Hoạch định chiến lược sản phẩm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty thuốc lá sài gòn trong thời kỳ hội nhập quốc tế

.....

Bộ giáo dục và đào tạo
Trường đại học bách khoa hà nội .

Luận văn thạc sỹ khoa học

Hoạch định chiến lược sản phẩm
nâng cao khả năng cạnh tranh
của Công ty thuốc lá Sài Gòn
trong thời kỳ hội nhập quốc tế .

NGAỉNH : QUAN TRề KINH DOANH

Hoàng minh thảo

HAỉ NOI 2007


Bộ giáo dục và đào tạo
Trường đại học bách khoa hà nội .

Luận văn thạc sỹ khoa học

Hoạch định chiến lược sản phẩm
nâng cao khả năng cạnh tranh
của Công ty thuốc lá Sài Gòn
trong thời kỳ hội nhập quốc tế .

NGAỉNH : QUAN TRề KINH DOANH

Hoàng minh thảo

Người hướng dẫn khoa häc : PGS .TS Ngun Minh D.
HÀ NỘI 2007


Lời cam đoan .
Tôi tên là : Hoàng Minh Thảo .
Là sinh viên cao học khoá 2005 - 2007 , ngành quản trị kinh doanh,
Đại học bách khoa Hà nội .
Hiện đang công tác tại : Công ty thuốc lá Sài gòn .
Sau thời gian nghiên cứu và lựa chọn đề tài luận văn :
Hoạch định chiến lược sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh của
công ty thuốc lá Sài gòn trong thời kỳ hội nhập quốc tế .
Đề tài được xuất phát từ những vấn đề thực tiễn sản xuất kinh doanh của
công ty thuốc lá Sài gòn . Từ trước đến nay chưa được nghiên cứu và cũng
chưa có tài liệu nào đề cập đến vấn đề này.
Tôi xin cam đoan bản luận văn này là kết quả nghiên cứu của bản thân
trong quá trình thực hiện luận văn. Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về
những lời cam đoan này .
Xin chân thành cảm ơn !

Tác giả : Hoàng Minh Thảo.


mục lục
phần mở đầu

Trang

Chương 1 : Cơ sở lý thuyết về hoạch định và quản trị chiến lược
1.1 Những vấn đề cơ bản về chiến lược .

04

1.2 Các mục tiêu chiến lược.

09

1.3 Nghiên cứu môi trường .

10

1.4 Hệ thống thông tin .

16

1.5 Công tác dự báo môi trường .

17

1.6 Các công cụ phân tích .

17

1.7 Các loại hình chiến lược sản phẩm.

19

Chương 2 : phân tích thực trạng công ty thuốc lá Sài Gòn .

2.1 Lịch sử phát triển của công ty thuốc lá sài gòn

25

2.2 Phân tích thực trạng công ty .

26

Chương 3 : Môi trường kinh doanh và hoạch định chiến lược sản phẩm
công ty thuốc lá Sài Gòn .
3.1 Các yếu tố của môi trường kinh doanh

51

3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô :

51

3.1.2 Phân tích môi trường vi mô .

55

3.2 Những dự báo môi trường kinh doanh

63

3.3 Phân tích Ma trận SWOT

68

3.4 Mục tiêu chiến lược và phương hướng nâng cao khả năng cạnh tranh

74

3.5 Hoạch định chiến lược sản phẩm

77

KếT LUậN :

94


Bảng biểu và sơ đồ trong luận văn

Số
Nội dung

hiệu

Trang

1.1

Đồ thị mục tiêu tăng trưởng

11

1.2

Sơ đồ những tác độn của môI trường vi mô

15

1.3

Sơ đồ phân tích SWOT

19

2.1

Sơ đồ quy trình sản xuất công ty thuốc lá Sài gòn.

27

2.2

Sản lượng tiêu thụ của các doanh nghiệp - năm 2006.

33

2.3

Đồ thị sản lượng công ty thuốc lá SàI gòn 2000 -2006

34

2.4

Bảng phân bố sản lượng theo khu vực thị trường

35

2.5

Bảng cơ cấu sản phẩm theo sở hữu nhÃn hiệu.

36

2.6

Bảng cơ cấu sản phẩm theo giá bán.

36

2.7

Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý sản phẩm.

40

2.8

Sơ đồ kênh phân phối sản phẩm nội tiêu.

41

2.9

Đồ thị phân bố sản phẩm theo sở hữu nhÃn hiệu .

45

2.10

Bảng lợi nhuận của các nhóm sản phẩm.

47

2.11

Đồ thị phân bố lợi nhuận của các nhóm sản phẩm

47

2.12

Kết quả kinh doanh công ty thuốc lá SàI Gòn - 2006

50

3.1

Đồ thị mức tiêu thụ bình quân các nước đông á - TBD

65

3.2

Dự báo sản lượng thị trường Việt Nam đến năm 2015.

68

3.3

Những chỉ tiêu của công ty thuốc lá Sài gòn đến 2015

77

3.4

Sơ đồ phân tích SWOT

80

3.5

Ma trận so sánh hình ảnh cạnh tranh của sản phẩm Era

81

3.6

Sơ đồ kênh phân phối sau khi có điều chỉnh .

88


Phần Mở ĐầU

Năm 2006 , Việt nam trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại
thế giới ( WTO) , đất nước đang bước vào một thời kỳ phát triển quan trọng .
Nền kinh tế Việt nam đang chuyển sang giai đọan hội nhập sâu vào nền
kinh tế tòan cầu. Cơ chế kinh tế thị trường định hướng xà hội chủ nghĩa đÃ
được hình thành và ngày ngày càng vận hành một cách hòan thiện hơn . Các
nguồn lực trong nền kinh tế đà và đang được huy động ngày càng cao cho việc
phát triển , áp lực cạnh tranh đối với tất cả các doanh nghiệp ngày càng mạnh
mẽ. Chưa bao giờ môi trường họat động sản xuất và kinh doanh lại sôi động
và có những biến đổi to lớn như hiện nay. Những yếu tố môi trường thay đổi
vừa là những thách thức, đồng thời cũng mở ra rất nhiều cơ hội to lớn cho các
doanh nghiệp trong họat động sản xuất kinh doanh của mình .
Công ty thuốc lá Sài Gòn là một doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh
thuốc lá điếu trực thuộc Tổng công ty thuốc lá Việt Nam. Đến những năm
cuối của thế kỷ thứ XX công ty đà trở thành đơn vị dẫn đầu trong ngành sản
xuất kinh doanh thuốc lá điếu với những đóng góp to lớn cho ngân sách đất
nước, giải quyết công ăn việc làm và không ngừng nâng cao đời sống cho
người lao động , góp phần trong việc ổn định đời sống xà hội .
Nhưng những biến động về môi trường kinh doanh trong những năm gần
đây đà và đang làm bộc lộ các vấn đề mà công ty thuốc lá Sài gòn cần phải
có những xem xét , đánh giá để có những sự điều chỉnh phù hợp trong chiến
lược phát triển của mình . Những vấn đề cấp thiết đang đặt ra đối với công ty
thuốc lá Sài gòn hiện nay là : Sự mất cân đối trong cơ cấu sản phẩm của công
ty , hiệu quả kinh doanh của công ty đang tiến triển theo chiều hướng xấu, lợi
nhuận bị suy giảm , công tác nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty đang
không theo kịp những đòi hỏi của người tiêu dùng trong nước , công ty đang
mất dần vị thế cạnh tranh trên thị trường .


2

Trước tình hình như vậy, là một cán bộ quản lý đang họat động trong lĩnh
vực tiêu thụ sản phẩm và thị trường của công ty thuốc lá Sài gòn, tôi chọn đề
tài Họach định chiến lược sản phẩm , nâng cao khả năng cạnh tranh của
công ty thuốc lá Sài gòn trong thời kỳ hội nhập quốc tế làm luận văn cao học
với mong muốn đóng góp những kiến thức đà được học tập của bản thân vào
việc đề ra những giải pháp nhằm cải thiện tình hình của công ty .
1. Mục đích và nhiệm vụ của luận án
Trên cơ sở hệ thống hóa các kiến thức lý luận cơ bản của việc hoạch định
chiến lược, thông qua việc phân tích và đánh giá môi trường và các yếu tố ảnh
hưởng đến họat động kinh doanh của công ty thuốc lá Sài Gòn trong giai đọan
hiện nay, phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội, những thách
thức . Từ đó hoạch định các chiến lược sản phẩm cho công ty thuốc lá Sài Gòn
trong giai đoạn từ 2006 -2015 nhằm khắc phục các vấn đề mà công ty đang
gặp phải, xác định mục tiêu phát triển và đề ra những giải pháp chủ yếu nhằm
thực hiện các mục tiêu đó .
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
+ Đối tượng nghiên cứu : Công ty Thuốc lá Sài Gòn .
+ Phạm vi nghiên cứu : Bao gồm những hoạt động của công ty trong lĩnh vực
sản xuất và kinh doanh thuốc lá điếu .
3. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu
- Cơ së lý ln khoa häc : C¸c lý thut vỊ khoa học về kinh tế , quản trị
chiến lược, quản lý sản xuất, quản lý tài chính , khoa học quản lý, Quản trị
Marketing, thống kê và dự báo...
- Căn cứ vào hệ thống các chủ trương , chính sách của Đảng và Nhà nước
đối với nền kinh tế nói chung và đối với ngành thuốc lá nói riêng .

Hoàng Minh Thảo - Luận văn cao học QTKD - ĐHBK Hµ Néi - 2007.


3

- Hệ thống các thông tin , số liệu về họat động của nền kinh tế đất nước ,
của ngành thc l¸ : HiƯp héi thc l¸ ViƯt Nam , Tổng công ty thuốc lá Việt
Nam và công ty thuốc lá Sài Gòn .
- Phương pháp nghiên cứu : Phân tích tình hình thực tiễn , trên cơ sở các
đánh giá khoa học , đối chiếu với các quy luật ph¸t triĨn kh¸ch quan , dù b¸o
xu h­íng ph¸t triĨn , hoạch định chiến lược sản phẩm cho công ty.
4. ý nghĩa thực tiễn của luận án :
Đề tài được nghiên cứu với mong muốn đóng góp một số kiến thức và kinh
nghiệm của bản thân trong việc họach định chiến lược sản phẩm cho công ty
thuốc lá Sài gòn từ nay đến năm 2015 nhằm nâng cao sức mạnh cạnh tranh
của công ty trong bối cảnh đất nước hội nhập quốc tế .
5. Luận văn bao gồm những phần chính sau đây:
STT
1

Nội dung
Chương 1 : Cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược.
Những vấn đề cơ bản về chiến lược
Phân tích môi trường kinh doanh.
Những hình thức chiến lược sản phẩm.

2

Chương 2 : Phân tích thực trạng công ty thuốc lá Sài gòn.
Lịch sử phát triển công ty .
Kết quả sản xuất kinh doanh
Những nhận xét và đánh giá

3

Chương 3 : Phân tích môi trường kinh doanh và
Hoạch định chiến lược sản phẩm.
Phân tích môi trường kinh doanh .
Những dự báo môi trường kinh doanh.
Phân tích SWOT công ty thuốc lá SàI gòn.
Hoạch định chiến lược sản phẩm.

Hoàng Minh Thảo - Luận văn cao học QTKD - ĐHBK Hà Nội - 2007.


4

Chương 1 : Cơ sở lý thuyết về hoạch định và quản trị chiến lược
1.1 Những vấn đề cơ bản về chiến lược .
1.1.1 Những khái niệm về chiến lược .
Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy lạp là
Strategos) là một thuật ngữ quân sự được dùng chỉ sự phân bố lực lượng với
mục tiêu đánh thắng kẻ thù . Nhà sử gia Edward Mead Earle mô tả chiến lược
là Nghệ thuật kiểm sóat và dùng nguồn lực của quốc gia hoặc liên minh các
quốc gia nhằm mục đích bảo đảm và gia tăng hiệu quả cho quyền lực thiết yếu
của mình . Ngày nay c¸c tỉ chøc kinh doanh cịng ¸p dơng c¸c kh¸i niệm
chiến lược như trong quân đội . Bruce Henderson , chiến lược gia đồng thời là
nhà sáng lập ra tập đòan BOSTON đà kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế
cạnh tranh . Hederson viết rằng : Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một
kế họach hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức ,
những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở lợi thế của bạn
Hederson cho rằng không thể tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh
doanh của họ giống hệt nhau , cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại
được . HÃng hàng không Southwest Airlines đà thực sự thành công tại bắc mỹ

khi đưa ra chiến lược giá thấp . TOYOTA đà thành công với dòng xe động cơ
Hibrit ( Sử dụng kết hợp điện và xăng ) với chiến lược tiết kiệm năng lượng và
không ô nhiễm . Bản thân sự khác biệt chưa thể tạo nên lợi thế , Sự khác biệt
phải hữu dụng đối với người tiêu dùng mới thực sự có ý nghĩa .
Vì vậy chiến lược có thể hiểu là một kế họach nhằm đem lại cho tổ chức
một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Chiến lược là hiểu được mục tiêu của
việc bạn đang làm và tập trung vào kế họach để đạt được mục tiêu đó .
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược .
Trong họat động kinh tế , nhất là trong nền kinh tế thị trường có cạnh
tranh, việc sử dụng một cách đúng đắn , hợp lý và có hiệu quả các ngn lùc
lµ mét u tè cã ý nghÜa to lín trong việc duy trì sự sống còn của doanh

Hoàng Minh Thảo - Luận văn cao học QTKD - ĐHBK Hà Néi - 2007.


5

nghiệp . Để làm được việc này , vai trò của quản trị được xem như một quá
trình làm cho các họat động được hòan thành với hiệu quả cao nhất .
Nếu như trước đây các doanh nghiệp chỉ cần tập trung nhiều vào nâng cao
các khả năng nội bộ , hiệu quả của công tác điều hành tốt thì cũng có thể
thành công. Nhưng trong hòan cảnh hiện nay , tất các yếu tố như trên là chưa
đủ . Sự cạnh tranh giờ đây đà là quá khốc liệt , tài nguyên , nguồn lực quá
hiếm hoi, các doanh nghiệp phải có những sự thích ứng với môi trường thật
tốt , phải coi trọng vai trò của quản trị chiến lược trong sự phát triển của mình.
Như chúng ta biết , chiến lược là một chương trình hành động tổng quát
hướng đến thực hiện một mục tiêu mà doanh nghiệp cần đạt tới . Chiến lược
không phải vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để thực hiện mục tiêu mà đó
là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ hay các chiến lược chức năng
khác . Chiến lược chỉ tạo ra các khung hướng dẫn tư duy và hành động .

Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược như :
Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng , nhiệm vụ
của một tổ chức trong khi qu¶n lý mèi quan hƯ cđa tỉ chøc đó đối với môi
trường . Quản trị chiến lược là quản trị là tập hợp các quyết định và các biện
pháp hành động dẫn đến việc họach định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt
được các mục tiêu của tổ chức .
Trong phạm vi nghiên cứu này chúng ta có thể chấp nhận khái niệm chiến
lược như sau : Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường
hiện tại cũng như tương lai, họach định các mục tiêu của tổ chức ; Đề ra ,
thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu
đó trong môi trường hiện tại cũng tương lai .
Mục đích của chiến lược là tìm kiếm các cơ hội , hay nói cách khác là gia
tăng các cơ hội vươn lên các vị trí cạnh tranh . Một chiến lược khi được họach
định có hai nhiƯm vơ quan träng vµ quan hƯ mËt thiÕt víi nhau là việc hình

Hoàng Minh Thảo - Luận văn cao học QTKD - ĐHBK Hà Nội - 2007.


6

thành chiến lược và thực hiện chiến lược . Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa
qua 3 giai đọan tạo thành một chu kỳ khép kín như sau :
-

Giai đọan xây dựng và phân tích chiến lược là quá trình phân tích hiện

trạng, dự báo tương lai , lựa chọn và xây dựng các chiến lược phù hợp .
-

Giai đọan triển khai chiến lược là quá trình triển khai các mục tiêu

chiến lược vào các họat động của doanh nghiệp . Đây là giai đọan phức tạp và
khó khăn đòi hỏi nghệ thuật quản trị cao .
-

Giai đọan kiểm tra và thích nghi chiến lược là quá trình đánh giá, kiểm

soát kết quả , tìm các giải pháp thích nghi với hòan cảnh môi trường.
Qúa trình hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hòa và kết hợp được
các yếu tố tác động đến chiến lược như sau :
-

Các cơ hội thuộc về môi trường bên ngòai .

-

Các điểm mạnh , điểm yếu của doanh nghiệp .

-

Giá trị cá nhân của nhà quản trị .

-

Những mong đợi bao quát về mặt xà hội của doanh nghiệp .

Xây dựng và hình thành các chiến lược phục vụ cho họat động kinh doanh
của doanh nghiệp phải đạt được các yêu cầu như sau :
Phải khai thác tối đa lợi thế so sánh của đơn vị mình , tập trung các biện
pháp tận dụng thế mạnh nhằm tạo ra những thế lực trong cạnh tranh . Phải bảo

đảm cho sự an tòan của doanh nghiệp bởi vì bản thân các họat động kinh
doanh đà chứa trong mình nó nhiều yếu tố mạo hiểm . Tuy nhiên các yếu tố
rủi ro phải là rất thấp , không thể chấp nhận tư tưởng : Được ăn cả , ngà về
không . Phải xác định được phạm vi , mục tiêu và các điều kiện cơ bản để
thực hiện mục tiêu đó. Mục tiêu phải rõ ràng , phù hợp , tránh tình trạng đầu
tư dàn trải hoặc sử dụng không hết nguồn lực.
Phải dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai , việc dự đoán càng
chính xác bao nhiêu thi việc xây dựng chiến lược càng tốt bấy nhiêu . Điều

Hoàng Minh Thảo - Luận văn cao học QTKD - ĐHBK Hà Nội - 2007.


7

này đòi hỏi cần có đầy đủ các thông tin cần thiết và phương pháp tư duy đúng
đắn với cách nhìn một cách thực tế .
Chiến lược được xây dựng để định hướng và thực thi cho tương lai , trong
khi đó những yếu tố của tương lai chỉ là dự báo , cần phải tính đến các trường
hợp xấu nhất có thể xảy ra , cần phải có chiến lược dự phòng .
Việc xây dựng chiến lược là một công tác cần phải được tiến hành một cách
nghiêm túc và rất cẩn thận. Tuy nhiên không thể quá cầu tòan về việc xây
dựng một chiến lược hòan hảo , lý t­ëng . MÊt thêi gian qu¸ nhiỊu , qu¸ lâu có
thể làm mất thời cơ cho doanh nghiệp. Họach định chiến lược không kịp thời
cũng đồng nghĩa chiến lược đó đà bị lạc hậu , lỗi thời so với tình hình khi môi
trường kinh doanh đà thay đổi .
1.1.3 ý nghĩa của quản trị chiến lược .
Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi
và xác định lúc nào doanh nghiệp đạt được vị trí nhất định .
Trong điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải luôn luôn biến đổi , những
biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và các nguy cơ bất ngờ . Dùng quản

trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương
lai . Nhờ có sự phân tích , dự báo tốt , nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt
hơn các cơ hội , tận dụng các cơ hội để hạn chế các nguy cơ có liên quan đến
điều kiện môi trường .
Nhờ có quá trình quản trị chiến lược , doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết
định đề ra với môi trường liên quan . Do sự biến động và tính phức tạp của
môi trường ngày càng gia tăng doanh nghiệp càng phải cố gắng dành thế chủ
động và thụ động tấn công .
Các doanh nghiệp vận dụng quản lý chiến lược không phải không gặp các
vấn đề trong quản trị , tuy nhiên so với các doanh nghiệp không áp dụng quản
trị chiến lược thì hiệu quả của công tác quản lý tốt hơn nhiều và ít rủi ro hơn .
1.1.4 Các mô hình quản trị chiến lược .

Hoàng Minh Thảo - Luận văn cao học QTKD - ĐHBK Hµ Néi - 2007.


8

Quản trị chiến lược có thể nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức , thông
thường có ba mô hình chiến lược cơ bản :
1.1.4.1 Chiến lược cấp công ty :
Chiến lược cấp Công ty là chiến lược bao trùm toàn bộ hoạt động của Công
ty, nhằm mục đích xác định các mục tiêu chính của công ty, xác định các hoạt
động kinh doanh mà công ty theo đuổi , phân phối các nguồn lực , tạo ra các
chính sách , các kế họach cơ bản để đạt được mục tiêu của công ty .
1.1.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh : ( SBU )
Nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc các dạng cụ thể về thị trường
cho họat động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty và xác định xem công ty
phải cạnh tranh như thế nào với các họat động kinh doanh cùng vị trí của các
đối thủ cạnh tranh khác. Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng

hòan thành các mục tiêu của nó nhằm thực hiện các mục tiêu của công ty. Nếu
doanh nghiệp là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể đuơc
coi là chiến lược cấp công ty .
1.1.4.3 Chiến lược cấp chức năng :
Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các
lĩnh vực tác nghiệp , những lĩnh vực kinh doanh .
1.1.5 Các giai đọan của quản trị chiến lược .
Các mô hình quản trị chiến lược thường được thức hiện theo 3 giai đọan : giai
đọan hình thành chiến lược , giai đọan thực hiện chiến lược và giai đọan đánh
giá kiểm tra chiến lược .
1.1.5.1 Giai đọan hình thành chiến lược : Nhằm thiết lập sứ mạng kinh
doanh , thực hiện điều tra nghiên cứu xác định các mặt mạnh mặt yếu bên
trong, cơ hội và nguy cơ bên ngòai , đề ra mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa
chọn những chiến lược thay thế. Có ba họat động cơ bản trong hình thành
chiến lược : Nghiên cứu, hợp nhất trực giác và phân tích, đưa ra quyết định .

Hoàng Minh Thảo - Luận văn cao học QTKD - ĐHBK Hà Nội - 2007.


9

Vì không có một doanh nghiệp nào có nguồn lực vô tận , nên các nhà quản
trị phải cân nhắc trong việc lựa chọn các chiến lược thay thế có lợi nhất . Các
quyết định trong giai đọan hình thành chiến lược sẽ gắn doanh nghiệp với các
sản phẩm, thị trường , tài nguyên , công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo
dài . Các quyết định chiến lược có ảnh hưởng lâu dài , vì vậy nhà quản trị phải
có tầm nhìn xa và có sự quyết đoán .
1.1.5.2 Giai đọan thực hiện chiến lược : Đây là giai đọan huy động các nhà
quản trị và nhân viên trong việc thực hiện các chiến lược đựơc lập ra. Các họat
động bao gồm : Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách , phân

phối tài nguyên thường là vấn đề khó khăn nhất trong quản trị chiến lược .
1.1.5.3 Đánh giá kiểm tra chiến lược : Tất cả các chiến lược tùy thuộc vào
thay đổi tương lai . Các yếu tố chính của giai đọan này là : Xem xét lại các
yếu tố cơ sở cho chiến lược hiện tại , đo lường kết quả đạt được , thực hiện các
họat động điều chỉnh . Giai đọan này là rất cần thiết , sự thành công luôn tạo
ra các vấn đề mới khác , các doanh nghiƯp cã t­ t­ëng tháa m·n chđ quan sÏ
ph¶i trả giá bằng sự yếu kém .
1.2 Các mục tiêu chiến lược .
1.2.1 Khái niệm: Mục tiêu là chỉ các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cố
gắng phấn đấu để đạt được.
Mục tiêu phải đáp ứng đầy đủ 6 tiêu thức sau đây : Tính cụ thể , tính linh
họat , tính định lượng , tính khả thi , tính nhất quán và tính hợp lý .
1.2.2 Phân lọai : có thể phân lọai mục tiêu chiến lược theo thời gian hay
theo mức độ tăng trưởng .


Theo thời gian , mục tiêu có có thể phân chia thành mục tiêu ngắn hạn

(dưới một năm ), mục tiêu trung hạn ( từ 1 đến 5 năm) và mục tiêu dài hạn
(trên 5 năm ). Mục tiêu dài hạn thường được ấn định bằng các tiêu chí như :
mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh , phát triển việc làm , vị trí về công
nghệ , thị phần tiêu thụ v.v... Mục tiêu ngắn hạn thường hết sức chi tiết và cụ

Hoàng Minh Thảo - Luận văn cao học QTKD - ĐHBK Hà Nội - 2007.


10

thể như : Doanh thu bán hàng , phát triển thị phần , cải thiện giá thành sản
phẩm , số lượng sản phẩm mới phải đưa ra thị trường .v.v..

Theo mức độ tăng trưởng : Mục tiêu tăng trưởng ở đây là số lượng hàng

hóa bán ra và lợi nhuận tính theo tỷ lệ % so với mức tăng giảm của hàng hóa
bán ra và lợi nhuận trong tòan ngành. Có thể phân biệt 3 mức độ tăng trưởng :
tăng trưởng nhanh ( tăng trưởng nhanh hơn mức độ của tòan ngành), tăng
trưởng ổn định ( tăng trưởng ngang bằng mức độ của tòan ngành ) và suy
giảm ( tăng trưởng thấp hơn mức độ của tòan ngành). Khi nói đến mục tiêu ,
có nghĩa là những điều được đặt ra là có chủ đích thực hiện, ngay cả việc suy
giảm cũng là mong muốn của công ty thu hẹp quy mô .
Có thể phân mục tiêu tăng trưởng thành 2 lọai : Mục tiêu tăng trưởng dài
hạn và mục tiêu tăng trưởng ngắn hạn . Cả hai lọai này không nhất thiết phải
đồng nhất với nhau mà còn phải phụ thuộc vào các điều kiện thuận lợi của môi
trường và thái độ của ban lÃnh đạo công ty. ( Xem biểu đồ 1.1 )
1.3 Nghiên cứu môi trường .
1.3.1 Khái niệm chung .
Các yếu tố môi trường có tác động to lớn và trực tiếp đến quá trình quản trị
chiến lược . Chiến lược được họach định phải dựa trên những cơ sở các điều
kiện môi trường đà nghiên cứu . Những yếu tố môi trường nằm ngoài doanh
nghiệp , nhà quản trị không thể kiểm soát được , nhưng chúng lại ảnh hưởng
đến các kết quả họat động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp .
Môi trường tổ chức có thể chia thành hai mức độ : Môi trường vĩ mô ( môi
trường tổng quát ) ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không
nhất thiết phải theo một cách nhất định. Môi trường vi mô được xác định chỉ
ảnh hưởng đến một ngành cụ thể .

Hoàng Minh Thảo - Luận văn cao học QTKD - ĐHBK Hà Nội - 2007.

11

Mức tăng trưởng
Mức tăng trưởng
nhanh

Mức tăng trưởng
Suy giảm

Mức tăng trưởng
ổn định

Mức tăng trưởng
ổn định
Mức tăng trưởng
ổn định

Mô hình tăng trưởng
Trong quá khứ

Mức tăng trưởng
nhanh

Mục tiêu tăng trưởng
Ngắn hạn

Mục tiêu tăng trưởng
Dài hạn .

( Biểu đồ 1.1 : Mô hình mục tiêu tăng trưởng )

Môi trường có hai đặc tính : Tính phức tạp và tính năng động .


Tính phức tạp của môi trường được đặc trưng bởi một lọat các yếu tố có

ảnh hưởng đến các nỗ lực của của tổ chức , môi trường càng phức tạp thì tổ
chức càng khó đưa ra các quyết định hữu hiệu .


Tính năng động của môi trường bao hàm mức độ biến đổi trong điều kiện

môi trường liên quan , môi trường có thể biến đổi nhanh chóng , khó dự báo .
1.3.2 Môi trường vĩ mô .
Phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi : Doanh
nghiệp đang trực diện với những gì? Các nhà quản trị chiến lược của các
doanh nghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây : Các yếu tố môi trường
kinh tế , các yếu tố chính phủ và chính trị , các yếu tố xà hội và văn hóa , các

Hoàng Minh Thảo - Luận văn cao học QTKD - §HBK Hµ Néi - 2007.


12

yếu tố tự nhiên , các yếu tố về khoa học công nghệ . Các yếu tố môi trường có
thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc có sự liên kết tác động .
1.3.2.1 Môi trường chính trị , pháp luật : Đây là một yếu tố có ảnh hưởng
ngày càng lớn đến các họat động của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp luôn
phải chấp hành các quy định của pháp luật và chịu sự chi phối rất mạnh bởi
các chính sách do chính phủ ban hành . Sự ổn định hay không của một chế độ
chính trị là những yếu tố vô cùng quan trọng khi nền kinh tÕ thÕ giíi ®ang

trong xu h­íng héi nhËp qc tế. Các chủ trương và chính sách lớn của chính
phủ thường có ảnh hưởng rất lớn đối với nhiều ngành hay có khi chỉ với một
ngành nghề nhất định . Chính sách thu hút đầu tư nước ngòai , các quy định
trong chính sách ngọai thương , chính sách phát triển kinh tế bền vững kết hợp
với bảo vệ môi trường , chính sách bảo vệ người lao động , chính sách ưu tiên
phát triển kinh tế cho các khu vực khó khăn, chính sách phát triển kinh tế
biển, các quy định về các chính sách thuê mướn lao động, các sắc luật về thuế,
chính sách đối với khu vực nông thôn , v.v
1.3.2.2 Môi trường văn hóa xà hội : Những yếu tố này nhìn chung thường
biến đổi khá chậm chạp , tuy nhiên trong những điều kiện và trong những giai
đọan nhất định , nó cũng có những tác động ảnh hưởng rất sâu sắc đến môi
trường kinh doanh của các doanh nghiệp. Khi đất nước bước vào hội nhập
quốc tế , về nhu cầu văn hóa có những biến đổi nhanh, quan điểm nhận thức
về mức sống , lèi sèng , thÞ hiÕu , ­íc väng nghỊ nghiƯp , tÝnh tÝch cùc tiªu
dïng , nhËn thøc , giao tiÕp x· héi , thãi quen , nhu cÇu tiêu dùng , tỷ lệ gia
tăng dân số , quan điểm đối với lao động nữ . Những tác động này , một mặt
có có ảnh hưởng vừa thuận lợi , vừa bất lợi đến một số ngành này , nhưng
đồng thời mở ra nhiều triển vọng cho các ngành sản xuất khác .
Kinh tế phát triển kéo theo tốc độ đô thị hóa với mức độ cao , làn sóng lao
động di cư từ các vùng nông thôn ra thành phố đà và đang làm thay đổi nhiều
các yếu tố về môi trường văn hóa xà hội . Sự gia tăng và thay đổi cơ cấu dân

Hoàng Minh Thảo - Luận văn cao học QTKD - ĐHBK Hà Nội - 2007.


13

số , trình độ học vấn là những vấn đề rất quan trọng đối với các nhà đầu tư khi
phân tích đến nguồn nhân lực và thị trường của một ngành .
1.3.2.3 Môi trường kinh tế : Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất mạnh đến

các họat động SXKD , những yếu tố này bao gồm : Chính sách tài chính tiền
tệ , cán cân thanh toán , lÃi suất ngân hàng , các chu kỳ phát triển kinh tÕ , xu
h­íng thu nhËp qc d©n , tû lệ lạm phát , mức độ thất nghiệp , sự phát triển
của thị trường chứng khóan v.v...
1.3.2.4 Môi trường tự nhiên : Ngày nay các yếu tố tự nhiên đang có những
tác động mạnh đến quyết định kinh doanh của doanh nghiệp. Các vấn đề như
ô nhiễm môi trường, tình trạng khan hiếm năng lượng, việc sử dụng lÃng phí
nguồn tài nguyên nhiên thiên nhiên đang là những vấn đề nan giải không chỉ
của doanh nghiệp , của các quốc gia mà còn là vấn đề của tòan cầu .
1.3.2.5 Môi trường kỹ thuật công nghệ : Các yếu tố về trình độ công nghệ,
tốc độ đổi mới công nghệ, khả năng chuyển giao công nghệ mới, chi phí cho
nghiên cứu và phát triển đều tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ hầu như đối
với tất cả các ngành công nghiệp cũng như các doanh nghiệp .
1.3.3 Môi trường vi mô :
1.3.3.1 Những yếu tố và lực lượng bên ngoài doanh nghiệp
Đây là các yếu tố bên ngòai doanh nghiệp có tác động trực tiếp đến hoạt
động của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong
ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là : Đối thủ cạnh tranh,
người mua, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phÈm thay thÕ . Mèi quan
hƯ cđa c¸c u tè này có thể biểu diễn như sơ đồ sau ( sơ đồ 1.3.3 ) :
a/ Các đối thủ cạnh tranh :
Việc hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh là vô cùng cần thiết. Mức độ cạnh tranh
giữa các đối thủ trong cùng một ngành phụ thuộc vào số lượng các doanh
nghiệp tham gia , mức độ tăng trưởng của ngành , cơ cấu chi phí cố định và
mức độ đa dạng hóa sản phẩm . Mức độ cạnh tranh ngày càng dữ dội hơn khi

Hoàng Minh Thảo - Luận văn cao học QTKD - ĐHBK Hà Nội - 2007.


14

mức độ tăng trưởng của ngành và lợi nhuận bị suy giảm . Nhu cầu bảo vệ thị
phần của các doanh nghiệp càng trở nên gay gắt . Việc phân tích từng đối thủ
cạnh tranh để nắm rõ, hiểu biết các phản ứng , các biện pháp của đối thủ là vô
cùng cần thiết , các yếu tố đó bao gồm: cần biết đối thủ cạnh tranh đang làm
điều gì , điều gì đối thủ cạnh tranh đang mong muốn đạt tới , hiện tại đối thủ
có bằng lòng với vị trí hiện nay không , điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì.
Để làm được việc này phải cần có những điều tra thu thập các thông tin về
đối thủ cạnh tranh như : Các mục đích về tài chính , thái độ đối với các rủi ro,
cơ cấu tổ chức, chính sách tuyển dụng nhân sự và các chính sách khen thưởng
động viên , đội ngũ các quản trị viên ( đặc biệt là tổng giám đốc điều hành ),
sự nhất trí của lÃnh đạo và hướng phát triển trong tương lai , những kết quả
họat động kinh doanh ( mức độ tăng trưởng , lợi nhuận , .. )
Việc phân tích chính xác các vấn đề của các đối thủ cạnh tranh giúp doanh
nghiệp xác định được vị trí trên thị trường , xác định được những nơi mà
doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu mà không gặp các đối thủ cạnh tranh
nguy hiểm và không phải đương đầu với các thử thách quyết liệt .
b/ Khách hàng :
Khách hàng là yếu tố không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh . Sự
tín nhiệm của khách hàng có thể đánh giá là tài sản có giá trị nhất của doanh
nghiệp, điều này nói lên doanh nghiệp đà thỏa mÃn nhu cầu đối với khách
hàng tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh . Khách hàng có một vị thế rất mạnh,
họ đóng vai trò qua trọng trong việc ép giá sản phẩm làm giảm tỷ suất lợi
nhuận của ngành . Để nghiên cứu khách hàng, có thể phân lọai khách hàng
theo các tiêu chí như sau : Địa lý ( Vùng , khu vực , mật độ , khí hậu ), nhân
khẩu học ( ti t¸c , giíi tÝnh , thu nhËp , nghỊ nghiệp , trình độ văn hóa, tôn
giáo , chủng tộc , quốc tịch ) , tầng lớp xà hội , tâm lý, lối sống , cá tính ,
thái độ ( cầu lợi , mức độ tiêu dùng , mức độ thiện ý .v.v)

Hoàng Minh Thảo - Luận văn cao học QTKD - ĐHBK Hà Nội - 2007.

15

Đe dọa của
Các đối thủ
tiềm năng

Sơ đồ 1.3.3

Nguy cơ
Bị ép giá Bán

Bị ép giá mua

Khả năng
thương lượng
của nhà
cung cấp

Khả năng
thương lượng
của khách
hàng

Các đối thủ
cạnh tranh
trong ngành

Nguy cơ

Mối đe dọa
của Sản phẩm
và dịch vụ
thay thế .

( Mô hình 1.2 : Những tác động của các yếu tố môi trường vi mô )
c/ Nhµ cung øng :
BÊt kú mét doanh nghiƯp nµo cũng cần có các nhà cung ứng để cung cấp
vật tư , thiết bị máy móc , lao động , tài chính . Số lượng nhà cung ứng và tính
độc quyền của nhà cung ứng ( về pháp luật , kỹ thuật, công nghệ , số lượng
hàng hóa , tính khác biệt không thể thay thế ) đều có những ảnh hưởng trực
tiếp đến các doanh nghiệp . Các doanh nghiệp luôn luôn phải có những tác
động để cải thiện tình thế của mình . Việc tiến hành phân tích và đánh giá nhà
cung cấp luôn là những việc cần thiết, mang ý nghĩa quan trọng trong việc bảo
đảm nguồn cung cÊp tèt víi hiƯu qu¶ kinh doanh tèt , ổn định .

Hoàng Minh Thảo - Luận văn cao học QTKD - ĐHBK Hà Nội - 2007.


16

d/ Các đối thủ tiềm ẩn mới :
Trong thực tế , bao giờ cũng tiềm ẩn những đối thủ cạnh tranh mới ra nhập
ngành ( đặc biệt là những ngành có tỷ suất lợi nhuận cao). Việc gia tăng thêm
các đối thủ cạnh tranh tạo ra áp lực làm giảm lợi nhuận kinh doanh của doanh
nghiệp. Những đối thủ nhập ngành mới thường đưa vào khai thác các năng lực
sản xuất mới , với mong muốn giành giật thị trường và cố tìm cách gây dựng
lòng tin đối với khách hàng. Việc tạo ra các rào cản hợp pháp luôn là cần thíêt
để hạn chế tối đa những kẻ xâm nhập mới . Những rào cản có thể là xuất phát

từ những lợi thế về kinh nghiệm, quy mô lớn, sự thông hiểu thị trường, khả
năng hạn chế sự xâm nhập vào các kênh phân phối , khả năng tạo ra giá thành
cạnh tranh ..v.v..
e/ Sản phẩm thay thế :
Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành
do mức giá cao bị khống chế . Sản phẩm thay thế thường là kết quả của việc
bùng nổ công nghệ , muốn thành công các doanh nghiệp phải có những nguồn
đầu tư vào việc phát triển và vận dụng các công nghệ mới .
1.3.3.2 Những yếu tố và lực lượng bên trong doanh nghiệp
Các doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ lưỡng các yếu tố bên trong nội tại của
doanh nghiệp như : Nguồn nhân lực , khả năng tài chính , năng lực sản xuất ,
trình độ công nghệ , công tác Marketing , trình độ quản lý doanh nghiệp ,
công tác nghiên cứu phát triển, yếu tố văn hóa công ty . Chỉ khi hiểu rõ và
nắm vững các điểm mạnh , điểm yếu cđa chÝnh m×nh th× doanh nghiƯp míi cã
thĨ t×m ra những cách thức tốt nhất trong việc hạn chế những nhược điểm và
phát huy các điểm mạnh của chính mình .
1.4. Hệ thống thông tin.
Muốn quản lý chiến lược một cách hiệu quả đòi hỏi phải thu thập và xử lý
các nguồn thông tin rộng rÃi khác nhau . Công việc thu thập và xử lý thông tin

Hoàng Minh Thảo - Luận văn cao học QTKD - ĐHBK Hà Nội - 2007.


17

như vậy gọi là quản lý thông tin . Quản lý thông tin là cầu nối giữa yếu tố môi
trường và công tác quản trị chiến lược .
Căn cứ vào phương tiện thu thập thông tin , phạm vi thu thËp th«ng tin , lý
do thu thËp , tÝnh chÊt tác động , thời gian số liệu thu thập ( Quá khứ , hiện tại
hay dự báo), thời gian các quyết định tác động ( Ngắn hạn , dài hạn ), tỉ chøc

thùc hiƯn … cã thĨ x©y dùnh nhiỊu mô hình thu thập thông tin như : không
thường xuyên , định kỳ , liên tục. Trong ba mô hình này, mô hình thông tin
liên tục là mô hình tinh xảo nhất và có hiệu quả nhất .
1.5 Công tác dự báo môi trường .
Để tiến hành công tác họach định chiến lược sản phẩm cho doanh nghiệp ,
công tác dự báo các diễn biến của môi trường, định lượng thời gian và khả
năng các tác động là không thể thiếu được. Có nhiều phương pháp dự báo biến
động môi trường , các doanh nghiệp tùy thuộc vào nhu cầu , khả năng của
mình để có thể lựa chọn cho hợp lý. Các phương pháp dự báo có thể là :
Phương pháp chuyên gia ( dựa vào các kiến thức, kinh nghiệm của các chuyên
viên ), phương pháp ngọai suy xu hướng , phương pháp phân tích ảnh hưởng
chéo , phương pháp dự báo nhu cầu , phương pháp xác suất thống kê .
1.6. Công cụ phân tích trong quy trình xây dựng chiến lược :
Mỗi một tổ chức đều có một số cơ hội, mối đe dọa bên ngòai , các điểm yếu
điểm mạnh bên trong . Đây là những yếu tố rất quan trọng để sắp xếp và hình
thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Việc phân tích bốn yếu tố này
được gọi là phân tÝch Ma trËn SWOT (Strengths, Weaknesses, Oportinities,
Threat ). ViƯc ph©n tích bốn yếu tố cho phép nhà quản trị đưa ra bốn hướng
chiến lược bằng việc kết hợp các yếu tè : SO , ST , WO , WT .
Trong bốn chiến lược lựa chọn , phương án kết hợp giữa S và O là việc
doanh nghiệp sử dụng các điểm mạnh bên trong để tận dụng các cơ hội bên
ngòai. Các nhà quản trị rất mong muốn có được phương án này. Trong thực tế

Hoàng Minh Thảo - Luận văn cao học QTKD - ĐHBK Hà Nội - 2007.


18

các nhà quản trị phải khôn khéo trong việc tổ chức để tìm mọi cách hướng các
kết hợp khác về chiến lược này .

Để tiến hành phân tích ma trận SWOT , phải tiến hành các bước như sau :
+ Lập biểu đồ Ma trận SWOT gồm 9 Ô : 3 hàng - 3 cột . ( Xem mô hình 1.6 )
+ Liệt kê các điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp .
+ Liệt kê các điểm yếu bên trong của doanh nghiệp .
+ Liệt kê các cơ hội bên ngòai của doanh nghiệp .
+ Liệt kê các thách thức bên ngòai của doanh nghiệp .

Ma trận :

SWOT
S:

O:

T:

Những cơ hội
1/
2/
3/

Những nguy cơ
1/
2/
3/

Chiến lược SO

Chiến lược ST

Những điểm mạnh
1/
2/
3/
4/

Sử dụng những điểm
mạnh để tận dụng cơ hội
1/
2/
3/

Vượt qua bất trắc để sử
dụng điểm mạnh
1/
2/
3/

W:

Chiến lược WO

Chiến lược WT

Hạn chế những điểm
yếu để tận dụng cơ hội
1/
2/
3/

Tối thiểu hóa điểm
yếu , tránh những tai
họa .
1/
2/

Những điểm yếu :
1/
2/
3/

( Sơ đồ 1.4 : Phân tích ma trận SWOT )

+ Kết hợp các điểm mạnh bên trong và cơ hội bên ngòai .
+ Kết hợp các điểm yếu bên trong và cơ hội bên ngòai .
+ Kết hợp các điểm mạnh bên trong và thách thức bên ngòai .
+ Kết hợp các điểm yếu bên trong và thách thức bên ngòai .

Hoàng Minh Thảo - Luận văn cao học QTKD - ĐHBK Hà Nội - 2007.


19

Việc kết hợp khéo léo các yếu tố của S -W-O-T cho phép nhà quản trị lựa
chọn những phương án chiến lược tối ưu nhằm đem lại những kết quả tốt nhất
và hạn chế được những bất lợi cho doanh nghiệp .o6
1.7

Những loại hình chiến lược sản phẩm .

1.7.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung.
Chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hoặc thị trường
hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược
này doanh nghiệp phải cố gắng khai thác tất cả các cơ hội có được bằng cách
làm tốt hơn tất cả các công việc đang thực hiện .
Các phương án chủ đạo gồm có :
1.7.1.1 Thâm nhập thị trường : Phương án làm tăng trưởng các sản phẩm
hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường đang tiêu thụ bằng các
nỗ lực của công tác marketing (làm tăng tính hấp dẫn , tính vượt trội so với đối
thủ ), tăng mức mua của khách hàng ( kể cả việc khuyến khích sử dụng nhiều
hơn, thường xuyên hơn sản phẩm của công ty ).
1.7.1.2 Phát triển sản phẩm : Tăng trưởng bằng cách việc phát triển các sản
phẩm mới để tiêu thụ thông qua các thị trường mà doanh nghiệp đang họat
động. Các sản phẩm mới này có thể là các sản phẩm do bản thân doanh nghiệp
tự thiết kế sản xuất hoặc các sản phẩm theo các hợp đồng .
1.7.1.3 Chiến lược phát triển thị trường : Tìm kiếm thị trường mới để tiêu
thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất, tìm kiếm các người tiêu
dùng mới ở các thị trường chưa thâm nhập.
Có thể tiến hành công tác này theo ba cách như sau :
+ Tìm thị trường trên địa bàn mới .
+ Tìm các thị trường mục tiêu mới .
+ Tìm các giá trị sử dụng mới cho sản phẩm .
1.7.2 Chiến lược liên kết dọc .

Hoàng Minh Thảo - Luận văn cao học QTKD - ĐHBK Hà Nội - 2007.


20

Là phương án tăng trưởng bằng cách mua lại hoặc nắm quyền sở hữu hoặc

tăng quyền kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần thị trường đích.
Giải pháp này sẽ rất phù hợp trong hòan cảnh doanh nghiệp đang trong tình
trạng khó khó khăn trong tiêu thụ , trong khi các khách hàng trung gian đang
phát triển nhanh , bản thân công ty không nhận được các dịch vụ tốt .
1.7. 3 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm .
Tìm cách hướng ra các thị trường mới với các sản phẩm mới có phù hợp về
khả năng công nghệ và marketing hoặc các sản phẩm đang sản xuất mang lại
kết quả vượt dự kiến . Chìa khóa của chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là tranh
thủ c¸c ­u thÕ néi bé chđ u cđa doanh nghiƯp .
1.7. 4 Chiến lược suy giảm .
Lọai hình chiến lược này thích hợp với nhóm sản phẩm cần sắp xếp, tăng
cường tính hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh. Khi những cơ hội
kinh doanh dài hạn không còn , nền kinh tế không ổn định hoặc có những cơ
hội khác xuất hiện hấp dẫn hơn thì chiến lược suy giảm cần được tính đến.
Tùy theo từng hòan cảnh cụ thể của từng doanh nghịêp có thể có 4 phương án
giải quyết như sau : Cắt giảm chi phí , thu lại vốn đầu tư , thu hoạch , giải thể .
1.7. 5 Chiến lược hỗn hợp .
Các công ty có thể tiến hành đồng thời nhiều chiến lược khác nhau , chiến
lược hỗn hợp hầu như bao giờ cũng đem lại kết quả . Việc thực hiện chiến
lược này có thể tiến hành tuần tự theo thời gian .
1.7. 6 Chiến lược Liên doanh - liên kết .
Khi mà có hai hoặc nhiều công ty hợp lực và thực hiện hoạt động kinh
doanh nào đó mà tự mình không thể cáng đáng nổi về tài chính cũng như đe
dọa bước đường phát triển của họ. Nhiều nghiên cứu cho hay trong nhiều lĩnh
vực được liên doanh hợp tác nhiều nhất đó là ngành mà ở đó lợi thế qui mô và
kinh nghiệm được coi là quan trọng .
1.7. 7 Phát triển cơ cấu ngành hàng .

Hoàng Minh Thảo - Luận văn cao học QTKD - ĐHBK Hà Nội - 2007.