Xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH một thành viên dệt 19

<span class='text_page_counter'>(1)</span><div class='page_container' data-page=1>

<b>PHẦN MỞ ĐẦU </b>
<b>1. </b> <b> Lý do chọn đề tài </b>

Hiện nay quá trình hội nhập và tự do hóa thương mại diễn ra nhanh chóng làm
thay đổi diện mạo của các nước trên thế giới bởi sự phát triển của khoa học kỹ thuật,
thông tin và viễn thơng. Do đó mơi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt tạo nên sự
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiêp phải có
những bước đi đúng đắn để đứng vững và phát triển trên thị trường. Một trong những yếu
tố quan trọng quyết định đến sự thành cơng của các cơng ty đó chính là chiến lược kinh
doanh. Tuy nhiên trong quá trình hội nhập thương mại, kinh tế thì ngành dệt may nước ta
phải chịu nhiều sức ép không chỉ các đối thủ canh tranh trong nước mà còn từ các tập
đồn cơng ty đa quốc gia có lợi thế về vốn, kỹ thuật, trình độ quản lý…. Cơng ty trách
nhiệm hữu hạn một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội (Công ty Dệt 19/5 Hà Nội) hiện nay cùng
với q trình sản xuất kinh doanh cơng ty cịn tiến hành cổ phần hóa, do vậy sẽ có sự thay
đổi lớn về tất cả các mặt của công ty. Do đó việc xây dựng chiến lược để phát triển công
ty TNHH MTV Dệt 19/5 Hà Nội là rất cần thiết.

<i><b>Dựa theo các yếu tố trên tôi mạnh dạn chọn đề tài: “Xây dựng định hướng chiến </b></i>
<i><b>lược kinh doanh tại công ty TNHH một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội giai đoạn </b></i>
<i><b>2016-2020” làm đề tài luận văn thạc sĩ kinh tế. </b></i>

<b>2. </b> <b>Tổng quan nghiên cứu </b>

Các tài liệu nghiên cứu làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn trong việc xây dựng chiến
lược kinh doanh của các doanh nghiệp trong từng thời kỳ. Các đề tài nghiên cứu đã phân
tích, đánh giá mơi trường kinh doanh từ đó đưa ra những lựa chọn chiến lược phù hợp và
các giải pháp thực hiện chiến lược đó. Đồng thời giúp cho các cơng ty có cái nhìn tổng
quan về việc xây dựng chiến lược kinh doanh về doanh nghiệp mình, những định hướng,
bước đi của từng giai đoạn. Từ đó giúp cho các doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh
tranh trong điều kiện hội nhâp.

</div>
<span class='text_page_counter'>(2)</span><div class='page_container' data-page=2>

TNHH MTV Dệt 19/5 Hà Nội. Đồng thời công ty cũng chưa có một nghiên cứu nào về
<i><b>vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty. Đề tài: “Xây dựng định hướng </b></i>
<i><b>chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội giai đoạn </b></i>
<i><b>2016-2020”, tập chung vào phân tích mơi trường kinh doanh hiện tại và nội bộ công ty để </b></i>
lựa chọn ra chiến lược kinh doanh phù hợp với công ty trong giai đoạn 2016-2020.

<b>3. </b> <b>Mục tiêu nghiên cứu </b>

Nghiên cứu và đánh giá về thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình sản xuất
kinh doanh của của công ty TNHH MTV Dệt 19/5 Hà Nội để tình ra điểm mạnh- điểm
yếu -cơ hội- thách thức nhằm xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh cho công ty
TNHH MTV Dệt 19/5 Hà Nội phát triển liên tục và bền vững.

<b>4. </b> <b>Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu </b>

<b>Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là chiến lược kinh doanh </b>

Khách thể nghiên cứu của luận văn là công ty TNHH MTV Dệt 19/5 Hà Nội
<b>Phạm vi nghiên cứu </b>

Không gian tại công ty TNHH MTV Dệt 19/5 Hà Nội, 203 Nguyễn Huy Tưởng,
Thanh Xuân, Hà Nội

Thời gian từ năm 2010 đến năm 2013
<b>5. </b> <b>Phƣơng pháp nghiên cứu </b>

<i><b>Phương pháp chuyên gia tác giả thực hiện bằng điều tra bảng hỏi và phỏng vấn </b></i>
chuyên sâu

<b>Phƣơng pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong đánh giá mơi trường kinh </b>

doanh và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận.

<b>Phƣơng pháp thống kê, so sánh được áp dụng trong việc thu thập và xử lý số </b>
liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra.

Các số liệu thứ cấp được thu thập tại công ty TNHH MTV Dệt 19/5 Hà Nội và các
công ty khác trong cùng ngành. Các số liệu, tài liệu của cục thống kê, viện nghiên cứu
chính sách kinh tế.

</div>
<span class='text_page_counter'>(3)</span><div class='page_container' data-page=3>

Ngành dệt may được xác định là ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam trong thời
kỳ cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Vì vậy các doanh nghiệp dệt may cần đứng
vững và phát triển trên thị trường cần có một hướng đi đúng đắn nhất đó là phải có chiến
lược phát triển rõ ràng.

Với đề tài này hy vọng có thể giúp cho Cơng ty TNHH MTV Dệt 19/5 Hà Nội đưa
ra được một chiến lược kinh doanh để đứng vững và phát triển.

<b>7. </b> <b>Kết cấu của luận văn </b>

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của
luận văn gồm 3 chương:

<b>Chƣơng I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược trong </b>
doanh nghiệp.

<b>Chƣơng II: Phân tích mơi trường kinh doanh của cơng ty TNHH MTV Dệt 19/5 </b>
Hà Nội.

<b>Chƣơng III: Xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH </b>
MTV Dệt 19/5 Hà Nội giai đoạn 2016- 2020

<b>Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ XÂY </b>
<b>DỰNG ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP </b>

<i>1.1 Một số vấn đề về chiến lược kinh doanh </i>
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Các khái niệm về chiến lược kinh doanh qua các thời kỳ của các tác giả nhưng dù
tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh
tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Thuật ngữ
chiến lược kinh doanh được dùng theo ba ý nghĩa phổ biến nhất: Xác lập mục tiêu dài
hạn của doanh nghiệp; đưa ra các chương trình hành động tổng quát; lựa chọn các
phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.

<i><b>1.1.2 Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp </b></i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(4)</span><div class='page_container' data-page=4>

 Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi
cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phàn đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực
canh tranh trên thị trường. Trong q trình tồn cầu hoá hiện nay, các hoạt động kinh
doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn
nhau. Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng
như giữa các ngành trong nền kinh tế.

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng
đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.Chiến
lược kinh doanh đóng vai trị định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là
cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Chiến lược kinh doanh
giúp cho các doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện

pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị
thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững. Chiến
lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để ra các quyết định phù
hợp với sự biến động của thị trường.

<i>1.2 Quy trình xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh </i>

1.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
1.2.2 Phân tích mơi trường kinh doanh.

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô.

Các yếu tố kinh tế; các yếu tố chính trị -luật pháp; các yếu tố xã hội; các yếu tố tự
nhiên; các yếu tố cơng nghệ; mơi trường tồn cầu có ảnh hưởng thế nào đến hoạt động
<i>sản xuất kinh doanh của các doanh nghiêp. </i>

1.2.2.2 Môi trường ngành.

Trong môi trường ngành ta phân tích: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, các nhà
cung cấp, các đối thủ tiềm để xác định sự ảnh hưởng của các yếu tố đó đến cơng ty.

1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

</div>
<span class='text_page_counter'>(5)</span><div class='page_container' data-page=5>

Phân tích các nguồn lực: Nguồn nhân lực, nguồn lực về tài chính, nguồn lực về vật
chất. Doanh nghiệp cần kết hợp một cách thống nhất ba nguồn lực để tạo ra một tổng lực
từ những nguồn lực hiện có và nguồn lực bổ sung. Chính tổng lực này góp phần quyết
định chất lượng của hoạch định và thực hiện chiến lược của doanh nghiệp.

<i>1.2.3.2 Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp. </i>

Nội dung chính của việc phân tích này tập trung vào: Chiến lược có phù hợp với
mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay khơng? Hình thức, cơ cấu của doanh nghiệp có
thích hợp với việc thực hiện chiến lược hay khơng? Q trình ra quyết định của doanh
nghiệp có hiệu lực hay không? Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp
khơng?

1.2.3.3 Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Các nhân tố sau ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: Bầu khơng
khí làm việc trong nội bộ doanh nghiệp, mức sinh lời của vốn đầu tư, năng suất lao động,
giá thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp, kinh nghiệm
kinh doanh trên thương trường, sự linh hoạt, nhạy bén của đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong
doanh nghiệp, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.

1.2.4 Phân đoạn chiến lược, hình thành và lựa chọn chiến lược.
1.2.4.1 Phân đoạn chiến lược.

Một doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường với nhiều lĩnh vực hoạt động khác
nhau đó. Do đó để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và xây dựng chiến
lược kinh doanh nói riêng, doanh nghiệp phải tiến hành phân chia các hoạt động kinh
doanh của mình thành những phân đoạn đồng nhất độc lập với nhau. Việc phân đoạn trên
cho phép doanh nghiệp đánh giá những hấp dẫn của từng phân đoạn được thể hiện trên
thị trường. Từ đó, xác định những nhân tố cốt yếu thành công, cũng như mức độ làm chủ
của chúng để thắng thế trong cạnh tranh.

1.2.4.2 Các chiến lược kinh doanh.
<b>Mơ hình chiến lƣợc tổng qt. </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(6)</span><div class='page_container' data-page=6>

Chiến lược chun mơn hố: chiến lược chi phối bằng chi phí (khối lượng), chiến lược

khác biệt hố, chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ

Chiến lược này thực hiện bằng cách tập trung hoạt động kinh doanh vào một phân
đoạn đặc biệt của thị trường. Những phân đoạn đặc biệt có thể là: nhóm khách hàng, một
đoạn trong gam sản phẩm, một vùng địa lý, một kênh phân phối riêng.

Ưu thế của loại chiến lược này là bao hàm ưu thế của cả hai loại chiến lược trên
đây. Tuy nhiên, nó chỉ được thực hiện trong những phân đoạn thị trường riêng biệt chứ
không phải là chung. Khi vận dụng chiến lược này cũng có thể vấp phải một số bất lợi
chủ yếu như: Sự khác biệt giữa cấu tạo ra những đích (ngách) và sự khác nhau của tồn
bộ thị trường có thể bị mất đi thị trường khơng ổn định. Hơn nữa sự khác biệt về chi phí
có thể là một nguy hiểm và hàng rào là không vững chắc.

Để vận dụng thành công chiến lược này cần có một số điều kiện sau: sự có mặt
trên một phân đoạn thị trường (đích) phải là cơ sở tạo ra ưu thế cạnh tranh, xu thế cạnh
tranh bằng chi phí của hội tụ phải cao hơn khi không hội tụ, doanh nghiệp phải nghiên
cứu tốt và thường xuyên thị trường chung.

<b>Chiến lƣợc bành trƣớng:.Chiến lược đa dạng hoá: Chiến lược liên kết dọc, chiến </b>
<b>lược đa dạng hoá thực sự; chiến lược rút lui </b>

1.2.4.3 Lựa chọn phương án chiến lược

 Sử dụng ma trận SWOT (Strengths - weaknesses - Oportunities - Thréat). Ma
trận này theo Tiếng Anh là (thế mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ). Mục đích của ma
trận này là phối hợp mặt mạnh mặt yếu với cơ hội và nguy cơ thích hợp.

 Mơ hình lựa chọn chiến lược kinh doanh ta sử dụng ma trận hoạch định chiến
lược có thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix- QSPM)

</div>
<span class='text_page_counter'>(7)</span><div class='page_container' data-page=7>

<b>Chƣơng 2 PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH </b>
<b>MTV DỆT 19/5 HÀ NỘI </b>

<i>2.1 Tổng quan về công ty TNHH MTV Dệt 19/5 Hà Nội </i>
<b> Trụ sở chính. </b>

Tên đầy đủ tiếng Việt: CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH
VIÊN DỆT 19/5 HÀ NỘI.

Tên giao dịch quốc tế: HA NOI MAY 19 TEXTILE COMPANY.
Tên viết tắt: HATEXCO.

Địa chỉ: 203 Nguyễn Huy Tưởng, Thanh Xuân, Hà Nội.
Tổng giám đốc: Đỗ Văn Minh.

Số diện thoại: 04.8584551- 04.8584616.
Số Fax: 04.8585392

E-mai:

Diện tích cơng ty quản lý: 151.453 m2

Vốn điều lệ: 40 tỷ đồng.

Được chứng nhận ISO 9001: 2000 năm 2001.
Chi nhánh: Tại Hà Nam.

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển: từ 1959 đến nay

Sau hơn 50 năm hoạt động, công ty đã đạt được tặng thưởng: 1 huân chương lao

động hạng nhất, 1 huân chương lao động hạng nhì, 1 huân chương lao động hạng ba và 1
chiến công hạng ba.

2.1.2 Lĩnh vực sản xuất và kinh doanh của công ty

Công ty Dệt 19/5 Hà Nội chuyên sản xuất và kinh doanh các loại bông, vải, sợi,
may mặc trên thị trường trong nước và quốc tế.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty

</div>
<span class='text_page_counter'>(8)</span><div class='page_container' data-page=8>

đã khai thác được hiệu quả mà yêu cầu công việc cần đối với từng phòng ban cũng như
từng nhân viên.

2.1.4 Tình hình hoạt động SXKD của cơng ty giai đoạn 2010-2013.

Trong giai đoạn này, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty không ổn định và
rơi vào tình trạng khó khăn. Ngun nhân là do ảnh hưởng của nền kinh tế thế thời và
trong nước, hàng sản xuất ra không bán được dẫn đến tồn kho. Lợi nhuận công ty cũng
rất thấp. Nguyên nhân là do doanh thu thấp, lãi ngân hàng cao dẫn đến chi phí phải trả
tăng cao; thêm vào đó là gánh nặng lớn về các khoản lỗ, nợ đọng của công ty dệt Minh
Khai khi sáp nhập cơng ty này. Do vậy tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Dệt
19/5 trong giai đoạn này là rất khó khăn địi hỏi ban giám đốc công ty phải rất sáng suốt
để lưa chọn ra con đường đi của cơng ty tránh rơi vào vịng nguy hiểm dẫn đến phá sản.

<i>2.2 Môi trường kinh doanh của cơng ty </i>

2.2.1 Phân tích mơi trường bên ngoài: xác định các cơ hội và nguy cơ
2.2.1.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ

Mơi trường kinh tế: Tốc độ tăng trưởng kinh tế, mức lãi suất của ngân hàng có ảnh

hưởng đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

Môi trường luật pháp và chính trị: Cơng ty có mơi trường chính trị, luật pháp ổn
định do đó đây là một môi trường thuận lợi để công ty tập trung vào phát triển sản xuất.

Môi trường công nghệ: Công ty đã mạnh dạn đầu tư máy móc thiết bị hiện đại,
tiên tiến trên thế giới vào sản xuất. Đồng thời thuế chuyên gia và cử các nhân viên kỹ
thuật học hỏi công nghệ.

Mơi trường văn hóa xã hội: Văn hóa xã hội ở các vùng nhà máy là khác nhau và
nó có ảnh hưởng tới tình hình sản xuất kinh doanh của công ty.

Môi trường tự nhiên: Môi trường về khí hậu, về vị trí địa lý ảnh hưởng đến tình
hình hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty.

Mơi trường tồn cầu: Tham gia các tổ chức thương mại thế giới giúp công ty tiếp
cận được với các nước phát triển. Đây cũng là môi trường hứa hẹn nhiều cơ hội và thách
thức cho các doanh nghiệp.

</div>
<span class='text_page_counter'>(9)</span><div class='page_container' data-page=9>

 Phân tích nhà cung ứng: Nhà cung ứng là người cung cấp các yếu tố đầu vào
như: nguyên vật liệu, thiết bị, lao động và tài chính cho các doanh nghiệp do đó nó ảnh
hưởng trực tiếp đến giá thành sản phẩm, đến khả năng của sản phẩm trên thị trường.
Công ty chịu nhiều sức ép từ các nhà cung ứng này.

 Phân tích khách hàng: Khách hàng của các doanh nghiệp dệt may có cả khách
hàng trong nước và khách hàng nước ngồi. Khách hàng của cơng ty bao gồm khách
hàng trong và ngoài nước. Khách hàng trong nước phân bố rải rác ở tất cả các vùng miền.
Yếu tố này ít ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh của cơng ty.

 Phân tích các đối thủ cạnh tranh: Số lượng các doanh nghiệp dệt may rất nhiều

bao gồm cả các doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp nước ngoài. Nhưng các doanh
nghiệp này không nằm tập chung nên mức độ cạnh tranh của công ty với các doanh
nghiệp này khơng đáng ngại

 Phân tích các đối thủ canh tranh tiềm ẩn: Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình
Dương TPP được thông qua sẽ hứa hẹn nhiều đối thủ cạnh tranh mới đầu tư vào ngành
dệt ở nước ta. Vì vậy cơng ty cũng cần thận trọng trong các bước đi của mình.

 Phân tích nguy cơ từ sản phẩm thay thế: Hiện tại chưa có sản phẩm thay thế
2.2.2 Phân tích mơi trường bên trong: xác định điểm mạnh điểm yếu

Qua đánh giá các mặt trong nội bộ công ty như: khả năng sản xuất của cơng ty, thị
trường và tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty, nguồn nhân lực của doanh nghiệp, khả
năng tài chính của doanh nghiệp, nguồn lực cơ sở vật chất của doanh nghiệp, công tác
công tác marketing và bán hàng của doanh nghiệp, công tác quản trị và điều hành sản
xuất, công tác nghiên cứu và phát triển. Ta thấy cơng ty có một số mặt mạnh về công
nghệ,cơ sở vật chất, đội ngũ lãnh đạo, sản phẩm nhưng cũng khơng ít những mặt yếu kém
như: đội ngũ nhân viên, tài chính, các hoạt động sản xuất kinh doanh chưa được tiến hành
một cách quy củ, bài bản.

</div>
<span class='text_page_counter'>(10)</span><div class='page_container' data-page=10>

Nước ta hội nhập ngày càng sâu rộng hơn vào nền kinh tế khu vực và thế giới tạo
điều kiện cho doanh nghiệp tiếp cận thị trường tốt hơn. Tiếp cận thiết bị, công nghệ sản
xuất, kinh nghiêm quản lý tiên tiến, lao động có kỹ năng từ các quốc gia phát triển.
Nguồn lao động dồi dào. Được sự ưu đãi của nhà nước với những chính sách về xuất
nhập khẩu hàng hóa, thuế...Tăng trưởng kinh tế, lãi xuất ngân hàng thấp hơn các năm
trước và ổn định

2.3.2 Những thách thức của doanh nghiệp

Cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước

ngoài và doanh nghiệp nước ngoài về sản phẩm, dịch vụ và nguồn lao động. Nguồn
nguyên phụ liệu, máy móc thiết bị phần lớn phải nhập khẩu. Ảnh hưởng của khí hậu. Ảnh
hưởng của các yếu tố văn hóa, xã hội

2.3.3 Những điểm mạnh của doanh nghiệp

Vị trí địa lý thuận lợi giúp cho doanh nghiệp thuận tiện trong việc xuất nhập khẩu
hàng hóa. Có một số mặt hàng độc quyền. Máy móc thiết bị hiện đại, tiên tiến, cơng suất
lớn. Lãnh đạo cơng ty có năng lực và có kinh nghiệm trong ngành sản xuất dệt may

2.3.4 Những điểm yếu của doanh nghiệp

Máy móc thiết bị chưa chạy hết công suất, năng suất lao động chưa cao. Năng lực
tài chính thấp. Nghiên cứu và phát triển sản phẩm còn yếu và thiếu. Hoạt động marketing
và bán hàng còn yếu và chưa được quan tâm đúng mức. Đội ngũ nhân viên còn yếu và
thiếu, thiếu lao động trực tiếp.

<b>Chƣơng 3 XÂY DỰNG ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA </b>
<b>CÔNG TY TNHH MTV DỆT 19/5 HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2020 </b>

<i>3.1 Căn cứ xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh trong công ty </i>

Dựa vào xu hướng phát triển của ngành dệt may trong thời gian tới và ma trận
<i><b>SWOT và ma trận QSPM để đưa ra định hướng chiến lược </b></i>

<i>3.2 Đề xuất định hướng chiến lược của công ty </i>

Trên cơ sở phân tích chiến lược bằng ma trận QSPM và tham khảo ý kiến của ban

lãnh đạo công ty<i><b>, tác giả xin đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty là chiến lược </b></i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(11)</span><div class='page_container' data-page=11>

<i>3.3 Các giải pháp và điều kiện thực hiện định hướng chiến lược kinh doanh </i>

Để thực hiện được chiến lược đề ra cần có các giải pháp: Nghiên cứu thị trường,
nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao năng lực nghiên cứu phát triển tạo ra các sản
phẩm mới, tiết kiệm nguyên liệu, cải thiện sản xuất và nâng cao năng xuất lao động,
chính sách giá cả sản phẩm của doanh nghiệp, cơng tác hỗ trợ và xúc tiến bán hàng.

<b>KẾT LUẬN </b>

</div>

<!--links-->