Các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty điện lực hoàn kiếm
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.34 MB, 100 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
PHẠM THÁI SƠN
CÁC GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG
TY ĐIỆN LỰC HOÀN KIẾM
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hà Nội - Năm 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
PHẠM THÁI SƠN
CÁC GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
ĐIỆN LỰC HOÀN KIẾM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THỊ MAI ANH
Hà Nội - 2018
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan:
Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của
TS. Nguyễn Thị Mai Anh. Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn
nguồn gốc rõ ràng. Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung
thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ cơng trình nào.
Hà Nội, ngày
tháng
năm 2018
Tác giả luận văn
Phạm Thái Sơn
i
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu,
iện sau đại học, Viện kinh tế và
Quản lý c ng các th y c giáo Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình giảng
dạy và giúp đỡ tơi trong suốt q trình học tập và hồn thiện đề tài nghiên cứu này.
Tơi xin b y tỏ lịng biết ơn sâu sắc đối với TS. Nguyễn Thị Mai Anh, mặc dù rất
bận rộn nhưng TS. Nguyễn Thị Mai Anh đã dành nhiều thời gian, công sức và kinh
nghiệm q báu của mình để hướng dẫn tơi một cách nhiệt tình, chu đáo trong suốt
thời gian nghiên cứu và hoàn thiện luận văn.
Xin được cảm ơn Ban lãnh đạo, các Phịng, Ban chun mơn của Cơng ty
Điện lực Hồn Kiếm đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi để tơi hồn thành tốt việc
học tập và nghiên cứu trong thời gian qua.
Mặc dù tác giả đã có nhiều cố gắng, xong bản luận văn này khó tránh khỏi
những hạn chế, khiếm khuyết nhất định;
nh mong nhận được sự ch
ảo, đóng
góp chân thành của các th y giáo, cơ giáo, các bạn è đồng nghiệp để đề tài nghiên
cứu này được hoàn thiện hơn nữa.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày
tháng
năm 2018
Tác giả luận văn
Phạm Thái Sơn
ii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC BẢNG ..................................................................................................v
DANH MỤC HÌNH ................................................................................................. vi
DANH MỤC VIẾT TẮT ....................................................................................... vii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP...........................4
1.1 Động lực và tạo động lực làm việc .......................................................................4
1.1.1 Khái niệm động lực làm việc .............................................................................4
1.1.2 Tạo động lực cho người lao động ......................................................................5
1.2 Các học thuyết tạo động lực làm việc ...................................................................7
1.2.1 Học thuyết nhu c u của Maslow: .......................................................................7
1.2.2 Lý thuyết bản chất con người của MC.Gregor ..................................................9
1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg .....................................................................10
1.2.4 Thuyết về sự công bằng của Stacy Adams.......................................................11
1.3 Nội dung của hoạt động tạo động lực làm việc...................................................12
1.3.1 Nghiên cứu nhu c u, động cơ làm việc của người lao động tại đơn vị............13
1.3.2 Xác định quan điểm, mục tiêu, định hướng và yêu c u của đơn vị .................15
1.3.3 Xây dựng các chính sách tạo động lực.............................................................16
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực .............................................22
1.4.1 Các nhân tố thuộc bản thân người lao động .....................................................22
1.4.2 Các nhân tố thuộc về m i trường bên trong doanh nghiệp ..............................24
1.4.3 Các nhân tố vĩ m
ên ngồi doanh nghiệp .....................................................25
1.5 Đề xuất mơ hình nghiên cứu ...............................................................................28
Kết luận chƣơng 1 ...................................................................................................29
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CƠNG TY ĐIỆN LỰC HỒN KIẾM.....................30
2.1 Giới thiệu chung về C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm .............................................30
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ...................................................................30
iii
2.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của C ng ty Điện lực Hoàn
Kiếm ..........................................................................................................................32
2.1.3 Khối lượng đường dây, thiết bị C ng ty Điện lực Hồn Kiếm đang quản lý,
vận hành (tính đến ngày 30/6/2018) .........................................................................38
2.1.4 Tình hình SXKD của C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm 2015 – 2017 ..................39
2.2 Giới thiệu về người lao động tại C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm .........................42
2.3 Đánh giá c ng tác tạo động lực làm việc tại C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm .......46
2.3.1 Thu thập dữ liệu cho phân tích .........................................................................46
2.3.2 Phân tích mẫu ...................................................................................................47
2.3.3 Phân tích cơng tác tạo động lực làm việc tại C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm ...48
Kết luận chƣơng 2 ...................................................................................................70
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CƠNG TY ĐIỆN LỰC
HỒN KIẾM ...........................................................................................................71
3.1 Mục tiêu của C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm trong thời gian tới..........................71
3.1.1 Mục tiêu sản xuất kinh doanh: .........................................................................71
3.1.2 Mục tiêu về năng suất lao động: ......................................................................72
3.2 Các giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc tại C ng ty Điện lực
Hoàn Kiếm ................................................................................................................74
3.2.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện m i trường làm việc..................................................74
3.2.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện c ng tác đào tạo và phát triển ...................................76
3.2.3 Giải pháp 3: Đổi mới chính sách về Cơ hội thăng tiến cho CBCNV .............83
Kết luận chƣơng 3 ...................................................................................................86
KẾT LUẬN ..............................................................................................................87
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................88
PHỤ LỤC .................................................................................................................89
iv
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1 Thuyết hai nhân tố của Herzberg ...............................................................10
Bảng 1.2: So sánh điểm khác biệt văn hóa phương Đ ng và phương Tây ...............26
Bảng 2.1: Thông tin chung về c ng ty điện lực Hoàn Kiếm ....................................30
Bảng 2.2: Khối lượng đường dây, thiết bị PC HOAN IEM đang quản lý ..............38
Bảng 2.3: Kết quả sản xuất kinh doanh của PC HOANKIEM từ 2015 - 2017 ........39
Bảng 2.4: Tình hình lao động tại C ng ty Điện lực Hồn Kiếm ..............................42
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ ..................................................................43
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo giới tính .................................................................44
Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo độ tuổi ....................................................................45
Bảng 2.8: Kết cấu mẫu điều tra khảo sát thực hiện tại C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm
năm 2018 ...................................................................................................................47
Bảng 2.9 Bảng kê tổng quỹ lương của PC HOANKIEM từ năm 2015-2017...........48
Bảng 2.10: Cách tính cho 1 tháng với lương cơ bản là 1.300.000 đồng ...................52
Bảng 2.11: Cách tính cho 1 quý tiền thưởng An toàn điện .......................................54
Bảng 2.12: Đánh giá của người lao động về lương, thưởng và phúc lợi ..................57
Bảng 2.13: Đánh giá của người lao động về mức độ hồn thành cơng việc .............59
Bảng 2.14. Đánh giá của người lao động về m i trường làm việc ...........................62
Bảng 2.15: Tình hình c ng tác đào tạo và phát triển của C ng ty Điện lực Hoàn
Kiếm năm 2017 .........................................................................................................64
Bảng 2.16: Đánh giá của người lao động về c ng tác đào tạo và phát triển .............66
Bảng 2.17: Đánh giá của người lao động về cơ hội thăng tiến .................................67
Bảng 2.18: Đánh giá của người lao động về lãnh đạo ..............................................69
Bảng 3.1: Bảng mục tiêu SXKD của PC HOANKIEM từ 2018-2020 .....................72
Bảng 3.2: Bảng mục tiêu NSLĐ của PC HOANKIEM từ 2018-2020 .....................73
v
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Tháp nhu c u Maslow ..................................................................................7
Hình 1.2: So sánh tính cơng bằng là biến tác động tới mối quan hệ giữa quyền lợi,
sự thỏa mãn và thực hiện cơng việc ..........................................................................12
Hình 1.3 Đề xuất mơ hình nghiên cứu về tạo động lực làm việc..............................28
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của C ng ty Điện lực Hồn Kiếm ..........................34
Hình 2.2: Kết quả SXKD của PC HOANKIEM từ 2015 - 2017 ..............................40
Hình 2.3: Cơ cấu trình độ lao động năm 2017 ..........................................................43
Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2017 .................................................44
Hình 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2017 ...................................................45
vi
DANH MỤC VIẾT TẮT
1.
EVN
Tập đoàn Điện lực Việt Nam
2.
EVN HANOI, Tổng công ty
Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội
3.
TP
Thành phố
4.
PC HOANKIEM
C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm
5.
SCL
Sửa chữa lớn
6.
SCTX
Sửa chữa thường xun
7.
BQ
Bình qn
8.
SXKD
Sản xuất kinh doanh
9.
TĐ
Tuyệt đối
10.
Phịng TC&NS
Phịng Tổ chức và Nhân sự
11.
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
12.
TT
Trung tâm Bồi huấn nghiệp vụ
13.
BHNV
Bồi huấn nghiệp vụ
14.
CNKT
Công nhân kỹ thuật
15.
DVKH
Dịch vụ khách hàng
16.
CNQL
Công nhân quản lý
17.
TNV
Thu ngân viên
18.
KH
Khách hàng
19.
NNL
Nguồn nhân lực
vii
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài
Trong thời đại ngày nay, con người được coi là một “tài nguyên đặc biệt”, một
nguồn lực của sự phát triển kinh tế. Bởi vậy việc phát triển con người, phát triển
nguồn nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát triển các
nguồn lực. Chăm lo đ y đủ đến con người là yếu tố đảm bảo chắc chắn cho sự phồn
vinh, thịnh vượng của mọi quốc gia. Đ u tư cho con người là đ u tư có t nh chiến
lược, là cơ sở chắc chắn nhất cho sự phát triển bền vững.
Khi tham gia vào các quá trình phát triển kinh tế - xã hội, con người đóng vai
trị chủ động, là chủ thể sáng tạo và chi phối tồn bộ q trình đó, hướng nó tới mục
tiêu nhất định. Vì vậy nguồn nhân lực không ch đơn thu n là số lượng lao động
đang có và sẽ có, mà nó cịn phải bao gồm một tổng thể các yếu tố thể lực, trí lực,
kỹ năng làm việc, thái độ và phong cách làm việc... Tất cả các yếu tố đó ngày nay
đều thuộc về chất lượng nguồn nhân lực. Ngoài ra, khi đã có nguồn nhân lực chất
lượng thì giữ chân người lao động, làm cho người lao động tình nguyện phát huy
hết khả năng cống hiến cho c ng ty cũng là một tiêu chí rất quan trọng. Cũng giống
như các nguồn lực khác, số lượng và đặc biệt là chất lượng nguồn nhân lực đóng vai
trị vơ cùng quan trọng trong việc tạo ra của cải vật chất và tinh th n cho xã hội.
C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm là đơn vị trực thuộc Tổng c ng ty Điện lực
Thành phố Hà Nội (EVN HANOI). Trong những năm qua C ng ty lu n hoàn thành
xuất sắc các ch tiêu sản xuất kinh doanh Tổng c ng ty giao và năm 2017 C ng ty
Điện lực Hoàn Kiếm đã vinh dự được nhà nước tặng thưởng Huân chương Lao
động hạng Nhất. Để có được các thành t ch trên Ban lãnh đạo C ng ty Điện lực
Hoàn Kiếm lu n xác định có đóng góp rất lớn của nguồn nhân lực trong Công ty.
Tuy nhiên hiện nay công tác thu hút và giữ chân được nhân viên giỏi và làm
cho người lao động tình nguyện phát huy hết khả năng cống hiến cho cơng ty cịn
nhiều mặt hạn chế. Nhận thức được t m quan trọng của yếu tố tạo động lực làm
việc cho người lao động đối với q trình phát triển của Cơng ty Điện lực Hồn
Kiếm đặc biệt là trong bối cảnh tái cơ cấu, xây dựng và và phát triển thị trường điện
cạnh tranh, điện ngành Điện đang đứng trước những thay đổi lớn về mơ hình tổ
chức, nhân sự nhằm đáp ứng các u c u: Bảo đảm đáp ứng đủ nhu c u tiêu thụ
điện ngày càng tăng của đất nước; tổ chức sản xuất, kinh doanh phù hợp tạo ra giá
trị gia tăng cho doanh nghiệp. Tôi quyết định chọn đề tài “Các giải pháp hồn
thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Cơng ty Điện lực
Hồn Kiếm” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình.
1
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động
trong tổ chức.
- Phân tích thực trạng cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại
C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm.
- Đề xuất các giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho người
lao động tại C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm.
3. Phạm vi nghiên cứu:
3.1. Phạm vi về không gian: Luận văn tập trung vào công tác tạo động lực làm
việc cho người lao động tại C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm.
3.2. Phạm vi về thời gian: Số liệu được thu thập, xử lý, phân tích trong giai
đoạn 2015 - 2017.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
4.1. Thu thập, nghiên cứu tài liệu
4.1.1. Tài liệu thứ cấp được nghiên cứu:
- Từ hệ thống văn ản pháp luật của Nhà nước, hệ thống văn ản có liên quan
của Tập đồn Điện lực Việt Nam và Tổng c ng ty Điện lực Thành phố Hà Nội.
- Các Quy chế, Quy định, Định hướng chiến lược phát triển, Báo cáo, Kế
hoạch năm và các số liệu của C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm.
4.1.2. Tài liệu sơ cấp được thu thập qua: Bảng câu hỏi về tạo động lực lao
động của cán bộ, c ng nhân viên C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm.
4.1.3. Phương pháp khảo sát được thực hiện qua Bảng câu hỏi d ng cho đối
tượng cán bộ, c ng nhân viên C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm.
4.2. Phương pháp đối chiếu, so sánh,...
4.3. Xử lý dữ liệu thu thập: Sử dụng phương pháp thống kê và tổng hợp để xử
lý các dữ liệu thu thập được.
5. Những đóng góp của đề tài:
Hệ thống hóa các lý luận tổng quan về công tác tạo động lực làm việc cho
người lao động. Từ những phân t ch, đánh giá một cách có luận cứ khoa học về thực
trạng cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao động ở C ng ty Điện lực Hồn
Kiếm, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn c ng tác tạo động lực làm
việc cho người lao động của Công ty góp ph n nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh.
Đề tài giúp cho Lãnh đạo Cơng ty có thể đưa ra được những quyết định về
công tác tạo động lực làm việc cho người lao động một cách chính xác, hiệu quả.
2
6. Nội dung của đề tài:
Kết cấu luận văn được chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động
trong doanh nghiệp.
Chương 2: Phân t ch c ng tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại
C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm.
Chương 3: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho
người lao động tại C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm.
3
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Động lực và tạo động lực làm việc
1.1.1 Khái niệm động lực làm việc
Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng
đều có những điểm chung cơ ản nhất.
“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện
của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức cũng như bản thân người lao động.” (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thuý Hương,
2011).
Động lực lao động là tất cả những gì tác động đến con người, th i thúc con
người làm việc. Do vậy tạo động lực ch nh là xác định nhu c u của người lao động
và cố gắng đáp ứng nhu c u hợp lý đó của người lao động. Suy cho c ng động lực
trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ ch nh ản thân mỗi người lao động mà ra.
Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để
người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.
hi àn về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý thống
nhất ở một số điểm sau đây:
- Động lực gắn liền với c ng việc, với tổ chức và m i trường làm việc, kh ng
có động lực chung chung kh ng gắn với c ng việc cụ thể nào.
- Động lực kh ng phải là đặc điểm t nh cách cá nhân. Động lực là tiềm năng ở
tất cả mọi người, ai cũng có thể có động lực.
- Trong trường hợp các nhân tố khác kh ng đổi, động lực sẽ dẫn đến năng
suất, hiệu quả c ng việc cao hơn. Tuy nhiên kh ng nên cho rằng động lực tất yếu sẽ
dẫn đến tăng năng suất và hiệu quả c ng việc ởi vì sự thực hiện c ng việc kh ng
ch phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động,
phương tiện và các nguồn lực để thực hiện c ng việc.
- Người lao động nếu kh ng có động lực thì vẫn có thể hồn thành c ng việc,
động lực lao động có thể có, có thể mất đi. Chúng ta có thể tạo ra động lực nhưng
động lực cũng có thể suy giảm, tiêu tán. Tuy nhiên, nếu người lao động ị suy giảm
động lực hay mất động lực thì họ sẽ kh ng có hứng thú với c ng việc, họ sẽ thực
hiện c ng việc theo chiều hướng xấu và có xu hướng ra khỏi tổ chức.
4
1.1.2 Tạo động lực cho ngƣời lao động
1.1.2.1 Khái niệm tạo động lực
Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp thủ thuật
quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực
trong cơng việc. Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của
nhà quản lý. Một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng
tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác của tổ chức. ( Nguồn:
Bùi Anh Tuấn và Phạm Thuý Hương (2011).
Tạo động lực và duy trì động lực phải lu n được tiến hành đồng thời. ì vậy
các ch nh sách, iện pháp đề ra kh ng ch tạo động lực lao động mà cịn phải góp
ph n duy trì động lực. Tạo động lực cũng ch nh là tạo ra sự hấp dẫn của c ng việc,
kết quả thực hiện c ng việc được đáp ứng th ng qua cơ chế tiền lương, tiền thưởng
... nhằm hướng hành vi của người lao động theo một quỹ đạo nhất định. Hay nói
một cách khác tạo động lực là tạo ra các iện pháp, ch nh sách tác động đến con
người nhằm tạo cho họ có động lực trong lao động.
1.1.2.2. Mục đích của tạo động lực
Mục đ ch quan trọng nhất của tạo động lực lao động là khai thác, sử dụng có
hiệu quả và phát huy hết tiềm năng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. hi người
lao động có động lực lao động thì họ sẽ hăng say, nhiệt tình trong c ng việc, vận
dụng hết khả năng của mình nhằm hồn thành tốt c ng việc được giao, nhờ đó mà
những mục tiêu kế hoạch của tổ chức sẽ đạt được với hiệu quả cao. ì có động lực
lao động, trong quá trình làm việc, người lao động có thể phát huy hết khả năng
tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của mình, đó cũng ch nh là q trình tự
hồn thiện mình trong c ng việc.
Mục đ ch thứ hai của tạo động lực là tạo ra sự gắn ó giữa người lao động
với tổ chức, doanh nghiệp, giữ được chân những người tài và thu hút những người
lao động giỏi về cho tổ chức. Bởi khi chúng ta tạo được động lực cho người lao
động ch nh là cúng ta đã làm cho người lao động được thoả mãn khi làm việc cho tổ
chức, doanh nghiệp. Sự gắn ó nhiệt tình của họ c ng với các iện pháo tạo động
lực tốt có ý nghĩa quan trọng giữ gìn đội ngũ lao động của tổ chức, đặc iệt là giữ
những người tài cho tổ chức, làm tăng sức cuốn hút người giỏi đến với tổ chức. Tất
cả những điều đó góp ph n kh ng nhỏ vào việc tăng khả năng thành c ng của tổ
chức.
Người lao động nếu được làm việc trong m i trường tràn ngập sự kh ch lệ sẽ
nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình
để th ch nghi với những sự thay đổi tại doanh nghiệp. Qua đó giúp hoạt động sản
5
xuất kinh doanh của doanh nghiệp trở nên năng động hơn, có khả năng cạnh tranh
tốt hơn, tỷ lệ thay thế nhân viên giảm ...
Ngược lại nếu nhà quản lý cứ để tình trạng suy giảm động lực kéo dài mà
kh ng tìm hiểu ngun nhân, có iện pháp khắc phục kịp thời, vấn đề sẽ trở nên
nghiêm trọng hơn, nghĩa là năng suất lao động sẽ tiếp tục đi xuống với tốc độ ngày
càng nhanh. Đến một lúc nào đó doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với những hậu quả từ
quyết định sai l m của nhân viên.
1.1.2.3. Sự cần thiết của tạo động lực làm việc cho người lao động
Mục tiêu của quản trị nhân sự là hình thành, sử dụng, duy trì và phát triển
nguồn nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp trong đó c ng tác tạo động lực có một
ý nghĩa v c ng quan trọng, thể hiện qua a mặt như sau:
- Đối với người lao động: Tạo động lực lao động giúp cho người lao động có
nhiều sáng kiến, sáng tạo trong c ng việc hơn. Người lao động làm việc một cách
hăng say, nhiệt tình và có hiệu quả hơn, nâng cao năng suất lao động. Đối với lao
động mới sẽ giúp cho việc hòa nhập vào doanh nghiệp dễ dàng hơn, rút ngắn thời
gian lãng ph kh ng c n thiết. Đối với lao động lâu năm, họ trở nên gắn ó với
doanh nghiệp hơn, tạo ra cơ hội khác cho ản thân như cơ hội thăng tiến trong nghề
nghiệp ... Họ kh ng ngừng phấn đấu hoàn thiện ản thân mình , phát huy sáng tạo
của người lao động, giúp họ cảm thấy có ý nghĩa hơn trong c ng việc. Nếu kh ng
có động lực thì người lao động làm việc theo một khu n mẫu hay thâm ch làm theo
kiểu ị ép uộc. Điều này kh ng những kh ng mang lại hiệu quả làm việc mà có
khi còn gây ra những tác hại tiêu cực kh ng ch cho doanh nghiệp mà cho ngay
ch nh ản thân người lao động.
- Đối với tổ chức, doanh nghiệp: Một trong những c ng việc quan trọng nhất
đối với các nhà quản lý là duy trì được động lực phát triển của doanh nghiệp mà ở
đó tập hợp và phát huy được sức mạnh của các cá nhân hay nói cách khác là giúp
cho mỗi cá nhân trong doanh nghiệp tìm ra được giá trị và tiềm năng tốt nhất của
mình. Qua đó họ làm việc với một niềm đam mê kh ng ngừng ngh thì chắc chắn
doanh nghiệp sẽ lu n phát triển ền vững. Tạo động lực góp ph n xây dựng văn hoá
doanh nghiệp, nâng cao uy t n, thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường. Tạo
động lực trong doanh nghiệp được sử dụng có hiệu quả sẽ khai thác tối ưu khả năng
của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Ngồi ra cịn có tác dụng giữ gìn và phát triển nguồn nhân lực, làm tăng
năng suất lao động, tăng khả năng cạnh tranh trên thương trường của doanh nghiệp.
- Đối với xã hội: Tạo động lực giúp các thành viên trong xã hội có cuộc sống
tốt hơn vì các nhu c u của họ được đáp ứng một cách tối đa. Tạo động lực gián tiếp
6
xây dựng xã hội ngày càng phát triển hơn dựa vào sự phát triển của cá nhân và
doanh nghiệp. Mặt khác tạo động lực giúp mọi cá nhân trong xã hội đạt được mục
tiêu mà mình đặt ra, từ đó hình thành nên giá trị xã hội mới ngày càng phát triển đi
lên.
1.2 Các học thuyết tạo động lực làm việc
Để tạo động lực cho người lao động các nhà khoa học đã đi nghiên cứu các
cách tiếp cận nhằm tác động tới các yếu tố tạo nên động lực cho người lao động,
được thể hiện qua một số học thuyết sau:
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow:
Nhu c u là sự thiếu hụt một cái gì đó mà con người có thể cảm nhận được.
Abraham Maslow (1908-1970) – Nhà tâm lý học người Mỹ đã nghiên cứu và
cho rằng hành vi của con người ắt nguồn từ nhu c u của họ. Các nhu c u này được
sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao, khi những nhu c u cấp thấp được
thỏa mãn, một nhu c u cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và trở thành tác lực thúc đẩy
hành vi của con người, thúc đẩy con người thực hiện những c ng việc để thỏa mãn
nhu c u đó. Các nhu c u được phân chia thành 5 ậc từ thấp đến cao:
Hình 1.1 Tháp nhu cầu Maslow
- Nhu c u sinh học (hay nhu c u sinh lý): Là những nhu c u c n thiết và tối
thiểu nhất đảm ảo cho con người tồn tại như ăn, uống, nhà ở, ngh ngơi, đi lại,
qu n áo mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu c u khác của cơ thể …Tại
nơi làm việc người lao động c n được thỏa mãn nhu c u tồn tại của mình như được
7
ngh ngơi sau những giờ làm việc căng thẳng, c n thời gian ăn trưa, uống nước, c n
được doanh nghiệp, c ng ty trả lương hợp lý để có thể nu i sống mình và gia đình.
- Nhu c u an tồn: Có thể hiểu là những nhu c u về đảm ảo an toàn cho ản
thân, kh ng ị đe dọa về t nh mạng, tài sản, c ng việc, cuộc sống gia đình…Liên hệ
với m i trường doanh nghiệp, người lao động có nhu c u về m i trường làm việc an
toàn, ổn định c ng việc. Điều này giải th ch tại sao người lao động kh ng muốn làm
việc tại những nơi nguy hiểm như c ng trường xây dựng cao t ng, h m mỏ, các nhà
máy hóa chất độc hại hoặc tại những quốc gia có chiến tranh, iểu tình, ạo lực, mất
an ninh… Nếu trang thiết ị ảo hộ sức khỏe, t nh mạng cho họ kh ng được đảm
ảo đến mức tối đa nhất.
- Nhu c u xã hội: Là những nhu c u về tình yêu, kết nối ạn è, chia sẻ quan
điểm, tư duy, duy trì quan hệ với những người khác, mong muốn được tham gia vào
một đồn thể nào đó, xây dựng quan hệ cộng đồng xã hội. Trong tổ chức các nhu
c u này phản ánh người lao động muốn xây dựng các quan hệ tốt đẹp với đồng sự,
người giám sát, muốn được tham gia vào các hoạt động phong trào, tham gia nhóm
làm việc, các tổ chức trong doanh nghiệp.
- Nhu c u được t n trọng: Là những mong muốn khẳng định hình ảnh tốt đẹp
của ản thân để nhận được sự quan tâm, c ng nhận, khen ngợi, đánh giá cao của
người khác. Trong m i trường của doanh nghiệp, tổ chức nhu c u về sự t n trọng
phản ánh mong muốn được đánh giá cao, được thừa nhận, thăng tiến trong sự
nghiệp, hay những ph n thưởng, khen ngợi cho những ý tưởng quan trọng, cho việc
đóng góp tài năng, phấn đấu hoàn thành xuất sắc c ng việc của các nhân.
- Nhu c u tự thể hiện: Là những nhu c u phát triển khả năng ản thân, nhu c u
tự hoàn thành ước nguyện của ản thân đó là chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài
hước, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và tr tuệ. Trong m i trường
doanh nghiệp cấp độ nhu c u này được thể hiện th ng qua mong muốn được tự chủ
c ng việc, làm các c ng việc có t nh chất thách thức, địi hỏi phát huy sáng tạo, có
cơ hội phát triển theo năng khiếu, sở th ch cá nhân.
Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị trong việc tạo động lực cho người
lao động:
Thuyết cấp ậc nhu c u của Maslow giúp cho nhà quản trị iết được cách thức
tác động hiệu quả đến hành vi nhân viên cấp dưới, lựa chọn giải pháp ph hợp để
kích th ch, tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình th ng qua việc phân loại
và đánh giá nhu c u hiện tại của từng đối tượng đang ở cấp độ nào trong năm nấc
thang phân cấp của tháp nhu c u. Từ đó có các iện pháp thỏa mãn nhu c u góp
ph n tạo động lực làm việc cho từng đối tượng người lao động.
8
1.2.2 Lý thuyết bản chất con ngƣời của MC.Gregor
Lý thuyết ản chất con người của MC.Gregor hay còn gọi là thuyết X thuyết Y
về tạo động lực làm việc:
Douglas McGregor đã đưa ra hai quan điểm riêng iệt về con người: Một quan
điểm mang t nh tiêu cực cơ ản gọi là Thuyết X và một quan điểm t ch cực cơ ản
gọi là Thuyết Y.
Sau khi quan sát cách mà các nhà quản lý cư xử với nhân viên của mình,
McGregor kết luận rằng quan điểm của một nhà quản lý về ản chất con người dựa
vào một nhóm các giả thuyết nhất định và nhà quản lý đó thường có các iện pháp
quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thuyết đó.
Theo Thuyết X, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết sau đây:
- Người lao động vốn dĩ kh ng th ch làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh c ng
việc ất cứ khi nào có thể;
- ì người lao động vốn dĩ kh ng th ch làm việc, nên nhà quản lý phải kiểm
soát hay đe dọa họ ằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn;
- Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên c n phải có sự ch đạo
ch nh thức ất cứ lúc nào và ở đâu;
- H u hết c ng nhân đặt vấn đề an toàn lên trên tất cả các yếu tố khác liên
quan đến c ng việc và sẽ thể hiện rất t tham vọng.
Theo Thuyết Y, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết như sau:
- Người lao động có thể nhìn nhận c ng việc là tự nhiên, như là sự ngh ngơi
hay là trò chơi.
- Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự kiểm
soát được hành vi của mình.
- Một người ình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay thậm ch
tìm kiếm trách nhiệm.
- Sáng tạo – có nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định tốt – là phẩm chất
của mọi người và phẩm chất này kh ng ch có ở những người làm c ng tác quản lý.
Thuyết X cho rằng các nhu c u có thứ ậc thấp hơn thường chế ngự các cá
nhân. Thuyết Y cho rằng các nhu c u có thứ ậc cao hơn chế ngự các cá nhân. Bản
thân Mc Gregor lại tin rằng các giả thuyết của Thuyết Y hợp lý hơn các giả thuyết
của Thuyết X. ì vậy, ng đề ra các ý tưởng như tham gia vào việc ra quyết định,
c ng việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây là
những phương thức tối đa hóa động lực trong c ng việc của người lao động.
Tuy nhiên, trên thực tế vẫn chưa có ằng chứng thuyết phục nào chứng minh
rằng tập hợp giả thuyết này có giá trị hơn tập hợp giả thuyết kia và rằng chấp nhận
9
các giả thuyết của Thuyết Y và thay thế các hành động theo các giả thuyết đó sẽ làm
tăng động lực của người lao động. D là Thuyết X hay Thuyết Y thì cũng ch có thể
ph hợp trong một tình huống nhất định nào đó.
1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg
F. Herzberg (1923-2000) - Nhà tâm lý học người Mỹ và các đồng nghiệp của
mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 kỹ sư và kế toán của ngành
c ng nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất ổ ch. Ông đặt các câu hỏi về
các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao động như: Những nhân tố làm họ cảm
thấy hài lịng và có tác dụng động viên họ làm việc và ngược lại, những yếu tố nào
làm họ kh ng hài lòng, làm họ chán nản với c ng việc. ết quả phỏng vấn cho thấy
các nhân tố gắn liền với sự kh ng hài lòng khác xa với những nhân tố làm cho
người lao động thấy hài lịng. Qua đó ng chia các nhu c u có ảnh hưởng khác nhau
tới hành vi làm việc của nhân viên thành 2 nhóm độc lập gồm nhóm nhân tố duy trì
và nhóm nhân tố tạo động lực.
Bảng 1.1 Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Các nhân tố duy trì
Các nhân tố tạo động lực
Điều kiện làm việc
Sự thách thức của c ng việc
Hệ thống phân phối thu nhập
Các cơ hội thăng tiến
Ch nh sách của doanh nghiệp
Được mọi người trân trọng thành t ch
Quan hệ với đồng nghiệp
Trách nhiệm c ng việc
Phương pháp giám sát c ng việc
Các nhân tố duy trì nếu kh ng được đáp ứng tốt sẽ làm cho nhân viên nản
lòng, kh ng hăng say tập trung trong quá trình thực hiện c ng việc của mình. Tuy
nhiên nhân tố duy trì tốt sẽ dễ dàng loại ỏ được sự chán nản và kh ng hài lịng, tự
nhân tố đó kh ng làm cho mọi người trở nên rất hài lịng hoặc có động lực cao
trong làm việc.
hi kh ng có các nhân tố tạo động lực, người lao động kh ng chán nản c ng
việc, cũng kh ng hào hứng hăng say làm việc nhưng khi có các nhân tố này người
lao động trở nên hăng hái hơn nhiều, họ rất hài lòng cống hiến sức lực, thời gian vì
c ng việc.
Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị trong việc tạo động lực cho người
lao động:
- Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra
sự thoả mãn.
ì vậy, người quản trị kh ng thể mong đợi sự thoả mãn người lao
10
động ằng cách đơn giản là đáp ứng, làm thoả mãn các nguyên nhân gây ra sự ất
mãn.
- Nhân tố duy trì sẽ loại ỏ được sự chán nản, kh ng hài lòng của nhân viên
trong c ng việc nhưng kh ng phải là yếu tố căn ản tạo ra động lực cho nhân viên
đạt được các thành t ch cao hơn. Do đó việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi
nhà quản trị phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và tạo
động lực, chứ kh ng nên ch chú trọng vào một nhóm nào.
1.2.4 Thuyết về sự cơng bằng của Stacy Adams
Học thuyết này đưa ra quan niệm, con người muốn được “đối xử công ằng”.
Mọi người thường mong muốn nhận được những quyền lợi (tiền lương, phúc lợi, sự
ổn định và an toàn trong c ng việc, sự thăng tiến) tương xứng với những đóng góp
hay c ng sức (thời gian, nỗ lực, giáo dục, kinh nghiệm) mà họ ỏ ra. Nếu một cá
nhân nhận thấy tổ chức trả cho họ dưới mức họ đáng được hưởng thì ngay lập tức sẽ
giảm nỗ lực làm việc xuống để xác lập “sự c ng ằng” mới.Ngược lại, nếu thấy
được trả cao hơn thì sẽ cố gắng làm việc chăm ch hơn. Để nhìn nhận về sự đối xử,
người lao động thường có xu hướng so sánh với sự đóng góp và quyền lợi của
người khác.
>=<
Nếu tỷ số giữa quyền lợi và đóng góp của cá nhân lớn hơn hay nhỏ hơn tỷ số
giữa quyền lợi và đóng góp của người khác sẽ tác động tới hành vi lao động của cá
nhân để xác định lại sự cân ằng như: thay đổi đ u vào cho c ng việc như giảm
nỗ lực làm việc; thay đổi ph n thưởng nhận được như địi tăng lương thưởng; rời
ỏ tình trạng hiện tại như ỏ việc; thay đổi mức so sánh với các đồng nghiệp khác;
bóp méo sự so sánh vì họ có thể cho rằng sự ất cơng có thể ch làm tạm thời và có
thể thay đổi trong tương lai; tác động đến sự thay đổi đ u vào hoặc đ u ra của
người họ so sánh với như đòi tăng thêm nhiệm vụ cho đồng nghiệp. Sự công ằng
được thiết lập khi cá nhân cảm thấy tỷ số giữa quyền lợi/ đóng góp của họ ngang
ằng với tỷ số đó của người khác. Sự so sánh liên quan trực tiếp với tình trạng
phân chia quyền lợi của người quản lý trong nhóm lao động có tác động tới sự
thỏa mãn và hành vi làm việc của cá nhân.
11
Ngƣời quản lý
phân chia
quyền lợi
Cá nhân so
sánh tính cơng
bằng
Thỏa mãn, tác
động đến hành
vi làm việc
Hình 1.2: So sánh tính cơng bằng là biến tác động tới mối quan hệ giữa
quyền lợi, sự thỏa mãn và thực hiện công việc
Nguồn: Wood.J, Wallace, J, Zeffane, R.M (2001)
Quyền lợi cá nhân được cảm nhận là c ng ằng có tác dụng thúc đẩy sự thỏa
mãn và làm tăng kết quả thực hiện công việc và ngược lại. Tuy nhiên, cũng rất khó
xác lập được sự nhìn nhận c ng ằng giữa mọi người trong tập thể lao động do
một số người có xu hướng “cường điệu hóa” thành tích của ản thân. Điều khó
khăn đối với nhà quản lý là phải kiểm sốt được tình hình, loại ỏ hoặc hạn chế tối
đa sự ất c ng xảy ra khi phân chia quyền lợi trong nhóm lao động. iệc quản lý
sự cơng ằng cịn khó khăn hơn trong các tập đồn xun quốc gia, nơi có người
lao động có quốc tịch và văn hóa khác nhau cùng làm việc. Do sự khác iệt về
văn hóa dẫn đến sự nhìn nhận về quyền lợi và đóng góp cho các kết quả nhất định
có thể khác nhau, sự phân iệt về chủng tộc có thể tồn tại. Đặc iệt, tình huống
phức tạp hơn khi người lao động địa phương và chuyên gia cùng làm việc tương
tự nhau nhưng lại nhận được các quyền lợi khác nhau.
Ý nghĩa của học thuyết công bằng của J. Stacy Adam đối với nhà quản lý
trong việc tạo ra động lực làm việc cho nhân viên:
Để tạo động lực làm việc cho người lao động c n phải tạo ra và duy trì sự
c ng ằng trong tổ chức thơng qua lưu ý một số vấn đề sau: phải iết rằng mọi cá
nhân sẽ so sánh sự c ng ằng ất cứ khi nào những quyền lợi mà họ nhận thấy rõ
(tiền lương, phúc lợi, sự thăng tiến) được phân chia; phải loại ỏ sự ất công thông
qua trả lương thưởng dựa trên đóng góp; tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho
những người có năng lực và thành tích ngang nhau; c n loại ỏ sự phân iệt đối xử
về tuổi tác, giới t nh, chủng tộc, tôn giáo; c n th ng áo cho người lao động rõ về
cách đánh giá thành tích và cách nhìn nhận về quyền lợi hợp lý để họ xác lập đúng
điểm so sánh, tránh hiểu sai hoặc có suy nghĩ “cường điệu hóa” đóng góp của ản
thân.
1.3 Nội dung của hoạt động tạo động lực làm việc
Từ những nghiên cứu trên, để tạo động lực làm việc cho người lao động nhà
quản trị có thể áp dụng theo tiến trình như sau:
12
1.3.1 Nghiên cứu nhu cầu, động cơ làm việc của ngƣời lao động tại đơn vị
Theo Maslow, con người lu n ị chi phối ởi 5 nhóm nhu c u có thứ ậc từ
thấp đến cao, nhưng trong đó nhu c u mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn
đến hành động của con người và khi một nhu c u được thỏa mãn thì nó kh ng cịn
tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu c u khác trở nên mạnh hơn và trở thành động
lực th i thúc người lao động hành động. Tuy nhiên, Trong thực tiễn hiện nay, để
đơn giản hơn trong việc nắm ắt nhu c u của người lao động, các nhà quản trị
thường tập trung vào khái niệm Nhu cầu cấp thiết của con người. Nhu c u cấp thiết
(Quản trị Marketing- Định hướng giá trị, tr24) là một trạng thái thiếu hụt, nó ao
gồm những nhu cầu vật chất đối với thực phẩm, qu n áo, sự ấm áp và an toàn,
những nhu cầu xã hội về sự thừa nhận tình cảm và nhu cầu cá nhân về hiểu iết và
sự tự thể hiện.
Nhu cầu vật chất: là những nhu c u cơ ản nhằm ảo đảm cho sự tồn tại của
mỗi cá nhân trong một m i trường sống nhất định. Trong nền kinh tế thị trường, các
nhu c u vật chất thường được gắn với tiền. Ở đây, chúng ta kh ng quan tâm tới các
nội hàm về giá trị của đồng tiền mà chúng ta quan tâm đến việc nó được sử dụng
như thế nào để thỏa mãn nhu c u của con người.
Chúng ta có thể hiểu một cách đơn giản là người lao động ỏ sức lao động của
mình ra, mong muốn mình được nhận nhiều tiền để trang trải cho cuộc sống hàng
ngày của họ. Tiền với chức năng
đắp sức lao động và tái tạo sức lao động th ng
qua việc người lao động d ng tiền để mua sắm những nhu yếu phẩm hàng ngày như
thực phẩm, thức uống và đồ gia dụng khác…
Tuy vậy, c n phải đặt vấn đề nhu c u vật chất của người lao động trong trạng thái
động, tức là lu n có sự thay đổi theo thời gian và thay đổi ngay trong ch nh ản thân
mỗi người lao động vì nhu c u về vật chất đối với con người kh ng ao giờ là đủ.
Nhu cầu xã hội: Đã là con người thì đều muốn có tác động quan hệ qua lại và
chung sống với những người khác trong những hoàn cảnh, mà ở đó họ cảm thấy hồn
cảnh thuộc về mình và họ được chấp nhận. Đó là những nhu c u có mối quan hệ tốt với
những người xung quanh, được là thành viên đ y đủ trong một nhóm, được tin yêu...
Trong tổ chức, những nhu c u này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối
với đồng nghiệp, được tham gia c ng việc trong nhóm, có mối quan hệ t ch cực với cấp
trên...
h ng phải lúc nào cũng ch là quan hệ tốt đẹp đã thúc đẩy sự hội nhập. Trong
nhiều trường hợp, con người tìm kiếm sự hội nhập vì họ muốn người khác khẳng
định niềm tin của họ. Những người có niềm tin giống nhau, có xu hướng kết ạn với
nhau.
13
Nhu cầu cá nhân: Lu n muốn được chứng tỏ năng lực của mình trước người
khác và được ghi nhận là những mong muốn lu n tồn tại trong mỗi con người.
Những người có năng lực cá nhân tốt thường kh ng muốn chờ đợi một cách thụ
động trước mọi việc xảy ra. Họ muốn vận dụng m i trường và tác động đến các sự
việc xảy ra. Những người có Động cơ về năng lực tự sẽ mong muốn phát triển các
ưu thế về chuyên m n nghề nghiệp. Có thể xem c ng việc như một nơi thi đấu, ở
đó, người lao động có thể thể hiện tài năng và kỹ năng của mình, động cơ năng lực
trong mỗi cá nhân được thể hiện tự do và người ta có thể nhận các giải thưởng cá
nhân quan trọng. Nhưng đối với các c ng việc đơn điệu, các c ng việc được giám
sát chặt chẽ, người c ng nhân phải phụ thuộc vào hệ thống, và do đó, làm cho người
có nhu c u năng lực kh ng thể thực hiện được nguyện vọng của mình.
Theo McClelland thì trong cuộc đời con người có những loại nhu c u nhất
định phải đạt được. Nói cách khác, con người kh ng sinh ra với các nhu c u này mà
có thể học hỏi chúng th ng qua trải nghiệm của cuộc sống. Trong đó nhu c u ch nh
được nhắc tới nhiều nhất trong nghiên cứu là: Thành t ch, liên minh và quyền lực.
- Nhu cầu thành tích: Người có nhu c u thành tựu cao là người lu n theo đuổi
việc giải quyết c ng việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ
muốn cảm thấy rằng thành c ng hay thất ại của họ là do kết quả của những hành
động của họ. Điều này có nghĩa là họ th ch các c ng việc mang t nh thách thức.
Những người có nhu c u thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn.
- Nhu cầu liên minh: những người có có nhu c u liên minh mong muốn có mối
quan hệ g n gũi và thân thiện với mọi người xung quanh. Người lao động có nhu
c u liên minh mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại c ng việc mà sự thành c ng của nó
địi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác. Những người có nhu c u liên minh mạnh rất
th ch những c ng việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.
- Nhu cầu quyền lực: Những người có nhu c u quyền lực mong muốn tác
động, ảnh hưởng và kiểm soát các nguồn lực, con người nếu có lợi ch cho họ. Đó là
tiềm năng ảnh hưởng của một người. Có hai loại quyền lực: Quyền lực địa vị và
quyền lực cá nhân. Các cá nhân có thể gây ra quyền lực đối với những người khác
nhờ địa vị của họ trong tổ chức thì đó là những người có quyền lực địa vị, cịn các
cá nhân gây ảnh hưởng từ t nh cách và hành vi của họ thì đó là những người có
quyền lực cá nhân. Cũng có một số người gây ảnh hưởng ằng cả quyền lực địa vị
và quyền lực cá nhân.
Để tạo động lực một cách hiệu quả thì c n phải xác định xem trong số các nhu
c u của người lao động nhu c u nào đang là nhu c u cấp thiết nhất của đại ộ phận
người lao động trong c ng ty và sau đó phải phân loại nhu c u theo từng nhóm đối
14
tượng như nhu c u của lao động quản lý, nhu c u của c ng nhân, nhu c u của lao
động nam, lao động nữ... từ đó xây dựng kế hoạch c ng tác tạo động lực một cách
hợp lý, thỏa mãn những nhu c u cấp ách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu c u nào
trước, nhu c u nào sau.
Nhu c u của người lao động có thể xác định th ng qua phương pháp điều tra
ằng ảng câu hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc th ng qua
phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động. Trên cơ sở kết quả
thu thập được c n tiến hành phân loại nhu c u của người lao động theo các nhóm
đối tượng từ đó có thể thiết kế các iện pháp ph hợp nhằm thỏa mãn nhu c u của
từng nhóm đối tượng.
1.3.2 Xác định quan điểm, mục tiêu, định hƣớng và yêu cầu của đơn vị
Trong ch nh sách nhân sự của một tổ chức thì quan điểm của người thực hiện
là rất quan trọng. Điều này lý giải tại sao có rất nhiều c ng ty lớn với tiềm lực tài
ch nh rất mạnh, rất dồi dào nhưng kh ng thể xây dựng được một đội ngũ nhân viên
giỏi, có chất lượng. à ngược lại, ở một số c ng ty nhỏ, tiềm lực về tài ch nh là
kh ng nhiều nhưng lại xây dựng được một đội ngũ nhân viên rất tốt, được đào tạo
ài ản, chuyên nghiệp và thể hiện được hình ảnh của c ng ty qua từng nhân viên.
Ngày nay, trong quan điểm quản trị nhân sự hiện đại, người lao động lu n
được đặt ở vị tr quan trọng, là một “tài sản” rất có giá trị của c ng ty, là thành ph n
quyết định đến sự thành ại của doanh nghiệp. Do đó, quan điểm khi xây dựng các
chính sách nhân sự của mỗi c ng ty phải lu n đảm ảo được nghĩa vụ và quyền lợi
của người lao động. Từ đó, mới có những ch nh sách ph hợp để tạo động lực cho
người lao động.
Mục tiêu của một đơn vị kinh doanh ao giờ cũng là lợi nhuận. Tuy nhiên,
trong từng thời điểm khác nhau thì các mục tiêu này cũng được điều ch nh để ph
hợp hơn với tình hình thực tế. Do đó, mục tiêu của việc tạo động lực của đơn vị
kh ng ngồi mục tiêu mong muốn tối đa hóa lợi nhuận th ng qua việc cải thiện
năng suất lao động của nhân viên làm việc.
Mục đ ch của doanh nghiệp là lu n mong muốn và tạo điều kiện để người lao
động có thể gắn ó lâu dài tại tổ chức. Người lao động trở thành một ph n tài sản
của c ng ty, và nếu c ng ty sở hữu nguồn lao động có trình độ chun m n tốt,
năng lực làm việc ổn định và trên hết là sự lao động hết mình của người lao động vì
mục tiêu chung của tổ chức thì c ng ty đó đang sở hữu một tài sản v c ng quý giá.
Yêu c u đặt ra của đơn vị là phải có sự tương tác qua lại giữa tổ chức và cá
nhân người lao động. Có nghĩa là sau khi tìm hiểu được các động cơ của người lao
động, đơn vị đã áp dụng các c ng cụ để tạo ra động lực, thì động lực làm việc đó
15
phải có kết quả cụ thể th ng qua việc tăng doanh thu, tăng hàm lượng giá trị trong
mỗi sản phẩm hoặc chất lượng dịch vụ được nâng cao...
1.3.3 Xây dựng các chính sách tạo động lực
1.3.3.1 Lương, thưởng và phúc lợi
a. Tiền lương:
Trong nền kinh tế thị trường, tiền lương được hiểu là giá cả của sức lao động
được hình thành qua thỏa thuận của người sử dụng lao động và người lao động ph
hợp với các quy luật cung c u thị trường sức lao động và ph hợp với quy định hiện
hành.
Tiền lương là một yếu tố quan trọng của chi ph sản xuất, trong khi doanh
nghiệp lu n muốn tối đa hóa lợi nhuận của mình, họ tìm cách cắt giảm các chi ph
trong đó có việc giảm thiểu chi ph tiền lương. Tiền lương ngoài ản chất là chi ph
nó cịn là phương tiện để tạo ra giá trị mới. ới một mức chi ph thấp, các doanh
nghiệp sẽ kh ng huy động được sức lao động c n thiết cho các hoạt động của tổ
chức cũng như sẽ kh ng tạo được động lực làm việc cho người lao động. Từ đó
năng suất lao động sẽ thấp, tỷ lệ chi ph tiền lương trong sản phẩm tăng kéo theo tỷ
suất lợi nhuận giảm. ới một mức lương hợp lý, tổ chức sẽ thay đổi được căn ản
vấn đề này: Thu hút được lực lượng lao động giỏi và gắn ó được người lao động
với c ng ty. Patton gợi ý rằng các tiêu ch trong ch nh sách về lương để mang t nh
hiệu quả là:
- Thỏa đáng: các cấp độ tối thiểu từ ph a ch nh phủ, c ng đoàn và quản lý phải
được đáp ứng.
- Hợp lý: Mỗi nhân viên phải được trả lương c ng ằng và tương xứng với khả
năng, nỗ lực của họ.
- Cân đối: Lương, phúc lợi và những khoản khen thưởng khác phải hợp lý.
- Chi phí – Hiệu quả: Lương kh ng nên quá cao, phải cân nhắc đến khả năng
chi trả của tổ chức.
- An toàn: Lương phải đủ và hợp lý để đảm ảo c ng ằng cho nhân viên, giúp
họ cảm thấy an toàn, đáp ứng được nhu c u cơ ản.
- huyến kh ch: Lương phải khuyến kh ch, tạo ra t nh hiệu quả và năng suất
làm việc.
- Được nhân viên chấp thuận: Người lao động hiểu được hệ thống trả lương và
cảm thấy nó hợp lý cho cả c ng ty và ản thân người lao động.
iệc áp dụng ch nh sách tiền lương c n phải được doanh nghiệp thực hiện rõ
ràng, minh ạch, nếu kh ng sẽ gây ất ình giữa người lao động và quản lý, hoặc
giữa những người lao động với nhau, sẽ tạo ra những tác dụng kh ng mong muốn.
16
