Nghiên cứu mối tương quan giữa chiến lược kinh doanh, công nghệ thông tin, văn hóa tổ chức và quản lý quan hệ khách hàng

Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
-------------------------

NGUYỄN VĂN VINH

NGHIÊN CỨU MỐI TƢƠNG QUAN GIỮA CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH, CƠNG NGHỆ THƠNG TIN, VĂN HĨA
TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 06 năm 2013


CƠNG TRÌNH ĐƢỢC HỒN THÀNH TẠI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hƣớng dẫn khoa học: TS. Lê Thành Long
Cán bộ chấm nhận xét 1: TS. Cao Hào Thi
Cán bộ chấm nhận xét 2: TS. Nguyễn Thu Hiền
Luận văn thạc sĩ đƣợc bảo vệ/nhận xét tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ
LUẬN VĂN THẠC SĨ TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày 25 tháng
6 năm 2013

Thành phần hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:
1. Chủ tịch: TS. Dƣơng Nhƣ Hùng
2. Thƣ ký: TS. Trƣơng Thị Lan Anh

3. Ủy viên: TS. Lê Thành Long

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

TS. LÊ THÀNH LONG


ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHIÃ VIỆT NAM

TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc

-----------------------

----------------------Tp. HCM, ngày 25 tháng 06 năm 2013

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ và tên học viên: NGUYỄN VĂN VINH

Giới tính: Nam 

Ngày, tháng, năm sinh: 06/03/1968

Nơi sinh: Tp. Huế

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

MSHV: 11170890

Khóa (năm trúng tuyển): 2011
1- TÊN ĐỀ TÀI: NGHIÊN CỨU MỐI TƢƠNG QUAN GIỮA CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH, CÔNG NGHỆ THÔNG TIN, VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ
QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
2- NHIỆM VỤ LUẬN VĂN:
Nghiên cứu sự tƣơng quan giữa chiến lƣợc kinh doanh, ứng dụng cơng nghệ thơng tin, văn
hóa tổ chức và quản lý quan hệ khách hàng.
Kiểm định tác động của chiến lƣợc kinh doanh, công nghệ thông tin và văn hóa tổ
chức đến quản lý quan hệ khách hàng
Kiến nghị và các đề xuất cho nghiên cứu mới
3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 26/11/2012
4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 10/05/2013
5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƢỚNG DẪN: TS. LÊ THÀNH LONG
Nội dung và đề cƣơng Luận văn thạc sĩ đã đƣợc Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua.
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
KHOA QL CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký)

TS. LÊ THÀNH LONG

(Họ tên và chữ ký)


i

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi chân thành cảm ơn quý thầy, cô của khoa Quản Lý Công Nghiệp đã
truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập nghiên cứu
cao học tại khoa. Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy Lê Thành Long,
người thầy đã dẫn dắt tôi suốt quá trình thực hiện với tất cả sự tận tâm, những góp ý
về kiến thức và phương pháp cho nghiên cứu này.
Chân thành cảm ơn tất cả anh, chị, bạn bè, đồng nghiệp, khách hàng và đối tác đã
nhiệt tình tham gia trả lời bảng khảo sát cũng như đã nhiệt tình góp ý cho tơi trong
suốt q trình làm nghiên cứu.
Cảm ơn các bạn khóa 2011 cao học Quản trị doanh đã cùng tôi vượt qua hai năm
cao học với nhiều niềm vui và cùng chia sẽ nhiều kiến thức bổ ích.
Cuối cùng, xin gửi lời cảm ơn đến những người thân của tơi, những người ln u
thương, chăm sóc và quan tâm, là nguồn động viên to lớn để tơi có được những thành
quả ngày hơm nay.

TP.HCM, tháng 6 năm 2013

Nguyễn Văn Vinh


ii

TÓM TẮT
Nghiên cứu đƣợc thực hiện để đƣa ra sự tƣơng quan giữa chiến lƣợc kinh doanh,
ứng dụng công nghệ thơng tin, các loại hình văn hóa tổ chức, mức độ hiện thực
quản lý quan hệ khách hàng. Với mẫu khảo sát 176 doanh nghiệp trong nƣớc gồm
doanh nghiệp tƣ nhân, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần và một số loại
hình doanh nghiệp khác. Phân tích nhân tố khám phá đã xác định 5 yếu tố là: (1)
Chiến lƣợc chi phí thấp; (2) Chiến lƣợc khác biệt hóa và chiến lƣợc đổi mới; (3),

Đầu tƣ vào CNTT; (4) Ứng dụng CNTT và (5) Văn hóa tổ chức.
Kết quả cho thấy chiến lƣợc chi phí thấp khơng tác động tích cực đến quản lý quan
hệ khách hàng. Các yếu tố khác đều có tác động tích cực đến quản lý quan hệ
khách hàng. Nhƣ vậy, để nâng cao hiệu quả kinh doanh, cần thiết tăng cƣờng chiến
lƣợc khác biệt hóa và chiến lƣợc đổi mới, ứng dụng cơng nghệ thơng tin và văn hóa
tổ chức vàị các hoạt động quản lý quan hệ khách hàng.


iii

ABSTRACT

This research is studied to probe the correlation between type of business strategy,
use of information technology, type of organizational culture, implementation level
of customer relationship management (CRM) activities. With the sample of 176
companies including private, limited, joint stock and others business. The
Exploratory

Factor

Analysis

identifies 5 major factors of which: (1) Cost

leadership; (2) Differentiation and Innovation; (3) Information technology
investment; (4) Information technology application; and (5) Organization culture.
Results shows that Cost leadership does not influence positively to CRM. Other
factors positively influence to CRM. Therefore, to enhance business performance,
it is necessary to strengthen the business strategy such as differentiation and
innovation, the use of information technology and organization culture to

implementation of CRM activities.


iv

MỤC LỤC
Lời cảm ơn ............................................................................................................ i
Tóm tắt ................................................................................................................. ii
Abstract ............................................................................................................... iii
Danh mục bảng và hình ..................................................................................... viii
Danh mục từ viết tắt ............................................................................................ ix
1.

2.

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN ..................................................................................... 1

1.1.

Lý do hình thành đề tài .......................................................................... 1

1.2.

Mục tiêu đề tài ....................................................................................... 4

1.3.

Phạm vi đề tài và giới hạn nghiên cứu ................................................... 4

1.4.

Ý nghĩa đề tài ......................................................................................... 4

1.5.

Các bƣớc tiến hành nghiên cứu .............................................................. 5

1.6.

Bố cục dự kiến ....................................................................................... 5

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT .......................................................................... 7

2.1.

Chiến lƣợc kinh doanh ........................................................................... 7

2.1.1.

Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh .............................................. 7

2.1.2.

Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh .................................................. 7

2.1.3.

Phân loại chiến lƣợc kinh doanh ..................................................... 8

2.1.4.

Xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc .............................................. 9

2.1.5.

Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc trong nghiên cứu ...................... 12

2.2.

Ứng dụng công nghệ thông tin............................................................. 13

2.2.1.

Các khái niệm về công nghệ thông tin .......................................... 13

2.2.2.

Các ứng dụng của công nghệ thông tin ......................................... 15

2.2.3.

Phân loại các hệ thống công nghệ thơng tin.................................. 16

2.2.4.

Vai trị của cơng nghệ thơng tin .................................................... 17

2.2.5.

Phân tích và chọn lựa ứng dụng cơng nghệ thơng tin ................... 19

2.3.

Văn hóa tổ chức ................................................................................... 20

2.3.1.

Bản chất của văn hóa tổ chức ....................................................... 20


v

2.3.2.

Thế nào là văn hóa tổ chức ........................................................... 21

2.3.3.

Các đặc tính cơ bản của văn hóa tổ chức ...................................... 22

2.3.4.

Phân tích và chọn lựa văn hóa tổ chức trong nghiên cứu .............. 25

2.4.

3.

2.4.1.

Khái niệm về quản lý quan hệ khách hàng ................................... 26

2.4.2.

Quy trình CRM ............................................................................. 27

2.4.3.

Phân tích vai trị của CRM trong nghiên cứu ................................ 28

2.5.

Chiến lƣợc kinh doanh và CRM .......................................................... 29

2.6.

Ứng dụng công nghệ thông tin và CRM .............................................. 30

2.7.

Văn hóa tổ chức và CRM..................................................................... 30

2.8.

Mơ hình nghiên cứu đề xuất ................................................................ 31

CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU..................................................... 34

3.1.

Thiết kế nghiên cứu ............................................................................. 34

3.2.

Xây dựng thang đo sơ bộ ..................................................................... 35

3.3.

Thang đo sơ bộ cho bốn yếu tố nghiên cứu.......................................... 35

3.4.

Nghiên cứu định tính ........................................................................... 38

3.4.1.

Thực hiện nghiên cứu định tính .................................................... 38

3.4.2.

Kết quả nghiên cứu định tính........................................................ 39

3.4.3.

Tóm tắt kết quả nghiên cứu định tính ........................................... 43

3.5.

4.

Quản lý quan hệ khách hàng ................................................................ 26

Nghiên cứu định lƣợng ........................................................................ 43

3.5.1.

Thiết kế mẫu ................................................................................. 43

3.5.2.

Thu thập dữ liệu............................................................................ 44

3.5.3.

Phân tích dữ liệu ........................................................................... 45

CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ............................................................... 50

4.1.

Kết quả thống kê mô tả ........................................................................ 50

4.1.1.

Kết quả thu thập dữ liệu ............................................................... 50

4.1.2.

Đặc điểm mẫu khảo sát ................................................................. 50

4.1.3.

Thống kê mô tả tất cả các biến quan sát ....................................... 52

4.2.

Đánh giá độ tin cậy của thang đo ......................................................... 52

4.3.

Phân tích nhân tố khám phá ................................................................. 53


vi

5.

4.4.

Phân tích tƣơng quan Pearson .............................................................. 55

4.5.

Phân tích hồi quy đa biến ..................................................................... 55

4.6.

Kiểm định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu ................................ 57

4.6.1.

Kiểm định các giả thuyết .............................................................. 57

4.6.2.

Mơ hình hiệu chỉnh....................................................................... 60

4.6.3.

Thảo luận về kết quả..................................................................... 61

CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .......................................................... 63

5.1.

Kết luận nghiên cứu ............................................................................. 63

5.2.

Đóng góp của nghiên cứu .................................................................... 63

5.2.1.

Đóng góp về mặt lý thuyết ........................................................... 63

5.2.2.

Đóng góp về mặt thực tiễn............................................................ 64

5.3.

Hạn chế và kiến nghị ........................................................................... 64

5.3.1.

Hạn chế......................................................................................... 64

5.3.2.

Kiến nghị ...................................................................................... 65

TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................. 66
PHỤ LỤC ....................................................................................................................... 69

PHỤ LỤC 1 ........................................................................................................ 69
PHỤ LỤC 2 ........................................................................................................ 71
PHỤ LỤC 3 ........................................................................................................ 72
PHỤ LỤC 4 ........................................................................................................ 77
PHỤ LỤC 5 ........................................................................................................ 78
PHỤ LỤC 6a ...................................................................................................... 79
PHỤ LỤC 6b ...................................................................................................... 81
PHỤ LỤC 7 ........................................................................................................ 83
PHỤ LỤC 8 ........................................................................................................ 84


vii

DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH
Danh mục bảng
Bảng 2.1 Bảng tóm tắt các giả thuyết nghiên cứu... .......................................... 33

Bảng 3.1 Các giai đoạn nghiên cứu ... ............................................................. 35
Bảng 3.2 Thang đo yếu tố chiến lƣợc kinh doanh... ............................................39
Bảng 3.3 Thang đo yếu tố công nghệ thông tin. .................................................................................40
Bảng 3.4 Thang đo yếu tố văn hóa tổ chức... . ................................................. 41
Bảng 3.5 Thang đo yếu tố hiện thực quản lý quan hệ khách hàng ..........................................42
Bảng 4.1 Kết quả thu thập dữ liệu... ................................................................ 50
Bảng 4.2 Lĩnh vực hoạt động... ....................................................................... 50
Bảng 4.3 Loại hình doanh nghiệp ........................................................................51
Bảng 4.4 Quy mơ doanh nghiệp... ................................................................... 52
Bảng 4.5 Các yếu tố và giả thuyết mới. ...............................................................55
Bảng 4.6 Kết quả hồi quy đa biến .....................................................................................................................56
Bảng 4.7 Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết . ...........................................60
Danh mục hình
Hình 1.1 Các bƣớc tiến hành nghiên cứu. .................................................................................5
Hình 2.1 Phân loại hệ thống CNTT theo dạng thức hỗ trợ. .. .........................................17
Hình 2.2 Quy trình hiện thực CRM. .........................................................................................27
Hình 2.3 Mơ hình nghiên cứu đề xuất. ... .................................................................................32
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu. . .................................................................................................34
Hình 4.1 Các yếu tố tác động đến quản lý quan hệ khách hàng. .................................60


viii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

AFTA:

ASEAN Free Trade Area (Khu vực mậu dịch tự do ASEAN)

ASIAN: Association of Southeast Asian Nations (Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á)

CL:

CL1, CL2,…, CL8 là các biến trong thang đo CLKD

CLKD:

Chiến lƣợc kinh doanh

CN:

CN1, CN2,…, CN8 là các biến trong thang đo CNTT

CNTT:

Công nghệ thông tin

CRM:

Customer Relationship Management (Quản lý quan hệ khách hàng)

CSDL:

Cơ sở dữ liệu

CSLT:

Cơ sở lý thuyết

DN:

Doanh nghiệp

ERP:

Enterprise Resource Planning (Hoạch định tài nguyên doanh nghiệp)

KD:

Kinh doanh

NT:

NT1, NT2,…, NT5 là các nhân tố trong phân tích EFA

SCM:

Supply Chain Management: Quản lý chuỗi cung ứng

TNHH:

Trách nhiệm hữu hạn

VH:

VH1, VH2,…, VH8 là các biến trong thang đo VHTC

VHTC:

Văn hóa tổ chức

WTO:

World Trade Organization (Tổ chức thƣơng mại thế giới)


Trang 1

CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN
Chương 1 nêu tổng quan về đề tài nghiên cứu, đề cập lý do hình thành đề tài, mục
tiêu nghiên cứu, phạm vi, đối tượng nghiên cứu, trình tự nghiên cứu, ý nghĩa và bố
cục dự kiến của đề tài.
1.1.

Lý do hình thành đề tài

Cùng với những tiến bộ của khoa học và công nghệ, áp lực từ môi trƣờng kinh
doanh cạnh tranh cao, các chiến lƣợc kinh doanh cho các doanh nghiệp đã đƣợc chú
trọng hơn. Từ đó, yêu cầu mỗi doanh nghiệp phải biết lựa chọn một chiến lƣợc kinh
doanh thích hợp, sử dụng cơng nghệ thơng tin và phát triển văn hóa tổ chức của
doanh nghiệp đến quản lý quan hệ khách hàng (CRM), nhằm cung cấp sản phẩm và
dịch vụ có chất lƣợng tốt hơn cho khách hàng, gia tăng hiệu quả hoạt động kinh
doanh.
Từ khi Việt Nam bắt đầu mở cửa nền kinh tế của mình, một số ngành cơng nghiệp
của chúng ta đã bắt đầu nhanh chóng chịu sức ép cạnh tranh quốc tế. Các ngành
công nghiệp lắp ráp, gia công, chế biến, kinh doanh, dịch vụ, là những ví dụ điển
hình. Dù phục vụ cho thị trƣờng trong nƣớc hay xuất khẩu, đó là những ngành mang
tính cạnh tranh quốc tế.
Thực trạng các doanh nghiệp cho thấy các nhà quản lý hầu hết tập trung vào vấn đề
cắt giảm chi phí và coi giá cả là yếu tố cạnh tranh hàng đầu. Phƣơng thức quản lý

với mục tiêu hạn chế nhƣ vậy đã kìm hãm sự phát triển kinh doanh tại Việt Nam
trong một thời gian dài hàng chục năm. Quan niệm cạnh tranh bằng giá cả gần đây
đã đƣợc thừa nhận là không phù hợp và các nhà quản lý đã nói nhiều hơn đến vấn
đề đa dạng hàng hóa, dịch vụ, bảo đảm chất lƣợng với giá cả hợp lý và dịch vụ sau
bán hàng. Đây cũng chính là nguyên tắc cạnh tranh phổ biến của các công ty quốc
tế. Các công ty Việt Nam muốn tồn tại và phát triển trong môi trƣờng cạnh tranh
quốc tế, họ cần phải đuổi kịp và vƣợt đối thủ trên những nguyên tắc này.


Trang 2

Trong hình thái tham gia cạnh tranh đầu tiên, ngoại trừ sự xuất hiện dƣới hình thức
văn phịng đại diện công ty, hầu hết các công ty Việt Nam khơng có cơ sở sản xuất
hay kinh doanh ở nƣớc ngồi. Vì vậy, có lẽ hãy cịn sớm để đề cập đến mơ hình
quản lý cơng ty với nhiều địa điểm quốc tế. Khi các công ty Việt Nam đầu tƣ ra
nƣớc ngồi, sẽ phải học tập những mơ hình quản lý rất phức tạp nhƣng cũng rất
hiệu quả mà các cơng ty lớn của nƣớc ngồi, các cơng ty đa quốc gia đã dùng khi
phải quản lý đồng thời nhiều cơ sở trên tồn thế giới. Các mơ hình này đòi hỏi đầu
tƣ lớn về CNTT, chiến lƣợc kinh doanh. Thực tế cho thấy không một doanh nghiệp
nào tham gia thị trƣờng quốc tế lại khơng có đầu tƣ CNTT và có chiến lƣợc kinh
doanh ở mức cao, tức là ở mức đầu tƣ hệ thống thông tin quản lý tổng thể, hoạch
định chiến lƣợc kinh doanh ngắn và dài hạn.
Về hình thái tham gia sau, các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đối mặt với cạnh
tranh quốc tế hiện hữu ngay tại thị trƣờng trong nƣớc. Các công ty Việt Nam ngày
càng chịu sức ép cạnh tranh đối với sản phẩm và dịch vụ của mình, nhất là trong
tình huống hàng rào thuế quan sẽ dần hạ thấp hay biến mất và bảo hộ đầu tƣ cho
một số ngành công nghiệp sẽ bị bãi bỏ, do Việt Nam tham gia vào ASEAN, AFTA,
WTO. Vì thế, trƣớc hết cần quan tâm đến vấn đề quản lý hoạt động kinh doanh
diễn ra trong nƣớc liên quan đến thị trƣờng quốc tế.
Đầu tiên cần xác nhận rằng, nếu các doanh nghiệp muốn tiếp tục tồn tại trong thị

trƣờng cạnh tranh quốc tế, đầu tƣ cho CNTT, chiến lƣợc kinh doanh ở mức cơ sở và
ở mức nâng cao hiệu quả hoạt động phải đƣợc thực hiện một cách cấp bách nhất, để
có thể sẵn sàng tiến sang bƣớc sau. Vấn đề chính là đầu tƣ CNTT, chiến lƣợc kinh
doanh ở mức các hệ thống quản lý tổng thể phải đƣợc thực hiện đối với các doanh
nghiệp Việt Nam tham gia cạnh tranh quốc tế càng sớm càng tốt, bất kể vị thế của
các doanh nghiệp đó trên thị trƣờng đang tốt nhƣ thế nào. Nhƣ đã biết, cơ sở của
một hệ thống nhƣ vậy là giải pháp ERP. ERP cũng là nền tảng cho các hệ thống nhƣ
CRM và SCM, hay thƣơng mại điện tử doanh nghiệp.


Trang 3

Với giải pháp ERP, nhà quản lý doanh nghiệp cần có đƣợc khả năng nắm bắt đƣợc
tình hình tài chính kinh tế gần nhƣ theo thời gian thực và có đầy đủ thơng tin để
đƣa ra những quyết định quan trọng một cách kịp thời.
Với giải pháp CRM, doanh nghiệp có thể đáp ứng đầy đủ nhu cầu, bảo đảm sự thỏa
mãn của họ và phát triển số lƣợng khách hàng.
Với giải pháp SCM, doanh nghiệp có thể quản lý các nhà cung cấp với mục tiêu
nâng hiệu quả thu mua đầu vào cho doanh nghiệp.
Thƣơng mại điện tử cho phép doanh nghiệp quản lý và vận hành hiệu quả hơn và
phát triển kinh doanh trên một phạm vi rộng lớn. Ở đây cần hiểu thƣơng mại điện
tử không chỉ dừng lại ở bán hàng trên Internet, mà còn bao gồm cả việc quản lý
quan hệ khách hàng hay chuỗi cung ứng của doanh nghiệp trên môi trƣờng Internet.
Các doanh nghiệp Việt Nam có một thuận lợi trong việc đầu tƣ CNTT ở mức hệ
thống quản lý tổng thể là có thể tham khảo các mơ hình ứng dụng CNTT tại các
nghiệp trên thị trƣờng quốc tế đã thành công. Khi quyết định đầu tƣ ở mức
này, doanh nghiệp cần biết rõ các mức chuẩn cho những đầu tƣ này. Những mức
chuẩn nhƣ thế có thể đƣợc tham khảo từ các công ty quốc tế. Một công ty Việt Nam
có thể đƣợc coi là đủ sức cạnh tranh quốc tế khi đạt hay vƣợt đƣợc các mức chuẩn
đó.

Những doanh nghiệp thực hiện đƣợc hoạt động kinh doanh của mình trên cơ sở
những giải pháp nêu trên đều có thể đƣợc coi là những doanh nghiệp sẵn sàng cho
cạnh tranh quốc tế. Vấn đề đặt ra cho những doanh nghiệp nhƣ thế là phải khai thác
sử dụng hệ thống quản lý tổng thể đó nhƣ thế nào, chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp, văn hóa tổ chức của doanh nghiệp nhƣ thế nào để đạt đƣợc mục tiêu về
quản lý quan hệ khách hàng và mục tiêu cuối cùng là để đạt đƣợc kết quả kinh
doanh cao nhất với thƣớc đo khơng chỉ là các chỉ số tài chính nhƣ doanh số, lợi
nhuận mà còn là thị phần và ảnh hƣởng của doanh nghiệp trên thị trƣờng.


Trang 4

1.2.

Mục tiêu đề tài

Nghiên cứu tìm ra mối tƣơng quan của các yếu tố bao gồm chiến lƣợc kinh doanh,
cơng nghệ thơng tin, các loại hình của văn hóa tổ chức và quản lý quan hệ khách
hàng. Đó là:
 Khảo sát ảnh hƣởng của chiến lƣợc kinh doanh đến CRM
 Khảo sát ảnh hƣởng của sự tham gia của công nghệ thông tin vào CRM
 Khảo sát ảnh hƣởng của các yếu tố văn hóa tổ chức tác động đến CRM
 Cung cấp các gợi ý cho doanh nghiệp thực hiện các hoạt động CRM cho mục
đích tăng hiệu quả kinh doanh.
1.3.

Phạm vi đề tài và giới hạn nghiên cứu

Nghiên cứu trong phạm vi nƣớc Việt Nam, tập trung ở thành phố Hồ Chí Minh và
Hà Nội. Đối tƣợng nghiên cứu là các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh, dịch vụ.

Các đối tƣợng phỏng vấn trực tiếp là các trƣởng nhóm có kinh nghiệm về chiến
lƣợc, tiếp thị, quan hệ khách hàng, bộ phận nhân sự của tổ chức, doanh nghiệp.
1.4.

Ý nghĩa đề tài

Mang lại cho nhà quản lý có cách nhìn về mối tƣơng quan của chiến lƣợc kinh
doanh, ứng dụng cơng nghệ thơng tin, văn hóa tổ chức và CRM.
Giúp các tổ chức, doanh nghiệp có thể ứng dụng mơ hình nghiên cứu này vào q
trình hoạt động kinh doanh.


Trang 5

1.5.

Các bƣớc tiến hành nghiên cứu
Mục tiêu

Các khái niệm
liên quan

CSLT

Các nghiên cứu
liên quan

Mơ hình nghiên
cứu đề xuất
Nghiên cứu

định tính
Nghiên cứu
định lƣợng
Kết luận và
kiến nghị
Hình 1.1: Các bước tiến hành nghiên cứu
1.6.

Bố cục dự kiến

Dự kiến luận văn đƣợc chia thành 5 chƣơng:
 Chƣơng 1 nêu tổng quan về đề tài nghiên cứu, đề cập lý do hình thành đề tài
nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi, đối tƣợng nghiên cứu và ý nghĩa
của đề tài.
 Chƣơng 2 trình bày các lý thuyết liên quan đến đề tài nghiên cứu, cụ thể là
chiến lƣợc kinh doanh, ứng dụng công nghệ thơng tin trong doanh nghiệp,
văn hóa tổ chức và quản lý quan hệ khách hàng trong kinh doanh. Chƣơng
này cũng trình bày các khái niệm về mối tƣơng quan giữa chiến lƣợc kinh
doanh đến quản lý quan hệ khách hàng, tƣơng quan giữa ứng dụng công


Trang 6

nghệ thông tin với quản lý quan hệ khách hàng và tƣơng quan giữa văn hóa
tổ chức với quan hệ quản lý khách hàng.
 Chƣơng 3 giới thiệu phƣơng pháp nghiên cứu, trình tự nghiên cứu, thiết kế
nghiên cứu bao gồm xây dựng thang đo, thiết kế bảng câu hỏi, phƣơng pháp
lấy mẫu.
 Chƣơng 4 trình bày các phân tích dữ liệu, kết quả phân tích của nghiên cứu
và thảo luận kết quả.

 Chƣơng 5 nêu kết luận và kiến nghị, tóm tắt những kết quả chính của nghiên
cứu, những đóng góp của nghiên cứu đối với hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp, đề xuất những giải pháp cho nghiên cứu kế tiếp, ứng dụng
trong hoạt động kinh doanh.


Trang 7

CHƢƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Chương 2 trình bày các lý thuyết liên quan đến đề tài nghiên cứu, cụ thể là chiến
lược kinh doanh, ứng dụng công nghệ thông tin trong doanh nghiệp, văn hóa tổ
chức và quản lý quan hệ khách hàng trong kinh doanh.
2.1.

Chiến lƣợc kinh doanh

2.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh
Trên lý thuyết, thuật ngữ “chiến lƣợc” thƣờng đƣợc dùng theo ba nghĩa phổ biến:
Thứ nhất: Đó là các chƣơng trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn lực
chủ yếu để đạt đƣợc mục tiêu.
Thứ hai: Đó là các chƣơng trình mục tiêu của tổ chức, của doanh nghiệp, các nguồn
lực cần sử dụng để đạt đƣợc mục tiêu này, các chính sách điều hành thu thập, sử
dụng và bố trí các nguồn lực.
Thứ ba: Đó là xác định các mục tiêu dài hạn, lựa chọn chính sách, chiến lƣợc hoạt
động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đƣợc các mục tiêu.
Chiến lƣợc kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đƣa ra con đƣờng cơ bản, phác họa
quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó là kế hoạch mang tính
tồn diện, tính phối hợp và tính thống nhất đƣợc rèn giũa kỹ lƣỡng nhằm đƣa doanh
nghiệp đảm bảo mục tiêu của mình. Chiến lƣợc kinh doanh là ấn định các mục tiêu

cơ bản của doanh nghiệp, lựa chọn phƣơng tiện và cách thức hành động, phân bổ
các nguồn lực thiết yếu để thực hiện và đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh.
2.1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
Trong điều kiện thị trƣờng kinh doanh liên tục biến động, có một điều các doanh
nghiệp ln nhận ra, đó là sự thay đổi của mơi trƣờng kinh doanh. Quản trị chiến
lƣợc đƣợc xem là một kim chỉ nam cho doanh nghiệp, một hƣớng đi giúp doanh
nghiệp vƣợt những biến đổi của môi trƣờng kinh doanh, hƣớng đến tƣơng lai bằng
chính nỗ lực và khả năng của mình. Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xây dựng nhằm


Trang 8

mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những
thay đổi trong ngắn hạn và dài hạn.
Quản trị chiến lƣợc giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động để đƣa
ra tƣơng lai của mình, cho phép doanh nghiệp có thể tiên phong và gây ảnh hƣởng
trong môi trƣờng hoạt động kinh doanh, biết vận dụng hết khả năng của doanh
nghiệp để kiểm soát những biến đổi của thị trƣờng.
Quản trị chiến lƣợc giúp mỗi thành viên trong doanh nghiệp nhận thức tầm quan
trọng của chiến lƣợc, là sự sống còn và phát triển doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh
nghiệp và ngƣời lao động đều thấu hiểu và cam kết thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp. Một khi mọi ngƣời trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm
gì và tại sao lại nhƣ vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp, họ sẽ cam
kết ủng hộ các hoạt động của doanh nghiệp.
2.1.3. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh
Có nhiều cách tiếp cận để phân loại chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, nó
căn cứ vào phạm vi chiến lƣợc, nội dung của chiến lƣợc, bản chất của từng chiến
lƣợc, theo quy trình chiến lƣợc.
a. Phân loại theo phạm vi chiến lƣợc
Chiến lƣợc chung (còn gọi là chiến lƣợc tổng quát), đề cập những vấn đề quan trọng

nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lƣợc này quyết định những vấn đề
sống còn của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc bộ phận (còn gọi là loại chiến lƣợc cấp hai): Thông thƣờng trong doanh
nghiệp, loại này bao gồm chiến lƣợc sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán
hàng.
Hai loại chiến lƣợc trên liên kết chặt chẽ với nhau thành một chiến lƣợc kinh doanh
hoàn chỉnh. Không thể tồn tại một chiến lƣợc kinh doanh mà thiếu một trong hai
chiến lƣợc trên bởi vì chúng bổ sung cho nhau để giải quyết các mục tiêu quan
trọng, tồn tại và phát triển doanh nghiệp.


Trang 9

b. Phân loại theo nội dung của chiến lƣợc
 Chiến lƣợc thƣơng mại
 Chiến lƣợc tài chính
 Chiến lƣợc công nghệ và kỹ thuật
 Chiến lƣợc con ngƣời
b. Phân loại theo theo bản chất của từng chiến lƣợc
 Chiến lƣợc sản phẩm
 Chiến lƣợc thị trƣờng
 Chiến lƣợc cạnh tranh.
 Chiến lƣợc đầu tƣ
c. Phân loại theo quy trình chiến lƣợc
 Chiến lƣợc định hƣớng: Đề cập đến những định hƣớng biện pháp để đạt
đƣợc các mục tiêu đó. Đây là phƣơng án chiến lƣợc cơ bản của doanh
nghiệp.
 Chiến lƣợc hành động: là các phƣơng án hành động của doanh nghiệp trong
từng tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lƣợc.
2.1.4. Xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc

Chiến lƣợc kinh doanh bao gồm các quyết định về sản phẩm, dịch vụ hƣớng đến
nhu cầu khách hàng, nhu cầu thị trƣờng, đối tƣợng khách hàng cần thỏa mãn. Cách
thức để thỏa mãn nhu cầu khách hàng nhƣ thế nào. Ba quyết định này đƣợc thể hiện
cụ thể trong các chiến lƣợc bao gồm chiến lƣợc sản phẩm, chiến lƣợc thị trƣờng,
chiến lƣợc cạnh tranh và chiến lƣợc đầu tƣ.


Trang 10

a. Chiến lƣợc sản phẩm
Chiến lƣợc sản phẩm là phƣơng thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo
thỏa mãn nhu cầu thị trƣờng và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
Nội dung của chiến lƣợc sản phẩm: Xác định kiểu sản phẩm trong chiến lƣợc,
chủng loại, mẫu mã, kiểu dáng của mỗi chủng loại doanh nghiệp chuẩn bị đƣa ra thị
trƣờng, tính đa dạng của sản phẩm, do đó trong chiến lƣợc sản phẩm phải đề cập rõ
đến chủng loại nào, cụ thể. Nhƣ vậy trong chiến lƣợc sản phẩm doanh nghiệp có thể
có nhiều cách lựa chọn hoặc là sản xuất và cung cấp nhiều loại sản phẩm dịch vụ
khác nhau hoặc là cố định vào một vài loại nhƣng có nhiều chủng loại, đa dạng,
phong phú đáp ứng nhu cầu khác nhau của khách hàng, của thị trƣờng.
b. Nghiên cứu sản phẩm mới
Khi nói đến chiến lƣợc nghiên cứu sản phẩm mới, cần quan tâm đến hai vấn đề, đó
là:
 Nâng cao chất lƣợng sản phẩm bằng việc cải tiến hồn thiện các sản phẩm
hiện có hoặc chế tạo sản phẩm mới.
 Mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, khi sản phẩm bƣớc vào giai
đoạn suy thối thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế.
c. Chiến lƣợc cạnh tranh
Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trƣờng cạnh tranh phải có những vị trí nhất định,
chiếm lĩnh những phần thị trƣờng nhất định. Đây là điều kiện duy nhất duy trì sự

tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đó trong thị trƣờng cạnh tranh. Do vậy để tồn
tại trong thị trƣờng các doanh nghiệp phải luôn vận động đƣa ra các biện pháp nhằm
chiến thắng đối thủ cạnh tranh, giữ vững mở rộng vị thế của mình trên thị trƣờng.
Lợi thế cạnh tranh là những “năng lực riêng biệt” mà doanh nghiệp kiểm soát, đƣợc
thị trƣờng thừa nhận và đánh giá cao. Doanh nghiệp sử dụng lợi thế cạnh tranh để
cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.


Trang 11

Khi sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp giống nhƣ đối thủ cạnh tranh nhƣng có giá
thấp hơn, doanh nghiệp đạt đƣợc lợi thế về chi phí. Doanh nghiệp làm khác đối thủ
sẽ tạo nên sự khác biệt, do đó doanh nghiệp đạt đƣợc lợi thế về sự khác biệt, đó là
hoặc sản phẩm tốt hơn, bán với giá cao hơn hoặc sản phẩm đơn giản hơn, bán với
giá rẻ hơn.
d. Các kiểu chiến lƣợc cạnh tranh
Chiến lƣợc chi phí thấp: là chiến lƣợc mà theo đó doanh nghiệp tập trung mọi sự nỗ
lực để hƣớng tới mục tiêu sản xuất hàng hóa, dịch vụ ở chi phí thấp hơn đối thủ
cạnh tranh.
Chiến lƣợc khác biệt hóa: mục đích của chiến lƣợc này là để đạt đƣợc lợi thế cạnh
tranh bằng việc tạo ra sản phẩm mà đƣợc ngƣời tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất
theo nhận xét của họ. Sự khác biệt này sẽ giúp doanh nghiệp đặt mức giá cao hơn so
với mức giá trung bình của ngành, do vậy nhận đƣợc mức lợi nhuận cao hơn.
Chiến lƣợc tập trung hay trọng tâm hóa: là chiến lƣợc mà theo đó doanh nghiệp lựa
chọn sự khẳng định lợi thế cạnh tranh của mình trên một số phân đoạn “đặc thù”,
qua đó có thể xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng hoặc một nhánh của
dòng sản phẩm. Lựa chọn một phân đoạn thị trƣờng giúp doanh nghiệp tập trung
nguồn lực vào, chống lại sự xâm nhập của các doanh nghiệp khác.
e. Chiến lƣợc đầu tƣ
Đối với một doanh nghiệp khi có nhiều hoạt động khác nhau tức là có nhiều đơn vị

kinh doanh khác nhau. Doanh nghiệp phải đƣa ra quyết định nên đầu tƣ vào đơn vị
kinh doanh nào, tránh những đơn vị kinh doanh nào. Điều này có tác dụng tránh
lãng phí khơng cần thiết khi tập trung quá nhiều vào các hoạt động khơng có triển
vọng.
Vấn đề ở đây là làm thế nào để doanh nghiệp xác định đƣợc các hoạt động có triển
vọng, nếu có nhiều hoạt động có triển vọng thì xác định triển vọng nào lớn hơn.
Trên thực tế nó phụ thuộc vào:


Trang 12

 Sức hấp dẫn của ngành
 Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp
f. Các chiến lƣợc phát triển cấp doanh nghiệp
Hợp nhất hay liên kết theo chiều dọc: Doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung
ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ.
Đa dạng hóa: có 3 hình thức đa dạng hóa: đa dạng hóa chiều ngang, đa dạng hóa
đồng tâm và đa dạng hóa kết khối.
Chiến lƣợc liên minh và hợp tác: các doanh nghiệp hợp tác và liên doanh với nhau
nhằm thực hiện những chiến lƣợc to lớn mà họ khơng thể tự mình cáng đáng nổi về
tài chính cũng nhƣ ngăn chặn những nguy cơ đe dọa sự phát triển của họ.
2.1.5. Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc trong nghiên cứu
Porter (Porter M. E. 1980) chỉ ra rằng các chiến lƣợc cạnh tranh của các cơng ty bao
gồm chi phí thấp, khác biệt hóa và tập trung.
Trong khi đó, Miles & Snow (Miles, R.E. & Snow, C.C. 1998) chiến lƣợc kinh
doanh đƣợc chia thành bốn loại:
 Tìm kiếm thị trƣờng mới: Sản phẩm có giá trị mới, phát triển thị trƣờng mới
và cung cấp các sản phẩm với sự khác biệt
 Bảo vệ thị trƣờng: Phân khúc thị trƣờng, tập trung vào thị trƣờng mục tiêu để
có đƣợc lợi thế cạnh tranh bằng cách giảm chi phí và nâng cao hiệu quả

 Phân tích: Giữa tìm kiếm thị trƣờng mới và bảo vệ thị trƣờng cũ, phản ứng
nhanh chóng bằng ln theo dõi một thị trƣờng có nhiều biến đổi, duy trì các
sản phẩm và dịch vụ ban đầu trong một thị trƣờng ổn định để bảo vệ nó.
 Phản ứng: Khi gặp phải thay đổi trong mơi trƣờng, doanh nghiệp thiếu quy
hoạch hồn chỉnh, thiếu khả năng thích nghi, phản ứng thụ động và mù
quáng dƣới áp lực của môi trƣờng. Theo Song (Song, X.M., Neeley, S.M. &
Zhao, Y. 1996) các phản ứng nhƣ vậy là khơng có khả năng để đối phó với


Trang 13

biến đổi thị trƣờng và thực hiện chiến lƣợc ổn định của doanh nghiệp, đó là
kết quả của chiến lƣợc khơng có lợi thế cạnh tranh.
Theo Durand, R. & Coeurderoy, R. 2001, tác giả đã chia chiến lƣợc kinh doanh
gồm các thành phần:
 Chiến lƣợc chi phí thấp: Giảm giá sản phẩm, dịch vụ bằng cách tăng hiệu
quả sản xuất sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí để đạt đƣợc kết quả kinh
doanh tối đa
 Chiến lƣợc khác biệt hóa: Cung cấp sản phẩm và dịch vụ khác biệt so với đối
thủ cạnh tranh, sản phẩm và dịch vụ có giá trị chất lƣợng hơn, đổi mới và
độc đáo hơn.
 Chiến lƣợc đổi mới: Đƣa ra thị trƣờng sản phẩm và dịch vụ mới với mục
đích tăng lợi thế cạnh tranh.
Trong nghiên cứu này, tác giả chọn chiến lƣợc kinh doanh của Durand, R. &
Coeurderoy, R. 2001 bao gồm chiến lƣợc chi phí thấp, chiến lƣợc khác biệt hóa và
chiến lƣợc đổi mới làm nền tảng chính để khảo sát các doanh nghiệp.
2.2.

Ứng dụng công nghệ thông tin

2.2.1. Các khái niệm về công nghệ thông tin
Công nghệ thông tin (CNTT) là tổ hợp các công nghệ liên quan đến thu thập, lƣu
trữ, xử lý và sử dụng thông tin trên máy tính. CNTT bao gồm các cơng nghệ về
phần cứng, phần mềm, truyền thông, quản trị cơ sở dữ liệu, và các công nghệ xử lý
dữ liệu khác đƣợc sử dụng trong một hệ thống thông tin dựa trên máy tính. Nó là
một hệ thống đƣợc sử dụng dùng để quản lý thông tin, xử lý dữ liệu. Các dữ liệu
này đƣợc ghi trên các thiết bị lƣu trữ, sau đó đƣợc đƣa vào máy tính để xử lý. Các
kết quả xử lý sau đó lại đƣợc đƣa ra khỏi máy, trình bày cho con ngƣời, và lƣu lại
trên các thiết bị lƣu trữ, để làm đầu vào (dữ liệu) cho các quá trình xử lý tiếp theo,
hoặc là thơng tin hữu ích cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Về mặt tổng quát, CNTT đƣợc phân loại theo các lớp nhƣ sau:


Trang 14

a. Lớp phần mềm hệ thống
Phần mềm quản trị hệ thống: Các hệ thống điều hành, môi trƣờng điều hành, các
hệ quản trị CSDL
Phần mềm hỗ trợ hệ thống: Tiện ích hệ thống, giám sát hiệu năng, giám sát an
ninh.
Các chương trình phát triển hệ thống: Chƣơng trình dịch cho các ngơn ngữ lập
trình, mơi trƣờng lập trình, các gói chƣơng trình về cơng nghệ phần mềm có máy
tính hỗ trợ.
b. Lớp phần mềm ứng dụng
Các chương trình ứng dụng chung (hay các phần mềm phổ dụng): Xử lý văn
bản, bảng tính điện tử, phần mềm quản trị CSDL, phần mềm viễn thông, thƣ điện
tử, đồ họa biểu diễn, đa phƣơng tiện, quản trị thông tin cá nhân và cơng cụ làm việc
khác.
Các chương trình ứng dụng đặc thù (hay các phần mềm chuyên dụng): Kế toán,
sổ cái, tiếp thị bán hàng, chế tạo, sản xuất, tài chính, quản lý quan hệ khách hàng,

quản lý chuỗi cung ứng, hoạch định nguồn lực doanh nghiệp và quản trị nguồn nhân
lực.
Các kết quả xử lý, đầu ra của hệ thống là dữ liệu đã đƣợc biến đổi, đƣợc sắp xếp lại,
đƣợc cấu trúc lại, nhằm làm rõ hơn về đối tƣợng ta quan tâm. Đó đã dữ liệu thơ đã
đƣợc xử lý và thành thơng tin có giá trị. Thơng tin thu đƣợc đƣợc sử dụng nhƣ thế
nào sẽ quyết định hiệu quả của tồn hệ thống. Điều này khơng thuộc trách nhiệm
của phần cứng, phần mềm, dữ liệu mà là trách nhiệm của con ngƣời. Con ngƣời có
vai trị quyết định không chỉ trong việc sử dụng các thông tin thu đƣợc mà cịn trong
tồn bộ các khâu hình thành nên hệ thống và vận hành nó.
Đƣơng nhiên, chính con ngƣời xây dựng nên hệ thống, đặc biệt các phầm mềm, dữ
liệu và các thủ tục. Các thủ tục do con ngƣời đặt ra đó có thể có vai trị quyết định
để triển khai thành công và khai thác một cách hiệu quả hệ thống CNTT.