chuyên quyền của
Hiệu trưởng. Phong cách lãnh đạo độc đốn khơng có chỗ tồn tại trong tập thể sư
phạm bởi nó trái với đặc trưng của lao động sư phạm, trái với trình độ phát triển
nhân cách của giáo viên, trái với bản chất quan hệ quản lý trong trường học và vì
vậy là kho thuốc sung hũy diệt tập thể sư phạm.

<b> II. Đặc điểm tình hình và một số thực trạng về vấn đề uy tính của người </b>

<b>Hiệu trưởng ở các trường THPT</b>

1. Đặc điểm tình hình
1.1 Thuận lợi

</div>
<span class='text_page_counter'>(25)</span><div class='page_container' data-page=25>

- Có năng lực và trình độ chun mơn vững vàng. Có bản lĩnh chính trị,
quản lý tốt nề nếp, kỷ cương của đơn vị. Nâng cao chất lượng giảng dạy của giáo
viên và chất lượng học tập của học sinh.

- Được sự quan tâm chỉ đạo và đầu tư về cơ sở vật chất của Sở Giáo dục và
Đào tạo cho các trường trong các năm học vừa qua.

- Được sự quan tâm chỉ đạo, góp ý về các hoạt động của các cấp Uỷ Đảng,

chính quyền địa phương và các ngành có liên quan.

- Hội cha mẹ học sinh nhiệt tình, có nhiều đóng góp thiết thực cho các
trường cho việc xây dựng thêm các hạng mục về cơ sở vật chất. Khích lệ, động
viên tinh thần cho giáo viên và học sinh có thành tích tốt trong giảng dạy và học
tập.

- Các tổ trưởng chuyên môn luôn phát huy vai trị lãnh đạo và sự tiên
phong gương mẫu của mình. Tỉ lệ Đảng viên chưa cao nhưng được phân bổ
tương đối đồng đều ở các bộ phận, các Tổ làm hạt nhân nòng cốt trong các hoạt
động của nhà trường.

- Tập thể cán bộ, giáo viên có sự quán triệt tốt, đóng góp tích cực vào q
trình xây dựng trường lớp và nâng cao chất lượng giáo dục.

1.2 Khó khăn

- Điều kiện cơ sở vật chất nhìn chung chưa đáp ứng nhu cầu giảng dạy.
- Đội ngũ giáo viên trẻ chưa có nhiều kinh nghiệm trong giảng dạy, một số
giáo viên sống xa gia đình, điều kiện sống cịn gặp nhiều khó khăn.

- Vẫn cịn tồn tại tình trạng mất đồn kết nội bộ hoặc sự bất mãn của giáo
viên về một vấn đề nào đó đã làm cho uy tính của người Hiệu trưởng bị giảm sút.

</div>
<span class='text_page_counter'>(26)</span><div class='page_container' data-page=26>

của người Hiệu trưởng như bức xúc, nóng giận… khi thấy học sinh thường xuyên
vi phạm nội quy.

2. Một số thực trạng về vấn đề uy tính của người Hiệu trưởng ở các trường
THPT

2.1 Mặt mạnh

Nhìn chung Hiệu trường các trường THPT đã xây dựng được khối đoàn
kết nội bộ, tâm trạng làm việc thoải mái, thân mật, phấn khởi của tập thể hội
đồng sư phạm. Điều này được thể hiện qua một số đặc điểm sau:

- Thực hiện được mục tiêu và hoàn thành tốt nhiệm vụ năm học đúng
theo chủ trương của ngành.

- Những chủ trương, kế hoạch và giải pháp thực hiện được Hiệu trưởng
phổ biến và chuẩn bị chu đáo, phù hợp với tình hình thực tiễn của nhà trường, tạo
được tính thống nhất trong đơn vị.

- Luôn công tâm với nghề, giải quyết cơng việc có tình – lý, là đầu tàu
gương mẫu trong các hoạt động và cũng là trung tâm của sự đồn kết.

- Có năng lực trong giao tiếp ứng xử, có tính thuyết phục cao với mọi
người, tạo được sự đồng cảm trong tập thể sư phạm.

- Thực hiện tốt công tác phối hợp, tạo điều kiện thuận lợi để các đoàn thể
trong nhà trường hoạt động tích cực và đã mang lại nhiều hiệu quả thiết thực.

- Đại bộ phận giáo viên đều thống nhất quan điểm nhiệm vụ, luôn an tâm
tin tưởng “An cư lạc nghiệp”

- Phát huy tính dân chủ trong các hoạt động của tập thể sư phạm, thu hút
đông đảo cán bộ, giáo viên tham gia vào các quyết định quản lý. Điều này tác
động mạnh vào tâm lý con người, tạo cho họ được cảm giác tơn trọng và do đó
nâng cao ý thức trách nhiệm và tính tích cực hoạt động của họ.

</div>
<span class='text_page_counter'>(27)</span><div class='page_container' data-page=27>

dục giữa nhà trường và gia đình. Tạo được sự quan tâm hưởng ứng của cha mẹ
học sinh đối với chủ trương của nhà trường. Huy động mọi lực lượng của cộng
đồng chăm lo sự nghiệp giáo dục, xây dựng phong trào học tập và môi trường
giáo dục lành mạnh.

- Luôn tạo được sự tiếp xúc thoải mái giữa các thành viên trong nhà
trường, trưng cầu ý kiến và lắng nghe nguyện vọng của giáo viên, tạo mọi điều
kiện tốt nhất để giáo viên giải bày tâm sự, là chỗ dựa tinh thần để giáo viên tồn
trường hồn thành nhiệm vụ của mình.

- Điều kiện sống của giáo viên từng bước được ổn định, điều kiện làm
việc của nhà trường thuận lợi, việc tổ chức lao động sư phạm trong nhà trường
mọi cách khoa học, nhịp điệu lao động ổn định theo kế hoạch đã định.

- Lực lượng giáo viên trẻ ln nhiệt tình, năng nổ, tham gia tích cực các
phong trào, có ý thức cầu tiến vươn lên trong nghề nghiệp.

- Đội ngũ giáo viên đạt chuẩn và trên chuẩn về chuyên môn, luôn tích
cực đổi mới phương pháp giảng dạy, có tinh thần trách nhiệm cao đối với cơng
việc, hồn thành tốt nhiệm vụ được giao.

<b>2/ Mặt tồn tại:</b>

Bên cạnh những mặt đã đạt được trong việc xây dựng uy tính của người
Hiệu trưởng. Nhìn chung các trường phổ thơng vẫn cịn tồn tại một số mặt yếu
chưa được tháo gỡ hoặc chưa giải quyết một cách triệt để làm cho uy tính của
người Hiệu trưởng bị giảm sút, không những thế cịn làm cho bầu khơng khí tâm
lý trong tập thể sư phạm thêm căng thẳng nặng nề, u ám của một tập thể lục đục,
mâu thuẫn, mất đoàn kết. Những biểu hiện thường gặp đó là:

</div>
<span class='text_page_counter'>(28)</span><div class='page_container' data-page=28>

- Người lãnh đạo chưa thực sự thấu hiểu tâm tư, tình cảm và nguyện
vọng của giáo viên nên trong lúc làm việc với giáo viên, người hiệu trưởng ít có
sự cảm thông, chia sẻ, đôi khi gây mâu thuẫn, cáu gắt, nổi nóng, nói năng thiếu tế
nhị, khơng chịu ý kiến phê bình của giáo viên mà thường trấn áp ý kiến của họ,
phê bình giáo viên thường mang tính chỉ trích nặng nề.

- Tổ chức quá nhiều cuộc họp trong một tháng như : họp Hội đồng liên
tịch, Hôi đồng sư phạm, tổ chủ nhiệm, tổ chuyên môn …Từ đó làm nội dung của
các buổi họp chồng chéo, rập khn, máy móc, làm mất nhiều thời gian của cán
bộ giáo viên và công nhân viên. Hơn nữa, Hiệu trưởng chưa chuẩn bị kỹ nội dung
cuộc họp, chưa dự kiến tính huống tranh luận có thể xảy và khả năng chủ trì, điều
khiển cuộc họp bị hạn chế. Bởi thế, cứ mạnh ai nấy nói “chín người mười ý” mà
người chủ trì khơng có sự sàng lọc, phân tích, định hướng để “lái” nội dung vào
đúng quỹ đạo của nó.

- Phong cách lãnh đạo quan liêu, độc đoán, thiếu dân chủ, gây bất bình
trong tập thể giáo viên.

- Cịn ôm đồm nhiều công việc mà lẽ ra những công việc đó giáo viên và
nhân viên có thể làm được. Chưa tạo điều kiện để cá nhân trong tập thể phát huy
hết tinh thần và khả năng làm việc của họ.

</div>
<span class='text_page_counter'>(29)</span><div class='page_container' data-page=29>

- Ít quan tâm đến việc chăm lo cải thiện đời sống vật chất – tinh thần cho
giáo viên. Chưa thực sự quan tâm đến tập thể, đến quyền lợi của giáo viên như
tiền thưởng, chế độ đãi ngộ, nguồn kinh phí hỗ trợ cho giáo viên khi họ có cơng
lao hoặc có thành tích đóng góp cho nhà trường,… ngay cả nơi ăn, chốn ở, điều
kiện làm việc của giáo viên có phần nào đó chưa n tâm cơng tác đã ít nhiều ảnh
hưởng đến năng suất và hiệu quả làm việc của giáo viên.

- Chưa thể hiện sự công bằng trong một số mặt hoạt động như : trong

đánh giá, phê bình, khen thưởng, đãi ngộ, quan hệ cá nhân, phân công, phân
nhiệm không đúng theo phẩm chất – năng lực, phân phối phúc lợi tập thể không
công bằng theo nguyên tác lao động…dẫn đến sự chán nản, bất bình, mất lịng
tin, khơng muốn làm việc hoặc giáo viên có sự phản kháng, đấu tranh quyết liệt
để lập lại cân bằng.

- Có những phần tử xấu trong tập thể: lười làm việc, kích động, nói xấu,
ích kỷ, nịnh hót, thiếu tinh thần trách nhiệm, làm việc qua loa, đại khái, mang tư
tưởng đối phó,…và có những người dễ bị lơi cuốn vào các vịng ảnh hưởng đó.
<b> III. Một số biện pháp nâng cao uy tính của người Hiệu trưởng trường </b>

<b>THPT </b>

<b>1. Biết kiềm chế những cảm xúc tiêu cực của mình</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(30)</span><div class='page_container' data-page=30>

Cho nên để giữ mãi niềm tin và hình ảnh đẹp trong tiềm thức của giáo viên, để
giữ được sự uy tín và sự tơn kính của mọi người, địi hỏi người Hiệu trưởng
khơng được để cho cảm xúc và tâm trạng cá nhân chi phối sự phê bình của mình.
Phải biết kiềm chế xúc cảm của bản thân trước vấn đề ta chưa ưng ý, đừng phê
bình ngay khi xảy ra sự việc. Phải có thời gian nghiền ngẫm, suy nghĩ thật chính
chắn, thật kỹ lưỡng về mọi mặt của vấn đề rồi mới đưa ra sự phê bình, nếu khơng
sẽ gây ra phản ứng tiêu cực ở nguời bị phê bình và cả nhiều cá nhân khác trong
tập thể. “Khen thưởng phải kịp thời nhưng phê bình phải thận trọng”. Đó là
phương châm xử lý khi xử dụng vũ khí phê bình.

Trong q trình thực hiện nhiệm vụ, khơng ai khơng mắc phải sai lầm, thiếu
sót “Nhân bất thập toàn”, là Hiệu trưởng phải biết khoan dung, độ lượng, sẵn
sàng tha thứ nếu cấp dưới có lỗi do vơ ý, hậu quả khơng nghiệm trọng. Nhưng
riêng bản thân mình thì phải nghiêm túc tự phê và phê bình, phải lắng nghe ý
kiến phê bình của cấp dưới và có trách nhiệm, quyết tâm sửa chữa những thiếu

sót của mình.

<b>2. Có năng lực đề xuất những cái mới, xây dựng quy chế hội họp, sinh</b>
<b>hoạt chuyên môn, cải tiến phương pháp dạy học và tổ chức thực hiện</b>
<b>có hiệu quả</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(31)</span><div class='page_container' data-page=31>

Hàng tháng, ngồi việc phổ biến các cơng văn, chỉ thị, các yêu cầu của
ngành và nhà trường… Tổ trưởng sẽ tổ chức cho giáo viên trao đổi, góp ý sâu sắc
về chuyên môn, tăng cường các buổi thao giảng, hội giảng ngoại khoá, các buổi
hội thảo về đổi mới phương pháp, nâng cao chất lượng dạy học. Từ đó, Hiệu
trưởng sẽ tập trung thời gian để nghiên cứu, giải quyết những nhiệm vụ trọng tâm
cơ bản của nhà trường, tăng cường được khả năng quản lý và uy tính của mình.

<b>3. Khơng ngừng học tập, nâng cao trình độ chun mơn và trình độ</b>
<b>quản lý</b>

Đáp ứng nhu cầu của xã hội và tình hình thực tế của đơn vị, Hiệu trưởng nhà
trường phải tích cực học tập nâng cao trình độ. Hiệu trưởng cần có khả năng nhìn
thấy được chiều hướng phát triển của nhà trường trong tương lai gần và tương lai
xa, trên cơ sở biết phân tích quan hệ giữa thực trạng của nhà trường với những
đòi hỏi mà ngành và xã hội đặt ra cho đơn vị. Từ đó xác định được những nhiệm
vụ trọng tâm cần giải quyết trong từng năm học, trong từng thời kỳ phát triển của
nhà trường, cùng những quyết định chiến lược tối ưu để đưa nhà trường đạt đến
mục tiêu đã định.

Hiệu trưởng phải luôn trao dồi chun mơn nghiệp vụ của mình bằng cách :
Hăng hái, tích cực tham gia các khóa học tập, bồi dưỡng do cấp trên tổ chức.
Thường xuyên tự bồi dưỡng thong qua các phương tiện truyền thanh, truyền hình,
Internet, đào tạo từ xa… học tập kinh nghiệm của đồng chí, đồng nghiệp, qua các
cuộc hội thảo, họp Hội đồng bộ môn…phải phấn đấu tự rèn luyện về chuyên

môn, sao cho Hiệu trưởng phải là con chim đầu đàn của tập thể sư phạm về
chun mơn.

</div>
<span class='text_page_counter'>(32)</span><div class='page_container' data-page=32>

mình, tạo niềm tin và uy tính lớn cho Hiệu trưởng trước tập thể hội đồng sư
phạm.

<b>4. Có óc tổ chức tốt, mạnh dạn điều chỉnh, bổ sung quyết định</b>

Hệ thống ta đang quản lý chịu ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố ngẫu nhiên
bên ngồi và bên trong. Do đó trong q trình quản lý, Hiệu trưởng phải luôn
luôn nhận thêm thông tin từ bên ngoài và bên trong nhà trường để đáp ứng một
cách linh hoạt, kịp thời nhằm đối phó có hiệu quả với thực tiễn đang diễn ra.
Việc phân công, bổ nhiệm nhân sự trong nhà trường, đòi hỏi người Hiệu
trưởng phải hết sức cân nhắc và thận trọng chọn những người có đủ phẩm chất và
năng lực để giao nhiệm vụ sao cho đúng người, đúng việc, tổ chức và điều hành
cơng việc tốt, được tập thể tín nhiệm. Nếu tập thể tổ viên khơng đồng tình với
cách làm việc của người được Hiệu trưởng bổ nhiệm vì làm ảnh hưởng đến hiệu
quả cơng việc. Trong trường hợp này, địi hỏi người Hiệu trưởng phải hết sức
mểm dẻo, linh hoạt thực hiện cơ chế điều chỉnh, coi như là một cơ chế đền bù
cho tính khơng đầy đủ của quyết định ban đầu. Không phải điều chỉnh quyết định
là mất uy tính với tập thể mà ngược lại dám bãi bỏ hoặc điều chỉnh quyết định đã
khơng cịn phù hợp là thể hiện năng lực quản lý và trách nhiệm cao trước tập thể,
làm tăng uy tính của người lãnh đạo.Hiệu trưởng điều chỉnh quyết định trên cơ sở
tham khảo ý kiến của đội ngũ cán bộ tốt, bố trí đúng người, đúng việc sẽ thỏa
mãn nhu cầu và nguyện vọng của tập thể. Từ đó sẽ phát huy cao độ khả năng của
từng cá nhân và mang lại lợi ích tối đa cho tập thể.

</div>
<span class='text_page_counter'>(33)</span><div class='page_container' data-page=33>

cao, nghĩa là cho giáo viên đề đạt nguyện vọng của mình, sau đó thảo luận tại Tổ,
cuối cùng Hiệu trưởng quyết định, trên cơ sở ú kiến đóng góp của các Phó hiệu
trưởng. Sau khi ra quyết định, nếu có yêu cầu chính đáng từ phía giáo viên, Hiệu

trưởng xét thấy phù hợp, không vi phạm các quy định của cấp trên, Hiệu trưởng
có thể điều chỉnh quyết định của mình. Đối với các trường hợp không điều chỉnh
được, Hiệu trưởng phải giải thích, giáo dục, thuyết phục để họ vui vẽ chấp hành.

<b>5. Tăng cường chỉ đạo bảo quản cơ sở vật chất – thiết bị, duy trì tốt mối</b>
<b>quan hệ mật thiết với các lực lượng xã hội trong và ngoài nhà trường.</b>

Để bảo quản tốt cơ sở vật chất – thiết bị, ngồi nhân viên phụ trách cơng
tác thiết bị trường học, nhà trường cần phải cử thêm giáo viên chuyên trách (đúng
bộ mơn) để bố trí, sắp xếp và quản lý các phòng chức năng sao cho hợp lý, khoa
học, đặt biệt là phát huy hiệu quả trong việc giảng dạy các tiết thực hành, thí
nghiệm. Hiệu trưởng nhà trường cần tạo điều kiện cho giáo viên, nhân viên tham
dự đầy đủ các lớp tập huấn về công tác thiết bị, thực hành do Sở Giáo dục – Đào
tạo tổ chức, để nâng cao hiệu quả hoạt động của các phòng chức năng.

</div>
<span class='text_page_counter'>(34)</span><div class='page_container' data-page=34>

trưởng có uy tín trong ngành và xã hội đây cũng là điều kiện tốt nhất để nhà
trường thu hút được giáo viên và học sinh giỏi từ các nơi khác chuyển về.

<b>6. Củng cố khối đoàn kết nội bộ</b>

Có thể khẳng định chắc chắn rằng trong bối cảnh nhà trường hiện nay, Hiệu
trưởng cải thiện được các mối quan hệ, xây dựng nhà trường thành một tập thể
đoàn kết thống nhất, làm cho mọi người tuân phục mình thì đó là biểu hiện rất
cao của uy tín Hiệu trưởng, đồng thời lảm tiền đề cho sự phát triển tốt đẹp của
nhà trường. Sự ngưỡng mộ của mọi người đối với Hiệu trưởng sẽ tăng lên khi
Hiệu trưởng giải quyết mọi việc ổn thoả, là trung tâm củng cố khối đoàn kết nội
bộ. Người Hiệu trưởng phải biết vận dụng nhiều hình thức và phương thức khác
nhau để dàn xếp mâu thuẫn đồng thời phải có sự phối hợp với Cơng Đồn, đặc
biệt là vai trị lãnh đạo của Chi bộ vì một trong những trách nhiệm quan trọng của
Chi bộ là lãnh đạo cơng tác chính trị, tư tưởng trong đơn vị. Đến khi mọi nỗ lực

và thiện chí của Hiệu trưởng khơng mang lại kết quả, nhất thiết Hiệu trưởng phải
sử dụng quyền lực để lập lại trật tự.

<b>7. Nâng cao chất lượng giáo dục :</b>

Chất lượng giáo dục được cải thiện sẽ xoá tan mọi nghi ngờ và sự dèm pha
cũng khơng cịn tồn tại. Tuy nhiên, đây là một vấn đề lớn, cần trình bày bằng một
đề tài riêng, ở đây tôi chỉ đưa ra một số giải pháp cơ bản sau :

- Thực hiện tốt quy trình phân cơng chun mơn. Quy trình này nên đi
theo các bước như sau :

Bước 1 : Hiệu trưởng trình bày đặc điểm, tình hình năm học, những u
cầu khi phân cơng, các căn cứ và chuẩn phân công.

</div>
<span class='text_page_counter'>(35)</span><div class='page_container' data-page=35>

Bước 3 : Triệu tập hội nghị liên tịch mở rộng để xem xét, đánh giá, điều
chỉnh dự kiến phân công chuyên môn.

Bước 4 : Hiệu trưởng tổ chức thu thập, xử lý thơng tin để tiếp tục có sự
điều chỉnh nếu cần thiết.

Bước 5 : Hiệu trưởng ra quyết định phân công và công bố trước hội đồng
sư phạm trước ngày khai giảng 02 tuần.

Khi phân công chuyên môn, nếu khơng có gì đặc biệt thì nên tơn trọng tối
đa dự kiến phân công ở Tổ. Hiệu trưởng vẫn thường hay can thiệp, xáo trộn dự
kiến này.Không ai hiểu chuyên môn giáo viên bằng tổ trưởng chuyên môn. Hãy
để tổ trưởng chuyên môn quyết định và chịu trách nhiệm trước nhà trường về
chất lượng bộ mơn của họ. Cần có sự phối hợp nhịp nhàng giữa phân công dạy
lớp và phân cơng chủ nhiệm. Tránh tình trạng muốn giáo viên chủ nhiệm một lớp

A nào đó thì anh ta lại không được dạy lớp này. Cũng không nên dựa vào thâm
niên công tác để ưu tiên giảng dạy. Nên tạo điều điện để giáo viên trẻ được thể
hiện khả năng của mình

- Cải cách mạnh mẽ nội dung và hình thức sinh hoạt tổ chuyên môn, cần
tập trung bàn bạc về chun mơn, tìm biện pháp nâng cao chất lượng bộ mơn.
Nên có hình thức sinh hoạt chun đề trong các lần họp tổ để vừa khuyến khích
tiềm năng nghiên cứu trong giáo viên vừa cung cấp thêm kiến thức, giải pháp…
cho mọi người.

- Tăng cường công tác dự giờ nhất là đối với giáo viên trẻ, sau tiết dự cần
có sự đánh giá, uốn nắn, định hướng nghiêm túc, tránh tình trạng nể nang. Hiệu
trưởng và các phó Hiệu trưởng nên có kế hoạch thăm lớp, dự giờ để nắm tình
hình và có điều chỉnh trong quản lý.

<b>8. Xây dựng bộ máy tổ chức vững mạnh</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(36)</span><div class='page_container' data-page=36>

sức mạnh tập thể mới có thể làm tốt cơng tác lãnh đạo nhà trường. Muốn vậy,
Hiệu trưởng phải xây dựng được một bộ máy tổ chức khoa học, vững mạnh, có
tâm huyết. Thực hiện chính sách “chiêu hiền đãi sĩ” để thu hút nhân tài vốn
không hiếm trong nhà trường. Hiệu trưởng phải có những người giữ vai trị tham
mưu thật hiệu quả cho mình. Có mấy vấn đề sau đây Hiệu trưởng cần thực hiện :

- Thành lập Hội đồng trường theo Điều 51 Luật giáo dục, Hội đồng tư
vấn trong nhà trường theo Điều 55 của Luật này. Hội đồng trường chịu trách
nhiệm quyết định về phương hướng hoạt động của nhà trường, huy động và giám
sát việc sử dụng các nguồn lực dành cho nhà trường, gắn nhà trường với cộng
đồng xã hội, bảo đảm thực hiện mục tiêu giáo dục. Trong số các nhiệm vụ của
Hội đồng trường, Hiệu trưởng cần đặc biệt nhấn mạnh đến nhiệm vụ quyết định
mục tiêu, chiến lược, các dự án và kế hoạch phát triển của nhà trường; giám sát

việc thực hiện các nghị quyết của Hội đồng trường, việc thực hiện quy chế dân
chủ trong các hoạt động của nhà trường. Hội đồng tư vấn không nhất thiết chỉ là
thành phần liên tịch hoặc liên tịch mở rộng như xưa nay mà cần phải có “Khổng
Minh” và có chính sách đãi ngộ thích đáng đối với họ.

- Phát huy vai trò của các tổ trưởng, nhất là tổ trưởng chuyên môn. Việc
bổ nhiệm tổ trưởng phải thận trọng, có tiêu chí rõ ràng, khoa học. Lựa chọn tổ
trưởng không chỉ dựa vào năng lực chuyên môn mà cịn phải có khả năng quản lý
và nhiều tố chất khác của một nhà lãnh đạo. Bổ nhiệm tổ trưởng cần chú ý vào
các tiêu chuẩn sau đây :

+ Vững vàng về tư tưởng chính trị, có tinh thần trách nhiệm cao, có ý thức
tổ chức kỷ luật, là tấm gương sang cho giáo viên và học sinh noi theo.

+ Đạt trình độ chuẩn về chun mơn, có năng lực giảng dạy từ khá trở lên,
có tính ngun tắc trong hoàn thành kế hoạch của tổ. Đoàn kết tốt nội bộ.

</div>
<span class='text_page_counter'>(37)</span><div class='page_container' data-page=37>

<b>9. Ổn định tư tưởng, chăm lo đến quyền lợi và nhu cầu của giáo viên</b>

Tâm trạng tập thể phụ thuộc rất nhiều vào điều kiện khách quan bên ngoài
và điều kiện chủ quan bên trong tập thể, trong đó có điều kiện sống và làm việc.
Nhu càu vật chất là rất lớn nhưng không phải là tất cả. Người ta sẵn sàng làm
việc trong một môi trường mà mọi người đều gần gũi, thương yêu lẫn nhau, điều
kiện làm việc tốt… cho dù có thu nhập thấp, hơn là làm việc ở một môi trường
ngược lại. Hiệu trưởng cần tập trung cải thiện điều kiện sống và làm việc của tập
thể : khuôn viên nhà trường cần rộng rãi, thống mát, có phịng nghỉ cho giáo
viên…tổ chức điều kiện lao động đạt yêu cầu khoa học, thẩm mỹ… để tạo nên
“xúc xảm thẩm mỹ” tích cực cho cán bộ, giáo viên, cơng nhân viên. Nhờ đó mà
xuất hiện trạng thái thư giãn thoải mái, sảng khoái, dễ chịu… là tiền đề cho tâm
trạng vui vẽ, phấn khởi của mội người. Chế độ chính sách của giáo viên cần được

thanh toán đầy đủ, kịp thời, đúng quy định. Hiệu trưởng cần phát huy thế mạnh
của mình, phải trở thành người của họ, trong họ nhưng cao hơn họ. Cần chú ý
mối quan hệ biện chứng giữa “cái bên ngồi” (điều kiện, hồn cảnh thực tại mà
người đó đang sống) và “cái bên trong” (trình độ phát triển nhân cách hiện có của
họ) để đánh giá họ và giao việc cho họ. Thường xuyên theo dõi trình độ phát
triển của tập thể để duy trì nghiêm túc hoặc điều chỉnh hợp lý các mối quan hệ
trong tập thể và xây dựng phương thức quản lý phù hợp với trình độ phát triển
của tập thể.

<b>10. Đổi mới phương thức quản lý</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(38)</span><div class='page_container' data-page=38>

định và sản phẩm của hoạt động quản lý cũng chính là các quyết định. Nói như
vậy để thấy rắng : Hiệu trưởng nên đầu tư thời gian và trí tuệ cho các quyết định
quản lý đúng đắn, thể hiện được tầm nhìn, bản lĩnh hơn là xông vào các công
việc nhỏ nhặt mà ai cũng làm được. Ra quyết định là chọn lấy một trong những
khả năng, những phương án có thể có. Trong thực tế có thể có nhiều khả năng
khác nhau, người lãnh đạo chọn lấy một khả năng trong số chúng tức là ra quyết
định. Sự lựa chọn một phương án nào đó phụ thuộc trước hết vào thơng tin mà
người lãnh đạo có được. Thơng tin càng đầy đủ, kịp thời và chính xác thì khả
năng để lựa chọn càng được thu hẹp, hành động ra quyết định càng nhanh chóng
và chính xác. Như vậy, thu thập thơng tin thực chất là một hành động nhận thức
của người lãnh đạo. Vì vây, trước khi hội họp, Hiệu trưởng phải làm tốt khâu này
để có dự kiến ra quyết định chính xác chứ không phải là tổ chức hội họp để thu
thập thông tin. Hiệu trưởng cần chuẩn bị sẵn những phương án để tập thể đóng
góp, xây dựng. Khi phương án của Hiệu trưởng là khoa học và khả thi thì mọi
cuộc họp nhanh chóng kết thúc và ngược lại.

Hiệu trưởng cần thể hiện bản lĩnh của một nhà lãnh đạo, giảm bớt những
cuộc họp phiền phức, không thật sự cần thiết, mạnh dạn, tự tin trong các quyết
định quản lý của mình. Trong nhà trường cần xây dựng một quy chế làm iệc rõ

ràng, thực hiện phân cấp, phân quyền cụ thể và đúng đắn. Hãy tôn trọng và tin
tưởng vào cấp dưới và nhân viên, mạnh dạn giao công việc cho họ. Hiệu trưởng
nên “Nối dài cánh tay quản lý”. Ngay từ thời xa xưa, Lão Tử đã nói rằng :
“Người lãnh đạo kiệt xuất khi ít người biết đến anh ta… Và một người biết lãnh
đạo là biết nói ít, khi cơng việc lãnh đạo hồn tất, mục tiêu đề ra được hồn
thành, quần chúng sẽ nói rằng : Chính chúng tơi đã thực hiện việc đó”. Người
lãnh đạo làm mọi thứ nhưng lại như khơng làm gì cả. Đó là phương pháp lãnh
đạo khoa học.

</div>
<span class='text_page_counter'>(39)</span><div class='page_container' data-page=39>

 Khi phân công công tác cho người dưới quyền dựa theo yêu cầu và
nguyện vọng của họ thì cũng phải tính đến sự địi hỏi của cơng việc với phẩm
chất, năng lực của họ và mức độ hoàn thành nhiệm vụ.

 Biết lắng nghe những đề xuất của họ nhưng cần phải sáng suốt để có
những quyết định đúng đắn nhưng cũng đừng vội theo đuôi quần chúng nếu
những địi hỏi đó vượt q tầm hạn của mình; nhưng cũng không quá bảo thủ, cố
chấp.

 Biết sử dụng linh hoạt hợp lý các phương pháp quản lý nhằm tác
động có hiệu quả đến từng cá nhân, buộc họ hồn thành tốt nhiệm vụ.

 Luôn quan tâm đến kết quả của tập thể, của từng cá nhân nhưng
không dung mọi cách để cưỡng ép, đòi hỏi chỉ tiêu lao động quá cao mà nên cố
gắng thuyết phục, giải thích và hỗ trợ để người ta làm việc tốt hơn.

 Phải biết cách hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của nhà trường.
Quy định trách nhiệm và quyền hạn đó phải phù hợp và cân đối nhau.

 Biết cách để mọi người tham gia thảo luận những vấn đề thuộc về
đời sống tập thể của nhà trường, tạo cơ hội tốt để CB – GV góp ý vào những

quyết định quản lý của Hiệu trưởng, mạnh dạn điều chỉnh khi quyết định của
mình chưa đúng hoặc chưa thật sự đem lại lợi ích cho mọi người.

<b>11.Khơng ngừng hồn thiện năng lực và phẩm chất của nhà lãnh đạo</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(40)</span><div class='page_container' data-page=40>

Không nên tự cao, tự đại mà phải biết khiêm tốn, thường xuyên trao đổi học tập
với các đồng nghiệp và đừng bao giờ thể hiện mình là nhà quản lý của họ.

Trường học là một cộng đồng học tập hay tổ chức học tập không chỉ đối
với học sinh mà còn đối với giáo viên và các nhà quản lý. Bennis và Nanus nhắc
nhở chúng ta rằng, lãnh đạo thành công là “học viên thường trực”. Schlechty
nhấn mạnh : “Nếu Hiệu trưởng muốn giúp giáo viên cải thiện công việc của họ
thì Hiệu trưởng phải liên tục học tập để cải thiện những già mình đang làm”. Như
vậy, ngồi “cái tâm trong sáng” và tinh thần tận tụy vì cơng việc, Hiệu trưởng
phải khơng ngừng học tập, hồn thiện nhân cách và phong cách quản lý của mình
để trở thành người vừa là thủ trưởng, vừa là thủ lĩnh của tập thể. Trong thời đại
thông tin hiện nay, Hiệu trưởng cần dành thời gian thích đáng cho việc trao dồi
kiến thức về mọi mặt, cập nhật kiến thức để không lạc hậu trước tập thể giáo viên
vốn nhạy bén về điều này. Người ta thường nói, người lãnh đạo phải có cái đầu,
dĩ nhiên là cái đầu hiểu theo nhiều nghĩa, nhưng khơng thể thiếu được đó là vốn
tri thức phong phú, sâu sắc làm mọi người phải khâm phục. Có ý kiến cho rằng,
người lãnh đạo ngồi những yêu cầu về năng lực, phẩm chất…, cần phải “giỏi
một việc, biết nhiều việc” để tạo nên một ấn tượng riêng về cá nhân mình. Việc
học tập khơng chỉ giúp ích cho công việc quản lý của Hiệu trưởng mà còn làm
mẫu mực cho cán bộ, giáo viên và học sinh noi theo.

Hiệu trưởng phải biết tôn trọng con người, nhất là cấp dưới, phải quán triệt
quan điểm “Quần chúng là người sáng tạo nên lịch sử”. Chính giáo viên, nhân
viên là những người hàng ngày, hàng giờ trực tiếp tạo ra chất lượng giáo dục và
cũng là những người đã tạo ra uy tín cho mình, vì vậy Hiệu trưởng phải tôn trọng

và quan tâm đến họ nhiều hơn, tạo mọi điều kiện để họ phát huy hết năng lực và
trí tuệ trong thực hiện nhiệm vụ được giao.

</div>
<span class='text_page_counter'>(41)</span><div class='page_container' data-page=41>

Quản lý là hoạt động tổ chức, điều khiển con người. Vì vậy để quản lý hiệu
quả, Hiệu trưởng phải có năng lực “Hiểu mình, hiểu người” và có kỹ năng làm
việc với con người. Để quản lý tốt, Hiệu trưởng phải có thơng tin về đối tượng
quản lý, muốn vậy phải tổ chức nhiều kênh để thu thập thong tin qua giao tiếp và
đây cũng là hoạt động quan trọng nhất của Hiệu trưởng, đòi hỏi Hiệu trưởng phải
không ngừng rèn luyện những kỹ năng giao tiếp.

Theo tôi, giao tiếp là một việc hết sức tế nhị, mang tính nghệ thuật cao,
khơng có một chuẩn mực nào để cân đo, đong đếm. Giao tiếp là sự biểu hiện bên
ngoài do ảnh hưởng sâu sắc các yếu tố bên trong, là sự tác động qua lại giữa
người với người đồng thời mang tính chất xã hội và cá nhân rõ rệt. Qua giao tiếp
người và người sẽ hiểu biết nhau hơn…

Để có một khả năng giao tiếp tốt thì bản thân người Hiệu trưởng phải có
được nghệ thuật giao tiếp, trong đó thể hiện một số điểm cơ bản sau :

 Thành thật chú ý tới người khác.
 Luôn giữ nụ cười trên môi.

 Xin nhớ cho rằng người ta cho cái tên của người ta là một âm thanh êm
đềm nhất, quan trọng nhất trong các âm thanh.

 Biết nghe người khác nói chuyện. Khuyến khích họ nói về họ.
 Họ thích cái gì thì bạn nói với họ về cái đó.

 Thành thật làm cho họ thấy sự quan trọng của họ.

Hiệu trưởng cần thường xuyên rèn luyện năng lực giao tiếp của mình, nếu
muốn thành cơng trong quản lý, Hiệu trưởng phải :

</div>
<span class='text_page_counter'>(42)</span><div class='page_container' data-page=42>

viên để hiểu họ, nắn thong tin từ họ và tác động tư tưởng lên họ và truyền thông
tin cần thiết lên họ trong thời gian tiếp xúc. Để tiếp xúc cá nhân với cán bộ, giáo
viên, nhân viên có hiệu quả, người Hiệu trưởng cần vạch kế hoạch trò chuyện với
họ và chú ý khía cạnh sau đây của đối tượng khi giao tiếp để ứng xử thích hợp
nhằm đạt được mục tiêu giao tiếp :

+ Đặc điểm, tính cách của người trị chuyện với mình; tâm trạng của họ;
thái độ của họ đối với mình và đối vối vấn đề mình định trao đổi.

+ Để sự giao tiếp cởi mở cần : Không nên nhấn mạnh sự khác nhau về
chức vụ, vị trí của mình với người được trao đổi. Biết chăm chú và tỏ ra thích
thú nghe sự trình bày của họ, khơng cắt ngang, khơng tranh nói hết lời với họ. Xử
sự một cách tự nhiên khi trò chuyện. Tỏ ra quan tâm đến việc riêng, đến nhu cầu,
sở thích của họ. Biết mở đầu và kết thúc câu chuyện đúng lúc, hợp lý để lại ấn
tượng tốt cho người nghe

- Có khả năng nhạy cảm và hiểu biết tâm lý con người. Lịch thiệp để phát
hiện tâm trạng, chí hướng và nguyện vọng của cấp dưới :

+ Nhạy cảm trong giao tiếp là biết tự đặt mình vào vị trí của người đối
thoại; là khả năng của người đối thoại với cái gọi là “sự thấu cảm”. Từ đó mà
thấu hiểu con người; thấy được thế giới nội tâm của họ, nắm được nhu cầu cũng
như động cơ hành động của họ; có thể phán đốn được ở mức độ nào đó họ sẽ
hành động như thế nào trong một tình huống cụ thể. Do đó năng lực hiểu rõ con
người được coi là một năng lực cực kỳ quan trọng của người Hiệu trưởng.

+ Nhạy cảm và hiểu biết con người cùng với kinh nghiệm quản lý tửng trãi

sẽ giúp cho Hiệu trưởng dễ dàng phát hiện được tâm trạng, chí hướng, nguyện
vọng của cán bộ, giáo viên, nhân viên, hiểu được động cơ hành động của họ, từ
đó mới có cách đối xử phù hợp với từng cá nhân.

</div>
<span class='text_page_counter'>(43)</span><div class='page_container' data-page=43>

những hành động cụ thể trong công tác của họ. Lịch thiệp thể hiện trong cách nói
năng, ứng xử chân thành, tế nhị khi giao tiếp với cấp dưới. Phải học cách đối xử
kiên trì và thận trọng với cấp dưới để hiểu hết những đặc điểm tâm lý đa dạng
của họ.

<b>13.Điều chỉnh phong cách quản lý để phù hợp với trạng thái của tập thể</b>
<b>sư phạm</b>

Trong thời đại ngày nay, sự nghiệp đổi mới đang đòi hỏi chúng ta phải
nhanh chóng sửa đổi lề lối làm việc, khắc phục những biểu hiện tiêu cực trong
phong cách làm việc, xây dựng một phong cách tối ưu, phù hợp với đặc điểm của
tập thể sư phạm nhằm đáp ứng những yêu cầu của tập thể và xã hội. Theo tôi,
Hiệu trưởng nên xây dựng phong cách làm việc của mình theo các đặc điểm sau :

13.1 Kết hợp tính nguyên tắc cứng rắn với linh hoạt, mềm dẽo trong xử lý
công việc

Hiệu trưởng luôn luôn giữ vững nguyên tắc trong việc vận dụng đường lối,
chủ trương của Đảng, Nhà nước và Ngành nhưng trong những tình huống phức
tạp, những tính cách cá nhân cụ thể rất tế nhị, những đặc điểm riêng biệt ở những
địa điểm và thời gian khác nhau, địi hỏi người Hiệu trưởng phải xử lý tình huống
một cách linh hoạt, mềm dẽo, có lý, có tình mới mong đạt được kết quả tốt. Ví dụ
: Phát hiện giáo viên dạy khơng đúng phân phối chương trình của Bộ, thì khơng
vội phê bình hay xử lý ngay mà phải tìm hiểu xem nguyên nhân nào giáo viên đó
làm như vậy. Bởi vì phân phối chương trình là khung chuẩn chung nhưng đối với
trường, học sinh đầu vào thấp, thiếu thiết bị nên đơi lúc gióa viên phải kéo dài tiết

dạy cho bài học và cũng có khi rút ngắn thời gian dạy ở bài khác.

13.2 Dựa trên nguyên tắc tập trung dân chủ, đề cao tính tập thể trong lãnh
đạo đi đôi với tăng cường trách nhiệm cá nhân

</div>
<span class='text_page_counter'>(44)</span><div class='page_container' data-page=44>

sừng sững đứng ngăn cản mọi người nói thật, mà ngược lại là sự khởi động cho
quần chúng thổ lộ hết tâm tư của mình.

13.3 Suy luận kỹ trước khi làm, lời nói đi đội với việc làm, thống nhất giữa
lý luận và thực tiễn

Người lãnh đạo vừa có đầu óc khoa học vừa có đầu óc thực tế, tự mình suy
nghĩ kỹ, dám nghĩ, dám quyết, dám làm, dám chịu trách nhiệm; khắc phục bệnh
đại khái, nói nhiều làm ít; nhạy bén, năng động, dám nhìn thẳng vào sự thật, dũng
cảm và kiên quyết thay đổi những biện pháp không phù hợp thực tế và khơng có
hiệu quả thiết thực.

13.4 Sự quan tâm đến con người, sâu sát thực tế, dựa vào quần chúng
Hiệu trưởng phải luôn tỏ ra niềm nỡ, hỏi han và chăm sóc sức khỏe, đời
sống cán bộ, giáo viên, nhân viên; đến tạn nơi theo dõi, xen xét và giải quyết
công việc cụ thể, tại chỗ. Gần gũi, lắng nghe ý kiến cấp dưới và quần chúng.

13.5 Làm việc cần cù, tiết kiệm, tỉ mỉ, trọng chất lượng

Người Hiệu trưởng làm việc phải có chương trình, có kế hoạch, khơng gặp
đâu làm đấy; làm việc gì cũng cẩn thận, suy nghĩ kỹ, chú ý đến chất lượng đi đôi
với năng suất lao động.

13,6 Sự đòi hỏi áp dụng các phương pháp khoa học trong công tác quản lý
Hiệu trưởng phải thường yêu cầu cấp dưới báo cáo có dẫn chứng số liệu cụ

thể, có bản thống kê tình hình, tổ chức chỗ làm việc khoa học.

Thực tế rất phong phú, đa dạng, người Hiệu trưởng cần nắn vững những
đặC điểm của các phong cách trên và xác định phong cách lãnh đạo của mình để
có hướng sửa đổi, bổ sung nhằm đạt được kết quả tốt hơn.

Hiệu trưởng cần chú ý bốn vấn đề trước khi quyết định :
 Tầm nhìn để đem lại niềm tin cho cấp dưới.

</div>
<span class='text_page_counter'>(45)</span><div class='page_container' data-page=45>

 Tự biết mình : giá trị và những nhược điểm.

<b>KẾT LUẬN</b>

Người quản lý tốt phải là người có đủ phẩm chất, năng lực và nhất là trong
giao tiếp. Uy tín của Hiệu trưởng khơng chỉ tác động trực tiếp đến “yếu tố tâm
lý”, “yếu tố con người” mà còn thúc đẩy nhận thức lao động và hiệu quả lao động
của tập thể. Tuy nhiên hiệu quả giáo dục – đào tạo của nhà trường khơng thể bị
chi phối hồn tồn và uy tín của Hiệu trưởng về mặt năng lực quản lý mà nó phụ
thuộc rất lớn vào ý thức của tập thể sư phạm trong nhà trường. Mỗi thành viên
trong tập thể phải xác định đúng đắn vị trí, trách nhiệm, nghĩa vụ của mình một
cách tự giác, nhưng để đạt được những địi hỏi đó đối với giáo viên thì vai trị và
uy tín của Hiệu trưởng lại là yếu tố quan trọng nhất, là tiền đề và là điều kiện
đảm bảo cho sự thành công trong công tác quản lý.

</div>
<span class='text_page_counter'>(46)</span><div class='page_container' data-page=46>

phối và phương tiện mà nó sử dụng để chi phối con người. Tuy nhiên khi chinh
phục người khác bằng cách tạo ra sự tin cậy, tín nhiệm bằng chính bản thân con
người với những phẩm chất, năng lực cá nhân thì đó là sức mạnh của uy tín. Giữa
uy tín và quyền lực người lãnh đạo, trong nhân cách người lãnh đạo có những
liên hệ đan xen, rang buộc khá phức tạp. Quyền lực lãnh đạo có thể trở thành uy
tín mà cũng có thể khơng, thậm chí phá hoại uy tín ấy. Điều này giúp người lãnh

đạo hiểu rằng không phải cứ có quyền lực là có uy tín. Ngộ nhận điều này là một
tai hoạ lớn đối với người quản lý.

Con đường hình thành uy tín của người Hiệu trưởng cũng hồn tồn tn
theo quy luật chung của sự hình thành nhân cách. Đó là q trình phấn đấu bền
bỉ, lâu dài, tích cực trong hoạt động quản lý và hoạt động giao tiếp quản lý nhằm
phát triển và hoàn thiện những thuộc tín đặc trưng trong tâm lý, nhân cách của
người Hiệu trưởng. Chỉ khi nào người Hiệu trưởng đạt được trình độ nhân cách
đó và xây dựng được một phong cách quản lý đáp ứng được sự chờ đợi của tập
thể thì họ mới thực sự có uy tín.

Xây dựng nên uy tín của mình thì vơ cùng lâu dài và gian khổ, cịn làm đổ
vỡ thì chỉ trong tích tắc, chỉ cần một sai lầm thì khuyết điểm diễn ra trong thời
gian rất ngắn. Đó là một quy luật tâm lý vô cùng khắc nghiệt mà người Hiệu
trưởng phải hết sức lưu tâm.

</div>
<span class='text_page_counter'>(47)</span><div class='page_container' data-page=47>

không đủ uy tín thường gặp phải sự chống đối, thiếu tin tưởng của cấp dưới,
không phải là chỗ dựa cho cấp dưới. Các quyết định của Hiệu trưởng đưa ra
thường bị tập thể phản ứng, hay thi hành một cách miễn cưỡng, do đó sẽ khơng
có hiệu quả cao. Vì thế việc bảo vệ và nâng cao uy tín của Hiệu trưởng trong giai
đoạn hiện nay là hết sức cần thiết nhưng khơng thể nóng vội, xây dựng trong một
học kỳ, một năm học mà có được, mà phải trãi qua quá trình khổ luyện, sao cho
năng lực và phẩm chất của Hiệu trưởng đáp ứng được sự mong đợi của tập thể sư
phạm, của Ngành và xã hội.

Uy tính của người Hiệu trưởng có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng giáo
dục – đào tạo trong nhà trường. Khi Hiệu trưởng có uy tín thì ln được cán bộ,
giáo viên, nhân viên, học sinh khơng những đồng tình ủng hộ trong giải quyết
cơng việc tập thể và tích cực thực hiện sự điều hành của Hiệu trưởng mà còn tiếp
nhận những lời khuyên, lời hứa hẹn của Hiệu trưởng một cách tự giác. Chính sự

tự giác tiếp thu và thực hiện các quyết định của Hiệu trưởng, biểu thị tình cảm
của người dưới quyền đối với Hiệu trưởng đồng thời cịn biểu thị tình cảm của họ
với q trình hoạt động. Đây chính là sự yêu mến, kính trọng lẫn nhau từ hai
phía, sự gắn bó của mỗi người với tập thể, quyết tâm xây dựng tập thể của mình
với tinh thần trách nhiệm cao. Mọi cử chỉ, mọi hành động, lời nói, việc làm của
Hiệu trưởng đều trở thành yếu tố giáo dục đối với mỗi cá nhân và tập thể.

<b>I. BÀI HỌC KINH NGHIỆM:</b>

Qua phân tích đánh giá thực trạng uy tính của Hiệu trưởng trường THPT
và qua nghiên cứu lý luận tâm lý học quản lý sư phạm, bản thân tôi rút ra những
kinh nghiệm quý báu như sau:

</div>
<span class='text_page_counter'>(48)</span><div class='page_container' data-page=48>

những người không chỉ lãnh đạo nhà trường mà cịn góp phần định hình
văn hóa trường học.

 Sản phẩm của nhà quản lý chính là các quyết định quản lý. Ngồi tính
khoa học đúng đắn của quyết định quản lý thì hiệu lực, hiệu quả, khả
năng tác động của các quyết định quản lý phụ thuộc rất nhiều vào uy tin
của người ra quyết định. Lý thuyết thơng tin khẳng rằng uy tín của người
tạo tin có vai trị rất quan trọng trong việc tác động tới đối tượng nhận tin.
Một nhà lãnh đạo càng có uy tín bao nhiêu thì các quyết định lãnh đạo
của ông ta càng có sự cộng hưởng bấy nhiêu. Đứng ở góc độ nào đó, uy
tín là sự thăng hoa của tồn bộ nhân cách con người. Uy tín khơng chỉ
giúp Hiệu trưởng dễ dàng điều hành trọng trách lãnh đạo của mình mà
cịn góp phần rất quan trọng trong việc xây dựng bầu khơng khí tâm lý
tập thể nhà trường.

 Hiệu trưởng phải hết sức thận trọng khi giao tiếp : người ít tuổi thì có thể
giao tiếp một cách cởi mở, thoải mái; đối với người có vị thế xã hội hay

có tuổi tác cao thì phải ý chỉ, khiêm tốn… vì họ là những người rất “sâu
sắc” về nghệ thuật sống.

 Không nên dùng quyền lực để chỉ đạo, quản lý con người, nếu cần thiết
thì phải biết cách sử dụng quyền hành đó với nhân viên dưới quyền một
cách tế nhị, trong tinh thần hợp tác vì mục tiêu của tổ chức, đơn vị.

 Để bảo vệ và nâng cao uy tín của Hiệu trưởng, theo tôi Hiệu truởng nên
làm và không nên làm các việc như sau :

<b>Những việc nên làm :</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(49)</span><div class='page_container' data-page=49>

Phải thường xun quan tâm tồn diện đến cấp dưới (từ cơng việc đến các
quan hệ gia đình, quan hệ xã hội).

<b> Các phương châm trong giao tiếp cần quan tâm :</b>

 Hãy tôn trọng nguời khác thì người khác mới tơn trọng mình.

 Hãy có thái độ chăm chú với những ý kiến phê bình và những kiến nghị
cải tiến ngay cả khi chúng khơng trực tiếp mang lại cho bạn cái gì cả.
 Hãy lắng nghe ý kiến của người khác dù đó là ý kiến sai.

 Hãy biết nhẫn nại khơng có giới hạn.
 Hãy cơng bằng, đặc biệtg là với cấp dưới.

 Hãy lịch sự, đừng bao giờ cáu gắt vì như vậy là biểu hiện của sự thiếu
văn hố và bất lực.

 Hãy nói ngắn gọn.

 Hãy cám ơn cấp dưới vì những việc họ đã làm.

 Lựa chọn và đào tạo một cấp dưới thông minh bao giờ cũng tốt hơn là tự
mình làm.

 Nếu việc mà cán bộ của mình làm về cơ bản khơng mâu thuẩn với quyết
định của mình thì hãy cho họ quyền tự do hành động tối đa.

 Hãy tự hào vì có cấp dưới thơng minh hơn bạn chứ đừng đố kỵ họ.

 Ai muốn ra lệnh, người đó phải biết chấp hành. Chỉ có ai tự mìng cũng có
kỷ luật thì mới có thể làm cho cấp dưới tn theo kỷ luật.

 Nếu sai lầm thì hãy thừa nhận sai lầm. Để tránh sai lầm, phải học cách
bàn bạc với mọi người và chú ý lắng nghe ý kiến của họ.

 Đối xử với người khác theo quan điểm “Lấy ta làm điểm tựa”.
 Phải biết khen thưởng và trừng phạt.

</div>
<span class='text_page_counter'>(50)</span><div class='page_container' data-page=50>

 Có tính hoạt bát, ưa hài hước, biết cười khi mình là câu chuyện vui đùa
cho tập thể; biết làm dịu bầu khơng khí căng thẳng của tập thể bằng một
câu ứng khầu vui nhộn.

 Quan tâm theo dõi, nghiên cứu những người dưới quyền để khơng ai thấy
mình bị bỏ rơi.

<b>Những việc khơng nên làm :</b>

 Khơng tạo các nhóm nhỏ khơng chính thức trong trường.

 Khơng vì lợi ích cá nhân trong quản lý.

 Khơng làm những gì có hại cho tập thể dù là những việc nhỏ.
 Không được quyền dễ dãi với bản thân mình.

 Đừng bao giờ sử dụng quyền lực của mình nếu các biện pháp khác chưa
được sử dụng hết. Nhưng đã đến trường hợp cuối cùng này thì hãy dùng
quyền lực ở mức độ cao nhất mà bạn có.

 Đừng phê bình cấp dưới trước mặt người khác.

 Đừng bao giờ đích thân làm việc gì mà cấp dưới có thể làm được.

<b>II. ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ:</b>

<b> 1. Với cấp trên :</b>

- Cần quan tâm hơn đến việc xây dựng cơ sở vật chất và ổn định nội bộ nhà
trường.

- Cần tổ chức các lớp bồi dưỡng kiền thức tâm lý cho đội ngũ cán bộ quản lý
trường học. Nếu có điều kiện nên tổ chức hội thi Hiệu trưởng giỏi trong xử lý
tình huống sư phạm và tình huống quản lý.

- Nghiên cứu những quy định về chế độ chính sách cho phù hợp, quan tâm đến
việc tăng thu nhập, cải thiện đời sống cho giáo viên.

</div>
<span class='text_page_counter'>(51)</span><div class='page_container' data-page=51>

- Khi đề bạt cán bộ quản lý, nhất thiết phải căn cứ vào sự tín nhiệm của tập thể,
coi đó là tiêu chí quan trọng nhất.

- Cơng khai phiếu thăm dị, tín nhiệm lãnh đạo của tập thể sư phạm.

- Xem xét uy tín của Hiệu trưởng nhà trường trong đánh giá, xếp loại thi đua ở
đơn vị.

<b> 2. Với nhà trường:</b>

- Đầu tư điều kiện làm việc cho giáo viên: máy móc, dụng cụ thiết bị, thí
nghiệm, phịng chức năng…

</div>
<span class='text_page_counter'>(52)</span><div class='page_container' data-page=52>

<b>TÀI LIỆU THAM KHẢO</b>

1. Hoàng Minh Hùng : Một vài vấn đề tâm lý học trong quản lý
trường học – Tài liệu lưu hành nội bộ, TPHCM 2005

2. Nguyễn Đức Thái : Chuyên đề người Hiệu trưởng học – Tài liệu
lưu hành nội bộ, Trường CBQL GD và ĐT II

3. Võ Thành Khối – nguyễn Xuân Tảo : Đề cương bài giảng Tâm lý
học lãnh đạo (Học viện Chính trị Quốc gia HCM, phân viện TP.HCM

4. GS – TS Dương Thiệu Tống : Suy nghĩ về văn hoá giáo dục Việt
Nam – NXB Trẻ

5. Makarenco : Giáo dục trong thực tiễn – NXB Trẻ

6. Pam Robbins Harvey B.Alvy : Cẩm nang dành cho Hiệu trưởng –
NXB Chính trị Quốc gia.

7. Giáo trình nghiệp vụ quản lý trường phổ thơng – Tập 1, Tài liệu
lưu hành nội bộ, Trường CBQL GD và ĐT II

8. Trần Thị Tuyết Mai : Một số vấn đề lý luận cơ bản về QLGD -Tài
liệu lưu hành nội bộ, Trường CBQL GD và ĐT II

</div>
<span class='text_page_counter'>(53)</span><div class='page_container' data-page=53></div>

<!--links-->