Hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty pvgas đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------------------------------------

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH
DOANH CỦA CÔNG TY PVGAS ĐẾN NĂM 2015

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN TIẾN HẢI

Người hướng dẫn khoa học : PGS.TS. TRẦN TRỌNG PHÚC

HÀ NỘI 2006


i

MỤC LỤC
Trang
Mục lục

i

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt

iv

MỞ ĐẦU

1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .........................................................................3
1.1.
1.1.1.
1.1.2.
1.1.3.
1.1.3.1
1.1.3.2
1.1.3.3
1.1.3.4

1.2.
1.2.1.
1.2.2.
1.3.
1.3.1.
1.3.2.
1.4.
1.5.
1.5.1.
1.5.1.1
1.5.1.2
1.5.1.3

1.5.2.
1.5.3.
1.6.

Chiến lược kinh doanh................................................................................... 3
Khái niệm chiến lược kinh doanh .................................................................... 3
Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh ............................................... 4
Các loại hình chiến lược kinh doanh................................................................ 6

Căn cứ theo phân cấp quản lý doanh nghiệp.............................................................. 6
Căn cứ vào phạm vi tác dụng ..................................................................................... 6
Căn cứ vào tính chất của chiến lược kinh doanh ....................................................... 7
Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh: ................................................. 11

Quản lý chiến lược........................................................................................ 12
Khái niệm quản lý chiến lược kinh doanh ..................................................... 12
Lợi ích của quản lý chiến lược ....................................................................... 14
Hoạch định chiến lược kinh doanh ............................................................. 16
Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh .............................................. 16
Trình tự hoạch định chiến lược kinh doanh ................................................... 16
Các mơ hình phân tích chiến lược .............................................................. 17
Phân tích mơi trường kinh doanh và đánh giá nội bộ .............................. 19
Phân tích mơi trường kinh doanh bên ngồi doanh nghiệp ........................... 19

Phân tích mơi trường quốc tế ................................................................................... 20
Các yếu tố của môi trường vĩ mô: ............................................................................ 20
Các yếu tố của môi trường vi mô ............................................................................. 20

Đánh giá nội bộ doanh nghiệp ....................................................................... 21
Phân tích SWOT ............................................................................................ 23
Tóm tắt nội dung chương 1 ......................................................................... 24

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH SẢN XUẤT,

KINH DOANH CỦA CƠNG TY PVGAS ......................................................27
2.1.
2.1.1.
2.1.2.
2.1.3.
2.1.4.
2.2.
2.2.1.
2.2.2.
2.2.3.

Giới thiệu Công ty PVGAS ......................................................................... 27
Khái quát về Công ty PVGAS ....................................................................... 27
Chức năng nhiệm vụ của Công ty .................................................................. 27
Q trình hình thành và phát triển của Cơng ty PVGAS ............................... 27
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty PVGAS giai đoạn 20012005 ................................................................................................................ 29
Phân tích nội bộ ............................................................................................ 30
Hệ thống hạ tầng kỹ thuật của Công ty .......................................................... 30
Sản phẩm và lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty ............................... 32
Cơ cấu tổ chức và hệ thống quản lý ............................................................... 33


ii
2.2.4.
2.2.5.
2.2.6.
2.2.7.
2.2.8.
2.2.9.
2.2.9.1

2.2.9.2

2.3.
2.3.1.
2.3.1.1
2.3.1.2
2.3.1.3
2.3.1.4
2.3.1.5

2.3.2.
2.3.2.1
2.3.2.2
2.3.2.3
2.3.2.4
2.3.2.5

2.3.3.
2.3.4.
2.3.4.1
2.3.4.2

2.4.

Quản trị nhân lực ............................................................................................ 37
Hệ thống thông tin .......................................................................................... 39
Hoạt động marketing ...................................................................................... 40
Các yếu tố về tài chính ................................................................................... 41
Thương hiệu và uy tín của Cơng ty ................................................................ 42
Xác định thế mạnh, điểm yếu ......................................................................... 42

Thế mạnh .................................................................................................................. 44
Điểm yếu .................................................................................................................. 44

Phân tích mơi trường kinh doanh bên ngồi ............................................. 44
Phân tích mơi trường vi mơ............................................................................ 45

Phân tích các nhà cung ứng ...................................................................................... 45
Phân tích khách hàng ............................................................................................... 49
Phân tích sản phẩm thay thế ..................................................................................... 54
Phân tích đối thủ cạnh tranh ..................................................................................... 54
Quan hệ công chúng ................................................................................................. 55

Phân tích mơi trường vĩ mơ............................................................................ 56

Phân tích mơi trường kinh tế .................................................................................... 56
Phân tích mơi trường chính trị, luật pháp ................................................................ 57
Phân tích mơi trường kỹ thuật và cơng nghệ ........................................................... 58
Điều kiện tự nhiên và cơ sở hạ tầng ......................................................................... 59
Phân tích mơi trường xã hội ..................................................................................... 60

Phân tích môi trường quốc tế ......................................................................... 61
Nhận định các cơ hội và thách thức ............................................................... 63

Cơ hội : ..................................................................................................................... 64
Thách thức :.............................................................................................................. 65

Tóm tắt nội dung chương ............................................................................ 66

CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG

TY PVGAS ĐẾN NĂM 2015 ...........................................................................69
3.1.
3.2.
3.3.
3.3.1.
3.3.2.
3.4.
3.5.
3.5.1.
3.5.2.
3.5.2.1
3.5.2.2
3.5.2.3

3.6.
3.6.1.
3.6.2.
3.6.3.
3.6.4.
3.6.5.

Các căn cứ để hoạch định chiến lược ......................................................... 69
Cân đối cung cầu giai đoạn 2007- 2015 ...................................................... 69
Mục tiêu chiến lược đến năm 2015 ............................................................. 70
Mục tiêu tổng quát ......................................................................................... 70
Mục tiêu cụ thể ............................................................................................... 71
Phân tích ma trận SWOT ............................................................................ 72
Chiến lược kinh doanh................................................................................. 74
Đánh giá các phương án và lựa chọn chiến lược ........................................... 74
Các chiến lược bộ phận .................................................................................. 76

Phát triển thị trường ................................................................................................. 76
Phát triển sản phẩm .................................................................................................. 78
Liên doanh................................................................................................................ 84

Các giải pháp thực hiện chiến lược ............................................................ 84
Giải pháp 1 - Thu gom khí từ các mỏ ............................................................ 84
Giải pháp 2 - Giải pháp về đầu tư phát triển .................................................. 86
Giải pháp 3 - Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và hệ thống quản lý ....................... 87
Giải pháp 4 - Giải pháp về tài chính .............................................................. 88
Giải pháp 5 - Phát triển nguồn nhân lực ........................................................ 89


iii
3.6.6.
3.7.

Giải pháp 6 - Phát triển khoa học - công nghệ ............................................... 90
Tóm tắt nội dung chương ............................................................................ 92

KẾT LUẬN

95

TÀI LIỆU THAM KHẢO

97

Danh mục các bảng
Bảng 2.1 - Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2001-2005 của Công

ty PVGAS
Bảng 2.2 - Cơ cấu lao động của Công ty PVGAS

30

Bảng 2.3 - Tổng hợp đánh giá tình hình nội bộ của Cơng ty

43

Bảng 2.4 - Dự báo nguồn cung khí

47

Bảng 2.5 - Dự báo nguồn cung LPG

48

Bảng 2.6 - Dự báo nguồn cung condesate

49

Bảng 2.7 - Dự báo nhu cầu khí của các nhà máy điện giai đoạn 20062015
Bảng 2.8 - Dự báo nhu cầu khí của các nhà máy đạm giai đoạn 20062015
Bảng 2.9 -Dự báo nhu cầu khí của các hộ công nghiệp giai đoạn 20062015
Bảng 2.10 -Dự báo nhu cầu LPG của thị trường giai đoạn 2006-2015

50

Bảng 2.11 - Tổng hợp đánh giá các yếu tố cơ bản của mơi trường bên
ngồi

Bảng 3.1 - Cân đối cung - cầu khí khơ giai đoạn 2007-2015

63

Bảng 3.1 - Cân đối cung - cầu LPG giai đoạn 2007-2015

70

Bảng 3.3 - Phân tích chiến lược theo ma trận SWOT

72

37

51
53
54

69

Danh mục các hình vẽ, đồ thị
Hình 2.1 - Sơ đồ tổ chức Cơng ty PVGAS
Phụ lục
Sơ đồ thu gom khí Miền Nam
Bản đồ phân lơ dầu khí Việt Nam

35


iv

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CNG

Khí nén tự nhiên (Compress Natural
Gas)

LNG

Khí tự nhiên hóa lỏng (Liquid Natural
Gas)

LPG

Khí hóa lỏng (Liquid Petrolium Gas)

PVGAS

Cơng ty chế biến và kinh doanh sản
phẩm khí

PV/PETROVIETNA
M

Tổng Cơng ty Dầu Khí Việt Nam


1

MỞ ĐẦU

Trong vòng 20 năm trở lại đây ngành Dầu Khí đã có những bước phát triển
vượt bậc trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước, góp phần đáng
kể vào việc nâng cao tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt nam.
Với chức năng vận chuyển, phân phối, chế biến và kinh doanh các sản phẩm
khí, qua hơn 15 năm hình thành và phát triển Cơng ty chế biến và kinh doanh
sản phẩm khí (PVGAS) đã trở thành một trong những công ty chủ lực của
Tổng Công ty Dầu Khí Việt nam.
Trong giai đoạn phát triển nền kinh tế thị trường, xu thế mở cửa hội nhập và
tồn cầu hóa hiện nay địi hỏi ngành Dầu Khí nói chung và ngành Khí nói
riêng phải tiếp tục duy trì và phát triển bền vững để đảm bảo sự ổn định và
phát triển của đất nước và góp phần đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia.
Chính Phủ đã phê duyệt Chiến lược phát triển ngành Dầu khí Việt nam đến
năm 2015. Để đạt được các mục tiêu của ngành trong chiến lược được duyệt
đòi hỏi mỗi đơn vị trong ngành Dầu Khí phải xây dựng và triển khai thực
hiện chiến lược kinh doanh của đơn vị mình. Với vai trị, tính cấp thiết và ý
nghĩa thực tiễn của chiến lược kinh doanh Công ty nên tôi đã chọn đề tài
"Hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty PVGAS đến năm
2015" để nghiên cứu, với hy vọng luận văn sẽ phần nào đóng góp vào thực tế
xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh của Cơng ty PVGAS,
nơi tơi đang làm việc.
Mục đích nghiên cứu của luận văn
Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược Công
ty.


2

Phân tích thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty PVGAS để
đưa ra các chiến lược cho Công ty PVGAS và đề xuất các giải pháp thực hiện
chiến lược.

Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng: hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty chế biến kinh doanh
các sản phẩm khí.
Phạm vi nghiên cứu: ngành Khí Việt Nam và các ngành liên quan.
Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp thống kê, tổng hợp, phương pháp diễn
giải, phương pháp phân tích để nghiên cứu.
Kết cấu của luận văn : gồm 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược
Chương 2: Phân tích thực trạng tình hình sản xuất, kinh doanh của Công ty
PVGAS
Chương 3: Chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty PVGAS đến năm
2015


3

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH
Các cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược được tác giả tổng
hợp trên cơ sở các tài liệu về chiến lược và các tài liệu liên quan khác trong
danh mục tài liệu tham khảo.
1.1.

Chiến lược kinh doanh

1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Tùy theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về
chiến lược kinh doanh.

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Porter cho rằng "Chiến lược
kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để
phòng thủ".
Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của
khoa học quản lý, Alfred Chandler viết "Chiến lược kinh doanh là việc
xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn
các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực
để đạt được các mục tiêu cơ bản đó".
Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, James B.Quinn cho rằng "Chiến lược
kinh doanh là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục
tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một
tổng thể kết dính lại với nhau".
Theo William J.Glueck "Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang
tính thống nhất, tính tồn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm
bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện".


4

Như vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp
thống nhất các mục tiêu, các chính sách, biện pháp và cách thức phân
bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh phản ảnh các hoạt động của đơn vị kinh doanh
bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương
tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó.
1.1.2. Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh
a) Yêu cầu của chiến lược kinh doanh
-

Phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong

từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt
động trong doanh nghiệp.

-

Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp
một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh
nghiệp trong kinh doanh, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm
bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.

-

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một
quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra,
điều chỉnh chiến lược.

-

Chiến lược kinh doanh được lập ra trong một khoảng thời gian
tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm.

b) Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh
-

Giúp doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình, làm
cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án
kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận


5

hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ quản lý trong thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
-

Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và thách thức
trong tương lai, qua đó có thể thích nghi và bằng cách giảm thiểu
sự tác động xấu từ môi trường. Tận dụng được các cơ hội của môi
trường khi nó xuất hiện, giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết
định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trường, đảm bảo cho
hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.

-

Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi
trường, làm thay đổi môi trường cho phù hợp với sự phát triển của
doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ động.

-

Cho phép phân phối một cách hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho
các lĩnh vực hoạt động khác nhau.

-

Hoạch định chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương
lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng
ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể.

-

Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị trí cạnh tranh, cải thiện các
chỉ tiêu về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản
lý, tránh được các rủi ro về tài chính, tăng khả năng phịng ngừa,
ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp, nâng cao đời
sống cán bộ công nhân viên, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển
bền vững trong mơi trường cạnh tranh.
Tóm lại: chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp duy trì mối
quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của


6

doanh nghiệp, một bên là các cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh
trên thị trường.
1.1.3. Các loại hình chiến lược kinh doanh
1.1.3.1 Căn cứ theo phân cấp quản lý doanh nghiệp
- Chiến lược cấp công ty.
- Chiến lược của các phòng ban chức năng.
- Chiến lược của các đơn vị cơ sở của cơng ty.
Trong đó chiến lược cấp công ty là chiến lược tổng thể đề cập đến
những vấn đề chính quan trọng bao gồm tồn bộ cơng ty như ngành
kinh doanh nào là chính, ngành kinh doanh nào cần loại bỏ, ngành
kinh doanh mới nào cần đầu tư tham gia và các chính sách để thực hiện
mục tiêu của công ty. Trên cơ sở chiến lược cơng ty các phịng ban
chức năng và đơn vị cơ sở xây dựng chiến lược thuộc cấp mình quản
lý.
1.1.3.2 Căn cứ vào phạm vi tác dụng
- Chiến lược chung (chiến lược công ty): chiến lược chung thường đề
cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu

dài, quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp như
phương hướng kinh doanh, chủng loại hàng hoá dịch vụ được lựa
chọn, thị trường tiêu thụ, các mục tiêu tài chính và các chỉ tiêu tăng
trưởng của doanh nghiệp trong tương lai.
- Chiến lược bộ phận: là các chiến lược chức năng xác định cách thức
hoạt động cho từng lĩnh vực, từng mặt hoạt động cụ thể của doanh
nghiệp. Các chiến lược bộ phận đóng vai trị là các chiến lược giải
pháp để thực hiện chiến lược chung của doanh nghiệp, bao gồm các


7

loại sau: chiến lược mặt hàng và dịch vụ, chiến lược thị trường và
khách hàng, chiến lược cạnh tranh, chiến lược marketing, chiến
lược tài chính, chiến lược con người, chiến lược nghiên cứu và phát
triển, chiến lược phòng ngừa rủi ro trong kinh doanh, chiến lược
kinh doanh trên thị trường quốc tế ...
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một
chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh nghiệp.
1.1.3.3 Căn cứ vào tính chất của chiến lược kinh doanh
a) Chiến lược tăng trưởng
 Chiến lược tăng trưởng tập trung: gồm 3 loại chiến lược thâm nhập
thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm.
-

Chiến lược thâm nhập thị trường: là cách làm tăng thị phần cho
các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện tại
của doanh nghiệp bằng nỗ lực tiếp thị lớn hơn. Chiến lược này
được sử dụng rộng rãi như một chiến lược đơn độc và được kết
hợp với các chiến lược khác. Thâm nhập thị trường gồm việc

tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng
các sản phẩm khuyến mãi rộng rãi, hoặc gia tăng các nỗ lực
quảng cáo.

-

Chiến lược phát triển thị trường: là chiến lược tăng trưởng bằng
cách đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu
vực địa lý mới hoặc tìm kiếm khách hàng mới trên hiện trường
hiện tại.

-

Chiến lược phát triển sản phẩm: là chiến lược tăng trưởng thông
qua phát triển sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại


8

bằng cách cải tiến, sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện
tại hoặc đưa ra các sản phẩm mới. Chiến lược phát triển sản
phẩm bao gồm: chiến lược thích nghi sản phẩm, chiến lược sản
phẩm mới.
+ Chiến lược thích nghi sản phẩm: đây là sự thay đổi sản phẩm
để thoả mãn các yêu cầu và thị hiếu của thị trường. Việc cải
tiến, sửa đổi có thể tiến hành từng phần hoặc toàn bộ các đặc
điểm của sản phẩm như thay đổi tính năng, đưa ra các cơng
dụng mới cho sản phẩm; thay đổi mẫu mã, bao bì cho sản
phẩm; thay đổi nhãn hiệu và các dịch vụ hỗ trợ sản phẩm.
+ Chiến lược sản phẩm mới: là việc sáng tạo ra các sản phẩm

mới cho thị trường (sản phẩm được coi là mới nếu như sản
phẩm đó chưa được bán ở doanh nghiệp hoặc chưa giới thiệu
ở thị trường).
 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập
-

Chiến lược hội nhập theo chiều dọc: gồm hội nhập thuận chiều
và hội nhập ngược chiều.
+ Chiến lược hội nhập thuận chiều (kết hợp về phía trước): là
chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối
với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ.
+ Chiến lược hội nhập ngược chiều (kết hợp về phía sau): là
chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm
sốt của các nhà cung cấp của mình. Chiến lược này đặc biệt
thích hợp khi các nhà cung cấp hiện tại của doanh nghiệp


9

không thể tin cậy được, quá đắt hoặc không thể thỏa mãn đòi
hỏi của doanh nghiệp.
-

Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: là chiến lược nhằm tìm
kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh
của doanh nghiệp. Sự hợp nhất, mua lại và chiếm lĩnh quyền
kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu quả về
phạm vi và làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực.

 Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa hoạt động

Là chiến lược tăng trưởng thông qua đầu tư vào nhiều ngành, nhiều
lĩnh vực kinh doanh khác nhau nhằm san xẻ rủi ro và phát triển thị
trường. Có ba loại chiến lược đa dạng hóa: đa dạng hóa đồng tâm,
đa dạng hóa theo chiều ngang và đa dạng hóa hỗn hợp.
-

Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: thêm vào những sản phẩm
hoặc dịch vụ mới, các dịch vụ này có liên hệ với nhau.

-

Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: thêm vào những sản
phẩm hoặc dịch vụ mới, nhưng khơng có liên hệ gì với sản phẩm
hiện có cho những khách hàng hiện tại.

-

Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: kết hợp cả hai loại trên.

 Liên doanh
Hai hay nhiều công ty thành lập nên một công ty liên doanh hay
hợp doanh. Các hình thức hợp tác khác gồm có liên doanh nghiên
cứu phát triển, các hợp đồng phân phối chéo sản phẩm, hợp đồng
chuyển giao chéo các licence.
Các liên doanh và các hợp đồng hợp tác kinh doanh đang được sử
dụng rất nhiều trên thế giới, chúng cho phép các công ty tận dụng


10

các lợi thế của các thành viên về vốn, kỹ thuật..., phát triển những
sản phẩm mới và thâm nhập vào thị trường mới, mở rộng hoạt
động trên toàn cầu và tối thiểu hoá rủi ro.
b) Chiến lược suy giảm:
 Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động:
Thu hẹp bớt hoạt động được sử dụng khi một doanh nghiệp tổ chức
lại hoạt động thơng qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn
tình thế doanh số và lợi nhuận đang sụt giảm. Thu hẹp hoạt dộng có
thể địi hỏi bán đi đất đai, nhà cửa để tăng lượng tiền mặt cần thiết,
cắt bớt dây chuyền sản xuất, ngừng các hoạt động kinh doanh kém
hiệu quả, đóng cửa các nhà máy lỗi thời, tự động hoá các dây
chuyền sản xuất, giảm bớt số nhân viên và lập ra các hệ thống kiểm
sốt các chi phí.
 Cắt bỏ bớt hoạt động
Cắt bỏ bớt hoạt động là việc bán đi một bộ phận hay một phần của
doanh nghiệp. Cắt bỏ bớt hoạt động thường được sử dụng để tăng
vốn cho các hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến lược. Cắt bỏ
bớt hoạt động có thể là một phần của chiến lược thu hẹp hoạt động
toàn thể để loại bỏ các ngành kinh doanh khơng có lãi, hoặc địi hỏi
q nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của
doanh nghiệp.
 Thanh lý
Thanh lý là việc bán đi tất cả các tài sản của doanh nghiệp từng phần
một với giá trị thực của chúng. Thanh lý là việc chấp nhận thất bại,


11

tuy nhiên việc ngừng hoạt động vẫn tốt hơn để tiếp tục lỗ những
khoản tiền lớn.

1.1.3.4 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh:
-

Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: tư tưởng chỉ đạo
hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn
lực mà cần tập trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa
quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

-

Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: tư tưởng chỉ đạo
hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so
sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối
thủ cạnh tranh, thơng qua sự phân tích đó tìm ra những thế mạnh,
điểm yếu của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh. Ưu thế
tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh có thể là : chất
lượng, giá bán sản phẩm, dịch vụ, công nghệ sản xuất, mạng lưới
tiêu thụ...

-

Chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công: chiến lược kinh doanh này
được xây dựng bằng cách nhình thẳng vào những vấn đề phổ biến,
tưởng như khó làm khác được, đặt câu hỏi tại sao phải làm như vậy?
Xát lại những vấn đề đã được kết luận trước đây, để tìm nhữngkhám
phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
mình.

-

Chiến lược khai thác khả năng tiềm tàng: cách xây dựng chiến lược
kinh doanh ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai
thác khả năng tiềm tàng của các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm
năng sử dụng nguồn lực dư thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực
kinh doanh trọng yếu.


12

Khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào
những định hướng phát triển kinh tế xã hội; chế độ, chính sách pháp luật
của Nhà nước; kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường;
kết quả phân tích tính tốn, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có
thể khai thác. Chiến lược kinh doanh ln được hồn thiện và sửa đổi
khi có những biến động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của tình
hình thị trường.
1.2.

Quản lý chiến lược

1.2.1. Khái niệm quản lý chiến lược kinh doanh
Quản lý chiến lược là một quá trình quản lý việc thực hiện chức năng,
nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của
tổ chức đó đối với mơi trường bên ngồi. Quản lý chiến lược là một
loạt các bước mà các thành viên của tổ chức phải thực hiện : phân tích
tình hình hiện tại, quyết định những chiến lược, đưa những chiến lược
này vào vào thực hiện, đánh giá/ điều chỉnh/ thay đổi những chiến lược
khi cần thiết.
Quá trình quản lý chiến lược bao gồm ba giai đoạn: hoạch định chiến
lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược.

a)

Hoạch định chiến lược
Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm việc thiết lập nhiệm vụ kinh
doanh, xác định các cơ hội và thách thức đối với tổ chức từ bên ngoài,
chỉ rõ các các thế mạnh và điểm yếu bên trong, đề ra các mục tiêu dài
hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra những chiến lược đặc thù
để theo đuổi. Các vấn đề trong hoạch định chiến lược bao gồm việc
phân tích tình hình, quyết định ngành kinh doanh mới nào để tham gia,


13

ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên
hay không nên phát triển hay mở rộng, tham gia vào thị trường thế giới
hay không, liên kết hay hình thành một liên doanh, và làm cách nào để
tránh một sự nắm quyền khống chế của đối thủ.
b)

Thực hiện chiến lược
Giai đoạn thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành
động của quản lý chiến lược. Thường được xem là giai đoạn khó khăn
nhất trong quá trình quản trị chiến lược, việc thực hiện chiến lược địi
hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy và hy sinh của mỗi cá nhân. Việc thực hiện
chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng thúc đẩy nhân viên của
các nhà quản trị vốn là một nghệ thuật hơn là một khoa học. Chiến
lược đề ra nhưng không được thực hiện sẽ khơng phục vụ một mục
đích hữu ích nào.
Giai đoạn thực hiện chiến lược địi hỏi cơng ty phải thiết lập các mục
tiêu hàng năm, đặt ra các chính sách, khuyến khích nhân viên, và phân

phối tài nguyên để các chiến lược lập ra có thể được thực hiện. Thực
hiện chiến lược gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến
lược tạo ra một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại các hoạt động
tiếp thị, chuẩn bị cho các ngân quỹ, phát triển và sử dụng các hệ thống
thơng tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động.
Các hoạt động thực hiện chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên
và nhà quản lý trong tổ chức. Mọi bộ phận và phòng ban phải quyết
định cách trả lời cho các câu hỏi: "Chúng ta phải làm gì để thực hiện
việc của mình trong chiến lược của tổ chức?" và "Chúng ta làm thế nào
để thực hiện công việc một cách tốt nhất?". Thách thức của việc thực
hiện chiến lược là kích thích các nhà quản lý và nhân viên trong tổ


14

chức làm việc với lịng tự hào và nhiệt tình hướng đến việc đạt được
mục tiêu đã đề ra.
c)

Đánh giá chiến lược
Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược nhằm đảm bảo sự
thành công của doanh nghiệp trong hiện tại và cả tương lai.
Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của các hoạt
động thiết lập và thực hiện chiến lược. Bước này gồm việc đo lường
xác định thành tích của cá nhân và tổ chức, đồng thời có những hành
động điều chỉnh cần thiết. Thông qua đo lường các kết quả để chấn
chỉnh kịp thời và cung cấp những thông tin phản hồi phục vụ cho
hoạch định chiến lược ở các chu kỳ tiếp theo. Đánh giá thực hiện chiến
lược bao trùm tồn bộ q trình hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp, có thể tiến hành trước, trong và sau khi thực hiện chiến lược

kinh doanh.

1.2.2. Lợi ích của quản lý chiến lược
Quản lý chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp tạo ra được những
chiến lược kinh doanh tốt hơn, thấy rõ được mục đích và hướng đi của
mình.
Trong điều kiện mơi trường kinh doanh luôn luôn biến đổi, quản lý
chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản lý phân tích và dự báo các
điều kiện môi trường trong tương lai, nắm bắt và tận dụng tốt hơn các
cơ hội và giảm bớt thách thức liên quan đến điều kiện môi trường kinh
doanh.
Nhiều nghiên cứu cho thấy rằng các công ty sử dụng quản lý chiến
lược có nhiều thuận lợi và thành công hơn các công ty không sử dụng.


15

Các cơng ty đạt thành tích cao dường như đưa ra những quyết định
đúng đắn do nắm được tình hình và dự đoán được tương lai cả trong
ngắn hạn và dài hạn. Ngược lại, các công ty hoạt động kém thường
không dự liệu tốt những điều kiện tương lai.
Các nhà quản lý của các doanh nghiệp yếu kém thường bị bận tâm bởi
việc giải quyết các vấn đề nội bộ, họ thường đánh giá thấp những thế
mạnh của dối thủ cạnh tranh, và đánh giá cao các thế mạnh của chính
họ. Họ thường cho rằng thành tích yếu kém của họ là do các yếu tố
khách quan không thể kiểm soát được gây ra.
Nhà kinh tế học Greenley chỉ ra các lợi ích sau của quản lý chiến lược
kinh doanh:
-

Cho phép nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội.

-

Biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được các hoạt
động.

-

Tối thiểu hoá tác động của những điều kiện và thay đổi có hại.

-

Cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn
các mục tiêu đã thiết lập.

-

Thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên
cho các cơ hội đã xác định.

-

Cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn giành cho việc điều
chỉnh lại các quyết đinh sai sót.

-

Tạo ra cơ cấu cho việc thơng tin liên lạc nội bộ trong bộ phận
nhân sự.

-

Giúp hòa hợp sự ứng xử của cá nhân vào trong nỗ lực chung.

-

Cung cấp cơ sở cho sự làm rõ các trách nhiệm các nhân.

-

Khuyến khích suy nghĩ về tương lai.


16

-

Đưa ra một phương cách hợp tác, hòa hợp và nhiệt tình để xử trí
các vấn đề và cơ hội phát sinh.

1.3.

-

Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới.

-

Tạo ra một mức độ kỷ luật và quy cách quản lý doanh nghiệp.

Hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.1. Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một trong ba giai đoạn của quản
lý chiến lược. Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các doanh
nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là
một điều hết sức quan trọng và cần thiết. Mục đích của hoạch định
chiến lược kinh doanh là "dự kiến tương lai trong hiện tại". Dựa vào
chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho
những năm tiếp theo.
Hoạch định chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu
hỏi quan trọng : Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp
muốn đến đâu? Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào? Làm thế nào
để kiểm sốt được tiến triển của doanh nghiệp?
1.3.2. Trình tự hoạch định chiến lược kinh doanh
Tùy thuộc vào điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp, việc xây dựng
và lựa chọn chiến lược kinh doanh có thể có sự khác biệt nhất định,
nhưng thường bao gồm các bước sau đây:
a)

Phân tích các yếu tố mơi trường kinh doanh bên ngồi doanh nghiệp để
xác định các cơ hội, thách thức và tác động của chúng đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp.


17

b)

Phân tích nội bộ doanh nghiệp để tìm ra các thế mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp.

c)

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược.

d)

Kết hợp thế mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để xây dựng các
phương án chiến lược.

e)

Đánh giá các phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược kinh doanh
phù hợp.

1.4.
a)

Các mơ hình phân tích chiến lược
Mơ hình cổ điển
Năm 1965 các giáo sư của trường đại học Harvard đưa ra sơ đồ phân
tích nhằm đối chiếu các điểm mạnh yếu của một doanh nghiệp với
những cơ hội và những thách thức của mơi trường.

b)

Mơ hình phân tích mơi trường cạnh tranh theo M.Porter
M. Porter đưa ra kỹ thuật phân tích tính chất động của mơi trường cạnh

tranh, mục đích là đưa ra những vận dụng chiến lược đặc biệt thích
ứng cho từng trường hợp cụ thể.
Mơ hình phân tích mơi trường cạnh tranh bằng cách phân biệt năm lực
lượng cạnh tranh của M. Porter :

c)

-

Sự de dọa của người mới nhập ngành.

-

Mức độ cạnh tranh giữ các nhà sản xuất hiện tại.

-

Sức ép của các sản phẩm thay thế.

-

Quyền lực thương thuyết của khách hàng.

-

Quyền lực thương thuyết của nhà cung cấp.

Mơ hình của I.Ansoff

18

Ansoff đã đưa ra một phương pháp lập luận chiến lược dựa trên hai
loại chiến lược cơ bản đó là chiến lược mở rộng và chiến lược đa dạng
hoá sản phẩm. Kết hợp hai vấn đề này đã tạo nên một mơ hình cơ bản
được sử dụng rất rộng rãi trong những năng 60 và vẫn còn được sử
dụng cho đến nay.
d)

Mơ hình BCG
Mơ hình BCG (Boston Consulting Group) dựa trên lập luận là nếu
trong một môi trường cạnh tranh giá bán được xác định bởi chi phí của
các nhà sản xuất kém hiệu quả nhưng cần thiết để thỏa mãn nhu cầu thì
ln có lợi nhuận đối với một doanh nghiệp có khả năng sản xuất và
tiêu thụ sản phẩm với chi phí nhỏ hơn.
Nội dung mơ hình BCG được tiến hành trong ba bước: xác định các
khúc chiến lược; vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lược đó và
xác định chiến lược.

e)

Mơ hình Mc.Kinsey
Phương pháp Mc.Kinsey cũng cùng lập luận với phương pháp BCG
nghĩa là trên cơ sở chu kỳ sống của sản phẩm, người ta tìm cách tái tạo
nguồn cho doanh nghiệp bằng cách đạt tới vị trí thống trị trong mỗi
khúc chiến lược, nhưng cạnh tranh khơng chỉ diễn ra về giá mà cịn
trên các biến số khác và lợi ích của một lĩnh vực khơng chỉ cịn hạn
chế bởi tỷ lệ tăng trưởng mà là vị trí cạnh tranh doanh nghiệp trong
khúc chiến lược đó.
Nội dung mơ hình cũng được tiến hành trên ba nội dung là phân khúc

hoạt động; xác định vị trí của doanh nghiệp trên khúc hoạt động và xác
định chiến lược.


19

f)

Phương pháp Arthur D.Litlle
Phương pháp ADL đưa ra một mô hình xác định vị trí chiến lược của
doanh nghiệp mà bảng phân tích được hình thành từ hai biến chính là
vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp và lợi ích của ngành.

g)

Phương pháp ma trận Hofer
Tương tự như mơ hình ADL phương pháp ma trận Hofer cũng lập luận
chiên lược trên hai chiều chiến lược. Một chiều của ma trận Hofer là
các giai đoạn vòng đời của lĩnh vực kinh doanh, cạnh thứ hai là vị thế
cạnh tranh của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó.

h)

Phương pháp ma trận SWOT
Phương pháp này phân tích các thế mạnh (S-Strengths), những điểm
yếu (W-Weaknesses), các cơ hội (O-Opprtunities) và các thách thức
(T-Threats). Phối hợp các mặt đó để xác định, lựa chọn chiến lược
kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.

1.5.

Phân tích mơi trường kinh doanh và đánh giá nội bộ
Việc phân tích mơi trường kinh doanh bên ngoài và đánh giá nội bộ
doanh nghiệp sẽ làm cơ sở để doanh nghiệp đưa ra các chiến lược kinh
doanh của mình.

1.5.1. Phân tích mơi trường kinh doanh bên ngồi doanh nghiệp
Mơi trường kinh doanh bên ngồi doanh nghiệp là tập hợp các yếu tố
khách quan bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc phân tích
mơi trường kinh doanh bên ngồi doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp
định các cơ hội và thách thức tiềm ẩn đối với chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp.


20

Mơi trường kinh doanh bên ngồi doanh nghiệp gồm 3 cấp: môi
trường quốc tế, môi trường kinh tế quốc dân (môi trường vĩ mô) và
môi trường ngành (môi trường vi mơ). Đó là các yếu tố mà doanh
nghiệp khơng thể kiểm soát được bởi vậy cần phân biệt rõ và tìm cách
thích nghi trong hoạt động kinh doanh.
1.5.1.1 Phân tích mơi trường quốc tế
Bao gồm việc phân tích ảnh hưởng của chính trị thế giới, tác động của
kinh tế thế giới, tác động của luật pháp và thông lệ quốc tế , tác động
của yếu tố kỹ thuật công nghệ quốc tế và tác động của các yếu tố văn
hóa quốc tế.
1.5.1.2 Các yếu tố của môi trường vĩ mô:
Việc phân tích mơi trường vĩ mơ giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi:
hiện nay doanh nghiệp đang đối phó với vấn đề gì? Có 5 yếu tố quan

trọng nhất bao trùm của mơi trường vĩ mơ là: Yếu tố chính trị và
pháp luật; Yếu tố kinh tế ; Yếu tố kỹ thuật-công nghệ; Điều kiện
tự nhiên và cơ sở hạ tầng; Yếu tố văn hóa xã hội.
1.5.1.3 Các yếu tố của môi trường vi mô
Môi trường vi mô hay là môi trường kinh doanh ngành gồm các yếu tố
trong ngành và bên ngồi doanh nghiệp quyết định tính chất và mức độ
cạnh tranh của ngành.
Môi trường của một ngành công nghiệp bao gồm các yếu tố chính là
Các nhà cung cấp; Khách hàng; Đối thủ cạnh tranh; Sản phẩm
thay thế; và Quan hệ cơng chúng.
Trên cơ sở các phân tích ảnh hưởng của mơi trường kinh doanh bên ngồi
doanh nghiệp lập bảng tổng hợp đánh giá ảnh hưởng của môi trường bên
ngoài đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, gồm các bước sau: