Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh các dịch vụ bưu chính viễn thông của bưu điện bình chánh đến năm 2010
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (972.92 KB, 140 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
[\
GIÊNG HỊA BÌNH
ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
CÁC DỊCH VỤ BƯU CHÍNH - VIỄN THƠNG CỦA
BƯU ĐIỆN BÌNH CHÁNH ĐẾN NĂM 2010
Chun ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Mã ngành: 12.00.00
LUẬN VĂN THẠC SĨ
TP. Hồ Chí Minh, tháng 06 năm 2006
CÔNG TRÌNH ĐƯC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. CAO XUÂN TIẾN .............................................................................................
CÁN BỘ CHẤM NHẬN XÉT 1:
...................................................................................................................................
CÁN BỘ CHẤM NHẬN XÉT 2:
...................................................................................................................................
Luận văn Thạc só được bảo vệ tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ LUẬN
VĂN THẠC SĨ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày tháng
năm 2006
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
YDZ
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
YDZ
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ và tên học viên
: GIÊNG HỊA BÌNH
Ngày tháng năm sinh : 14 – 05 – 1975
Chuyên ngành
: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Khóa (Năm trúng tuyển) : 15 (2004)
Phái
: Nam
Nơi sinh: TP. HCM
Mã số : 12.00.00
I – TÊN ĐỀ TÀI
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
CÁC DỊCH VỤ BƯU CHÍNH - VIỄN THƠNG CỦA BƯU
ĐIỆN BÌNH CHÁNH ĐẾN NĂM 2010
II . NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG
Khảo sát tình hình hoạt động kinh doanh của Bưu điện Bình Chánh
Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh để cải thiện tình hình kinh
doanh của Bưu điện Bình Chánh trong tình hình cạnh tranh hiện nay.
III . NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 31-12-2005
IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 30-06-2006
V. HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN : TS CAO XUÂN TIẾN
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
CN BỘ MÔN
QL CHUYÊN NGÀNH
TS CAO XUÂN TIẾN
Nội dung và đề cương Luận văn Thạc sĩ đã được Hội đồng chun ngành thơng qua.
PHỊNG ĐÀO TẠO SĐH
Ngày tháng năm 2006
KHOA QUẢN LÝ NGÀNH
Lời cảm ơn
Xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Cao Xn Tiến đã tận tình
hướng dẫn tơi hồn thành luận án tốt nghiệp này.
Xin chân thành cảm ơn Quý Thầy, Cô Khoa Quản Lý
Công Nghiệp Trường Đại học Bách Khoa Tp. HCM đã truyền đạt
những kiến thức bổ ích và thực tế để tơi hồn thành luận án tốt
nghiệp này.
Xin chân thành cảm ơn các bạn cùng khóa đã hỗ trợ thơng
tin cho tơi trong suốt q trình học tập cũng như trong thời gian
hoàn thành luận án tốt nghiệp này.
Trân trọng!
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Với đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh các dịch vụ bưu chính
– viễn thông của Bưu Điện Bình Chánh đến năm 2010”, nội dung của Luận
văn đưọc tóm tắt với những điểm chính như sau:
Giới thiệu cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ và tình hình hoạt động của
Bưu điện Bình chánh.
Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài và bên trong của Bưu điện
Bình Chánh.
p dụng phương pháp ma trận SWOT và ma trận chiến lược chính để hình
thành các phương án chiến lược khả thi cho Bưu điện Bình Chánh.
Sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để lựa
chọn chiến lược tối ưu.
Đưa ra một số chính sách hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược
Chiến lược được lựa chọn: Thâm nhập thị trường nhằm giữ vững và mở
rộng thị phần, tăng lợi nhuận bằng cách phát triển nguồn nhân lực, đầu tư
phát triển công nghệ và thiết bị, phát triển sản phẩm tập trung.
Tuy nhiên, do thời gian có hạn và quá trình tập hơp dữ liệu còn nhiều bất
cập, luận văn này chưa thể hiện được hết những yêu cầu mong muốn; nhưng
đề tài này cũng đã cố gắng bám sát theo những lý thuyết đã được học và đi
sát với tình hình hoạt động của Bưu điện Bình chánh, để có thể đưa ra các
phân tích và chiến lược khả thi cho Bưu điện Bình Chánh.
MỤC LỤC
CHƯƠNG I: PHẦN MỞ ĐẦU
TRANG
I.1. Lý do hình thành đề tài
1
I.2. Mục tiêu của đề tài
3
I.3. Phạm vi nghiên cứu
4
I.4. Phương pháp nghiên cứu
4
I.5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
6
I.6. Cấu trúc của luận án
6
CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
II.1. Khái niệm về chiến lược
II.1.1. Các định nghĩa về chiến lược
7
II.1.2. Quản trị chiến lược
8
II.1.3. Các giai đoạn quản trị chiến lược
8
I.2. Các loại chiến lược trong thực tiễn
II.2.1. Các chiến lược kết hợp
9
II.2.2.Các chiến lược tăng trưởng tập trung
10
II.2.3. Các chiến lược mở rộng hoạt động trong thực tiễn
11
II.3. Mơ hình quản lý chiến lược
II.3.1. Khung hình thành chiến lược
13
II.3.2. Phân tích các yếu tố bên ngồi
14
II.3.3. Môi trường bên trong
17
II.3.4. Thiết lập chiến lược dài hạn
18
II.4. Các công cụ hoạch định chiến lược
II.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
19
II.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
19
II.4.3. Ma trận SWOT
19
II.4.4. Ma trận hoạch định chiến lược định lượng OSPM
22
CHƯƠNG III: GIỚI THIỆU BƯU ĐIỆN BÌNH CHÁNH
III.1. Giới thiệu sơ lược về Huyện Bình Chánh
III.1.1. Thuận lợi
28
III.1.2. Khó khăn
28
III.2. Lịch sử hình thành và phát triển Bưu Điện Bình Chánh
III.2.1. Giới thiệu chung
29
III.2.2. Mục tiêu và chức năng sản xuất kinh doanh
30
III.3. Bộ máy quản lý
III.3.1. Khối quản lý
35
III.3.2. Khối sản xuất
38
CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
CHO BƯU ĐIỆN BÌNH CHÁNH GIAI ĐOẠN 2006 – 2010
IV.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ
IV.1.1. Các yếu tố về Luật pháp, chính sách phát triển của
Chính phủ
41
IV.1.2. Các yếu tố về kinh tế
45
IV.1.3. Các yếu tố về văn hóa, xã hội, nhân khẩu
46
IV.1.4. Các yếu tố về kỹ thuật, công nghệ
49
IV.1.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
của Bưu Điện Bình Chánh
53
IV.1.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Bưu Điện Bình Chánh 55
IV.2. Phân tích mơi trường tác nghiệp
IV.2.1. Đối thủ cạnh tranh
57
IV.2.2. Đối thủ tiềm ẩn
68
IV.2.3. Sản phẩm thay thế
69
IV.2.4. Khách hàng
71
IV.2.5. Nhà cung cấp
77
IV.2.6. Ảnh hưởng của Bộ Bưu Chính Viễn Thơng Việt Nam
79
IV.3. Phân tích các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến hoạt động của
Bưu Điện Bình Chánh
IV.3.1. Tình hình nhân lực
81
IV.3.2. Tài chính - Kế tốn
84
IV.3.3. Sản xuất kinh doanh
86
IV.3.4. Quản lý
88
IV.3.5. Hoạt động Marketing
90
IV.3.6. Nghiên cứu phát triển
91
IV.3.7. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của
Bưu Điện Bình Chánh
93
CHƯƠNG V: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
CHO BƯU ĐIỆN BÌNH CHÁNH GIAI ĐOẠN
2006 – 2010
V.1.Xác định mục tiêu chiến lược
V.1.1. Chính sách viễn thơng trong xu thế hội nhập và cạnh
tranh của ngành Bưu chính Viễn thơng Việt Nam
96
V.1.2. Sứ mệnh, mục tiêu phát triển của Bưu Điện Bình Chánh 98
V.2. Xây dựng chiến lược cho Bưu Điện Bình Chánh
V.2.1. Đánh giá hình ảnh cạnh tranh của Bưu Điện Bình Chánh 99
V.2.2. Ma trận SWOT
103
V.2.3. Ma trận chiến lược chính của Bưu Điện Bình Chánh
109
V.3. Lựa chọn chiến lược cho Bưu Điện Bình Chánh
V.3.1. Dựa vào ma trận định lương (QSPM)
113
V.3.2. Dựa vào phân tích định tính
118
V.3.3. Kết luận
119
CHƯƠNG
VI:
CÁC
BIỆN
PHÁP
HỔ
TRỢ
VÀ
NHỮNG
KIẾN NGHỊ
VI.1. Các biện pháp hỗ trợ
VI.1.1. Biện pháp về đầu tư, công nghệ
120
VI.1.2. Biện pháp về phát triển nguồn nhân lực
121
VI.1.3. Biện pháp về tiếp thị
122
VI.1.4. Biện pháp về tài chính
124
VI.2. Những kiến nghị
125
CHƯƠNG VII: PHẦN KẾT LUẬN
127
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẨO
129
GVHD: TS. Cao Xuân Tiến
HVTH: Giêng Hòa Bình
CHƯƠNG I:
PHẦN MỞ ĐẦU
I.1. LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Ngành viễn thông là một trong những ngành then chốt, đóng góp to lớn
vào sự phát triển chung của xã hội và gắn liền với sự phát triển cơ sở hạ tầng
của đất nước. Những năm gần đây ngành viễn thông Việt Nam đã gặt hái được
nhiều thành công đáng kể, bên cạnh đó đứng trước nhu cầu hội nhập thế giới
và ứng trước sự cạnh tranh khóc liệt trong ngành, đòi hỏi các đơn vị kinh doanh
phải có bước đi đúng đắn và phù hợp với mình.
Môi trường cạnh tranh trong lónh vực Bưu chính-Viễn thông ngày càng
phức tạp, nhiều đơn vị trong nước và ngoài nước với hình thức BCC (hợp đồng
hợp tác kinh doanh) đã và đang tạo cho các doanh nghiệp Viễn thông một sức
cạnh tranh rất lớn. Bên cạnh đó, với sức ép về việc chuẩn bị gia nhập WTO
Trang 1
GVHD: TS. Cao Xuân Tiến
HVTH: Giêng Hòa Bình
làm cho giá cả trong kinh doanh Bưu chính – Viễn thông ngày càng giảm, điều
này càng gây khó khăn cho các doanh nghiệp đang kinh doanh.
Tình hình trong nước, hiện nay đã có một số công ty như Saigon Postel,
Vietel, Viễn thông Duyên Hải, Công ty Thông tin Viễn thông Điện Lực, Công
ty Cổ phần Viễn thông Hà nội… được chánh phủ cho phép tham gia vào thị
trường Viễn thông ở Việt nam. Mặc dù ra đời sau nhưng các công ty này cũng
đã chiếm được 15% thị phần ở Thành phố Hồ Chí Minh.
Mặt khác hiện nay đang có nhiều công ty liên doanh đang hoạt động trên
thị trường Viễn thông Việt Nam. Chẳng hạn: MobiFone, Hànội Telecom,
Stelecom kinh doanh về lãnh vực máy điện thoại di động. FCRV (Công ty liên
doanh giữa hãng France Telecom và Bưu chính Việt Nam) chiếm 1/3 thị phần
điện thoại hữu tuyến trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh.
Do xu thế hội nhập và cạnh tranh, giá cước và giá lắp đặt điện thoại ngày
càng có xu hướng giảm rõ rệt, phù hợp với tình hình chung của thế giới. Điều
đó ảûnh hưởng rất lớn đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.
Bưu Điện Bình Chánh là một đơn vị trực thuộc Bưu điện Thành Phố Hồ
Chí Minh, được thành lập theo quyết định số 3770/TCCB-LĐTL ngày
10/06/1977 của Tổng Giám đốc Tổng công ty Bưu Chính Viễn Thông Việt
Nam, là đơn vị chuyên kinh doanh và phục vụ các loại hình dịch vụ Bưu chính Viễn thông trên toàn địa bàn Bình Chánh, một phần Q.6, Q.8, Quận Tân Bình.
Bưu điện Bình chánh có hai hoạt động chính như sau:
Trang 2
GVHD: TS. Cao Xuân Tiến
¾
HVTH: Giêng Hòa Bình
Kinh doanh các dịch vụ Bưu chính: Bưu phẩm thường, EMS, điện
hoa, điện báo, điện chuyển tiền, thư chuyển tiền, phát hành báo chí và tiết
kiệm Bưu điện …. Hiện tại các loại hình dịch vụ này chủ yếu là hoạt động công
ích, doanh thu không đủ bù vào phần chi phí hoạt động và chi phí lương cho cán
bộ công nhân viên Bưu Điện Bình Chánh.
¾
Kinh doanh các dịch vụ Viễn thông: Lắp đặt máy điện thoại, tổng
đài PABX, Fax, kênh thuê riêng, ISDN và các thiết bị hữu tuyến hoặc vô tuyến
khác… Loại hình kinh doanh dịch vụ nầy hiện hay là nguồn thu chủ yếu của Bưu
Điện Bình Chánh.
Với hiện trạng này, Bưu Điện Bình Chánh đang đứng trước vấn đề cấp
bách và cần thiết là phải xây dựng một chiến lược kinh doanh cho các dịch vụ
Bưu chính Viễn thông để các bộ phận thuộc khối kinh doanh Bưu chính hoạt
động hiệu quả hơn, đóng góp vào Ngân sách Nhà nước. Bên cạnh đó, các bộ
phận thuộc khối kinh doanh Viễn thông cũng cần được củng cố và phát triển
hơn nữa để tồn tại cùng với sức ép cạnh tranh gây gắt của thị trường viễn thông
như hiện nay.
I.2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI:
Phân tích và nghiên cứu tình hình hoạt động của Bưu điện Bình Chánh.
Phân tích môi trường vi mô, vó mô, qua đó nắm bắt và tận dụng triệt để
các cơ hội, loại bỏ các rủi ro của môi trường kinh doanh; phát huy tối đa các
điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu để nâng cao sức cạnh tranh của Bưu
điện Bình Chánh.
Trang 3
GVHD: TS. Cao Xuân Tiến
HVTH: Giêng Hòa Bình
Xây dựng chiến lược kinh doanh các dịch vụ Bưu chính – Viễn thông của
Bưu Điện Bình Chánh từ năm 2005 đến năm 2010. Đây là chiến lược cấp Công
ty.
I.3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI:
Đề tài này sẽ tập trung vào nghiên cứu và xây dựng chiến lược kinh doanh
của Bưu điện Bình chánh từ năm 2006 đến năm 2010.
I.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
Phương pháp được sử dụng trong quá trình thực hiện đề tài là:
Thu thập, hệ thống hóa, phân tích và tổng hợp các dữ liệu thông tin liên
quan tới môi trường kinh doanh của Bưu Điện Bình Chánh và từ đó phân tích
và xây dựng chiến lược phát triển.
Phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài của Bưu Điện Bình Chánh,
mô hình SWOT.
Phân tích tổ hợp hoạt động đề xuất phát triển dịch vụ mới, áp dụng mô
hình BCG.
Trang 4
GVHD: TS. Cao Xuân Tiến
HVTH: Giêng Hòa Bình
Sơ đồ của việc nghiên cứu luận án
Vấn đề cần nghiên cứu,
mục tiêu của Công ty
Thu thập dữ liệu sơ cấp và
thứ cấp
Cơ sở lý thuyết
Phân tích vó mô
Phân tích vi mô
Mô hình BCG
Phân tích nội lực
Mô hình SWOT
Lập kế hoạch chiến lược
Xem xét, đánh giá
chiến lược khả thi
Lựa chọn chiến lược, sắp
xếp thứ tự ưu tiên của
chiến lược
Kết luận và kiến nghị
Trang 5
GVHD: TS. Cao Xuân Tiến
HVTH: Giêng Hòa Bình
I.5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI:
Với những nhu cầu cấp thiết và mục đích thiết thực như trên, kết quả
nghiên cứu của đề tài sẽ mang tính thực tế cao, giúp nắm bắt và tận dụng triệt
để các cơ hội, loại bỏ các nguy cơ, rủi ro của môi trường kinh doanh; phát huy
tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu để Bưu Điện Bình Chánh
ngày càng vững mạnh và đạt hiệu quả cao trong kinh doanh.
I.6. CẤU TRÚC CỦA LUẬN ÁN:
Gồm các chương:
Chương I
: Phần mở đầu
Chương II
: Cơ sở lý thuyết
Chương III
: Giới thiệu Bưu Điện Bình Chánh
Chương IV : Phân tích cơ sở xây dựng chiến lược cho Bưu Điện Bình
Chánh giai đoạn 2006 – 2010
Chương V : Xây dựng và lựa chọn chiến lược cho Bưu Điện Bình Chánh
trong giai đoạn 2006 – 2010
Chương VI
: Các biệnpháp hỗ trợ và những kiến nghị
Chương VII : Phần kết luận
Trang 6
GVHD: TS. Cao Xuân Tiến
HVTH: Giêng Hòa Bình
CHƯƠNG II:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
II.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIỀN LƯƠC:
II.1.1. Các định nghĩa về chiến lược
Theo Alfred Chandler (ĐH Harvard): Chiến lược là sự ấn định những mục
tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến
trình hoạt động hoặc phân phối những nguồn tài nguyên thiết yếu để thực hiện
những mục tiêu đó.
Theo James B.Qyuinn (ĐH Dartmouth): Chiến lược là kế hoạch nhằm phối
hợp các mục tiêu chủ yếu, các chính sách và các loạt hành động của đơn vị thành
một tổng thể.
Theo William F.Gluek: Chiến lược là kế hoạch tổng hợp, dễ hiểu và thống
nhất được thảo ra nhằm đảm bảo các mục tiêu của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, ngày nay những định nghĩa trên đã khơng cịn phù hợp. Giờ đây
hầu hết các cơng ty phải đối phó với mơi trường ngày càng biến động và phức tạp,
cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài ngun càng lúc càng hiếm … Vì vậy các cơng
Trang 7
GVHD: TS. Cao Xuân Tiến
HVTH: Giêng Hòa Bình
ty cần phải nắm bắt những cơ hội thị trường và tạo ưu thế cạnh tranh trên thị
trường bằng cách vận dụng những nguồn tài nguyên hữu hạn, tiềm năng của mình
trong bối cảnh thường xuyên có những biến động của các yếu tố bên ngồi sao cho
có hiệu quả cao, nhằm đạt được các mục tiêu và chiến lược của công ty.
Như vậy, chiến lược giúp các cơng ty duy trì quan hệ chặt chẽ giữa một bên
là tài nguyên ( nguồn lực) và các mục tiêu của công ty, bên kia là các cơ hội và vị
trí cạnh tranh trên thị trường.
II.1.2. Quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết
lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một
tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Như ta thấy trong định nghĩa này, quản trị
chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính, kế tốn, sản
xuất, nghiên cứu và phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh
để đạt được sự thành công của tổ chức.
II.1.3. Các giai đoạn quản trị chiến lược:
Theo Fred R.David, quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn:
-
Hình thành chiến lược
-
Thực hiện chiến lược
-
Đánh giá chiến lược.
Trang 8
GVHD: TS. Cao Xuân Tiến
HVTH: Giêng Hòa Bình
Giai đoạn I: Giai đoạn nhập vào
Ma trận đánh giá
Ma trận đánh giá
Ma trận
Các yếu tố bên ngồi
Các yếu tố bên trong
Hình ảnh cạnh tranh
(EFE)
(IFE)
Giai đoạn II: Giai đoạn kết hợp
Các
phương
pháp
Porfolio
Ma trận
Điểm mạnh – Điểm yếu
– Cơ hội – Nguy cơ
(SWOT)
∗
Ma trận vị trí chiến
∗
Ma trân BCG
lược và đánh giá hành
∗
Ma trận Mc.Kinsey
động (SPACE)
∗
Ma trận HOFER
∗
∗
Ma trận bên trong –
chính
Ma trận chiến lược
bên ngoài (IE)
Giai đoạn III: Giai đoạn quyết định
Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM)
II.2. CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC TRONG THỰC TIỄN:
II.2.1. Các chiến lược kết hợp:
a. Kết hợp phía trước:
Kết hợp phía trước liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát
đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ. Một phương cách hiệu quả để việc
thực thi chiến lược kết hợp này là nhượng quyền.
b. Kết hợp phía sau:
Trang 9
GVHD: TS. Cao Xuân Tiến
HVTH: Giêng Hòa Bình
Các nhà sản xuất và nhà bán lẻ đều mua các vật liệu từ các nhà cung cấp. Kết
hợp về phía sau là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc đoạt quyền kiểm
sốt của các nhà cung cấp của cơng ty. Chiến lược này có thể đặt biệt thích hợp
khi các nhà cung cấp hiện tại của công ty không thể tin cậy được, q đắt hoặc
khơng thể thoả mãn địi hỏi của công ty.
c. Kết hợp theo chiều ngang:
Kết hợp theo chiều ngang là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc
quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty. Một trong các khuynh
hướng nổi bật nhất trong quản trị chiến lược ngày nay là khuynh hướng kết hợp
theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng. Sự hợp nhất, mua lại và chiếm
lĩnh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu quả và phạm
vi làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực.
II.2.2. Các chiến lược tăng trưởng tâp trung:
a. Thâm nhập thị trường:
Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm làm tăng thị phần cho sản phẩm hoặc
dịch vụ trong các thị trường hiện có bằng các nổ lực tiếp thị lớn hơn. Chiến lược
được sử dụng rộng rãi như một chiến lược đơn độc và được kết hợp với chiến lược
khác. Thâm nhập thị trường gồm các việc tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng
chi phí quảng cáo, tăng các sản phẩm khuyến mãi rộng rãi, hoặc gia tăng các nổ
lực quảng cáo.
b. Phát triển thị trường:
Phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ
hiện có vào những khu vực địa lý mới.
Trang 10
GVHD: TS. Cao Xuân Tiến
HVTH: Giêng Hòa Bình
c. Phát triển sản phẩm:
Phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi
những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại. Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi những
chi phí nghiên cứu và phát triển lớn.
II.2.3. Các chiến lược mở rộng hoạt động trong thực tiễn:
Có 3 loại chiến lược mở rộng trong hoạt động tổng quát đó là chiến lược đa
dạng hóa hoạt động đồng tâm, theo chiều ngang và hỗn hợp. Nói chung, các chiến
lược đa dạng hóa hoạt động ngày càng ít phổ biến hơn và các cơng ty ngày càng
khó quản lý các hoạt động kinh doanh khác nhau.
a. Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm
hoặc dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau.
b. Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kết khối: Thêm vào các sản phẩm
hoặc dịch vụ mới khơng có liên hệ với nhau.
c. Chiến lược đa dạng hóa hoạt động chiều ngang: Thêm vào các sản
phẩm hoặc dịch vụ mới liên hệ theo khách hàng hiện có.
II.2.4. Các chiến lược khác:
Ngồi các chiến lược kết hợp, chiến lược chuyên sâu và chiến lược đa dạng
hóa hoạt động, các cơng ty cũng có thể theo đuổi các chiến lược liên doanh, thu
hẹp hoạt động, từ bỏ bớt các hoạt động, thanh lý hoặc một chiến lược kết hợp.
a. Liên doanh:
Trang 11
GVHD: TS. Cao Xuân Tiến
HVTH: Giêng Hòa Bình
Liên doanh là một chiến lược phổ biến xẩy ra khi hai hay nhiều các công ty
thành lập nên một công ty hợp doanh nhằm mục tiêu khai thác các cơ hội nào đó.
Thường thì hai hay nhiều cơng ty đỡ đầu hình thành một công ty riêng biệt khác và
chia sẻ quyền sở hữu vốn trong cơng ty mới đó. Các hình thức hợp doanh khác
gồm có liên doanh nghiên cứu và phát triển, các hợp đồng phân phối chéo sản
phẩm. các liên doanh và hợp đồng hợp tác đang được sử dụng rất nhiều ở nước ta
và chúng cho phép các công ty cải thiện những mối quan hệ hợp tác, để có được
vốn và kỹ thuật, phát triển những sản phẩm mới và thâm nhập vào các thị trường
mới, mở rộng hoạt động trên tồn cầu và tối thiểu hóa những rủi ro.
b. Thu hẹp bớt hoạt động:
Thu hẹp bớt hoạt động xảy ra khi một công ty tổ chức lại hoạt động thơng
qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang
sụt giảm. Đôi khi được gọi là chiến lược xem xét lại hay tổ chức lại. Việc thu hẹp
bớt hoạt động lập ra nhằm củng cố năng lực đặc biệt cơ bản của công ty.
c. Cắt bỏ bớt hoạt động:
Bán đi một bộ phận hay một phần của công ty gọi là cắt bớt hoạt động. Cắt
bỏ bớt hoạt động thường được sử dụng để tăng vốn cho các hoạt động đầu tư hay
mua lại có tính chiến lược. Cắt bỏ bớt hoạt động có thể là một phần của chiến lược
thu hẹp hoạt động toàn thể để loại bỏ các hoạt động kinh doanh khơng có lãi, hoặc
địi hỏi q nhiều vốn, hoặc khơng phù hợp với các hoạt động của công ty.
d. Thanh lý:
Bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của chúng
được gọi là thanh lý. Thanh lý là việc chấp nhận thất bại và vì vậy nó có thể là một
Trang 12
GVHD: TS. Cao Xuân Tiến
HVTH: Giêng Hòa Bình
chiến lược khó khăn về mặt tình cảm. Tuy nhiên, việc ngừng hoạt động thì tốt hơn
là lỗ những khoản tiền lớn.
e. Chiến lược tổng hợp:
Rất nhiều cơng ty, nếu khơng nói là đa số các công ty đều theo đuổi kết hợp
hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc, nhưng một chiến lược tổng hợp có thể có
nhiều rủi ro nếu được thực hiện q xa. Khơng có một cơng ty nào có khả năng
theo đuổi tất cả các chiến lược có lợi cho công ty. Các công ty và các cá nhân phải
lựa chọn giữa các chiến lược và tránh mắc nợ tràn lan.
Các công ty không thể làm tốt quá nhiều việc vì các nguồn tài nguyên và
năng lực phải trải mỏng và các đối thủ cạnh tranh có lợi thế. Trong các cơng ty có
những hoạt động đa dạng một chiến lược tổng hợp thường được sử dụng khi các
bộ phận khác nhau theo đuổi các chiến lược khác nhau. Ngồi ra, các cơng ty đang
cố gắng duy trì hoạt động có thể kết hợp một số chiến lược bảo vệ như cắt bỏ bớt
hoạt động, thanh lý, và thu hẹp bớt hoạt động cùng một lúc.
II.3. MƠ HÌNH QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC:
II.3.1. Khung hình thành chiến lược:
Trang 13
GVHD: TS. Cao Xuân Tiến
HVTH: Giêng Hòa Bình
MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI
Chính trị
Kinh
tế
Pháp luật
Văn hóa
Xã hộI
Nhân khẩu
Địa lý
Tự nhiên
Cơng
nghệ
MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ
Đối thủ tiềm ẩn:
Saigon Postel, Cty
VT Quân Đội …
Rào cản cạnh tranh
Nhà
cung
cấp
Đối thủ cùng
ngành: Saigon
Postel,Viettel ..
Khách
QỦAN TRỊ
TÀI CHÍNH - KẾ TỐN
MAKETING
NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN
HỆ THỐNG THƠNG TIN
hàng
SO SÁNH VỚI ĐỐI THỦ
Sản phẩm thay thế
CƠ HỘI
CẠNH TRANH
ĐIỂM MẠNH
NGUY CƠ
ĐIỂM YẾU
CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ
CÁC CHIẾN LƯỢC MONG MUỐN
CHIẾN LƯỢC ĐƯỢC CHỌN
II.3.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài:
a. Môi trường vó mô:
Các ảnh hưởng của môi trường vó mô gồm các yếu tố: kinh tế, chính trị, xã
hội, tự nhiên và công nghệ. Việc phân tích môi trường vó mô giúp cho tổ chức
biết được mình đang đối diện với những gì.
Yếu tố kinh tế
Trang 14
GVHD: TS. Cao Xuân Tiến
HVTH: Giêng Hòa Bình
Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi trường vó mô. Nó
ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác
nhau. Các yếu tố kinh tế bao gồm: Giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung
cấp tiền, xu hướng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tài
chính và tiền tệ, mức thất nghiệp, cán cân thanh toán.
Yếu tố chính trị và pháp luật
Các yếu tố này là sự ổn định của thể chế chính trị, sự thay đổi hiến pháp,
các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo đuổi.
Những quy định của nhà nước: Ngành nghề khuyến khích hoặc hạn chế, bảo vệ
môi trường, các sắc luật thuế, quy định trong lónh vực ngoại thương, đầu tư
trong và ngoài nước, các chế độ ưu đãi đặc biệt… sẽ có những tác động quan
trọng tới môi trường sản xuất và kinh doanh của tổ chức.
Yếu tố xã hội, văn hóa, địa lý
Những thay đổi về địa lý, xã hội, văn hóa tác động chậm tới tổ chức nhưng
lại có ảnh hưởng rất sâu rộng. Các yếu tố xã hội bao gồm: sự thay đổi về quan
điểm sống, mức sống, thói quen tiêu dùng, ước vọng về nghề nghiệp, tỷ lệ tăng
dân số, sự dịch chuyển dân số, truyền thống, phong tục tập quán.
Yếu tố tự nhiên
Các tổ chức cần quan tâm đến sự tác động của các yếu tố tự nhiên đến các
hoạt động của mình như: sự ô nhiễm môi trường, những hạn chế về nguồn năng
lượng, tài nguyên thiên nhiên, thiên tai, dịch họa.
Trang 15
GVHD: TS. Cao Xuân Tiến
HVTH: Giêng Hòa Bình
Yếu tố công nghệ
Những phát minh kỹ thuật đưa lại những thay đổi to lớn, tác động mạnh
đến các tổ chức, nó có thể tạo cơ hội hoặc những khó khăn cho tổ chức. Các
yếu tố công nghệ gồm: Sự phát triển của công nghệ, sự ra đời của những vật
liệu mới liên quan tới ngành, quá trình chuyển giao công nghệ mới, chi phí
nghiên cứu phát triển, bảo vệ bản quyền.
Các yếu tố thuộc môi trường vó mô các tác động lẫn nhau và cùng tác
động lên tổ chức. Do đó khi nghiên cứu cần xem xét một cách toàn diện các
yếu tố trong mối quan hệ qua lại với nhau.
b. Môi trường tác nghiệp:
Môi trường tác nghiệp ảnh hưởng tác động trực diện đến tổ chức, quy định
tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh. Có 5 yếu tố cơ bản
là: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn, các sản phẩm thay thế.
Đối thủ cạnh tranh
Mỗi tổ chức đều có mặt mạnh và mặt yếu riêng biệt. Do đó, việc nhận
diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh để xác định được ưu thế, nhược điểm,
khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ là rất quan trọng
nhằm giúp tổ chức hoạch định chiến lược của mình chủ động hơn.
Khách haøng
Trang 16
