(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Điện cơ hóa chất 15

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

TRẦN VĂN MINH

GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN CƠ HÓA CHẤT 15

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI - 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

TRẦN VĂN MINH

GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN CƠ HÓA CHẤT 15

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 8.34.04.10

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Nguyễn Trọng Hoan

HÀ NỘI - 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng nội dung của bản luận văn này chưa được nộp cho bất kỳ một
chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một chương trình cấp bằng nào
khác và cơng trình nghiên cứu này là của riêng cá nhân tôi, không sao chép từ bất cứ
cơng trình nghiên cứu nào khác.
Tơi cũng xin cam kết thêm rằng, tôi đã nỗ lực hết mình để vận dụng những kiến thức
mà tơi đã được học từ chương trình để hồn thành bản luận văn này. Tất cả những nỗ
lực của tôi được thể hiện trong bản luận văn.
Tất cả số liệu trong luận văn là trung thực, chính xác và các thơng tin trích dẫn trong
luận văn có ghi rõ nguồn gốc. Nếu sai sự thực, tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm.

Tác giả luận văn

TRẦN VĂN MINH

i


LỜI CẢM ƠN
Đề tài “Giải pháp tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH
MTV Điện cơ hóa chất 15” là đề tài luận văn tốt nghiệp chương trình đào tạo thạc sỹ
quản lý kinh tế của trường Đại học Thủy lợi.
Trong quá trình thực hiện đề tài này tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ của PGS.TS
Nguyễn Trọng Hoan – Bộ môn quản lý xây dựng. Bên cạnh đó, sự giúp đỡ và cung
cấp số liệu của ban lãnh đạo công ty TNHH MTV Điện cơ hóa chất 15 và cán bộ cơng
nhân viên cũng giúp ích rất nhiều trong q trình nghiên cứu.

Qua đây, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến PGS.TS Nguyễn Trọng Hoan đã hướng
dẫn tôi thực hiện đề tài này, xin cảm ơn Công ty TNHH MTV Điện cơ hóa chất 15 hỗ
trợ tơi trong q trình nghiên cứu.
Do kinh nghiệm cũng như kiến thức còn hạn chế, đề tài của tôi không thể tránh khỏi
những thiếu xót, kính mong người đọc đánh giá và đưa ra những góp ý để đề tài hồn
thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2018

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

TRẦN VĂN MINH

ii


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH .............................................................................................vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU ...................................................................................................vii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ GIẢI THÍCH CÁC THUẬT NGỮ .................. viii
MỞ ĐẦU ................................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .... 5
1.1 Nhân lực và quản trị nguồn nhân lực ................................................................................ 5
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản ..................................................................................5
1.1.2 Mục tiêu quản lý nguồn nhân lực .....................................................................8
1.1.3 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực ...................................................9

1.1.4 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực .........................................................10
1.1.5 Tổ chức của bộ phận quản trị nguồn nhân lực ...............................................12
1.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực ................................................................................... 12
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực ............................................................................12
1.2.2 Phân tích cơng việc.........................................................................................13
1.2.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực ...........................................................................14
1.2.4 Đào tạo huấn luyện và phát triển lao động .....................................................16
1.2.5 Cơng tác bố trí và sử dụng lao động ...............................................................17
1.2.6 Chế độ đãi ngộ người lao động ......................................................................17
1.3 Tiêu chí đánh giá quản trị nguồn nhân lực ..................................................................... 18
1.3.1 Chỉ tiêu định lượng .........................................................................................19
1.3.2 Chỉ tiêu định tính ............................................................................................22
1.4 Tổng quan công tác quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam ....................... 22
1.4.1 Kinh nghiệm tại một số đơn vị .......................................................................22
1.4.2 Bài học rút ra cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV
Điện cơ hóa chất 15 .................................................................................................25
1.5 Những nghiên cứu liên quan đến đề tài .......................................................................... 26
Kết luận chương 1 ................................................................................................................... 27
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN CƠ HÓA CHẤT 15.........................................28

iii


2.1 Tổng quan về công ty TNHH MTV Điện cơ hóa chất 15 ............................................ 28
2.1.1 Q trình hình thành và phát triển của cơng ty TNHH MTV Điện cơ hóa chất
15 .............................................................................................................................28
2.1.2 Hệ thống tổ chức công ty TNHH MTV Điện cơ hóa chất 15 ........................31
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của cơng ty TNHH MTV Điện cơ hóa chất 15 ...........33
2.1.4 Đội ngũ lao động và cơ cấu nhân sự tại cơng ty TNHH MTV Điện cơ hóa

chất 15 .....................................................................................................................34
2.1.5 Qui mô cơ cấu lao động của công ty TNHH MTV Điện cơ hóa chất 15 .......36
2.2 Thực trạng cơng tác quản trị nhân lực của công ty TNHH MTV Điện cơ hóa chất
15……………………………………………………………………………………..41
2.2.1 Thực trạng cơng tác hoạch định nguồn nhân lực ...........................................41
2.2.2 Thực trạng phân tích cơng việc ......................................................................43
2.2.3 Thực trạng công tác tuyển dụng lao động tại cơng ty TNHH MTV Điện cơ
hóa chất 15 ...............................................................................................................44
2.2.4 Thực trạng cơng tác bố trí, sử dụng nguồn nhân lực tại cơng ty TNHH MTV
Điện cơ hóa chất 15 .................................................................................................49
2.2.5 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại cơng ty TNHH MTV
Điện cơ hóa chất 15 .................................................................................................53
2.2.6 Thực trạng công tác đãi ngộ đối với người lao động tại cơng ty TNHH MTV
Điện cơ hóa chất 15 .................................................................................................60
2.3 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty TNHH MTV Điện
cơ hóa chất 15 .......................................................................................................................... 63
2.3.1 Những kết quả đạt được .................................................................................63
2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân .....................................................................66
Kết luận chương 2 ................................................................................................................... 69
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN CƠ HÓA CHẤT 15 ...........71
3.1 Định hướng và kế hoạch phát triển của công ty TNHH MTV Điện cơ hóa chất 15
giai đoạn 2018 - 2020.............................................................................................................. 71
3.1.1 Phương hướng, mục tiêu phát triển của công ty giai đoạn 2018 - 2020 ........71
3.1.2 Định hướng phát triển nhân lực trong giai đoạn 2018-2020. .........................72

iv


3.2 Cơ sở đề xuất giải pháp .................................................................................................... 74

3.2.1 Mục tiêu ..........................................................................................................74
3.2.2 Các giải pháp chủ yếu ....................................................................................74
3.3 Một số giải pháp nhằm tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty
TNHH MTV Điện cơ hóa chất 15 ......................................................................................... 75
3.3.1 Hồn thiện cơng tác hoạch định nguồn nhân lực ...........................................75
3.3.2 Hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc của nguồn nhân lực .......................77
3.3.3 Hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực ......................................................78
3.3.4 Hồn thiện cơng tác sắp xếp, sử dụng nguồn nhân lực ..................................81
3.3.5 Hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................82
3.3.6 Hồn thiện cơng tác đãi ngộ cho người lao động ...........................................84
Kết luận chương 3 ................................................................................................................... 90
KẾT LUẬN .............................................................................................................................91
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..............................................................................92

v


DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH
Hình 1.1 : Mơ hình của hoạch định nguồn nhân lực .............................................................13
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Cơng ty TNHH MTV Điện cơ hóa chất 15 ................................31
Hình 2.2. Quy trình tuyển dụng của Cơng ty ........................................................................45
Hình 2.3: Biểu đồ doanh thu bình quân 3 năm......................................................................64
Hình 2.4. Biểu đồ lợi nhuận bình quân 3 năm.......................................................................65

vi


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 Cơ cấu lao động của cơng ty theo giới tính ...........................................................36
Bảng 2.2 Cơ cấu nhân sự theo tính chất lao động .................................................................37

Bảng 2.3: Bảng cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi tại công ty tnhh mtv điện cơ hóa chất
15 năm 2017 ............................................................................................................................40
Bảng 2.4: Bảng cơ cấu mức độ phù hợp cơ cấu tuổi nguồn nhân lực năm 2017................41
Bảng 2.5 Công tác hoạch định tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty ..............................42
Bảng 2.6: Kết quả tuyển dụng của công ty 2015 – 2017 ......................................................48
Bảng 2.7 Kết quả đào tạo và phát triển nhân lực công ty năm 2017 ...................................55
Bảng 2.8: Thống kê công tác đào tạo của công ty ................................................................58
Bảng 2.9 Kết quả trả lương của công ty 2016-2017 .............................................................61
Bảng 3.1 Chiến lược phát triển kinh doanh và đầu tư của công ty giai đoạn 2018 – 2020 71
Bảng 3.2. Mẫu đánh giá nhân viên.........................................................................................85
Bảng 3.3. Mẫu đánh giá cán bộ quản lý.................................................................................86
Bảng 3.4. Mẫu đánh giá lao động sản xuất trực tiếp .............................................................87

vii


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ GIẢI THÍCH CÁC THUẬT NGỮ
Từ viết tắt

Từ viết đầy đủ

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CT TNHH

Công ty Trách nhiệm hữu hạn

GĐ

Giám Đốc

LĐPT

Lao động phổ thơng

NNL

Nguồn nhân lực

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH

Bảo hiểm xã hội

PTCV

Phân tích công việc

viii


MỞ ĐẦU
1 Tính cấp thiết của đề tài
Sự phát triển của một quốc gia, một tỉnh cần dựa trên nhiều yếu tố như điều kiện kinh
tế xã hội, tài nguyên thiên nhiên, vị trí địa lý, nguồn nhân lực,... trong đó nguồn nhân

lực đóng vai trị rất quan trọng. Ở Việt Nam, cải cách hành chính được đặt ra như một
đòi hỏi khách quan của thực tế để tạo tiền đề thúc đẩy cải cách kinh tế, đồng thời xây
dựng được những điều kiện cần thiết để có thể tận dụng được mọi cơ hội của xu thế
hội nhập và tồn cầu hóa nhằm phát triển kinh tế, xây dựng một hệ thống hành chính
tạo ra điều kiện thuận lợi cho phát triển kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ
nghĩa và xây dựng một Nhà nước thật sự của dân, do dân, vì dân.
Chương trình tổng thể cải cách hành chính nhà nước giai đoạn 2011 - 2020 đã xác định
mục tiêu cải cách hành chính với một trong những trọng tâm là xây dựng, nâng cao
chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức (CBCC). Hiệu lực và hiệu quả quản lý của bộ
máy cán bộ công chức nói chung, xét cho cùng được quyết định bởi phẩm chất, năng
lực và hiệu suất công tác của đội ngũ cán bộ, công chức. Để xây dựng được một đội
ngũ cán bộ, công chức đáp ứng được yêu cầu, tạo cơ sở để thực hiện thành công cải
cách hành chính cần phải chú trọng đến cơng tác quản lý cán bộ, cơng chức.
Thực tiễn cải cách hành chính và công tác quản lý cán bộ, công chức thời gian qua cho
thấy đã có nhiều chuyển biến tích cực, đặc biệt là từ khi Luật Cán bộ, công chức ra
đời. Không chỉ nội dung, thẩm quyền trong quản lý cán bộ, công chức được quy định
rõ, mà từng nội dung của quản lý cán bộ, công chức cũng được đổi mới. Tuy nhiên,
mặc dù đã có nhiều thay đổi tích cực trong công tác quản lý cán bộ, công chức nhưng
nhìn chung vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu và mục tiêu đặt ra. Thực tế cho thấy công
tác quản lý cán bộ, công chức ở Việt Nam thời gian qua vẫn mang nặng những đặc
điểm của “quản lý nhân sự”, bởi các chính sách và thực tiễn quản lý cán bộ, công chức
vẫn chưa thực sự đảm bảo sự công bằng; chưa tạo ra được sự cam kết và trách nhiệm
của cán bộ, công chức với công việc; chưa khuyến khích cán bộ, cơng chức hăng say
làm việc. Vì vậy, tiếp tục tăng cường công tác quản lý cán bộ, công chức trong giai

1


đoạn hiện nay là việc làm cần thiết để tạo tiền đề cho xây dựng và phát triển đội ngũ
cán bộ, công chức đáp ứng yêu cầu cả về năng lực và phẩm chất.

Trong xu hướng phát triển chung của nền kinh tế thế giới cũng như xu thế phát triển
chung của nền kinh tế nước ta hiện nay thì các doanh nghiệp đang ngày càng trở nên
thích nghi hơn với guồng quay sôi động của nền kinh tế thị trường. Nhưng dù vậy thì
hầu hết các doanh nghiệp nói chung và cơng ty TNHH MTV Điện cơ hóa chất 15 nói
riêng đang đứng trước những thử thách phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các
sản phẩm của mình. Điều này địi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và
dịch vụ, tới các phương pháp Marketing, cũng như các quy trình nội bộ đạt hiệu quả.
Muốn đạt được những mục tiêu này chúng ta phải dựa vào một tài sản lớn nhất của
mình đó là “nguồn nhân lực” .
Mặc dù nhà máy, trang thiết bị và tài sản tài chính là nguồn tài nguyên mà các tổ chức
cần có, thế nhưng con người - nguồn nhân lực vẫn là đặc biệt quan trọng. Nguồn nhân
lực đảm bảo nguồn sáng tạo trong mọi tổ chức. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng
hóa và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố
nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và mục tiêu cho tổ chức đó. Khơng có
những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều khơng thể nào đạt tới các
mục tiêu của mình. Nhận thấy tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực,
công ty TNHH MTV Điện cơ hóa chất 15 đã có chiến lược hồn thiện công tác quản
trị nhân lực phù hợp xu thế quản trị hiện đại nhằm khai thác và huy động nguồn nhân
lực, nâng cao sức cạnh tranh thì mới tồn tại và phát triển bền vững trong điều kiện
mới. Mặc dù vậy, cho đến nay lĩnh vực quản trị nhân lực của cơng ty TNHH MTV
Điện cơ hóa chất 15 vẫn còn bộc lộ một số bất cập sau: Hoạt động phân tích cơng việc,
xây dựng hệ thống định mức và đánh giá thực hiện công việc đối với người lao động
chưa được quan tâm. Công tác đào tạo, phát triển nhân lực chưa được quan tâm đầu tư
thích đáng, hiệu quả đào tạo thấp. Hệ thống tiền lương, kích thích vật chất, tinh thần
đối với lao động chưa thực sự hiệu quả. Xuất phát từ những lý do trên, tác giả luận văn
chọn đề tài nghiên cứu “Giải pháp Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực
tại công ty TNHH MTV Điện cơ hóa chất 15” làm luận văn tốt nghiệp thạc sĩ của
mình.

2

2 Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu nhằm mục đích đề xuất một số giải pháp có căn cứ khoa học và có
tính khả thi, phù hợp với điều kiện thực tiễn và những quy định của pháp luật hiện
hành nhằm tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty TNHH MTV Điện
cơ hóa chất 15.
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty
TNHH MTV Điện cơ hóa chất 15
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp.
+ Về khơng gian: Cơng ty TNHH MTV Điện cơ hóa chất 15.
+ Về thời gian: Luận văn sử dụng các số liệu từ năm 2015- 2017, để phân tích, đánh
giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty TNHH MTV Điện cơ hóa
chất 15. Các giải pháp đề xuất được áp dụng cho giai đoạn 2018-2020.
4 Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp duy vật biện chứng.
- Phương pháp thống kê.
- Phương pháp điều tra.
- Phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh.
5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

5.1 Ý nghĩa khoa học
Luận văn góp phần hệ thống hóa và cập nhật các cơ sở lý luận khoa học cơ bản nhất về
quản trị nguồn nhân lực trong các công ty TNHH MTV. Kết quả nghiên cứu này có
giá trị tham khảo cho cơng tác học tập, đào tạo và nghiên cứu chuyên sâu về công tác
quản trị nguồn nhân lực ở đơn vị Kinh doanh trong điều kiện nền kinh tế thị trường,
có nhiều biến động về mọi mặt, trong đó có yếu tố quan trọng là nguồn lực con người.

3


5.2 Ý nghĩa thực tiễn
Kết quả nghiên cứu đề tài luận văn có giá trị tham khảo trong cơng tác quản trị nguồn
nhân lực tại công ty TNHH MTV Điện cơ hóa chất 15.
6 Kết quả nghiên cứu đạt được:
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
của doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty TNHH
MTV Điện cơ hóa chất 15 trong những năm qua, qua đó rút ra những kết quả đạt được
để phát huy và những tồn tại cần khắc phục.
- Nghiên cứu đề xuất một số giải pháp thích ứng nhằm hồn thiện cơng tác quản trị
nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Điện cơ hóa chất 15 trong thời gian tới.
7 Kết cấu của luận văn
Với đối tượng và phạm vi nghiên cứu như vậy, ngoài các phần mở đầu, kết luận, phụ
lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về cơng tác quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty TNHH
MTV Điện cơ hóa chất 15.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại
cơng ty TNHH MTV Điện cơ hóa chất 15.

4


CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1 Nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, bao gồm hai yếu tố: Thể lực và Trí lực. Thiếu
một trong hai yếu tố đó khơng thể coi là một nhân lực. Thể lực nói ở đây là khả năng lao
động phù hợp với công việc được giao.
Khái niệm nguồn nhân lực (NNL) hiện nay khơng cịn xa lạ đối với nền kinh tế. Tuy nhiên,
cho đến nay quan niệm về vấn đề này vẫn còn rất nhiều những ý kiến và quan điểm khác
nhau tùy theo những mục tiêu khác nhau mà người ta có những nhận thức khác nhau về
NNL. Có thể nêu lên một số quan niệm như sau: [15]
- Hiểu một cách đơn giản nhất thì từ NHÂN là người, LỰC là nguồn lực, là tiềm năng, là
sức mạnh. Như vậy, nhân lực chính là tiềm năng con người.
- NNL là tồn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân trong tổ chức, bất kể vai trị
của họ là gì. Theo ý kiến này, nói đến NNL là nói đến sức óc, sức bắp thịt, sức thần kinh và
nhìn nhận các khả năng này ở trạng thái tĩnh
- Có ý kiến cho rằng, NNL là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá
trình lao động, là tổng thể các yếu tố về vật chất và tinh thần được huy động vào quá trình
lao động. Khác với quan niệm trên, ở đây đã xem xét vấn đề ở trạng thái lao động.
- Có quan điểm cho rằng NNL được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, NNL là nguồn
cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển.
Do đó, NNL bao gồm tồn bộ dân cư có thể phát triển bình thường. Theo nghĩa hẹp, NNL
là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các
nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội,
tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về
thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động.
- Theo kinh tế phát triển: NNL là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng
tham gia lao động. NNL được biểu hiện trên hai mặt: về số lượng, đó là tổng số những

5


người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của Nhà nước và thời gian lao động có
thể huy động được từ họ; về chất lượng, đó là sức khỏe và trình độ chun mơn, kiến thức

và trình độ lành nghề của người lao động. Nguồn lao động là tổng số những người trong độ
tuổi lao động quy định đang tham gia lao động hoặc đang tích cực tìm kiếm việc làm.
Nguồn lao động cũng được hiểu trên hai mặt: số lượng và chất lượng. Như vậy theo khái
niệm này, có một số được tính là NNL nhưng lại khơng phải là nguồn lao động, đó là:
Những người khơng có việc làm nhưng khơng tích cực tìm kiếm việc làm, tức là những
người khơng có nhu cầu tìm việc làm, những người trong độ tuổi lao động quy định nhưng
đang đi họ
- Theo giáo sư Phạm Minh Hạc, NNL là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay
một địa phương sẵn sàng tham gia một cơng việc nào đó. [6]
Như vậy, có rất nhiều quan điểm và góc nhìn khác nhau về khái niệm của NNL. Từ những
khái niệm trên, có thể hiểu:
Nguồn nhân lực là tổng hợp những năng lực, sức mạnh hiện có thực tế và dưới dạng tiềm
năng của lực lượng người, mà trước hết, là lực lượng lao động đang và sẵn sàng tham gia
vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. Bao gồm những người có khả năng
lao động, tay nghề thào thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi
một nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại. Với quan niệm như trên,
NNL gồm ba yếu tố cơ bản: số lượng, chất lượng và cơ cấu.
Do đó, có thể nói NNL trong một tổ chức được hiểu là: NNL bao gồm tất cả những người
lao động làm việc trong tổ chức đó, có trình độ, năng lực, phẩm chất, sức khỏe khác nhau,
họ có tiềm năng và khả năng lao động để tham gia vào quá trình hoạt động và phát triển của
tổ chức đó.
Khái niệm quản lý NNL được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau, người ta đưa ra hai
khái niệm quản lý NNL theo nghĩa hẹp và nghĩa rộng. [16]
Quản lý NNL theo nghĩa hẹp là quản lý cán bộ cơng nhân viên hiện có theo những quy định
chung của luật pháp, theo quy định, cơ chế hiện hành của tổ chức. Theo nghĩa này, ở Việt

6


Nam, ta thường dùng khái niệm là công tác nhân sự theo nội dung này, còn các tổ chức và

các doanh nghiệp các nước khác gọi đó là quản lý nhân sự (Personnel Management).
Quản lý NNL theo nghĩa rộng thì ngồi nội dung quản lý nhân sự như trên, cịn bao gồm
mọi khâu từ tạo nguồn đầu vào, tạo nguồn cho sự phát triển tương lai của tổ chức, hoàn
thiện chương trình đào tạo, hồn thiện cơ chế tạo động lực cho người lao động và xây dựng
mối quan hệ giữa người quản lý và người bị quản lý. Người ta nói rằng trong quản lý NNL
hiện đại, đó là quản lý mối quan hệ giữa con người trong tổ chức.
Như vậy quản lý NNL là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định (kế
hoạch hóa), tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo, sử dụng, đãi ngộ, kiểm sốt, đánh giá, tạo động
lực, duy trì, phát triển nhằm thu hút, sử dụng tốt nhất và phát triển cao nhất mỗi thành viên
để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Quản lý NNL là mọi hoạt động nhằm đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của
tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu của xã hội và mục tiêu của cá
nhân.
Quản lý NNL được xem là một khoa học, một nghệ thuật, là một tập hợp các hoạt động có
ý thức nhằm nâng cao hiệu quả của một tổ chức, bằng cách nâng cao hiệu quả lao động của
mỗi thành viên của tổ chức đó. Nghệ thuật đó là cho những mục tiêu của tổ chức và những
mong muốn của nhân viên tương hợp với nhau và cùng đạt được. Hay nói cách khác, quản
lý NNL sẽ phải đáp ứng và thỏa mãn một cách hài hòa lợi ích của cả tổ chức và các nhân
viên của tổ chức đó.
Quản lý NNL làm cho những mong muốn của tổ chức và mong muốn của nhân viên tương
hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu. Nhân viên trơng đợi từ phía tổ chức một mức lương
thỏa đáng, điều kiện làm việc an tồn, sự gắn bó với tổ chức, những nhiệm vụ có tính thách
thức, trách nhiệm và quyền hạn. Mặt khác, với tư cách là chủ lao động mong muốn nhân
viên của mình sẽ tuân thủ quy định tại nơi làm việc và các chính sách kinh doanh, thực hiện
tốt mọi nhiệm vụ, đóng góp sáng kiến vào các mục tiêu kinh doanh, chịu trách nhiệm về cả
việc tốt và việc dở, liêm khiết và trung thực.

7

Quản lý NNL là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện
nghi cho người lao động trong các tổ chức.
Việc tuyển dụng nhân lực bao gồm những nội dung công việc như: phân tích cơng việc, lập
kế hoạch nhân lực, tuyển dụng nhân lực.
Sử dụng, duy trì nhân lực bao gồm: Phân công lao động; tạo điều kiện lao động và thực hiện
các chế độ đối với lao động; tăng cường kỷ luật và thi đua; đánh giá tình hình thực hiện
cơng việc…
Phát triển NNL bao gồm: đào tạo, thăng tiến, đề bạt, thay đổi, thun chuyển, thơi việc…
Từ đó, trong Khóa luận này, tác giả sử dụng khái niệm quản lý NNL trong tổ chức như sau:
Quản lý NNL là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện
nghi cho người lao động trong tổ chức đó.
1.1.2 Mục tiêu quản lý nguồn nhân lực
Để tạo ra được một đội ngũ lao động có hiệu quả thì các nhà quản lý phải biết cách sử
dụng và quản lý theo các kế hoạch đã được vạch ra. Thường xuyên đánh giá năng lực
làm việc của nhân viên thông qua kết quả lao động và các đợt thi đua về các mặt như
kỹ năng chuyên môn, thành tích, khả năng sáng tạo, đóng góp cho tổ chức. Để phát
triển bền vững, tổ chức cần tạo ra được một nguồn nhân lực ổn định và ngày càng
được cải thiện về chất lượng, sự lớn mạnh của công ty là ở đó.
Các mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực:
Mục tiêu về xã hội:
Ngồi những mục tiêu của cơng ty thì tổ chức cần hướng tới mục tiêu về xã hội. Tìm
hiểu được những nhu cầu mà xã hội đang cần, thỏa mãn được các lợi ích xã hội, có
như thế tổ chức mới tồn tại được lâu dài.
Mục tiêu cá nhân:
Đây là điều mà các nhà quản lỹ phải hết sức quan tâm. Muốn đạt mục đích quản lý con
người thì phải tạo điều kiện cho người quản lý lao động phát huy sức mạnh, tạo điều
kiện về cả vật chất lẫn tinh thần. Mỗi cá nhân có thỏa mãn được nhu cầu thì họ mới

8

đóng góp xứng đáng cho những gì họ được hưởng, đó là tâm lý chung của tất cả người
lao động.
Mục tiêu của tổ chức:
Trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệp của mình hoạt động một cách hiệu
quả với điều kiện nguồn nhân lực và thực tế đang có để phù hợp với yêu cầu khách
quan của mơi trường và u cầu của chính doanh nghiệp đặt ra.
Mục tiêu của các bộ phận chức năng:
Các phòng ban phải thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình, đồng thời kết hợp các
phòng ban khác thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.
1.1.3 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
Quản lý nguồn nhân lực không chỉ đóng vai trị chủ đạo trong sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp mà cịn đóng vai trị trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho
các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực
trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành
nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là
một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên quản lý nguồn nhân lực
chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các
nguồn lực khác cũng sẽ khơng có hiệu quả nếu tổ chức khơng quản lý tốt nguồn nhân lực,
vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người.
Trong thời đại ngày nay, quản lý nguồn nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng vì
những lí do sau:
Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và
phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động
trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng người phù
hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại
hình tổ chức hiện nay.

9

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của ngành kinh tế buộc các
nhà quản lý phải biết thích ứng. Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động
nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải quan tâm hàng đầu.
Nghiên cứu về quản lý nhân sự sẽ giúp cho các nhà quản lý học được cách giao tiếp
với người khách, biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngơn
ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên,
biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lơi cuốn nhân viên say mê với công
việc và tránh được sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất
lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức.
1.1.4 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Quản lý NNL có ba chức năng cơ bản [17]
1. Thu hút NNL, trong đó:
- Hoạch định NNL: là q trình xem xét các nhu cầu về NNL trong đơn vị, kể từ đó
vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển NNL hợp lý, hiệu quả cho đơn vị.
Hoạch định NNL thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn về nhân lực.
Các kế hoạch ngắn hạn này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi của
đơn vị. Hiệu quả của quá trình hoạch định NNL phụ thuộc vào mức độ phù hợp của
chiến lược NNL với các chiến lược tổng thể khác đơn vị, với đặc trưng, năng lực của
đơn vị.
- Phân tích cơng việc: Là những thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo
yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản lý nhân lực nhằm thực hiện
công việc một cách tốt nhất, phân tích cơng việc cung cấp các thơng tin về những yêu
cầu, đặc điểm của công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện,
thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi
thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện
cơng việc. Khơng biết phân tích cơng việc, nhà quản lý sẽ không thể tạo ra sự phối hợp
đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, khơng thể đánh giá chính xác
u cầu của các cơng việc, do đó khơng thể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc,

10


không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó, khơng
thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác.
- Tuyển dụng nhân lực: Là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn
khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà đơn vị cần tuyển.
Tuyển dụng nhân lực không chỉ là nhiệm vụ của phịng tổ chức nhân sự, và cũng
khơng chỉ là cơng việc đơn giản bổ sung người lao động cho đơn vị, mà đó thực sự là
q trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận. Nó địi hỏi phải có sự kết hợp giữa các bộ
phận trong đơn vị với nhau, phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạo đơn
vị. Q trình tuyển dụng nhân lực có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng NNL trong đơn
vị sau này. Khi đơn vị thu hút được nhiều người ứng tuyển và tuyển chọn được những
người phù hợp với đơn vị, thì chất lượng nhân lực sẽ được nâng lên rất nhiều.
2. Đào tạo, sử dụng và phát triển NNL
Phát triển NNL là tổng thể hoạt động có tổ chức được tiến hành trong những khoảng
thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao
động. Phát triển NNL gồm 3 loại hoạt động là giáo dục, đào tạo và phát triển.
- Giáo dục là các hoạt động học tập chuẩn bị cho con người bước vào một nghề hoặc
chuyển sang nghề mới.
- Đào tạo là các hoạt động học tập giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả
hơn chức năng, nhiệm vụ của mình.
- Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt để mở
ra những công việc mới trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức.
3. Duy trì NNL, trong đó
- Đánh giá cơng việc: Là cơ sở để đơn vị tự hiểu biết về chính mình, là cơ sở để đơn vị
ra các quyết định về nhân lực như: Hoạch định, tuyển dụng, đào tạo phát triển NNL
của đơn vị.
- Trả thù lao (tiền lương, tiền công, thưởng)
- Xây dựng các mối quan hệ tốt trong môi trường làm việc.

11


1.1.5 Tổ chức của bộ phận quản trị nguồn nhân lực
Trong tổ chức, thường phân biệt ba loại quyền hạn: quyền hạn trực tuyến, quyền hạn
tham mưu và quyền hạn chức năng.
Quyền hạn trực tuyến thuộc về những người quản lý trực tuyến và những người quản
lý chung. Những người quản lý trực tuyến có quyền ra quyết định và chỉ thị đối với
cấp dưới trong các lĩnh vực sản xuất, tiêu thụ và tài chính. Họ giám sát các nhân viên
sản xuất các sản phẩm và dịch vụ của tổ chức, họ chịu trách nhiệm ra các quyết định
tác nghiệp.
Các đơn vị được giám sát bởi những người quản lý trực tuyến có trách nhiệm tới cùng
đối với thực hiện tác nghiệp thắng lợi của tổ chức. Những người quản lý chung chịu
trách nhiệm toàn bộ về hoạt động của một bộ phận sản xuất hay toàn bộ tổ chức .
Quyền hạn tham mưu thể hiện ở quyền tham dự các cuộc họp bàn về các phương án
phát triển, cải tổ tổ chức có liên quan tới nguồn nhân lực; quyền phát biểu giải thích,
thuyết phục, tư vấn, cho lời khuyên đối với các cán bộ quản lý và lãnh đạo về tất cả
những vấn đề có liên quan đến nguồn nhân lực.
Quyền hạn chức năng thể hiện ở quyền nhận, thu thập các tài liệu, thông tin từ các bộ
phận khác trong tổ chức có liên quan để xử lý các vấn đề nguồn nhân lực; quyền tổ
chức, phối hợp hoạt động của các nhân viên nguồn nhân lực với các nhân viên thuộc
các bộ phận khác trong doanh nghiệp, cũng như các cán bộ, chuyên gia ngoài doanh
nghiệp để nghiên cứu, phổ biến các vấn đề nguồn nhân lực cũng như thực hiện các
biện pháp, phương án quản lý nguồn nhân lực.
Quyền hạn chức năng của bộ phận nguồn nhân lực còn thể hiện ở quyền kiểm soát các
hoạt động quản lý nguồn nhân lực ở các bộ phận trong tổ chức và nếu được quản lý
cấp trên uỷ quyền có thể ra quyết định đối với một số hoạt động nhất định.
1.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Là việc nhìn vào tương lai và định ra các kế hoạch hành động cho các hoạt động về
nguồn nhân lực để theo đuổi mục đích về nhân sự của tổ chức .

12


Trong tất cả các công việc,hoạch bước đầu tiên và không thể thiếu trước khi muốn làm
một công việc nào. Chúng ta ln phải biết chúng ta làm vì cái gì ?làm như thế nào ?
Dùng phương pháp nào để thực hiện cơng việc ? Hoạch định chính là bước vạch ra con
đường đi trong tương lai

Phân
tích
mơi
trường
Xác
định
mục
tiêu.

Dự báo
phân
tích
cơng
việc

Phân
tích hiện
trạng
nhân lực

Dự báo
xác định
nhu cầu
nhân lực
Chính
sách

Phân
tích
cung
cầu

Thực hiện
cơng việc
quản lý
nhân sự

Kiểm
tra,
đánh
giá

Kế
hoạch
chương
trình

thực
hiện

Hình 1.1 : Mơ hình của hoạch định nguồn nhân lực
1.2.2 Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công
việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất
mà người thực hiện cơng việc cần phải có .
Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển
dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất. Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để
đáp ứng u cầu của cơng việc.Phân tích công việc đưa ra các tiêu chuẩn làm căn cứ
để xây dựng và đánh giá chất lượng thực hiện công việc.
Phân tích cơng việc gồm 5 bước :
Mơ tả cơng việc: Bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động
thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các mối quan hệ
trong công việc .

13


Xác định công việc: Bằng việc xem xét các thông tin từ bản mô tả, thiết lập một văn
bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động, các mối quan hệ trong
công việc, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc. Phát hiện ra các điểm bất hợp
lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu bổ xung. Từ
đó xác định được bản mơ tả mới theo tiêu chuẩn của công việc.
Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự: Là những yêu cầu về năng lực, phẩm chất, hình thức
mà người đảm nhận cơng việc phải có để thực hiện tốt công việc.
Đánh giá công việc: Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc.
giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác định
việc bồi dưỡng nhân viên cũng như mức lương tương xứng cho công việc này.
Xếp loại công việc: Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp
vào thành một nhóm. Việc xếp loại cơng việc tiện lợi cho các nhà quản lý tuyển dụng

cũng như là kiểm tra .
1.2.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển mộ là quá trình thu hút nguồn nhân lực có khả năng làm việc đáp ứng được nhu
cầu thực tế của tổ chức từ nhiều nguồn khác nhau tới làm việc cho tổ chức. Để có được
hiệu quả cao trong cơng tác này thì cán bộ quản lý nhân lực phải theo sát chiến lược và
kế hoạch đã đề ra, thực hiện đúng các mục tiêu và chất lượng nguồn nhân lực. Xác
định chính xác mức tuyển dụng, yêu cầu kỹ năng làm việc, hạn chế các trường hợp vào
công ty không làm được việc phải đi đào tạo lại. Tiết kiệm tối đa thời gian và chi phí
trong việc tuyển mộ, cần tập trung vào những ứng viên có hồ sơ đáp ứng được các yêu
cầu cơ bản tối thiểu mà công ty đã đề ra.
Nguồn tuyển việc:
Công ty tiến hành tuyển mộ với phạm vi rộng rãi trên toàn quốc bằng các phương tiện
thông tin đại chúng hay gửi thông báo tới các cơ sở đào tạo, nguồn nhân lực không bị
hạn chế bởi không gian và thời gian, điều kiện u cầu càng đơn giản thì càng thu hút
được đơng đảo lực lượng lao động tham gia vào quá trình tuyển mộ, bao gồm các
nguồn sau:

14


- Nguồn nội bộ: Đây là nguồn lao động rất an tồn, bởi họ đã quen với mơi trường làm
việc, kỷ luật của tổ chức và luật lệ khác. Các tổ chức tiến hành thống kê các vị trí cơng
việc cịn trống, khuyến khích mọi người trong nội bộ những ai có nhu cầu và khả năng
phù hợp với vị trí đó và cảm thấy cơng việc tốt hơn hiện tại, nên tham gia ứng tuyển.
- Nguồn lực bên ngoài: Phương pháp này được áp dụng rộng rãi khi các tổ chức mở
rộng quy mô sản xuất hay thêm một lĩnh vực sản xuất mới. Nguồn này được huy động từ:
+ Tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp hay các
trường đào tạo nghề.
+ Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của nguồn nhân lực trong nội bộ: thông qua sự
giới thiệu của nhân viên trong tổ chức, bạn bè hay người thân của họ có thể đang cần

việc làm mà có khả năng đảm nhiệm được vị trí cần tuyển dụng thì có thể tham gia
ứng tuyển.
+ Tuyển dụng từ nhân viên cũ: Nguồn nhân lực này tuy không nhiều nhưng cũng là
đối tượng tuyển dụng của các tổ chức. Nhân viên cũ trước đây có thể bị sa thải, giảm
biên chế, bỏ việc, chuyển công tác do công việc không phù hợp với trình độ chun
mơn về một lĩnh vực nào đó nay cũng có thể tuyển vào vị trí cơng việc mới.
+ Tuyển dụng từ khách hàng: Những khách hàng có nhu cầu nguyện vọng và khả năng
làm việc phù hợp với cơng việc cần tuyển có thể tham gia tuyển dụng. Khách hàng là
người cũng biết nhiều về tổ chức nên việc ứng tuyển cũng dễ dàng.
+ Tuyển từ các nguồn khác: Có thể thơng qua các trung tâm giới thiệu việc làm để
quảng bá công việc đối với người cần tìm việc.

15