Phân tích chiến lược và một số giải pháp phát triển đào tạo nghề của trường dạy nghề tỉnh bà rịa vũng tàu

.....

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------------------------------------

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP
PHÁT TRIỂN ĐÀO TẠO NGHỀ CỦA TRƯỜNG DẠY
NGHỀ TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

VŨ VĂN ĐÔNG

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN ÁI ĐOÀN

HÀ NỘI - 2006


VŨ VĂN ĐÔNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

----------------------------

QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT
TRIỂN ĐÀO TẠO NGHỀ CỦA TRƯỜNG DẠY NGHỀ
TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU

VŨ VĂN ĐÔNG
2004 - 2006

Hà nội
2006

HÀ NỘI 2006


MỤC LỤC
Lời cam đoan
Danh mục các từ viết tắt
Danh mục các bảng biểu, hình vẽ
MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1:

MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

Trang

01
07

1.1. CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

07

1.1.1. Các quan niệm về chiến lược

07

1.1.2. Phân biệt chiến lược với các phạm trù khác

08

1.1.3. Vai trò của chiến lược

09

1.1.4. Căn cứ xây dựng chiến lược của doanh nghiệp

10

1.2. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

10

1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược

10

1.2.2. Q trình quản trị chiến lược

13

CHƯƠNG 2:

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

PHÁT TRIỂN CỦA TRƯỜNG DẠY NGHỀ TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU

41

2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TRƯỜNG DẠY NGHỀ TỈNH BR – VT

41

2.1.1. Giới thiệu chung về Trường dạy nghề tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

41

2.1.2. Tổng quan chung về đào tạo nghề

47

2.2. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC VÀ NỘI LỰC CỦA
TRƯỜNG DẠY NGHỀ TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU ĐẾN NĂM 2010

52

2.2.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ và mơi trường ngành

52

2.2.2. Phân tích mơi trường cạnh tranh

59

2.2.3. Phân tích nội lực của Trường dạy nghề trong việc đào tạo nghè

65

2.2.4. Một số dự báo nhu cầu thị trường lao động đến năm 2010

81

2.2.5. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

85

2.3. XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN CỦA TRƯỜNG DẠY NGHỀ TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU

90

2.3.1 Xây dựng ma trận SWOT và hình thành chiến lược

90


2.3.2 Quan điểm và mục tiêu chiến lược phát triển đào tạo nghề

96

2.3.3 Lựa chọn chiến lược phát triển đào tạo nghề

98

CHƯƠNG 3:

GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

ĐÀO TẠO NGHỀ CỦA TRƯỜNG DẠY NGHỀ TỈNH BR – VT

105

3.1 GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐÀO TẠO
NGHỀ CỦA TRƯỜNG DẠY NGHỀ TỈNH BR – VT ĐẾN NĂM 2010

105

3.1.1 Giải pháp về đầu tư cơ sở vật chất và thiết bị đào tạo

105

3.1.2 Giải pháp về cơ chế chính sách

105

3.1.3 Giải pháp về Marketing

105

3.1.4 Giải pháp về nghiên cứu thị trường

110

3.1.5 Giải pháp về nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực

111

3.1.6 Giải pháp về tổ chức đào tạo nghề

113

3.2 ĐỀ XUẤT KIẾN NGHỊ

114

3.2.1 Đối với Nhà nước

114

3.2.2 Đối với tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.

114

3.2.3 Đối với trường dạy nghề BR – VT

115

KẾT LUẬN

116

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CNH, HĐH: Cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa
TTDVVL: Trung tâm dịch vụ việc làm
CNKT: Cơng nhân kỹ thuật
UBND: Ủy ban nhân dân
LĐ – TBXH: Lao động – Thương binh xã hội
GDP: Gross Domestic Product ( Tổng sản phẩm quốc nội )
AFTA: Asean Free Trade Area ( Khu vực mậu dịch tư do Asean )
WTO: World Trade Organization ( Tổ chức thương mại thế giới )
SWOT: Strengths Weaknesses Opportunities Threats (Những mặt mạnh, yếu, các
cơ hội và các nguy cơ )
QSPM: Quantitative Strategic Planning Matrix ( Hoach định chiến lược định
lượng )


DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 2.1: Kinh phí thu từ nguồn ngân sách cấp và nguồn thu sự nghiệp của
Trường dạy nghề tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu từ năm 2001 – 2005
Bảng 2.2: Kinh phí sử dụng chi hoạt động của Trường dạy nghề tỉnh Bà Rịa –
Vũng Tàu từ năm 2001 – 2005
Bảng 2.3 Tìm hiểu cụ thể kế họach chi năm 2005 của trường dạy nghề tỉnh Bà
Rịa – Vũng Tàu như sau:
Bảng: 2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.
Bảng: 2.5 Kết quả giải quyết chỗ làm việc mới cho người lao động tỉnh BR – VT
giai đọan 2001 – 2005

Bảng: 2.6 Phương hướng giải quyết chỗ làm việc mới cho người lao động tỉnh BR
– VT giai đọan 2006 – 2010
Bảng: 2.7 Tỷ lệ lao động qua đào tạo so với lao động đang làm việc trong ngành
kinh tế quốc doanh trong tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu
Bảng: 2.8 Phương hướng tỷ lệ lao động qua đào tạo so với lao động đang làm việc
trong các ngành kinh tế quốc doanh trong tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu giai đọan 2006
– 2010
Bảng: 2.9 Kết quả giải quyết chỗ làm việc mới cho người lao động trong các khu
công nghiệp của tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu giai đoạn 2001 – 2005
Bảng: 2.10 Dự báo giải quyết chỗ làm việc mới cho người lao động trong các
khu công nghiệp của tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu giai đoạn 2006 – 2010
Bảng: 2.11 GDP/người ước tính theo giá hiện hành giai đoạn 2001 – 2005 của
tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu
Bảng: 2.12 GDP/người ước tính theo giá hiện hành giai đoạn 2006 – 2010 của
tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu
Bảng: 2.13 Thống kê dân số tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu giai đoạn 2001 – 2005
Bảng: 2.14 Bảng dự báo dân số tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu giai đọan 2006 – 2010.
Bảng: 2.15 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của 6 trường.
Bảng: 2.16 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Bảng: 2.17 Xây dựng ma trận SWOT đối với đào tạo nghề của Trường dạy nghề
tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu
Bảng: 2.18 Kết hợp SWOT và đề xuất các chiến lược phát triển đào tạo nghề của
Trường dạy nghề tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu
Bảng: 2.19 Ma trận QSPM
Bảng: 2.20 Các chỉ tiêu chính của các trường.


LỜI CAM ĐOAN
Qua hơn hai năm học tập cao học chun ngành quản trị kinh doanh do q
thầy cơ trong khoa kinh tế trường đại học bách khoa Hà Nội giảng dạy. Với

những kiến thức được q thầy cơ trang bị cộng với sự nỗ lực cố gắng không
ngừng của bản thân em trong khỏang thời gian qua bằng sự tìm tịi và tự nghiên
cứu các lĩnh vực thuộc chun ngành quản trị kinh doanh. Em đã thống nhất chọn
đề tài luận văn: “ phân tích chiến lược và một số giải pháp phát triển đào tạo nghề
của trường dạy nghề tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu “. Em xin cam đoan luận văn của
em là cơng trình của em có sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Ái Đồn. Luận
văn của em khơng gì là gian trá mà là hịan tịan bằng cơng sức của bản thân. Em
xin cam đoan với những gì trong nội dung của luận văn.
Người viết

Vũ Văn Đông


1

MỞ ĐẦU
I. TÍNH CẤP THIẾT CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Cơng tác đào tạo nghề được Đảng và Nhà nước đặc biệt coi trọng, nhất là
trong giai đoạn hiện nay – giai đoạn đẩy mạnh CNH – HĐH đất nước. Sự nghiệp
CNH – HĐH đòi hỏi một lực lượng lao động có trình độ chun mơn kỹ thuật
vững vàng, đặc biệt là đội ngũ công nhân kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ lành
nghề.
Cho đến nay, lao động qua đào tạo ở nước ta mới đạt gần gần 30%, trong
đó lao động qua đào tạo nghề đạt khoảng 15%. Điều này cho thấy sự bất cập
giữa lực lượng lao động có tay nghề với yêu cầu của sự nghiệp CNH – HĐH.
Mục tiêu của chúng ta là nâng tỷ lệ lao động qua đào tạo lên mức 40% vào năm
2010.
Hàng năm, có trên một triệu thanh niên bước vào tuổi lao động và có nhu
cầu tìm việc làm. Tâm lý “ phi đại học bất thành nhân “ đang dần được khắc

phục trong các tầng lớp dân cư. Không phải ai cũng có đủ điều kiện để học qua
bậc đại học hoặc cao hơn nữa. Thực tế cho thấy rằng, đại đa số thanh niên sau
khi học hết bậc phổ thông không vào được đại học. Và phần lớn trong số họ đã
chọn cho mình con đường đến với các trường nghề nhằm tạo cơ hội cho việc tìm
kiếm việc làm. Nhu cầu về học nghề của thanh niên ngày càng tăng.
Chiến lược đào tạo của Đảng và Nhà nước được đề ra theo hướng mở rộng
quy mô, nâng cao chất lượng dạy nghề, tạo môi trường thuận lợi đáp ứng thiết
thực cho hoạt động dạy nghề - học nghề.
Phù hợp với chiến lược đó, chúng ta đang có một hệ thống các cơ sở dạy
nghề rộng khắp đất nước, bao gồm:
- Hệ thống các trường dạy nghề chính qui của Nhà nước.
Vũ Văn Đông – Luận văn cao học QTKD 2004 – 2006

Đại học Bách khoa Hà Nội


2

- Trường, lớp dạy nghề của các doanh nghiệp, cá nhân, tổ chức, liên doanh
với nước ngoài, các làng nghề, phố nghề.
- Các trung tâm dịch vụ việc làm (DVVL).
- Các trung tâm dạy nghề của các quận, huyện, thị xã.
- Các trung tâm giáo dục kỹ thuật tổng hợp và hướng nghiệp, trung tâm
giáo dục thường xuyên.
- Nhiều trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp cũng tham
gia đào tạo nghề.
Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu được xác định là vùng kinh tế trọng điểm phía
Nam của tổ quốc. Những năm gần đây tỉnh đã quan tâm đầu tư từng bước hình
thành các phân vùng phát triển kinh tế phù hợp với tiềm năng, lợi thế của tỉnh,
tạo điều kiện thu hút các doanh nghiệp trong và ngoài nước đầu tư, làm ăn, góp

phần làm tăng trưởng kinh tế, thúc đẩy sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội và đẩy
nhanh tốc độ đơ thị hóa nơng thơn trên địa bàn tỉnh. Tuy nhiên, có một số vấn đề
cấp bách hiện nay tỉnh cần giải quyết đó là:
- Tốc độ đơ thị hóa nơng thơn diễn ra nhanh chóng làm cho một bộ phận
lao động nơng thơn bị thất nghiệp do không kịp chuyển dịch cơ cấu lao động từ
nông nghiệp nông thôn sang các ngành công nghiệp, dịch vụ nên ngày càng có
sự chêng lệch về mức sống giữa người nông thôn và thành thị.
- Mặt khác, cũng do tình hình phát triển các khu cơng nghiệp trong tỉnh
khá nhanh nên việc đào tạo nghề và cung ứng lao động có tay nghề kỹ thuật theo
nhu cầu tuyển dụng của các doanh nghiệp nhất là các doanh nghiệp trong các
khu cơng nghiệp gặp rất nhiều khó khăn bởi nguồn lao động có tay nghề trong
tỉnh được đào tạo còn hạn chế và số đã đào tạo lại chưa đáp ứng được yêu cầu
tay nghề kỹ thuật.
Vũ Văn Đông – Luận văn cao học QTKD 2004 – 2006

Đại học Bách khoa Hà Nội


3

- Thực tế phát triển của tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu hiện nay và trong thời
gian tới đặt ra nhu cầu ngày càng cao về số lượng, chất lượng nhân lực kỹ thuật
phục vụ cho sự nghiệp CNH, HĐH và xuất khẩu lao động của tỉnh, trong đó một
lực lượng quan trọng là CNKT, nhân viên nghiệp vụ cho các lĩnh vực sản xuất,
kinh doanh. Đồng thời Bà Rịa –Vũng Tàu cũng là nơi hội tụ số dân nhập cư khá
cao từ đó dẫn đến nhu cầu rất lớn về học nghề để giải quyết việc làm tại tỉnh.
Trong khi hoạt động dạy nghề và cung ứng lao động có tay nghề kỹ thuật cho
các doanh nghiệp trong các khu cơng nghiệp hiện nay cịn nhiều bất cập vì nhu
cầu hàng năm của các khu công nghiệp cần 2500 – 3000 lao động dài hạn có tay
nghề hàng năm và cho đến khi lấp đầy các khu công nghiệp sẽ tuyển thêm là

khoảng 70.650 lao động nữa; trong khi đó hệ thống các trường đào tạo nghề mới
chỉ đáp ứng hàng năm thiếu khoảng từ 1100 – 1200 lao động dài hạn/năm.
Từ những vấn đề trên đây đã đặt ra một trọng trách của cơng tác đào tạo
CNKT có đủ trình độ để đáp ứng nhu cầu của các khu cơng nghiệp, các doanh
nghiệp, các xí nghiệp của tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu góp phần quan trọng cho sự
nghiệp CNH, HĐH đất nước.
Trường dạy nghề tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu là trường đào tạo CNKT cho
tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, được thành lập căn cứ vào quyết định số 400/QĐ – UB
ngày 21/8/1998 của UBND tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu. Hàng năm nhà trường nhận
nhiệm vụ đào tạo 1200 CNKT dài hạn và 2500 CNKT ngắn hạn cho tỉnh và
trong thời gian tới phải tiếp tục đào tạo ở qui mơ lớn thì mới đáp ứng được phần
nào cho lượng lượng lao động kỹ thuật cho các khu công nghiệp. Với nhu cầu rất
lớn CNKT của khu công nghiệp và các lĩnh vực khác trong tỉnh thì phải có một
giải pháp thật cụ thể để thực hiện có qui mơ và xác định rõ cơng tác đào tạo
CNKT. Bởi vậy, “ Phân tích chiến lược và một số giải pháp phát triển đào tạo
Vũ Văn Đông – Luận văn cao học QTKD 2004 – 2006

Đại học Bách khoa Hà Nội


4

nghề của Trường dạy nghề tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu “ là một vấn đề cấp thiết
đang đặt ra hiện nay cho trường dạy nghề tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.
II. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

Phân tích đánh giá mơi trường chiến lược, xây dựng chiến lược, lựa chọn
chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược phát triển đào tạo CNKT của
Trường dạy nghề tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.
III. PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu nhu cầu lao động trong tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu để từ đó phân
tích chiến lược một số đề xuất về chiến lược phát triển đào tạo CNKT của
Trường dạy nghề tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.
IV. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Các căn cứ để làm đề tài là dựa trên các chủ trương, chính sách của Đảng,
Nhà nước, các văn bản quy định của ngành LĐ – TBXH, các phương pháp sẽ
được sử dụng nghiên cứu là:
- Hệ thống hóa, tổng hợp hóa.
- Thu thập xử lý thơng tin.
- Phương pháp phân tích so sánh.
V. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

Căn cứ vào mục tiêu nêu trên, Luận văn bao gồm các nội dung cụ thể như
sau:
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN
LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1. Các quan niệm về chiến lược
1.1.2. Phân biệt chiến lược với các phạm trù khác
1.1.3. Vai trò của chiến lược
1.1.4. Căn cứ xây dựng chiến lược của doanh nghiệp
Vũ Văn Đông – Luận văn cao học QTKD 2004 – 2006

Đại học Bách khoa Hà Nội


5

1.2. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
1.2.2. Quá trình quản trị chiến lược
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN CỦA TRƯỜNG DẠY NGHỀ TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TRƯỜNG DẠY NGHỀ TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU

2.1.1. Giới thiệu chung về Trường dạy nghề tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu
2.1.2. Tổng quan chung về đào tạo nghề
2.2. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC VÀ NỘI LỰC CỦA TRƯỜNG DẠY
NGHỀ TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU ĐẾN NĂM 2010

2.2.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ và mơi trường ngành
2.2.2. Phân tích mơi trường cạnh tranh
2.2.3. Phân tích nội lực của Trường dạy nghề trong việc đào tạo nghề
2.2.4. Một số dự báo nhu cầu thị trường lao động đến năm 2010
2.2.5. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
2.3 XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CỦA TRƯỜNG DẠY NGHỀ TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU

2.3.1 Xây dựng ma trận SWOT và hình thành chiến lược
2.3.2 Quan điểm và mục tiêu chiến lược phát triển đào tạo nghề
2.3.3 Lựa chọn chiến lược phát triển đào tạo nghề
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐÀO
TẠO NGHỀ CỦA TRƯỜNG DẠY NGHỀ TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU
3.1 GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐÀO TẠO NGHỀ CỦA
TRƯỜNG DẠY NGHỀ TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU ĐẾN NĂM 2010

3.1.1 Giải pháp về đầu tư cơ sở vật chất và thiết bị đào tạo.
3.1.2 Giải pháp về cơ chế chính sách
3.1.3 Giải pháp về Marketing
Vũ Văn Đông – Luận văn cao học QTKD 2004 – 2006

Đại học Bách khoa Hà Nội


6

3.1.4 Giải pháp về nghiên cứu thị trường
3.1.5 Giải pháp về nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực
3.1.6 Giải pháp về tổ chức đào tạo nghề
3.2 ĐỀ XUẤT KIẾN NGHỊ

Vũ Văn Đông – Luận văn cao học QTKD 2004 – 2006

Đại học Bách khoa Hà Nội


7

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN
LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1. Các quan niệm về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược được các nhà kinh tế mô tả và quản niệm theo nhiều
khía cạnh khác nhau.
Tiếp cận về khía cạnh “ cạnh tranh “ có quan điểm coi chiến lược là nghệ

thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh
- Theo Michack E Porter: “ Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây
dựng các lôi thế cạnh tranh vững chắc để phịng thủ “.
- Theo K.Ohmea: “ Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận
lợi nhất cho một phía, đánh giá thời điểm tấn cơng hay rút lui, xác định đúng
ranh giới của sự thỏa hiệp” và ơng nhấn mạnh “ khơng có đối thủ cạnh tranh thì
khơng cần có chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành
thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh “
Theo hướng tiếp cận khác: Có tác giả cho rằng chiến lược là một tập hợp
các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động.
Theo James. B. Quinn: “ Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch
phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và trình tự hành động thành một
tổng thể kết dính với nhau “
Theo William J. Gluech: “ Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống
nhất, tính tồn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu
cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện “
Theo Alfred Chandler: “ Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động
và phân phối các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó “.
Vũ Văn Đơng – Luận văn cao học QTKD 2004 – 2006

Đại học Bách khoa Hà Nội


8

Các quan niệm này đều coi chiến lược là một tập hợp các kế hoạch chiến
lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động để ngành hay tổ chức nào đó đạt được
mục tiêu đã định.
Như vậy có thể hiểu chiến lược phát triển của ngành hay tổ chức nào đó

một cách chung nhất là cơng việc ấn định các nhiệm vụ và hệ thống các mục tiêu
dài hạn, lựa chọn đưa ra các kế hoạch có tính chất tồn cục, chính sách phù hợp
với xu thế biến động của môi trường, phân phối tối ưu các nguồn lực để giành
thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được các mục tiêu đề ra.
1.1.2. Phân biệt chiến lược với các phạm trù khác
Chiến lược là một khái niệm được các nhà quản trị hiểu với nhiều cách
khác nhau trong nghiên cứu. Song quy lại, chiến lược là các kế hoạch lớn, kế
hoạch dài hạn được khởi thảo trwên cơ sở tin chắc là cái gì đối phương có thể
làm hoặc khơng thể làm để phản ánh lĩnh vực rộng lớn trong hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy vậy, chiến lược có những điểm khác biệt so
với kế hoạch, qui hoạch và quản lý chiến lược mà chúng ta cần phải phân biệt:
- Kế hoạch là tập hợp các chỉ tiêu, mục tiêu, những công việc cần đạt được trong
một quá trình phát triển tương lai trên cơ sở các nguồn lực về thời gian, về bối
cảnh kinh tế xã hội cụ thể đã xác định. Kế hoạch bao gồm kế hoạch dài hạn, kế
hoạch trung hạn và kế hoạch ngắn hạn.
- Kế hoạch dài hạn là lập kế hoạch trên 5 năm đặc biệt quan tâm đến sự kiện
ngắn hạn và trung hạn để dự phòng cho tương lai.
- Qui hoạch là sự bố trí sắp xếp tổng thể các mục tiêu cần được thực hiện một
cách hợp lý theo khơng gian lãnh thổ nhất định có tính đến nguồn lực và thời
gian thực hiện làm cơ sở cho việc lập kế hoạch dài hạn.
- Về quản lý chiến lược cũng có một số khái niệm có thể áp dụng được:
Vũ Văn Đông – Luận văn cao học QTKD 2004 – 2006

Đại học Bách khoa Hà Nội


9

* Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm
vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó với mơi trường

của nó.
* Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động
dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của
tổ chức.
* Còn theo cuốn “ Chiến lược và sách lược kinh doanh “ của Garry
D.Smith, Danny R.Arnold và Bobby G.Bizzell thì “ Quản lý chiến lược là q
trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục
tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó
trong mơi trường hiện tại cũng như tương lai “.
Một cách chung nhất, chiến lược và quản lý chiến lược không đồng nhất
với các chức năng phạm trù quản lý khác của doanh nghiệp ( quản lý sản xuất,
quản lý kỹ thuật công nghệ, quản lý tài chính, Marketing …) cho dù có tính độc
lập tương đối nhưng quản lý chiến lược và các mặt quản lý khác đều có mục tiêu
chung là nhằm tăng cường quản lý doanh nghiệp và thực hiện các mục tiêu hoạt
động của doanh nghiệp. Như vậy, chiến lược cũng như quản lý khác trong doanh
nghiệp vừa có cái chung, lại có cái riêng, nhưng giữa chúng có mối quan hệ qua
lại. Điều quan trọng đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải biết liên kết chặt chẽ
chúng lại trong q trình quản lý chung.
1.1.3. Vai trị của chiến lược
- Giúp các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của đơn vị trong tương lai, nhận thức
được những thời cơ, cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra, nhằm giúp các doanh
nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với môi trường đảm bảo cho
hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả nhất.
Vũ Văn Đông – Luận văn cao học QTKD 2004 – 2006

Đại học Bách khoa Hà Nội


10

- Giúp cho các doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông
qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và
tăng sự gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh
nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và
tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phịng ngừa,
ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp.
1.1.4. Căn cứ xây dựng chiến lược của doanh nghiệp
Khi xây dựng các chiến lược phát triển, doanh nghiệp phải căn cứ vào các
định hướng của Đảng; chế độ, chính sách pháp luật của Nhà nước; kết quả phân
tích tính tốn, dự báo về nguồn lực mà daonh nghiệp có thể khai thác. Chiến
lược ln được hồn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ trương
và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường. Chiến lược được hình thành thơng
qua các bước nghiên cứu hiện trạng; nhận thức về quan điểm phát triển Nhà
nước; nhận định về thị trường và đề ra các chính sách phát triển trong các chiến
lược bộ phận.
1.2. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
1.2.1.1. Khái niệm
Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị chiến lược, tuy nhiên có thể
nêu một khái niệm chung nhất về quản trị chiến lược, tuy nhiên có thể nêu một
khái niệm chung nhất về quản trị chiến lược theo tác giả Garry D.Smith: “ Quản
trị chiến lược là q trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như tương lai,
hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện
các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng
như tương lai “
Vũ Văn Đông – Luận văn cao học QTKD 2004 – 2006

Đại học Bách khoa Hà Nội

11

1.2.1.2. Ý nghĩa của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là q trình quản lý thực sự có nhiều ý nghĩa hoạt
động của mọi tổ chức, doanh nghiệp:
- Quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức thấy rõ mục đích hướng đi làm cơ sở
cho việc xác định xem ngành hay tổ chức của mình phải kinh doanh theo hướng
nào. Khi nào đạt được mục tiêu.
- Trên cơ sở của quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức nhận thức được những
cơ hội và nguy cơ trong tương lai để có thể thích nghi bằng cách tối thiểu hóa tác
động xấu của mơi trường, tận dụng tối đa các cơ hội khi nó xuất hiện.
- Quản trị chiến lược tạo ra thế chủ động cho các ngành, các tổ chức hơn là chỉ
phản ứng lại môi trường, thậm chí có thể thay đổi cả mơi trường trên cơ sở tạo
ảnh hưởng, dự đoán trước và tạo ra môi trường.
- Cho phép phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn lực, tài nguyên cho các cơ
hội đã xác định.
- Quản trị chiến lược nhằm khuyến khích các tổ chức kinh tế, nghĩ về sự phát
triển của tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng
chống sự thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường ý thức tập thể.
- Quản trị chiến lược giúp nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu
về doanh số, năng suất, lợi nhuận, nâng cao giá trị, uy tín của các tổ chức, nâng
cao đời sống cán bộ công nhân viên, đảm bảo cho các tổ chức đó phát triển một
cách bền vững trong môi trường cạnh tranh.
1.2.1.3. Các yêu cầu của chiến lược phát triển ngành
* Đặc trưng của chiến lược phát triển ngành: Chiến lược phát triển một ngành
kinh tế có những nét đặc trưng cơ bản chung đó là:

Vũ Văn Đông – Luận văn cao học QTKD 2004 – 2006

Đại học Bách khoa Hà Nội


12

Xác định rõ những mục tiêu cơ bản mà ngành đó cần phải đạt được trong
từng thời kỳ và phải được quán triệt ở mọi cấp trong tổ chức, ở mọi mặt hoạt
động của ngành.
Đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc khai thác, sử dụng các
nguồn lực nhằm phát huy lợi thế trong cạnh tranh.
Chiến lược phát triển được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây
dựng đến thực hiện, đánh giá và kiểm tra điều chỉnh chiến lược.
Chiến lược phát triển được xây dựng và thực hiện trong một thời gian
tương đối dài.
* Chiến lược phát triển ngành là một hoạt động đôi khi xây dựng cần phải thể
hiện đầy đủ các yêu cầu sau:
Hoạch định chiến lược phát triển ngành phải đạt được mục tiêu tăng thế
lực của ngành và dành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trên thị trường.
Hoạch định chiến lược phát triển phải đảm bảo sự an tồn của ngành trong
q trình phát triển, tránh được những rủi ro, hiểm họa của môi trường.
Chiến lược phát triển để thực thi trong tương lai, mà tương lai đó là những
gì khơng chắc chắn. Do đó phải có những chiến lược dự phịng, phải tính đến
những khả năng xấu nhất mà tổ chức ( ngành ) có thể gặp phải. Chiến lược dự
phịng sẽ là chiến lược thay thế có thể ứng đối nhanh nhậy với những thay đổi,
hạn chế mức thấp nhất tác hại của rủi ro.
Phải xác định được mục tiêu, phạm vi phát triển và các điều kiện cơ bản
nhất để thực hiện mục tiêu.
Phải dự đốn được mơi trường phát triển trong tương lai.
Phải biết kết hợp giữa độ “ hoàn hảo “ của chiến lược và thời cơ xuất hiện,

nếu quá “ cầu tồn “ để mất thời cơ khi có cơ hội, ngược lại nếu xây dựng chiến
Vũ Văn Đông – Luận văn cao học QTKD 2004 – 2006

Đại học Bách khoa Hà Nội


13

lược không cẩn thận sẽ cầm chắc sự thất bại. Điều này đòi hỏi nhà quản lý chiến
lược phải nhanh nậy và quyết đoán.
Khi xây dựng chiến lược phát triển, nhất là trong điều kiện kinh tế thị
trường hiện nay, đòi hỏi mỗi chiến lược phát triển phải căn cứ vào “ cung “ và “
cầu “ trên thị trường. Điều đó phụ thuộc vào khả năng của ngành trong nguồn
lực nội bộ, mà trong đó từng mặt mạnh phải được khai thác triệt để nhằm phát
huy lợi thế cạnh tranh.
1.2.2. Quá trình quản trị chiến lược
Hiện nay quá trình quản trị chiến lược là một quá trình thường xuyên, liên
tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp, nó bao
gồm các nội dung sau:
1.2.2.1. Phân tích chiến lược.
Phân tích mơi trường kinh doanh vĩ mô.
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là tất cả những yếu tố những lực
lượng, những thể chế …nằm bên ngồi doanh nghiệp mà nhà quản trị khơng
kiểm sốt được nhưng chúng lại có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động và kết quả
hoạt động của doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được chia thành hai mức độ:
Môi trường vĩ mô và môi trường ngành. Đặc trưng cơ bản của mơi trường kinh
doanh là tính chất phức tạp và ln biến động. Do đó khi phân tích mơi trường
kinh doanh cần làm rõ các yếu tố mơi trường nào có nhiều khả năng ảnh hưởng
đến các quyết định của doanh nghiệp, các cơ hội kinh doanh mà doanh nghiệp có

thể tận dụng cũng như những phát hiện ra các mối nguy cơ tiềm ẩn đe dọa doanh
nghiệp.

Vũ Văn Đông – Luận văn cao học QTKD 2004 – 2006

Đại học Bách khoa Hà Nội


14

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nó tác động
một cách gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Các nhà quản trị thường tập
trung xem xét 5 yếu tố cơ bản sau đây:
* Môi trường nền kinh tế
Các yếu tố môi trường nền kinh tế có ảnh hưởng vơ cùng lớn đến doanh
nghiệp. Việc phân tích mơi trường kinh tế nói chung khơng những chỉ xem xét
các tác nhân hiện tại tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mà
còn cân nhắc đến các yếu tố kinh tế có thể sẽ gây ảnh hưởng đến sự phát triển
của doanh nghiệp trong tương lai. Các yếu tố kinh tế chủ yếu gây ảnh hưởng đến
các doanh nghiệp là: Sự ổn định của nền kinh tế trong nước và khu vực, giai
đoạn của chu kỳ kinh tế, mức tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất thị
trường, các chính sách kiểm sốt lương bổng/giá cả, cán cân thanh tóan, sự tài
trợ, những tác động vào nền kinh tế nước ta của quá trình tồn cầu hóa.
Ở nước ta, đầu năm 90 nền kinh tế thị trường đã bắt đầu phát huy những
tác dụng tích cực của nó. Về cơ bản chúng ta đã thoát ra khỏi cuộc khủng hoảng
kinh tế, lạm phát xuống dưới một con số, GDP hàng năm tăng trên 8%, mức
sống của nhân dân tăng lên đáng kể, xuất khẩu tăng mạnh, giải quyết được vấn
đề an toàn lương thực và có lương thực xuất khẩu, nhiều nhà tài trợ nước ngồi
giúp đỡ chúng ta khơi phục nền kinh tế cũng như môi trường sinh thái sau nhiều
năm chiến tranh. Tuy năm 1999, do có chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài

chính khu vực, làm nền kinh tế nước ta có dấu hiệu đi xuống và bộc lộ một số
mặt yếu kém tiềm ẩn như tăng GDP chỉ còn trên 4%, năng suất lao động ở hầu
hết các khu vực doanh nghiệp thấp, nhiều doanh nghiệp làm ăn thua lỗ, mức độ
thất nghiệp tăng …nhưng dưới sự lãnh đạo tài tình của Đảng, Nhà nước ta, nền
kinh tế đã nhanh chóng hồi phục, đất nước ta ngày càng tham gia nhiều vào các
tổ chức kinh tế thương mại trện tồn cầu.
Vũ Văn Đơng – Luận văn cao học QTKD 2004 – 2006

Đại học Bách khoa Hà Nội


15

* Môi trường khoa học công nghệ
Trong những năm gần đây khơng có yếu tố mơi trường nào lại có sự phát
triển biến đổi nhanh chóng như mơi trường khoa học cơng nghệ. Sự phát triển
mạnh mẽ của nó tác động đến hầu hết các ngành kinh tế quốc dân, tạo ra nhiều
cơ hội thuận lợi, nhưng đồng thời cũng tạo ra nhiều thách thức đe dọa đến sự tồn
tại và phát triển của nhiều doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải nhận biết và
khai thác những công nghệ phù hợp để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình trên thị
trường. Các yếu tố công nghệ ta cần nghiên cứu phân tích là: Chi phí cho cơng
tác nghiên cứu và phát triển trong ngành; sự bảo vệ bản quyền; các sản phẩm
mới; chuyển giao cơng nghệ; tự động hóa; sử dụng người máy.
Chắc chắn ngày càng có nhiều cơng nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra các cơ hội
cũng như nguy cơ với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp. các nhà
nghiên cứu và chuyển giao công nghệ hàng đầu nói chung đang lao vào cơng
việc tìm tòi các giải pháp kỹ thuật mới nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và xác
định các công nghệ hiện tại có thể khai thác trên thị trường. các doanh nghiệp
cũng phải cảnh giác với cơng nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ lạc hậu
một cách trực tiếp hoặc gián tiếp.

* Mơi trường chính trị - pháp luật
Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển đều phải tuân thủ
và hoạt động phù hợp với những điều kiện mơi trường chính trị - pháp luật của
nước sở tại. Đó là các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi
trường, các sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh
vực ngoại thương, các quy định về thuê mướn và khuyến mãi, mức độ ổn định
của Chính phủ.
Chính sách của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho
doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị được thể hiện ở các thể chế, quan điểm chính
Vũ Văn Đơng – Luận văn cao học QTKD 2004 – 2006

Đại học Bách khoa Hà Nội


16

trị, sự nhất quán trong đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước hệ thống
chính trị.
Một trong những bộ phận của yếu tố chính trị ảnh hưởng đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp là hệ thống pháp luật, vì hoạt động kinh doanh
trước hết địi hỏi các nhà quản lý phải quan tâm nắm vững luật pháp. Luật pháp
ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Những tác động chủ yếu của luật pháp đối với hoạt động của doanh
nghiệp mà chúng ta cần quan tâm phân tích là: Các quy định về giao dịch hợp
đồng, môi trường pháp luật nói chung, luật thành lập doanh nghiệp, luật lao
động, luật chống độc quyền, luật giá cả, luật thuế, lợi nhuận.
* Mơi trường văn hố xã hội.
Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm
nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi
chúng có thể tác động đến doanh nghiệp như sơ thích vui chơi giải trí, chuẩn

mực về đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động
nữ. Yếu tố văn hóa xã hội gồm: Quan điểm về mức sống; phong cách sống; lao
động nữ; ước vọng về nghề nghiệp; tính tích cực tiêu dùng; tỷ lệ tăng dân số;
dịch chuyển dân số; tỷ lệ sinh đẻ.
Các yếu tố trên thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đơi khi khó có
thể nhận thấy. Thí dụ hiện nay rất nhiều lao động là nữ, điều này do quan niệm
của nam giới cũng như nữ giới đã thay đổi. Nhưng rất ít doanh nghiệp nhận ra sự
thay đổi này để dự báo các tác động của nó và đề ra chiến lược tương ứng.
* Môi trường yếu tố tự nhiên.
Các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các nhà doanh nghiệp
thừa nhận. Tuy nhiên, các yếu tố về duy trì mơi trường tự nhiên hầu như bị các
Vũ Văn Đông – Luận văn cao học QTKD 2004 – 2006

Đại học Bách khoa Hà Nội


17

nhà sản xuất lảng tránh. Các yếu tố tự nhiên gồm: Sự ô nhiễm môi trường; sự
thiếu hụt năng lượng; sự lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên.
Sự quan tâm của các nhà quản trị kinh doanh ngày càng phải tăng vì cơng
chúng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng môi trường tự nhiên. Ngày nay các
vấn đề ô nhiễm mơi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài ngun thiên nhiên
cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cơng chúng
cũng như các nhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt
động liên quan.
+ Phân tích mơi trường ngành
Mơi trường ngành là mơi trường bên ngồi doanh nghiệp, nhưng lại tác
động trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như sự tồn tại, phát triển
của doanh nghiệp. Nó bao gồm 5 yếu tố cơ bản là: khách hàng ( người mua ),

nhà cung cấp ( người bán), đối thủ cạnh tranh hiện tại, các đối thủ tiềm ẩn và
cuối cùng là sản phẩm thay thế. Để xây dựng một chiến lược kinh doanh thắng
lợi các nhà quản trị phải phân tích chúng một cách sâu sắc và tồn diện. Bởi chỉ
có thật hiểu biết chúng thì doanh nghiệp mới nhận thức được mặt mạnh và mặt
yếu của mình để từ đó đưa ra các đối sách thích hợp tận dụng các cơ hội và né
tránh các nguy cơ do mơi trường ngành đem lại. Đó cũng là 5 thế lực thường
xuyên gây sức ép lên doanh nghiệp. Doanh nghiệp chỉ giành được thắng lợi khi
chế ngự được mối tương quan lực lượng giữa doanh nghiệp và các thế lực đó.
* Phân tích sức ép khách hàng
Trong những năm gần đây, hoạt động Marketing phục vụ khách hàng,
phục vụ “ thượng đế “ nhưng nếu bạn là chủ doanh nghiệp và là nhà quản trị
kinh doanh thì khơng nên ngây thơ mà nghĩ rằng phục vụ khách hàng như phục
vụ thượng đế. Thực chất của mối tương quan thế lực giữa doanh nghiệp với
khách hàng ai mạnh hơn thì người đó có ưu thế và được lợi thế nhiều hơn. Do đó
Vũ Văn Đơng – Luận văn cao học QTKD 2004 – 2006

Đại học Bách khoa Hà Nội


18

doanh nghiệp một mặt phải thiết lập mối quan hệ với khách hàng nhằm giữ
khách hàng. Nhưng ngược lại, khách hàng cũng tìm cách gây sức ép đối với
doanh nghiệp để được lợi, thường là ép về giá hoặc đòi hỏi mức chất luợng sản
phẩm cao hơn, dịch vụ nhiều hơn. Trên thực tế khách hàng thường gây sức ép
đối với doanh nghiệp trong nhiều tình huống: khi họ là khách hàng chủ yếu; khi
họ là khách mua nhiều, khách thường xun; khi họ có thể chi phí trong mua
hàng của người khác để sử dụng; khi họ có thu nhập thấp; khi họ có đủ thơng tin
nhu cầu giá cả trên thị trường và sản phẩm của doanh nghiệp thì quyền mặc cả
của họ càng lớn.

* Sức ép của các nhà cung ứng vật tư
Các nhà cung ứng vật tư cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp như nguyên
liệu, đồng vốn, nhân sự, đảm bảo cho các hoạt động của doanh nghiệp được tiến
hành một cách bình thường, thực chất mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhà
cung ứng vật tư cũng là mối tương quan thế lực nếu vật tư khan hiếm chúng ta
phải tìm họ và ngược lại học phải phụ thuộc chúng ta do đó doanh nghiệp phải
thiết lập mối quan hệ chặt chẽ và lâu dài với các nhà cung ứng vật tư. Để mong
muốn học đáp ứng theo yêu cầu của doanh nghiệp. Đảm bảo cung cấp đủ về số
lượng chủng loại và mức chất lượng vật tư, đảm bảo cung cấp đúng tiến độ với
một mức giá hợp lý.
Do đó về phía doanh nghiệp chủ động thiết lập mối quan hệ lâu dài với
các nhà cung cấp vật tư, nhưng phải đưa ra được những biện pháp ràng buộc các
nhà cung cấp vật tư.
Ngược lại các nhà cung cấp vật tư cũng là nhà sản xuất họ cũng muốn
được lợi nên thường tìm cách gây sức ép đối với doanh nghiệp để có được lợi
nhuận cao hơn trong những tình huống sau: Độc quyền cung cấp vật tư cho
Vũ Văn Đông – Luận văn cao học QTKD 2004 – 2006

Đại học Bách khoa Hà Nội