Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên thông qua việc áp dụng chỉ số đo lường hiệu suất (kpi) tại vnpt vinaphone, nghệ an

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

ĐẬU HẢI DƯƠNG

HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ
NHÂN VIÊN THÔNG QUA VIỆC ÁP DỤNG
CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI)
TẠI VNPT VINAPHONE, NGHỆ AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

ĐẬU HẢI DƯƠNG

HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ
NHÂN VIÊN THÔNG QUA VIỆC ÁP DỤNG
CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI)
TẠI VNPT VINAPHONE, NGHỆ AN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số đề tài: 2016BQTKD-VINH 06

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học:
TS. NGUYỄN ĐĂNG TUỆ

HÀ NỘI - 2018


CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

BẢN XÁC NHẬN CHỈNH SỬA LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ và tên tác giả luận văn: Đậu Hải Dương
Đề tài luận văn: Hồn thiện cơng tác đánh giá nhân viên thông qua áp dụng
chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) tại VNPT Vinaphone, Nghệ An.
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh.
Mã số SV: CB160381.
Tác giả, Người hướng dẫn khoa học và Hội đồng chấm luận văn xác nhận tác
giả đã sửa chữa, bổ sung luận văn theo biên bản họp Hội đồng ngày 11/10/2018 với
các nội dung sau:
- Sửa lại mục tiêu nghiên cứu.
- Sửa lại đánh số chương.
- Sửa lại tài liệu tham khảo.
- Sửa lại tên các đề mục trong mục 2.2.
- Sửa lại dạng mục các chữ viết tắt.
- Sửa lại đánh số trang.
- Sửa lại trình bày số trang các bảng (phải theo quy định Tiếng Việt)
Ngày
Giáo viên hướng dẫn

tháng

năm 2018

Tác giả luận văn

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

i


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan luận văn tốt nghiệp này là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi từ
những kiến thức có được qua q trình học tập và cơng tác dưới sự hướng dẫn tận
tình và khoa học của TS. Nguyễn Đăng Tuệ.
Các dữ liệu được sử dụng để phân tích trong luận văn này là hồn tồn trung
thực, những phần trích dẫn trong luận văn đều có nguồn gốc đầy đủ, rõ ràng.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Đậu Hải Dương

ii


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô Viện Kinh tế và Quản lý Trường Đại
Học Bách Khoa Hà Nội đã nhiệt tình giảng dạy và truyền đạt cho tôi các kiến thức
quý báu trong suốt thời gian tôi theo học tại trường, để tôi áp dụng hồn thành tốt
luận văn.
Tơi xin gửi lời cảm ơn tới TS. Nguyễn Đăng Tuệ - người đã tận tình chỉ bảo,
hướng dẫn và giúp đỡ tơi trong suốt q trình nghiên cứu và thực hiện luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn tới Ban lãnh đạo VNPT Vinaphone, Nghệ An, các

bạn bè đồng nghiệp đã hỗ trợ, giúp đỡ tơi trong q trình thu thập thơng tin, tham
gia thảo luận và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất giúp tơi triển khai và hồn thành
luậnvăn.
Cuối cùng, xin cám ơn các bạn học viên lớp Cao học 2016B-QTKD-VINH đã
chia sẻ, đóng góp nhiều ý kiến bổ ích cho bản luận văn của tơi.
Do hạn chế về mặt thời gian, trình độ và phương thức thực hiện, bản luận văn
này có thể cịn nhiều điểm chưa hồn thiện, rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến
của các thầy cơ, các anh chị và các bạn để giúp tơi hồn thiện hơn nữa đề tài nghiên
cứu củamình.
Xin chân thành cảm ơn!
Người thực hiện luận văn

Tác giả

Đậu Hải Dương

iii


MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................. ii
LỜI CẢM ƠN.......................................................................................................iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ..................................................................... vii
DANH MỤC BẢNG ........................................................................................... viii
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ........................................................................... x
PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................... 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 2

4. Phương pháp nghiên cứu và thu thập thông tin ............................................... 2
5. Kết cấu luận văn ............................................................................................. 2
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NHÂN
VIÊN THEO CHỈ SỐ HIỆU SUẤT ĐO LƯỜNG (KPI) .................................... 4
1.1. Tổng quan về đánh giá nhân viên................................................................. 4
1.1.1. Khái niệm đánh giá nhân viên.............................................................. 4
1.1.2. Mục đích của đánh giá nhân viên......................................................... 4
1.2. Một số phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến ....................................... 5
1.2.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên ....................................................... 5
1.2.2. Phương pháp phân bổ bắt buộc ............................................................ 5
1.2.3. Phương pháp danh mục kiểm tra.......................................................... 6
1.2.4. Phương pháp thang đo dựa trên hành vi ............................................... 7
1.2.5. Phương pháp chấm điểm ..................................................................... 8
1.2.6. Phương pháp quản lý theo mục tiêu -(MBO) ..................................... 10
1.2.7. Tổng hợp các phương pháp đánh giá thực hiện công việc .................. 12
1.3. Phương pháp đánh giá nhân viên theo hệ thống thẻ điểm cân bằng
BSC và chỉ số hiệu suất đo lường KPI...................................................... 15
1.3.1. Thẻ điểm cân bằng BSC .................................................................... 15
1.3.2. Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPI)......................................... 20
1.3.3. Điều kiện áp dụng thành công phương pháp BSC và KPI để đánh
giá nhân viên .................................................................................... 21
1.3.4. Quy trình triển khai BSC và KPI cho doanh nghiệp ........................... 23
1.3.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng và phân giao KPI............... 28
TIỂU KẾT CHƯƠNG I.................................................................................... 32
iv


CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
THÔNG QUA KPI TẠI VNPT VINAPHONE, NGHỆ AN .............................. 33
2.1. Tổng quan về VNPT Vinaphone, Nghệ An ......................................................... 33

2.1.1. Chức năng nhiệm vụ của VNPT Vinaphone, Nghệ An ..................... 33
2.1.2. Cơ cấu tổ chức VNPT Vinaphone, Nghệ An..................................... 33
2.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất VNPT Vinaphone, Nghệ An giai
đoạn 2015 - 2017.............................................................................. 35
2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực ................................................................. 36
2.2. Hệ thống công tác đánh giá nhân viên tại VNPT Vinaphone, Nghệ An........ 39
2.2.1. Cấp độ và bộ máy đánh giá nhân viên theo KPIs tại VNPT
Vinaphone, Nghệ An ........................................................................ 39
2.2.2. Hệ thống việc đánh giá nhân viên theo Viễn cảnh tài chính tại
VNPT Vinaphone, Nghệ An ............................................................. 43
2.2.3. Hệ thống việc đánh giá nhân viên theo viễn cảnh khách hàng............ 48
2.2.4. Hệ thống việc đánh giá nhân viên theo viễn cảnh quy trình hoạt
động nội bộ....................................................................................... 54
2.2.5. Hệ thống việc đánh giá nhân viên theo viễn cảnh học tập và đổi
mới ................................................................................................... 59
2.3. Phân tích hoạt động đánh giá nhân viên theo BSC và KPI ......................... 63
2.3.1. Kết quả áp dụng đánh giá theo KPI đối với hoạt động chung của
VNPT Nghệ An ................................................................................ 63
2.3.2. Phân tích hoạt động đánh giá theo KPI dựa trên phản hồi của
nhân viên .......................................................................................... 64
2.4. Nhận xét chung công tác đánh giá nhân viên tại VNPT Vinaphone,
Nghệ An................................................................................................... 66
2.4.1. Điểm mạnh của đánh giá nội bộ theo KPIs tại VNPT Vinaphone,
Nghệ An ........................................................................................... 66
2.4.2. Điểm yếu của đánh giá nhân viên theo KPIs tại VNPT
Vinaphone, Nghệ An ........................................................................ 67
2.4.3. Nguyên nhân của điểm yếu trong đánh giá nhân viên theo thẻ
điểm cân bằng tại VNPT Vinaphone, Nghệ An................................. 69
TIỂU KẾT CHƯƠNG II .................................................................................. 71
CHƯƠNG III. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KHẢ NĂNG ĐÁNH

GIÁ NHÂN VIÊN TẠI VNPT VINAPHONE, NGHỆ AN THÔNG QUA
VIỆC ÁP DỤNG CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) ........................ 72
3.1. Mục tiêu và nguyên tắc hoàn thiện đánh giá nhân viên theo KPI tại
VNPT Vinaphone, Nghệ An..................................................................... 72
v


3.1.1. Mục tiêu hoàn thiện đánh giá nhân viên theo KPI tại VNPT
Vinaphone, Nghệ An đến năm 2020 ................................................. 72
3.1.2. Nguyên tắc hoàn thiện đánh giá nhân viên theo KPI VNPT
Vinaphone, Nghệ An ........................................................................ 73
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện đánh giá nhân viên tại VNPT Vinaphone,
Nghệ An thông qua bộ chỉ số do lượng hiệu suất KPI............................... 74
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện bộ chỉ số đo lượng hiệu suất KPI để đánh
giá nhân viên .................................................................................... 74
3.2.2. Giải pháp tăng cường công tác truyền thông nội bộ ........................... 80
3.2.3. Giải pháp tăng cường cam kết của lãnh đạo: ...................................... 81
3.3. Một số kiến nghị........................................................................................ 82
3.3.1. Kiến nghị với Tổng cơng ty dịch vụ Viễn thơng và Tập đồn Bưu
chính Viễn thông Việt Nam .............................................................. 82
3.3.2. Kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước........................................... 83
KẾT LUẬN.......................................................................................................... 85
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................... 86
PHỤ LỤC ............................................................................................................ 87

vi


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BRCĐ

BSC/KPIs

: Băng rộng cố định
: Balanced scorecard - Thẻ điểm cân bằng

CBCNV
ĐGTHCV

: Cán bộ công nhân viên
: Đánh giá thực hiện công việc

DN
HĐLĐ
KPI

: Doanh nghiệp
: Hợp đồng lao động
: Key performance Indicator - chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu

MTCV

: Mô tả công việc

NLĐ:

: Người lao động

NVL

: Nguyên vật liệu

PBH

: Phòng bán hàng

PI

: Key Indicator - chỉ số đo lường hiệu suất

QLNL

: Quản lý nhân lực

SLLĐT

: Sổ liên lạc điện tử

SP

: Sản phẩm

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

THCV

: Thực hiện công việc

TK

: Tài khoản ngân hàng

VNPT Vinaphone : Nghệ An: Trung tâm kinh doanh VNPT - Nghệ An
VNPT Vinaphone : Tổng công ty Dịch vụ Viễn thơng
VNPT
: Tập đồn Bưu chính viễn thơng Việt Nam

vii


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1.
Bảng 1.2.

Mẫu ĐGTHCV bằng phương pháp xếp hạng luân phiên ...................... 5
Bảng xếp hạng đánh giá thang đo hành vi ............................................ 8

Bảng 1.3.
Bảng 1.4.

Biểu mẫu về phương pháp đánh giá mức thang điểm theo đồ thị.......... 9
Ưu nhược điểm của các nhóm tiêu chuẩn đánh giá............................. 13

Bảng 2.1.
Bảng 2.2.

Tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh của VNPT Vinaphone,
Nghệ An giai đoạn 2015 - 2017 ......................................................... 36
Số lượng lao động VNPT Vinaphone, Nghệ An giai đoạn 2015 -

Bảng 2.3.

2017................................................................................................... 37
Cơ cấu giới tính lao động VNPT Vinapnone Nghệ An giai đoạn
2015 - 2017........................................................................................ 37

Bảng 2.4.
Bảng 2.5.
Hình 2.2.
Bảng 2.6.
Bảng 2.7.
Bảng 2.8.
Bảng 2.9.
Bảng 2.10.
Bảng 2.11.
Bảng 2.12.
Bảng 2.13.
Bảng 2.14.

Cơ cấu độ tuổi lao động VNPT Vinaphone, Nghệ An giai đoạn
2015 - 2017........................................................................................ 38
Cơ trình độ lao động VNPT Vinaphone, Nghệ An giai đoạn 2015 2017................................................................................................... 38
Cấp độ đánh giá nhân viên theo KPIs tại VNPT Vinaphone, Nghệ An .... 40
Tỷ trọng các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng tại huyện và cá nhân
tại VNPT Vinaphone, Nghệ An ......................................................... 42
Thang điểm đánh giá của thẻ điểm cân bằng và KPIs tại các PBH
huyện và cá nhân tại VNPT Vinaphone, Nghệ An.............................. 43
Mục tiêu về tài chính giai đoạn 2015 -2017 của VNPT Vinaphone,
Nghệ An ............................................................................................ 44

Chỉ số đo lường cốt lõi theo viễn cảnh tài tính tại VNPT
Vinaphone huyện ............................................................................... 45
Đánh giá kết quả tài chính tổng hợp tại VNPT Vinaphone, Nghệ
An giai đoạn 2015-2017..................................................................... 47
Chỉ số đo lường cốt lõi của thẻ điểm cân bằng theo viễn cảnh
khách hàng tại VNPT Vinaphone, Nghệ An....................................... 50
Đánh giá kết quả khách hàng tổng hợp tại VNPT Vinaphone, Nghệ
An giai đoạn 2015- 2017.................................................................... 53
Chỉ số đo lường cốt lõi theo viễn cảnh nội bộ tại VNPT Vinaphone,
Nghệ An ............................................................................................ 56
Đánh giá kết quả hoạt động nội bộ tổng hợp tại VNPT Vinaphone,
Nghệ An giai đoạn 2015 - 2017 ......................................................... 58

viii


Bảng 2.15. Chỉ số đo lường cốt lõi theo viễn cảnh học tập và đổi mới tại
VNPT Vinaphone, Nghệ An .............................................................. 60
Bảng 2.16. Đánh giá kết quả hoạt động học tập và đổi mới tại VNPT
Vinaphone, Nghệ An giai đoạn 2015 - 2016 ...................................... 62
Bảng 2.17. Kết quả đánh giá chung theo BSC/KPIs tại VNPT Vinaphone,
Nghệ An giai đoạn 2015 - 2017 ......................................................... 63
Bảng 3.1.
Bảng 3.2.
Bảng 3.3.

Bảng giao tỷ lệ gạch nợ ngày 20 hàng tháng ...................................... 75
Bảng giao tỷ lệ gạch nợ ngày 25 hàng tháng ...................................... 76
Bảng giao tỷ lệ gạch nợ ngày cuối tháng............................................ 76

Bảng 3.4.

Bảng trọng số chia theo các mốc........................................................ 76

ix


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1.
Hình 1.2.
Hình 1.3.

Q trình quản trị theo mục tiêu......................................................... 11
Thẻ điểm cân bằng............................................................................. 16
Hệ thống chiến lược và BSC của một Doanh nghiệp.......................... 18

Hình 1.4.
Hình 1.5.

Phân cấp thẻ điểm cân bằng ............................................................... 19
Bản đồ chiến lược của doanh nghiệp.................................................. 26

Hình 1.6.
Hình 2.1.

Bốn tiêu chí của thẻ điểm cân bằng (BSC) của một Doanh nghiệp ..... 27
Cơ cấu tổ chức VNPT Vinaphone, Nghệ An ...................................... 34

x

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong những năm qua, mức độ cạnh tranh trên thị trường dịch vụ viễn thông
tại Việt Nam hết sức khốc liệt. Từ khi có chủ trương mở cửa thị trường, nhiều nhà
mạng liên tiếp xuất hiện và cạnh tranh lẫn nhau. Sự tồn tại và phát triển trong môi
trường cạnh tranh khốc liệt như vậy đặt ra yêu cầu đổi mới về mặt tổ chức sản xuất
và hoạt động quản lý của VNPT. Trong đó, việc xây dựng một hệ thống đánh giá tốt
sẽ không chỉ giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu mà cịn giúp tối ưu hóa năng
lực, và đặc biệt là thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực để thực hiện các mục
tiêu sản xuất kinh doanh ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
Trong thực tế nhiều doanh nghiệp, trong đó có cả VNPT đang lúng túng trong
việc xác định các chỉ tiêu đánh giá và đo lường kết quả, hiệu quả công việc. Nhiều
doanh nghiệp chỉ đơn thuần đánh giá nhân viên thông qua doanh số/lợi nhuận hoặc
theo cảm tính, chủ quan của cấp quản lý. Trên thực tế những cách thức này thường
không đem lại kết quả như mong muốn nên chưa tạo ra được động lực tăng năng
suất lao động và hiệu quả công việc cho các bộ phận, cá nhân.
Việc ứng dụng KPI vào đánh giá nhân viên sẽ khắc phục được những hạn chế
cơ bản hiện nay của VNPT Vinaphone Nghệ An. Khi đánh giá nhân viên dựa trên
KPI, công việc hàng ngày của nhân viên có sự gắn kết chặt chẽ vào việc thực hiện
mục tiêu của đơn vị sản xuất trực thuộc, cấp phòng ban tham mưu và cấp doanh
nghiệp. Các tiêu chí đánh giá sẽ rõ ràng hơn và nhất là qua kết quả đánh giá, nhân
viên biết cần phải làm gì để cải thiện kết quả cơng việc.
Xuất phát từ những lý do đã nêu ở trên là cơ sở để tác giả quyết định chọn đề
tài:“Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên thông qua việc áp dụng Chỉ số đo
lường hiệu suất (KPI) tại VNPT Vinaphone, Nghệ An” làm bài Luận văn của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu nhằm nâng cao cách đánh giá nhân viên tại VNPT
Vinaphone, Nghệ An trên cơ sở áp dụng chỉ số đo lường hiệu suất (KPI). Để đạt
được mục đích trên, đề tài đã đặt ra và giải quyết các nhiệm vụ sau:

- Xác định được khung nghiên cứu về đánh giá nhân viên chỉ số đo lường hiệu
suất (KPI).
- Phân tích được thực trạng việc đánh giá nhân viên theo chỉ số đo lường hiệu
suất (KPI) tại VNPT Vinaphone, Nghệ An; xác định được điểm mạnh, điểm yếu về
việc đánh giá nhân viên và nguyên nhân của các điểm yếu.
1


- Đề xuất được một số giải pháp hoàn thiện việc đánh giá nhân viên theo chỉ
số đo lường hiệu suất (KPI) tại VNPT Vinaphone, Nghệ An đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Về đối tượng: Đánh giá nhân viên theo chỉ số đo lường hiệu suất tại VNPT
Vinaphone, Nghệ An
- Về nội dung: Tập trung nghiên cứu đánh giá nhân viên theo các chỉ số đo
lượng hiệu suất (KPI)
- Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu đánh giá nhân viên theo chỉ số
đo lường hiệu suất tại VNPT Vinaphone, Nghệ An ở cấp độ nhân viên ở các đơn vị
sản xuất.
- Về thời gian: Dữ liệu thu thập cho giai đoạn 2015 - 2017 và giải pháp đề xuất
cho giai đoạn đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu và thu thập thông tin
- Phương pháp nghiên cứu thống kê, tổng hợp, phân tích từ các nguồn thông
tin thứ cấp.
- Phương pháp điều tra khảo sát: Đối tượng điều tra, khảo sát: Nhân viên làm
việc tại VNPT Vinaphone, Nghệ An; Nội dung điều tra, khảo sát: Thực hiện theo Phụ
lục 1 đính kèm bản luận văn này; cách điều tra - xử lý: điều tra trực tiếp online thông
qua mail từng cá nhân đăng nhập vào hệ thống khảo sát và phân tích số liệu.
- Phương pháp thu thập thông tin
+ Thông tin thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo tài chính, báo cáo nội bộ của
VNPT Vinaphone, Nghệ An, các quy chế, quy định và quy trình nội bộ, các kết quả

đánh giá nhân viên, các tài liệu tập huấn triển khai BSC/KPIs đến đơn vị cơ sở của
Tổng công ty dịch vụ Viễn thơng, website và các sách báo có liên quan.
+ Thông tin sơ cấp: Điều tra khảo sát một số CBCNV của VNPT Vinaphone,
Nghệ An.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài Phần mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, Phụ lục,… luận văn được
kết cấu bao gồm 3 chương chính có nội dung như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá nhân viên bằng chỉ số hiệu suất
đo lường (KPI)
Chương này sẽ làm rõ cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá nhân viên và phương
pháp đánh giá nhân viên thông qua bộ chỉ số đo lường hiệu suất KPI và phương
pháp thẻ điểm cân bằng BSC/KPIs.
Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá nhân viên thông qua KPI tại VNPT
Vinaphone, Nghệ An
2


Nội dung chương này đề cập đến thực trạng công tác đánh giá nhân viên hiện nay
tại VNPT Vinaphone, Nghệ An và những hạn chế của hệ thống đánh giá hiện tại đang
gặp phải.
Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện khả năng đánh giá nhân viên tại VNPT
Vinaphone, Nghệ An thông qua việc áp dụng Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) tại
VNPT Vinaphone, Nghệ An.
Từ những đánh giá, phân tích ở Chương 2, chương này sẽ đưa ra giải pháp để
hoàn thiện các chỉ số đo lường hiệu suất KPIs đánh giá nhân viên trong giai đoạn tới
tại VNPT Vinaphone, Nghệ An

3

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
THEO CHỈ SỐ HIỆU SUẤT ĐO LƯỜNG (KPI)
1.1. Tổng quan về đánh giá nhân viên
1.1.1. Khái niệm đánh giá nhân viên
Theo Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO) thì đánh giá là q trình có hệ
thống, độc lập và được lập thành văn bản để nhận được bằng chứng đánh giá và
xem xét đánh giá đối tượng một cách khách quan để xác định mức độ thực hiện các
chuẩn mực đánh giá (ISO9001: 2002).
Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên còn được hiểu là một hệ thống
chính thức xét duyệt sự hồn thành cơng việc của một cá nhân theo định kỳ. Hay
nói cách khác đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là bất kỳ hoạt động nào
nhằm đánh giá một cách có hệ thống kết quả công việc, phương pháp làm việc,
những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến cơng việc của nhân viên.
1.1.2. Mục đích của đánh giá nhân viên
Việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên nhằm mục đích nắm được các
thơng tin phản hồi từ nhân viên trong q trình đánh giá, từ đó cải thiện hiệu quả
làm việc của nhân viên bằng cách sửa chữa, điều chỉnh những sai sót và hạn chế
trong quá trình làm viên. Bên cạnh đó, dựa vào kết quả đánh giá nhân viên để các
nhà quản trị tìm các biện pháp tạo động lực cho nhân viên thông qua chính sách
kích thích như cơ chế tiền lương, tiền thưởng,... đồng thời đây cũng là cơ sở để xây
dựng kế hoạch đào tạo và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc.
Như vậy, đánh giá nhân viên chủ yếu nhằm vào 3 nhóm mục tiêu khác sau đây:
(i) Mục tiêu hành chính: Với mục tiêu này thì kết quả của việc đánh giá nhân
viên được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân người lao
động như: tăng lương, đề bạt, kỷ luật, sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển.
Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá
hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên.
(ii) Các mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả
được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên nhằm củng cố các hành

vi lao động trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải
thiện thái độ và tác phong làm việc.
(iii) Mục tiêu điều hành: Phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chất
lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý
nhân lực như: tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triển, trả lương theo hiệu quả.
4


1.2. Một số phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến
1.2.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên
1.2.1.1. Nội dung:
Phương pháp xếp hạng luân phiên là phương pháp đánh giá năng lực THCV
của nhân viên rất đơn giản và thường được áp dụng rộng rãi trong các DN nhỏ.
Theo phương pháp này, tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp
xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi
nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính
như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc.
Bảng 1.1. Mẫu ĐGTHCV bằng phương pháp xếp hạng luân phiên
Bảng xếp hạng đánh giá (Ranting - Ranking Scale)
Họ và tên
Họ và tên
1. Hoàng Minh Tâm
7.
2.
8.
3.
9.
4.
10.
5.

11.
6.
12.
(Nguồn: QTNL Nguyễn Hữu Thân - 2008- NXB Lao động XH)
Khi sử dụng phương pháp này, nhà quản trị sẽ liệt kê tất cả các nhiệm vụ cần
đánh giá trên một biểu mẫu. Trên biểu mẫu đó, đối với từng điểm chính, người đánh
giá sẽ xác định được người thực hiện công việc tốt nhất và yếu nhất.
1.2.1.2. Ưu, nhược điểm của phương pháp xếp hạng luân phiên:
(i) Ưu điểm:
Sử dụng phương pháp xếp hạng luân phiên có ưu điểm là đơn giản khi thiết
kế và việc đánh giá cũng dễ thực hiện, không mất nhiều thời gian và công sức của
người đánh giá, do đó làm giảm chi phí ĐGTHCV. Phương pháp này dễ đánh giá
do dễ dàng phân biệt 2 thái cực giỏi nhất và tệ nhất. Nó cũng giúp loại được các khó
khăn khi muốn duy trì các tiêu chuẩn trong một đặc tính.
(ii) Nhược điểm
Phương pháp này dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thiên vị, mặt khác các tiêu thức đánh
giá chung chung, do đó các DN có quy mơ lao động lớn, cơng việc đa dạng thì rất
khó áp dụng phương pháp này.
1.2.2. Phương pháp phân bổ bắt buộc
1.2.2.1. Nội dung:
ĐGTHCV bằng phương pháp phân bổ bắt buộc là biện pháp phân loại các
nhân viên trong một nhóm thành các loại khác nhau theo các tỷ lệ nhất định. Sau
5


khi phân loại theo các tỷ lệ đó, ta có cái nhìn chung về sự thực hiện cơng việc của
nhân viên toàn Doanh nghiệp. Chẳng hạn:
10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt” 10% số nhân viên phải được
đánh giá là “kém” 20% số nhân viên phải được đánh giá là “khá” 20% số nhân viên
phải được đánh giá là “yếu” 40% số nhân viên phải được đánh giá là “trung bình”

Nguồn[5;146] .
1.2.2.2. Ưu nhược điểm của phương pháp phân bổ bắt buộc
(i) Ưu điểm:
Sử dụng phương pháp phân phối bắt buộc để ĐGTHCV có thuận lợi là đơn
giản, dễ thực hiện, khi muốn áp dụng việc tăng thưởng hay tăng lương cho nhân
viên thì phương pháp này tỏ ra rất có tác dụng. Phương pháp này cịn tránh được lỗi
xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, nghiêm khắc của người đánh giá, do đó việc
đánh giá trở nên chính xác hơn.
(ii) Nhược điểm:
Việc cung cấp thơng tin phản hồi cho người lao động bị hạn chế do phương
pháp chỉ xếp nhân viên vào một thứ hạng chung trong nhóm chứ khơng đánh giá
tình hình thực hiện công việc của họ. Đồng thời phương pháp này cũng khơng có
tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đồn kết trong tập thể.
1.2.3. Phương pháp danh mục kiểm tra
1.2.3.1. Nội dung:
Phương pháp danh mục kiểm tra là phương pháp đánh giá thông qua các bảng
danh mục về hành vi, thái độ của nhân viên trong quá trình THCV. Nhà quản trị sau
khi xác định mục tiêu đánh giá sẽ tiến hành xây dựng các bảng danh mục kiểm tra
đánh giá. Các câu mô tả trong Bảng danh mục thường có giá trị ngang nhau, tuy
nhiên tùy từng trường hợp cụ thể mà nhà quản trị nhân lực sẽ gán các trọng số cho
các câu mơ tả. Sau đó tiến hành chọn nhân viên cần đánh giá và đào tạo người đánh
giá, người đánh giá sẽ đánh dấu phù hợp vào các danh mục phù hợp và ngược lại.
Người đánh giá sẽ thu thập các phiếu đánh giá và tổng hợp cho ra kết quả ban đầu,
kết quả này được người đánh giá đem ra thảo luận với nhân viên được đánh giá cho
ra kết quả chính thức và gửi về phòng Nhân sự.
1.2.3.2. Ưu, nhược điểm của phương pháp danh mục kiểm tra:
(i) Ưu điểm:
- Dễ thực hiện, thời gian thực hiện nhanh vì các bảng đánh giá do các nhà quản trị
tự soạn ra dựa trên mục tiêu của họ. Tuy nhiên tùy trường hợp họ sẽ gán trọng số cho
các câu mơ tả để họ có kết quả tốt, cho thấy tính linh động của phương pháp này.

- Tiết kiệm chi phí, thời gian thực hiện: khi có bảng đánh giá gồm các mục mơ
tả rõ ràng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình đánh giá.
6


- Phạm vi áp dụng rộng rãi.
(ii) Nhược điểm:
- Không đánh giá hết năng lực của nhân viên: vì phương pháp này chỉ chú
trọng đến các mục tiêu của nhà quản trị. Do đó khi thiết kế các mẫu đánh giá họ có
thể bỏ qua những yếu tố khơng nằm trong mục tiêu của họ, có phần gây khó khăn
cho nhân viên được đánh giá.
- Tâm lý chủ quan, thiên vị, tình cảm cá nhân của người đánh giá có thể ảnh
hưởng đến kết quả đánh giá.
1.2.4. Phương pháp thang đo dựa trên hành vi
1.2.4.1. Nội dung:
Phương pháp thang đo bình chọn căn cứ vào hành vi bao gồm một loạt từ 5
đến 10 thang đo dọc - mỗi thang đo dùng để đo lường phạm vi thực hiện của một
công việc quan trọng được xác định thông qua phân tích cơng việc. Những phạm vi
này gắn chặt với những hoạt động được xác định thơng qua việc phân tích cơng
việc, sự việc điển hình.
Để có được các tiêu chuẩn cho phương pháp này đòi hỏi các nhà quản trị phải
có được các phiếu ghi chép các sự kiện quan trọng và sàng lọc lại các yếu tố có hiệu
quả và khơng hiệu quả sau đó xếp hạng cho hành vi cho từng yếu tố.
1.2.4.2. Ưu, nhược điểm của phương pháp thang đo theo hành vi
(i) Ưu điểm:
- Tránh được một phần lỗi do chủ quan của người đánh giá: vì các tiêu chuẩn
trong bảng đánh giá đã được cụ thể hóa qua q trình ghi chép các sự kiện quan
trọng nó thể hiện hành vi và tần suất lặp lại của hành vi đó.
- Ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên, hướng nhân viên chú
ý hơn đến thái độ lao động: nhân viên sẽ biết được những hành vi có lợi và khơng

có lợi cho doanh nghiệp.
- Đảm bảo tính cơng bằng trong các tiêu chuẩn đánh giá có thể đánh giá thái
độ của toàn thể nhân viên.
(ii) Nhược điểm:
- Tốn rất nhiều thời gian, chi phí và cơng sức: do q trình thực hiện tương đối dài.
- Ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp: do nhân viên quá chú trọng đến
hành vi.

7


Bảng 1.2. Bảng xếp hạng đánh giá thang đo hành vi
Phạm vi công việc

Hoạch định, tổ chức và lên lịch
phân công dự án theo đúng thời gian

7 Xuất sắc

Triển khai kế hoạch dự án tổng thể, tư liệu đầy đủ. Đã
được chấp thuận và phân bổ kế hoạch cho mọi người
liên hệ

6

Lên kế hoạch, truyền thông và quan sát các giai đoạn
quan trọng; tường trình hàng tuần tiến độ của kế hoạch.
Duy trì sơ đồ cập nhật hóa mơ tả sự hoàn thành của dự
án và những việc chưa làm được và sử dụng các sơ đồ
này để trình bày bất cứ sự thay đổi lịch trình nào theo

yêu cầu. Đã gặp một số trục trặc nhỏ.

Rất giỏi

5 Giỏi

…………………………………..

4 Trung bình

…………………………………..

3 Dưới trung bình

…………………………………..

2 Rất kém

…………………………………..

Khơng chấp nhận
1
được

Ít khi nào hồn thành dự án vì thiếu hoạch định và
dường như thiếu thận trọng. Thất bại chủ yếu do thiếu
hoạch định và khơng tìm cách cải thiện.

(Nguồn: QTNL Nguyễn Hữu Thân - 2008- NXB Lao động XH)
1.2.5. Phương pháp chấm điểm

1.2.5.1. Nội dung
Phương pháp chấm điểm (Rating Scale method) hay còn được gọi là phương
pháp thang điểm vẽ bằng đồ thị (Graphic Rating Scale method): là phương pháp
đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân viên dựa trên các Bảng tiêu chuẩn
đánh giá với hình thức cho điểm. Tuỳ theo mục tiêu cần đánh giá mà các nhà quản
trị nhân sự và bộ phận quản lý trực tiếp nhân viên sẽ đưa ra các hạng mục đánh giá
sau đó xây dựng các bảng đánh giá với các tiêu chuẩn đánh giá và thang đo cụ thể,
thang đo có điểm từ thấp đến cao hoặc từ kém đến xuất sắc và chuyển cho các cán
bộ đánh giá. Cán bộ đánh giá sẽ căn cứ vào bảng đánh giá này để cho điểm, cho ý
kiến về mức độ thực hiện công việc của nhân viên được đánh giá.
1.2.5.2. Ưu, nhược điểm của phương pháp mức thang điểm
(i) Ưu điểm:
- Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là phương pháp này
có kết cấu rõ ràng: Việc tiêu chuẩn hoá các mục tiêu và thang đo cho phép đánh giá
rõ ràng năng lực của nhân viên trong toàn doanh nghiệp.
8


- Thể hiện sự bình đẳng trong quá trình đánh giá của tồn bộ nhân viên: vì tất
cả nhân viên điều trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chuẩn như nhau,
có thể xem là thước đo thành tích cơng việc của nhân viên trong doanh nghiệp.
- Đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng vì các tiêu chuẩn và thang điểm rất rõ ràng, cụ
thể rất dễ hiểu cho người đánh giá và người được đánh giá vì vậy đây là phương
pháp thường được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
(ii) Nhược điểm:
- Chưa thực sự tạo động lực cho các bộ phận và cá nhân hồn thành cơng việc
để đạt mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Khơng có được các tiêu chuẩn đánh giá chung cho toàn thể nhân viên: vì
nhân viên có những đặc thù về cơng việc khác nhau cho nên cần cân nhắc, xem xét
tính đặc thù của công việc khi xây dựng các bảng tiêu chuẩn đánh giá. Ví dụ như

đánh giá tiêu chí sáng tạo đối với nhân viên làm việc theo quy trình thì khơng thể
đánh giá chính xác được;
- Khơng chọn được tất cả các tiêu chuẩn cho quá trình đánh giá: Bởi vì khi xây
dựng tiêu chí đánh giá (đặc điểm cần đánh giá nhân viên) và thang điểm đánh giá
người thiết kế ln tìm cách tóm lược tồn bộ những dấu hiệu có liên quan tới kết
quả cơng việc của nhân viên. Họ luôn cố gắng sao cho tất cả dấu hiệu đúng và tốt về
công tác ĐGTHCV đều được xem xét và đưa vào biểu mẫu đánh giá, và tất cả dấu
hiệu sai và không liên quan đều bị loại bỏ. Tuy nhiên ĐGTHCV của một nhân viên
có thể phụ thuộc và những tiêu chí khơng được đưa vào bảng lựa chọn để đánh giá;
Bảng 1.3. Biểu mẫu về phương pháp đánh giá mức thang điểm theo đồ thị
Họ và tên: ………..

Nơi làm việc:………
Đánh giá tính đến …
199…

Chức vụ: …………

Điểm cho mỗi yếu tố: Xuất sắc: 5đ, giỏi: 4đ, trung bình: 3đ; tạm: 2đ; kém: 1đ
Người đánh giá

Đặc tính

Tham vọng
Học vấn
Sức khỏe
Trung thành
Sở thích
Nhân cách

5

4

9

3

2

Người duyệt lại
1

5

4

3

2

1


Hiểu biết

Hoạt động
Hiện nay
Hoạt động khác
Thủ tục và chính sách

Nhận trách nhiệm Áp
dụng
Chuyên cần

Thực hiện
(việc làm)

Cẩn thận, chính xác
Hợp tác, phối hợp
Diễn tả
Theo hướng dẫn Quản
trị công việc Sáng
kiến
Thông minh
Phán đốn
Mức độ cơng việc
Tinh thần tiết kiệm
(Nguồn: QTNL Nguyễn Hữu Thân - 2008- NXB Lao động XH)

- Sai sót do các yếu tố khách quan đánh giá khi đánh giá nhân viên: Thông
thường người đánh giá là người trong DN nên khi tiến hành đánh giá không tránh
khỏi tâm lý chủ quan hoặc do người đánh giá có quan hệ tốt, không tốt đối với
người được đánh giá đều ảnh hưởng đến kết quả đánh giá vì vậy thơng thường trong
các DN họ tổ chức đánh giá chéo, tự đánh giá và đánh giá công khai tập thể….
- Các cấp quản lý ngại đánh giá nếu trực tiếp đánh giá nhiều nhân sự.
1.2.6. Phương pháp quản lý theo mục tiêu -(MBO)
1.2.6.1. Nội dung
- Quản trị theo mục tiêu là phương pháp quản trị trong đó nhà quản trị và
những thuộc cấp cùng nhau thiết lập mục tiêu rõ ràng. Những mục tiêu này được
các thành viên tự cam kết thực hiện và kiểm soát.

10


Xác định mục tiêu của tổ chức
Xác định mục tiêu của bộ phận
Xác định mục tiêu của nhóm/ cá nhân
Phát triển kế hoạch hành động
Thực hiện
Phân tích điều chỉnh mục tiêu
Đánh giá kết quả
Hình 1.1. Quá trình quản trị theo mục tiêu
(Nguồn: QTNL Nguyễn Hữu Thân - 2008- NXB Lao động XH)
Phương pháp MBO là một hệ thống vòng tròn bắt đầu bằng bước thiết lập
những mục tiêu của tổ chức và cuối cùng quay trở lại bước đó. Hệ thống hoạt động
như một tiến trình thiết lập mục tiêu trong đó mục tiêu thiết lập cho tổ chức (bước 1),
cho phòng ban (bước 2) và cá nhân, người quản lý và nhân viên (bước 3) (Hình 1.1).
Qua hình 1.1, ta thấy một đặc điểm có ý nghĩa nhất của vòng tròn là việc nhân
viên tự thiết lập những mục tiêu cụ thể nhưng những mục tiêu này dựa trên bản liệt
kê trách nhiệm của nhân viên do người lãnh đạo chuẩn bị. Những mục tiêu do nhân
viên thiết lập được thảo luận với lãnh đạo và cùng rà soát lại và điều chỉnh cho tới
khi cả hai phía (nhân viên và lãnh đạo) cảm thấy hài lòng với những mục tiêu đặt ra
(bước 4). Bản trình bày các mục tiêu sẽ được kèm với bản mô tả chi tiết những hoạt
động nhân viên đề ra để thực hiện nhằm đặt mục tiêu đã nêu. Trong những lần rà
sốt cơng việc định kỳ, khi những dữ liệu mục tiêu đã sẵn sàng, lãnh đạo sẽ đánh
giá tiến trình nhân viên thực hiện để đạt mục tiêu (bước 5). Mục tiêu có thể thay đổi
do dữ liệu mới hoặc bổ sung. Ở bản kết luận của kỳ đánh giá (thường là 6 tháng
hoặc 1 năm), nhân viên sẽ thực hiện việc tự đánh giá những gì đã thực hiện và
chứng minh cho phần tự đánh giá của mình bằng những dữ liệu sự kiện thực tế.
“Phỏng vấn” là kỳ sát hạch giữa lãnh đạo và nhân viên về kết quả tự đánh giá của

11


nhân viên (bước 6). Bước cuối cùng (bước 7) rà sốt lại sự kết nối giữa việc thực
hiện cơng việc của cá nhân và tổ chức.
1.2.6.2. Ưu nhược điểm của phương pháp quản lý bằng mục tiêu
(i) Ưu điểm:
- Tính rõ ràng, mục tiêu và dễ kiểm soát hiệu quả công việc: căn cứ vào mục
tiêu cụ thể của từng đơn vị, nhân viên để đánh giá.
- Thúc đẩy tính tự giác trong lao động của toàn thể nhân viên: nhân viên sẽ cố
gắng hoàn thành mục tiêu của cá nhân và đơn vị.
- Tránh được sự chủ quan, thiên vị trong đánh giá vì kết quả được đo lường rõ
ràng, minh bạch.
- Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân
viên có điều kiện gần gũi hơn, phối hợp làm việc tốt hơn.
(ii) Nhược điểm:
- Phương pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng khơng thực tế về một mục tiêu có
thể hoặc khơng thể hồn thành một cách hợp lý.
- Có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trong công việc do
nhân viên chạy theo mục tiêu đặt ra.
- Khó thay đổi mục tiêu, nhân viên thích mục tiêu dễ hoàn thành.
1.2.7. Tổng hợp các phương pháp đánh giá thực hiện cơng việc
Ngồi ra cịn có một số phương pháp ĐGTHCV khác, tùy vào mục đích của
cơng tác đánh giá mà DN có thể lựa chọn phương pháp phù hợp hoặc kết hợp nhiều
phương pháp với nhau để xây dựng một phương pháp đánh giá tốt nhất. Tuy nhiên,
xét về bản chất thì có thể chia thành các nhóm gồm:
- Đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân
- Đánh giá dựa trên hành vi thực hiện
- Đánh giá dựa trên năng lực thực hiện
- Đánh giá dựa trên kết quả công việc.

Từ những nhận định và đánh giá trên, có thể tổng hợp một số kết luận về ưu,
nhược điểm của các phương pháp đánh giá trong bảng 1.4 sau đây:

12


Bảng 1.4. Ưu nhược điểm của các nhóm tiêu chuẩn đánh giá
Tiêu
chuẩn

Ưu điểm

Nhược điểm

đánh giá

Phương pháp
đánh giá

1. Đơn giản khi xây 1. Các tiêu chí khơng rõ - Phương pháp xếp
dựng các tiêu chí ràng, dễ có sự sai lệch khi hạng luân phiên (1.3.1)
đánh giá
đánh giá
- Phương pháp so
2. Thu thập được các
thông tin cụ thể về
phẩm chất của người
Đánh giá
được đánh giá
dựa trên

3. Công việc đánh
đặc điểm
giá dễ thực hiện,
cá tính
khơng mất nhiều thời
gian và cơng sức của
người đánh giá do đó
làm giảm chi phí
đánh giá

2. Dễ mắc lỗi thiên vị
của người đánh giá
3. Khó xác định được
phẩm chất nào là tốt nhất

sánh(1.3.2)
- Phương pháp phân
bổ bắt buộc(1.3.3)
- Phương pháp bản

cho công việc.
tường thuật(1.3.6)
4. Hướng người được - Phương pháp thang
đánh giá chú ý đến bản điểm (1.3.8)
thân cá nhân hơn là kết
quả cơng việc
5. Khơng giúp ích cho
việc khen thưởng, đề bạt
và tư vấn cho người lao động

1. Sử dụng các tiêu 1. Tốn nhiều thời gian - Phương pháp so

Đánh giá
dựa trên
hành vi
thực hiện

chí thực hiện công
việc cụ thể
2. Thu hút được
người lao động và
người đánh giá cùng
thực hiện nên kết quả
đánh giá nhận được
sự đồng thuận của 2
bên và giúp ích cho
việc cung cấp các
thơng tin phản hồi.
3. Tạo được sự công
bằng khi quyết định
khen thưởng và đề
bạt nhân viên

khi xây dựng các tiêu chí
đánh giá. Thời gian thực
hiện tương đối dài nên
tốn chi phí và cơng sức
của người đánh giá.
Kết quả đánh giá vẫn
cịn phụ thuộc vào chuyên

môn, kinh nghiệm của
người đánh giá nên dễ mắc
các lỗi chủ quan thiên vị
2. 3. Hướng người lao
động chú trọng đến hành
vi bản thân nên ảnh
hưởng đến mục tiêu của
Doanh nghiệp
13

sánh(1.3.2)
- Phương pháp danh
mục kiểm tra
(1.3.4)
- Phương pháp ghi
chép sự kiện quan
trọng (1.3.5)
- Phương pháp thang
đo dựa trên hành vi
(1.3.7)