Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty điện lực hoàn kiếm tổng công ty điện lực TP hà nội
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1 MB, 122 trang )
Luận văn Thạc sĩ
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
.....
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
LÃ
HỒNG
DƯƠNG
TRƯỜNG
ĐẠI
HỌC BÁCH
KHOA HÀ NỘI
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC
LÃ HỒNG DƯƠNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY ĐIỆN LỰC
HỒN KIẾM – TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP. HÀ NỘI
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY ĐIỆN LỰC
HỒN KIẾM – TỔNG CƠNG TY ĐIỆN LỰC TP. HÀ NỘI
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI
HƯỚNG
DẪN KHOA HỌC:
Hà Nội
- 2016
PGS. TS BÙI XUÂN HỒI
Học viên: Lã Hồng Dương
Hà Nội - 2016
Lớp CH QTKD - 2014B
Luận văn Thạc sĩ
Học viên: Lã Hồng Dương
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Lớp CH QTKD - 2014B
Luận văn Thạc sĩ
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
LỜI CAM ĐOAN
Bản luận văn này được hoàn thành là cả q trình nghiên
cứu nghiêm túc của tơi cùng với sự giúp đỡ tận tình của giáo
viên hướng dẫn PGS. TS Bùi Xuân Hồi. Các số liệu, kết quả,
trích dẫn trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng và trung thực.
Tác giả
`
Học viên: Lã Hồng Dương
Lã Hồng Dương
Lớp CH QTKD - 2014B
Luận văn Thạc sĩ
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
- AFTA: Khu vực mậu dịch tự do ASEAN
- BGĐ: Ban giám đốc
- CTĐL: Công ty Điện lực
- CBCNV: Cán bộ công nhân viên
- DN: Doanh nghiệp
- EVN: Tập đoàn Điện lực Việt nam
- EVN NPC: Tổng công ty Điện lực miền Bắc (thường gọi là NPC)
- EVN SPC: Tổng công ty Điện lực Miền nam (thường gọi là SPC)
- EVN CPC: Tổng công ty Điện lực Miền Trung (thường gọi CPC)
- EVN HANOI: Tổng công ty Điện lực TP. Hà Nội
- EVN HCM: Tổng công ty Điện lực TP. Hồ Chí Minh
- HĐLĐ: Hợp đồng lao động
- MBĐ: Mua bán điện
- NPT: Tổng công ty Truyền tải Quốc gia
- NLĐ: Người lao động
- PCHK: Công ty Điện lực Hoàn Kiếm
- QTNNL: Quản trị Nguồn nhân lực
- SXKD: Sản xuất kinh doanh
- TBA: Trạm biến áp
- TNV: Thu ngân vỉên
- TI: Máy biến dòng điện
- TU: Máy biến điện áp
- VHAT: Vận hành an toàn
- WTO: Tổ chức Thương mại thế giới
Học viên: Lã Hồng Dương
Lớp CH QTKD - 2014B
Luận văn Thạc sĩ
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
TT
Loại (Hình /
Đánh số
I
Bảng / Sơ đồ)
Hình
1
Hình
1.1
5
Hình
1.2
8
Hình
2.1
10
12
II
Hình
Hình
Bảng
2.2
2.3
2
Bảng
1.1
3
Bảng
1.2
4
Bảng
1.3
6
Bảng
2.1
7
Bảng
2.2
9
Bảng
2.3
11
Bảng
2.4
13
Bảng
2.5
14
Bảng
2.6
15
Bảng
2.7
16
Bảng
17
Bảng
Học viên: Lã Hồng Dương
Nội dung Bảng, Biểu, Sơ đồ
Vị trí
trang
Các chức năng của quản trị nguồn
nhân lực
Đánh giá việc thực hiện cơng việc
Mơ hình tổ chức của Cơng ty Điện
lực Hoàn Kiếm 2015
Cơ cấu theo độ tuổi
Cơ cấu trình độ CBCNV của PCHK
Các phương pháp đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực
Đánh giá qua thang điểm
Đánh giá qua việc ghi chép các sự
kiện quan trọng
Kết quả kinh doanh điện trong 2 năm
2014 và 2015
Lao động và thu nhập lao động bình
qn/tháng của PCHK
Cơ cấu cơng nhân viên chức theo
giới tính và theo độ tuổi
Trình độ học vấn của cán bộ, nhân
viên trong PCHK
Công tác xác định nhu cầu nguồn
nhân lực PCHK
Tình hình tuyển dụng tại PCHK
Bố trí lực lượng lãnh đạo tại các đơn
vị thuộc PCHK năm 2015
Bổ nhiệm và điều động luân chuyển
10
31
49
52
53
22
29
30
46
47
50
52
55
59
61
2.8
nhân sự các các vị trí lãnh đạo và
62
2.9
quản lý tại PCHK
Bố trí lực lượng lao động tại các đơn
63
Lớp CH QTKD - 2014B
Luận văn Thạc sĩ
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
vị thuộc PCHK năm 2015
Các lớp bồi dưỡng chuyên môn,
18
Bảng
19
Bảng
2.11
Bảng thanh toán tiến lương V1
78
20
Bảng
2.12
Bảng thanh toán tiền lương V2
79
21
Bảng
2.13
22
Bảng
23
Bảng
24
Bảng
3.2
25
Bảng
3.3
26
Bảng
3.4
27
Bảng
3.5
28
Bảng
29
Bảng
Học viên: Lã Hồng Dương
2.10
2.14
3.1
3.6
3.7
71
nghiệp vụ tại đơn vị năm 2015
Cơ cấu thu nhập của lao động tại
84
PCHK
Các kết quả phân tích hiện trạng
87
công tác QTNNL-PCHK
Mẫu phiếu đánh giá năng lực nguồn
95
lao động
Mẫu phiếu đánh giá phát triển cán bộ
96
Mẫu đánh giá so sánh nhân viên theo
99
Phương pháp so sánh cặp
Mẫu phiếu tự đánh giá nhân viên
Mẫu đánh giá chất lượng nhân viên
kỹ thuật tại PCHK
Mẫu đánh giá chất lượng nhân viên
các phịng chức năng tại PCHK
Mẫu bản mơ tả cơng việc
100
100
101
104
Lớp CH QTKD - 2014B
Luận văn Thạc sĩ
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bản luận văn này, em xin chân thành cảm sự hướng dẫn tận
tình của PGS. TS B ù i X u â n H ồ i trong suốt q trình viết và hồn thành luận
văn.
Em xin bày tỏ lịng biết ơn tới các thầy cơ giáo trong Hội đồng khoa học
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Viện đào tạo Sau đại học, Trường Đại học
Bách khoa Hà Nội đã tạo điều kiện và giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn này.
Hà nội, ngày 20 tháng 9 năm 2016
Học viên
Lã Hồng Dương
Học viên: Lã Hồng Dương
Lớp CH QTKD - 2014B
Luận văn Thạc sĩ
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
MỤC LỤC
TRANG BÌA
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU..................................................................................................1
CHƯƠNG I – CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP..................................................................................................5
1.1.
Khái niệm và vai trò của nhân lực.................................................................5
1.1.1.
Nguồn nhân lực..............................................................................................5
1.1.2.
Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực.........................................6
1.2.
Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực..................................................8
1.2.1.
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực......................................................8
1.2.2.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.....................................9
1.2.3.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.......................................................9
1.3.
Nội dung phân tích đánh giá cơng tác quản trị nguồn nhân lực...................11
1.3.1.
Các nội dung thuộc chức năng thu hút nguồn nhân lực...............................11
1.3.2.
Các nội dung thuộc chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực..............19
1.3.3.
Các nội dung thuộc chức năng duy trì nguồn nhân lực................................27
1.4.
Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.........................................................................................................35
1.4.1.
Các yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi.......................................................35
1.4.2.
Các yếu tố môi trường bên trong.................................................................36
1.5.
Phương pháp đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực............................36
1.5.1.
Phương pháp so sánh....................................................................................36
1.5.2.
Phương pháp phân tích chi tiết (phân tổ).....................................................38
1.5.3.
Phương pháp thống kê..................................................................................39
Học viên: Lã Hồng Dương
Lớp CH QTKD - 2014B
Luận văn Thạc sĩ
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
1.5.4.
Các dữ liệu phục vụ phân tích......................................................................40
1.6.
Đặc trưng kinh tế kỹ thuật của ngành điện và vấn đề về quản trị nguồn nhân
lực.................................................................................................................40
Kết luận Chương I...................................................................................................41
CHƯƠNG II – PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HỒN KIẾM.............. ...42
2.1.
Giới thiệu chung về Cơng ty Điện lực Hồn Kiếm.....................................42
2.1.1.
Lịch sử hình thành và phát triển của Cơng ty Điện lực Hồn Kiếm............42
2.1.2.
Đặc điểm ngành nghề kinh doanh của Cơng ty Điện lực Hồn Kiếm.........43
2.1.3.
Tình hình tài chính và kết quả kinh doanh của Cơng ty Điện lực Hồn
Kiếm................................................................................................46
2.1.4.
Tình hình lao động và thu nhập tại Cơng ty Điện lực Hồn Kiếm...............47
2.2.
Cơ cấu tổ chức và hiện trạng nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Hồn
Kiếm.............................................................................................................48
2.3.
Phân tích hiện trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực của Cơng ty Điện lực
Hồn Kiếm...................................................................................................50
2.3.1.
Phân tích cơ cấu lao động tại Cơng ty Điện lực Hồn Kiếm........................50
2.4.
Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty Điện lực
Hồn Kiếm...................................................................................................54
2.4.1.
Phân tích các nội dung thuộc chức năng thu hút nguồn nhân lực................54
2.4.2.
Phân tích các nội dung thuộc chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân
lực................................................................................................................67
2.4.3.
Phân tích các nội dung thuộc chức năng duy trì phát triển nguồn nhân lực.73
2.4.4.
Các kết quả phân tích hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty Điện lực Hoàn Kiếm.................................................................................87
Kết luận Chương II và Xây dựng nhiệm vụ Chương III.........................................89
Học viên: Lã Hồng Dương
Lớp CH QTKD - 2014B
Luận văn Thạc sĩ
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
CHƯƠNG III – MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY ĐIỆN LỰC HỒN
KIÊM.....................................................................................................................91
3.1.
Một số chủ trương phát triển của Cơng ty Điện lực Hoàn Kiếm.................91
3.2.
Phương hướng phát triển nguồn nhân lực....................................................92
3.3.
Các giải pháp và đề xuất hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho
Cơng ty Điện lực Hồn Kiếm.......................................................................92
3.3.1.
Giải pháp 1: Cải thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực..............................93
3.3.2.
Giải pháp 2: Hồn thiện cơng tác đánh giá nhân viên để làm cơ sở đào tạo,
trả lương, khen thưởng, quy hoạch, đề bạt..................................................97
3.3.3.
Giải pháp 3: Xây dựng tiêu chuẩn chức danh viên chức chuyên môn, nghiệp
vụ trong Công ty.........................................................................................102
3.3.4.
Giải pháp 4: Đổi mới công tác tuyển dụng.................................................107
KẾT LUẬN..........................................................................................................112
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................114
Học viên: Lã Hồng Dương
Lớp CH QTKD - 2014B
Luận văn Thạc sĩ
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Có thể nói một trong những điều làm nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp
chính là yếu tố con người. Một doanh nghiệp muốn ngày càng phát triển, tạo dựng
lợi thế cạnh tranh trên thị trường thì yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất chính là
nguồn nhân lực. Vai trị của con người trong một doanh nghiệp rất quan trọng, đó
chính là yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp.
Ngày nay, các công ty lớn sẵn sàng chi trả rất hậu hĩnh nhằm lôi kéo những
người tài giỏi về làm việc cho mình. Đội ngũ lãnh đạo tốt, các nhà quản lý nhân sự
tài năng, những nhân viên thạo nghề, có tâm huyết với nghề nghiệp và thực sự có
năng lực - đó là tất cả những yếu tố đưa Doanh nghiệp của bạn tới sự thành cơng.
Nhưng để có được những điều đó thì khơng hề đơn giản, điều quan trọng là bạn
phải biết cách để chiến thắng trong các cuộc chiến giành và giữ nhân tài đó.
Nhận thức được vai trò quan trọng của con người trong tổ chức nên ngày nay
các công ty rất coi trọng công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm tìm kiếm, thu hút,
đào tạo và duy trì các ứng viên tài năng vào làm việc cho cơng ty của mình.
Sau nhiều năm thực hiện đổi mới, về cơ bản đã có nhiều thay đổi diễn ra trong
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam. Tuy nhiên, hiện nay sự biến đổi mạnh
mẽ của mơi trường kinh doanh, tính khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu đáp ứng
nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo
sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam ngày càng phải lĩnh hội được những
phương pháp về quản trị con người.
Ngành Điện là một trong những ngành công nghiệp mũi nhọn then chốt, đóng
vai trị quan trọng trong việc phát triển kinh tế của đất nước. Trong thời gian qua
nhu cầu dùng điện bình quân hàng năm tăng khoảng 7%, tương đương với tốc độ
tăng trưởng về GDP của cả nước. Là một ngành kinh tế độc quyền tự nhiên hoạt
động dưới sự điều tiết của nhà nước, song hiện nay ngành Điện đang phải đối mặt
với rất nhiều thách thức từ sự thay đổi về chính sách quản lý vĩ mơ, như là đề án tái
cơ cấu ngành điện, chuyển hóa ngành điện sang kinh tế thị trường. Sự biến đổi
Học viên: Lã Hồng Dương
1
Lớp CH QTKD - 2014B
Luận văn Thạc sĩ
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
nhanh chóng của nền kinh tế thế giới, của cơng nghệ điện lực, các định chế tài chính
và đón nhận hàng loạt các tiến trình hội nhập kinh tế như việc Việt Nam gia nhập
AFTA, WTO, TPP,.v.v. Do vậy, đòi hỏi ngành điện cần phải có những nỗ lực lớn lao
trong việc thu hút đầu tư, đổi mới công nghệ, đặc biệt quan trọng là vấn đề quản trị
nguồn nhân lực phải được quan tâm và đầu tư đúng mức tiềm năng của ngành.
Hiện nay, ngành Điện đang hoạt đô ông theo một ngành mơ hình liên kết dọc
với 01 đơn vị duy nhất là Tâ ơp đồn Điê ơn lực Viê ôt Nam (EVN), thực hiện nhiệm vụ
cung cấp điện cho nhu cầu phát triển Kinh tế - Xã hội của đất nước, bên cạnh lĩnh
vực sản xuất điện năng, EVN có 5 Tổng cơng ty Điện lực kinh doanh điện năng đến
khách hàng là: Tổng công ty Điện lực miền Bắc (EVN NPC), Tổng công ty Điện
lực miền Nam (EVN SPC), Tổng công ty Điện lực miền Trung (EVN CPC), Tổng
công ty Điện lực TP. Hà Nội (EVN HANOI), Tổng cơng ty Điện lực TP. Hồ Chí
Minh (EVN HCMC). Phụ trách lĩnh vực truyền tải điện của Tập đoàn Điện lực Việt
Nam hiện nay là Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia (NPT), được thành lập trên
cơ sở tổ chức lại 4 công ty truyền tải (Công ty Truyền tải 1, 2, 3, 4) và 3 Ban quản
lý dự án (Ban quản lý dự án các cơng trình điện miền Bắc, Trung, Nam).
Cơng ty Điê ơn lực Hồn Kiếm là mô ôt trong các Công ty Điê ôn lực nằm ở trung
tâm của Thủ đô Hà Nội và đang hoạt đơ ơng hạch tốn phụ th ơc vào Tổng công ty
Điê ôn lực TP. Hà Nội. Tuy vậy trong bối cảnh tự do hóa ngành Điện bản thân cơng
ty cũng cần có những bước chuẩn bị, kiện tồn nhân sự, chuẩn bị các nguồn lực đặc
biệt là nguồn nhân lực trong bối cảnh mới. Trong điều kiện đó, đề tài “Một số giải
pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty Điện lực Hồn Kiếm
– Tổng công ty Điện lực TP. Hà Nội” là đề tài mang tính cấp thiết cao và đó là lý do
tác giả lựa chọn làm đề tài luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh trong mục tiêu giúp
Công ty Điện lực Hoàn Kiếm phát huy được nguồn nhân lực sẵn có trong điều kiện
chuyển đổi mơ hình, thích nghi phát triển trong thời kỳ kinh tế mở cửa.
2. Mục tiêu chính của đề tài
Đề tài nghiên cứu với những mục đích chính là:
- Hệ thống hố các vấn đề lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực.
Học viên: Lã Hồng Dương
2
Lớp CH QTKD - 2014B
Luận văn Thạc sĩ
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
- Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực và các nội dung của công tác quản trị
nguồn nhân lực cho Công ty Điện lực Hoàn Kiếm
- Xây dựng các giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực trong cơ
cấu mới của Cơng ty Điện lực Hồn Kiếm.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực.
- Phạm vi nghiên cứu: Cơng ty Điện lực Hồn Kiếm trong mơ hình mới Cơng ty mẹ con, các vấn đề phân quyền, phân cấp và các vấn đề hạch toán.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài dựa trên phương pháp tổng hợp cơ sở lý luâ ôn quản trị nguồn nhân lực
và điều tra, thống kê, so sánh, phân tích chi tiết, tổng hợp đối tượng nghiên cứu tại
thời điểm hiê ôn tại để nghiên cứu đưa ra các đề xuất cụ thể, nhằm hồn thiện cơng
tác quản trị nguồn nhân lực. Ngồi ra luận văn cịn kế thừa các kết quả nghiên cứu,
tài liệu khoa học, sách báo về quản trị nguồn nhân lực.
5. Tóm tắt cơ đọng các luận điểm cơ bản và đóng góp mới của tác giả
Nội dung chính của đề tài là nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Điện lực Hồn Kiếm thơng qua việc áp dụng mơ hình nghiên cứu theo cách
tiếp cận hệ thống, xem Công ty như một hệ thống tổng thể bao gồm nhiều hệ thống
nhỏ (phòng, ban, các đội quản lý, đơn vị phụ trợ..), xác định các mối liên hệ giữa
chúng với môi trường xung quanh, phân tích tình hình áp dụng các chính sách về
quản trị nguồn nhân lực, tình hình triển khai thực hiện các chức năng của quản trị
nguồn nhân lực và các kết quả thu được thể hiện qua các số liệu báo cáo.
Trên cơ sở thực trạng, kết hợp vận dụng các kiến thức thu thập được về lý luận
quản trị nguồn nhân lực, nghiên cứu tìm ra các giải pháp để công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty đạt được hiệu quả cao, phát huy được hết điểm mạnh của
nguồn nhân lực hiện có và giảm đến mức thấp nhất những điểm yếu. Tìm những
giải pháp để đào tạo, kế thừa, phát huy hiệu quả những con người có năng lực, có
đạo đức, có tâm với nghề, gắn bó với Cơng ty, giúp Cơng ty nâng cao hiệu quả
trong hoạt động sản xuất kinh doanh; Đứng vững và cạnh tranh được khi thị trường
Học viên: Lã Hồng Dương
3
Lớp CH QTKD - 2014B
Luận văn Thạc sĩ
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
điện lực mở cửa; Xây dựng Công ty hoạt động ổn định, hiệu quả và phát triển bền
vững trong thời gian tới.
Phân tích, đánh giá một cách có hệ thống, có cơ sở khoa học thực trạng nguồn
nhân lực của Công ty Điện lực Hồn Kiếm, tìm các giải pháp hồn thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực cho phù hợp với hệ thống quản lý của các Công ty phân
phối điện cấp tỉnh. Chuẩn bị cho việc tái cơ cấu tổ chức theo mơ hình mới, đáp ứng
tốt nhất nhiệm vụ mà ngành điện sẽ giao trong giai đoạn tới.
6. Nội dung, kết cấu của đề tài
Nội dung kết cấu của đề tài gồm các nội dung sau:
Phần mở đầu - Trình bày lý do chọn đề tài, mục đích, đối tượng, phương pháp
và phạm vi nghiên cứu của đề tài;
Chương I - Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp;
Chương II - Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty
Điện lực Hồn Kiếm;
Chương III - Một số giải pháp và đề xuất hồn thiện cơng tác quản trị nguồn
nhân lực cho Cơng ty Điện lực Hồn Kiếm;
Phần kết luận - Tóm tắt những nghiên cứu đã thực hiện trong đề tài;
Các Tài liệu tham khảo và Phụ lục kèm theo.
Trong quá trình thực hiện đề tài, mặc dù được hướng dẫn tận tình của PGS.
TS Bùi Xuân Hồi, cùng với sự cố gắng của bản thân, nhưng với kiến thức và trải
nghiệm thực tế cịn hạn chế, thơng tin, tài liệu tham khảo còn giới hạn, nên luận văn
khơng tránh khỏi những thiếu sót, cũng như mức độ bao quát và chiều sâu chưa
được nghiên cứu, cũng như đề cập đến. Do vậy tác giả rất mong được sự hướng
dẫn, chỉ bảo của thầy cơ, các đóng góp của đồng nghiệp và những người có quan
tâm, để đề tài được hoàn thiện hơn.
Tác giả xin được bày tỏ lịng biết ơn các thầy cơ là giảng viên chun ngành
tại Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, các bạn bè đồng nghiệp đã cung cấp tài liệu,
thông tin cho tác giả, đặc biệt là PGS. TS Bùi Xuân Hồi đã tận tình hướng dẫn,
giúp đỡ tác giả hồn thành luận văn này.
Học viên: Lã Hồng Dương
4
Lớp CH QTKD - 2014B
Luận văn Thạc sĩ
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
CHƯƠNG I - CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1.
Khái niệm và vai trò của nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) liên quan đến hai vấn
đề cơ bản “Quản trị” và “Nguồn nhân lực”. Quản trị là quá trình làm cho những
hoạt động được hồn thành với hiệu quả cao, bằng cách thơng qua người khác. Các
doanh nghiệp đều có nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và con người cần
thiết để tạo ra hàng hoá và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Hầu hết các
doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và qui chế về cung cấp nguyên vật liệu và
thiết bị nhằm bảo đảm việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết. Tương tự như vậy
các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến qui trình quản lý con người - một nguồn
lực quan trọng của nó.
1.1.1. Nguồn nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm
Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người
được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao
động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của
các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao
động làm việc trong doanh nghiệp. (Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực - PGS.TS
Trần Kim Dung - NXB Tổng hợp Tp.HCM).
1.1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp:
Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người
mới sáng tạo ra các hàng hóa, dịch vụ và kiểm tra được q trình sản xuất kinh doanh
đó.v.v. Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà
các tổ chức cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn – con người lại đặc biệt
quan trọng. Khơng có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức khơng thể nào
đạt tới mục tiêu đã định.
Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược:
Học viên: Lã Hồng Dương
5
Lớp CH QTKD - 2014B
Luận văn Thạc sĩ
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Trong điều kiện xã hội đang phát triển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân
tố cơng nghệ, vốn, ngun vật liệu đang giảm dần vai trị của nó. Bên cạnh đó,
nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng. Nguồn nhân lực có
tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan
trọng.
Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận:
Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực
con người là vô tận. Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của
cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người.
1.1.2. Khái niệm và vai trò của Quản trị nguồn nhân lực
1.1.2.1. Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng
nhân lực đóng vai trị quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay
doanh nghiệp. Một tổ chức, doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình
bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự
khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục
đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong
công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển
năng lực của họ. ((Nguồn: A. J. Price, 2004, Human Resource Management in a
Business Context, International Thomson Business Press.)
Tuy nhiên khái niệm và thực tiễn áp dụng của quản trị nguồn nhân lực không
giống nhau giữa các quốc gia khác nhau. Trong một nền kinh tế chuyển đổi
như Việt Nam, nơi trình độ cơng nghệ cịn ở mức thấp, kinh tế chưa ổn định và
Nhà nước chủ trương: “Quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì
con người”, thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và
hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của
một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. (Nguồn:
PGS.TS Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp Tp.HCM).
Học viên: Lã Hồng Dương
6
Lớp CH QTKD - 2014B
Luận văn Thạc sĩ
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
1.1.2.2. Vai trò của Quản tri nguồn nhân lực:
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng
vai trị cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp.
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh
giản gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Con người
- với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng cơng cụ lao động tác động vào đối tượng
lao động để tạo ra sản phẩm hàng hố cho xã hội. Q trình này cũng được tổ chức và
điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm
tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định
các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Khơng có những con người làm
việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều khơng thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế
buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực
hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và
tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu
đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thơng qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh,
xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác,.v.v. nhưng
nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc,
hoặc khơng biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà
quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lơi kéo người
khác làm cho mình.
Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị
học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm
với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân
viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân
Học viên: Lã Hồng Dương
7
Lớp CH QTKD - 2014B
Luận văn Thạc sĩ
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân,
nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành
một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất
lượng và hiệu quả cơng tác của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị trung tâm trong quá trình điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất
phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản
thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của
doanh nghiệp. Chính vì vai trị quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn
nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.2. Các chức năng của Quản trị nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả
tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú
và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân
lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều
phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch
tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công,.v.v.
Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo
ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
- Thu hút nguồn nhân lực;
- Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực;
- Duy trì nguồn nhân lực.
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho cơng việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển
đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản
xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động trong doanh nghiệp, nhằm xác
Học viên: Lã Hồng Dương
8
Lớp CH QTKD - 2014B
Luận văn Thạc sĩ
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
định được những công việc nào, bộ phận nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích cơng việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu người và yêu cầu đặt ra đối với các ứng viên như thế nào. Việc áp dụng các
kỹ năng tuyển dụng (thi viết lý thuyết chun mơn, trắc nghiệm, phỏng vấn,.v.v.)
giúp doanh nghiệp có thể chọn được những lao động tốt nhất phù hợp với yêu cầu
sử dụng lao động. Do đó nhóm chức năng này thường có các hoạt động như: Dự
báo, hoạch định nguồn nhân lực, phân tích cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu
thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho lao động của doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ chun mơn, trình độ
nghề cần thiết để hồn thành tốt cơng việc được giao và tạo điều kiện cho lao
động phát huy và phát triển tối đa năng lực cá nhân.
Các doanh nghiệp cần áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho lao
động mới, nhằm xác định năng lực thực tế của lao động, giúp lao động làm quen
với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, doanh nghiệp cũng cần lập các kế
hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại đối với lao động, mỗi khi có sự thay đổi về
nhu cầu SXKD hoặc quy trình cơng nghệ, kỹ thuật.
Do vậy nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt động như: Hướng
nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; Bồi dưỡng nâng
cao trình độ nghề và cập nhật kiến thức kỹ thuật, quản lý, công nghệ cho cán bộ
quản lý và cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ.
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong DN. Bao gồm hai nhóm chức năng nhỏ là kích thích,
động viên lao động và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong
doanh nghiệp.
Kích thích, động viên:
Xây dựng các chính sách kích thích, động viên, nhằm khuyến khích người lao
Học viên: Lã Hồng Dương
9
Lớp CH QTKD - 2014B
Luận văn Thạc sĩ
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
động hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm để hồn thành cơng việc với chất
lượng cao. Ví dụ: Trả lương cao, công bằng và kịp thời; Kịp thời khen thưởng các
cá nhân làm tốt cơng việc, có sáng kiến cải tiến kỹ thuật mang lại hiệu quả cao cho
doanh nghiệp. Do vậy, việc xây dựng quy trình đánh giá năng lực nhân viên, thiết
lập các chính sách, xây dựng các quy chế trả lương, khen thưởng, kỷ luật, thăng
tiến,.v.v. là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng này.
Duy trì, phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp:
+ Ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại, tố cáo, tranh chấp lao
động;
+ Xây dựng và cải thiện môi trường làm việc;
+ Thực hiện bảo hiểm và an toàn lao động;
+ Chăm lo về y tế cho nhân viên;
+ Xây dựng văn hoá giao tiếp,.v.v.
Nội dung này được thực hiện tốt sẽ tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và
các giá trị truyền thống tốt đẹp, làm cho nhân viên được thoả mãn với cơng việc
và doanh nghiệp.
Tóm lại 03 nhóm chứ:c năng trên được thể hiện trên một mối quan hệ qua
lại,thống nhất theo sơ đồ sau
Hình 1.1: Các chức năng của
quản trị nguồn nhân lực
Đào tạo
phát triển
nguồn nhân
lực
Mục tiêu của
quản trị
nguồn nhân
lực
Thu hút
nguồn
nhân lực
Duy trì
nguồn
nhân lực
Trên cơ sở đó, cho ta thấy rằng mỗi chức năng đều có quan hệ chặt chẽ và
ảnh hưởng trực tiếp đến nhau, tạo thành một vòng trịn khép kín phục vụ cho mục
tiêu của quản trị nguồn nhân lực.
Học viên: Lã Hồng Dương
10
Lớp CH QTKD - 2014B
Luận văn Thạc sĩ
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Trong khn khổ của luận văn này, các phân tích hiện trạng công tác quản trị
nguồn nhân lực sẽ được thực hiện theo từng nội dung của 3 chức năng quản trị
nguồn nhân lực. Cách tiếp cận này cho phép tác giả có cái nhìn tồn diện về cơng
tác quản trị nguồn nhân lực của Cơng ty Điện lực Hồn Kiếm. Trên cơ sở đó, việc
xây dựng các giải pháp sẽ chặt chẽ hơn và chi tiết hơn.
1.3. Nô ôi dung phân tích đánh giá cơng tác Quản trị nguồn nhân lực
Phân tích các nội dung của cơng tác quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho nhà
quản trị đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hành động đảm
bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
1.3.1. Các nội dung thuộc chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Đây là chức năng đầu tiên trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Thu hút nguồn
nhân lực bao gồm 03 nội dung chính:
- Xác định nhu cầu nguồn nhân lực;
- Tuyển dụng nhân lực;
- Bố trí sắp xếp nguồn nhân lực vào vị trí.
1.3.1.1. Xác định nhu cầu về nguồn nhân lực
Quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực đóng vai trị đảm bảo
cho các dự định tương lai của doanh nghiệp, thực hiện những điều chỉnh cần thiết
về cả số lượng và chất lượng lao động cũng như cơ cấu lao động trong doanh
nghiệp.
Thông thường, quá trình xác định nhu cầu về nguồn nhân lực được thực hiện
theo các bước sau:
Bước 1: Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh
nghiệp
Môi trường kinh doanh được chia làm hai loại: môi trường bên ngồi và mơi
trường bên trong. Khi phân tích mơi trường, cần xác định được sự ảnh hưởng của
từng yếu tố trong mỗi mơi trường đó tới quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
Học viên: Lã Hồng Dương
11
Lớp CH QTKD - 2014B
Luận văn Thạc sĩ
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Đối với mơi trường bên ngồi, các yếu tố cần xem xét là: khung cảnh kinh tế,
luật lệ của nhà nước, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, văn hoá xã hội, đối
thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, chính quyền đồn thể địa phương.
Đối với môi trường bên trong, các yếu tố là: sứ mạng và mục đích kinh doanh
của doanh nghiệp, chính sách và chiến lược của doanh nghiệp, bầu khơng khí văn
hố, các cổ đơng và cơng đồn.
Sau khi phân tích mơi trường bên ngoài, doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng và
mục tiêu của toàn doanh nghiệp. Từ mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược
và chính sách cho tồn doanh nghiệp. Tiếp theo hoạch định chiến lược là hoạch định
tác vụ, đó là việc đề ra các chiến lược cho từng bộ phận (marketing, sản xuất, tài
chính, nghiên cứu và phát triển) trên cơ sở chiến lược chung của toàn doanh nghiệp.
Sau cùng, bộ phận tài nguyên nhân sự dựa vào các kế hoạch, chiến lược của
từng bộ phận sẽ đề ra chiến lược nguồn nhân lực cho cả doanh nghiệp. Do vậy, có
thể nói tất cả các yêu cầu về nguồn nhân lực đều xuất phát từ chiến lược của các bộ
phận chun mơn.
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Mục đích của bước thực hiện này là xác định các điểm mạnh, điểm yếu, những
khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp xét trên cả hai phương diện: phương diện hệ
thống và phương diện quá trình.v.v. Cụ thể:
Về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực gồm các yếu tố: nguồn
nhân lực, cơ cấu tổ chức, các chính sách.
Về phương diện quá trình: quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình
thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Sau khi phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực, sẽ đánh giá được hiệu
quả quản trị nguồn nhân lực thông qua một số chỉ tiêu như: năng suất lao động, giá
trị gia tăng bình qn đầu người, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian lao
động, hiệu quả sử dụng cơng suất máy móc thiết bị, tai nạn lao động,.v.v.
Bước 3: Dự báo nhu cầu nhân lực
Học viên: Lã Hồng Dương
12
Lớp CH QTKD - 2014B
Luận văn Thạc sĩ
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Nhu cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số
lượng sản phẩm dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ
nhất định.
Vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực thường được áp dụng cho các mục
tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về khối lượng
công việc cần thiết phải thực hiện, trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về
công nghệ kỹ thuật, cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc, yêu cầu nâng
cao chất lượng dịch vụ, khả năng nâng cao chất lượng nhân viên, thay đổi về tổ
chức bộ máy và khả năng tài chính của doanh nghiệp đối với việc thu hút lao động
có trình độ cao.
Các phương pháp thường sử dụng để dự báo nhu cầu nhân lực trong dài hạn
là: phương pháp phân tích tương quan, phương pháp đánh giá của các chuyên gia để
dự báo.
Bước 4: Phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh của hệ thống quản
trị nhân lực
Sau khi đã có kết quả dự báo nhu cầu quản trị nguồn nhân lực, doanh nghiệp
sẽ tiến hành dự đoán cung nguồn nhân lực. Cung doanh nghiệp có hai nguồn: cung
nội bộ và cung từ bên ngoài.
Cung nội bộ: Xác định bằng cách phân loại lao động hiện có theo giới tính,
tuổi, trình độ lành nghề, sức khoẻ, thâm niên công tác, tiềm năng cho phát triển và
đề bạt, so sánh đối chiếu với yêu cầu của công việc. Thực chất là lấy kết quả của
bước 2 để so sánh đối chiếu.
Cung bên ngoài doanh nghiệp: Khi có nhu cầu về nhân lực, doanh nghiệp xem
xét cung lao động bên ngoài thị trường lao động để bổ sung hoặc thay đổi chất
lượng lao động thông qua công tác tuyển dụng, tuyển chọn.
Dựa vào kết quả dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong dài hạn, doanh nghiệp
tiến hành so sánh với nguồn nhân lực sẵn có, từ đó sẽ đưa ra các chính sách và một
số chương trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh,
thích nghi với yêu cầu mới.
Học viên: Lã Hồng Dương
13
Lớp CH QTKD - 2014B
Luận văn Thạc sĩ
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Bước 5: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nhân lực
đã xác định ở bước trên
Bước 6: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
Kiểm tra, đánh giá nhằm mục đích hướng dẫn các hoạt động hoạch định nhân
lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến sai
lệch và đề ra các biện pháp để hoàn thiện.
1.3.1.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết
định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức. Mục đích của một cuộc tuyển
dụng là rất rõ ràng: Trong số những người tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm
chọn một hoặc một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị
trí cần tuyển.
Q trình tuyển dụng nhân viên chính là một sự thích ứng giữa hai mảng cung
và cầu về lao động trên thị trường lao động.
a) Tuyển mộ nhân viên
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Khi hoạch định nhu cầu
nhân viên, trước hết Công ty đánh giá các biện pháp khác rồi mới tính đến việc
tuyển chọn thêm người. Các biện pháp tuyển mộ khác bao gồm: Giờ phụ trội, hợp
đồng gia công, tuyển nhân viên tạm thời và thuê người từ công ty khác.
Khi các giải pháp này khơng đáp ứng nhu cầu, thì cơng ty bắt đầu tuyển mộ.
Thông thường bắt đầu từ việc một cấp quản trị nào đó đề xuất cần thêm người. Bộ
phận này phải nêu lên chức danh công việc, tên bộ phận cần tuyển, số lượng nhân
viên cần thêm và các chi tiết khác.
Xác định thêm loại nhân viên đang cần có sẵn trong nội bộ công ty hay phải
tuyển từ bên ngồi. Tuỳ theo chính sách, cơng ty ưu tiên tuyển mộ nguồn nội bộ,
nghĩa là khi cần một vị trí nào đó cao hơn mức khởi sự, cơng ty gắn thơng báo cho
cơng nhân biết. Đây là một chính sách động viên và thúc đẩy nhân viên có cơ hội
thăng tiến nghề nghiệp.
Học viên: Lã Hồng Dương
14
Lớp CH QTKD - 2014B
Luận văn Thạc sĩ
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Khi nguồn nội bộ cũng không giải quyết đủ nhu cầu thì cơng ty tuyển người từ
nguồn bên ngồi. Nguồn bên ngồi gồm có bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ, ứng
viên tự nộp đơn xin việc, nhân viên của các công ty khác, trường đại học và cao
đẳng, người thất nghiệp, công nhân làm nghề tự do,.v.v.
Để tuyển người từ các nguồn này, cơng ty có thể dùng các phương pháp sau
đây: Quảng cáo, cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường, đến các cơ quan tuyển
dụng, tuyển sinh viên thực tập, nhờ nhân viên giới thiệu, ứng viên tự nộp đơn và các
phương pháp khác.
Tuy nhiên, khi thực hiện công tác tuyển mộ nhân viên, doanh nghiệp thường
vướng phải một số các hạn chế sau:
+ Bản thân công việc không hấp dẫn: Những công việc bị đánh giá là nhàm
chán, thu nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấp,.v.v. sẽ khó
thu hút được những ứng viên giỏi. Nhiều khi ngay cả thời kỳ suy thoái kinh tế, thất
nghiệp gia tăng, việc làm khó kiếm, cũng có nhiều người cương quyết từ chối,
khơng chấp nhận những công việc như vậy.
+ Doanh nghiệp không hấp dẫn: Mặc dù ứng viên thích cơng việc nhưng lại
khơng thích loại hình, tên gọi, thành phần kinh tế, quy mơ tổ chức, uy tín, triển
vọng,.v.v. của doanh nghiệp. Những tổ chức, doanh nghiệp bị ứng viên nhận thức,
đánh giá thấp thường có ít ứng viên và khó có khả năng thu hút được những ứng
viên giỏi.
+ Chính sách cán bộ của doanh nghiệp: Những doanh nghiệp theo đuổi chính
sách thăng tiến, đề bạt nội bộ đã tự mình hạn chế số lượng ứng viên cho các công
việc, đặc biệt là chức vụ quan trọng và thường khó có những ứng viên tốt nhất cho
cơng việc.
+ Những chính sách của chính quyền: Quy định về hộ khẩu thường trú, về
mức lương,.v.v. của lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn nhất định
cũng có thể làm hạn chế khả năng thu hút được những lao động giỏi cho doanh
nghiệp.
Học viên: Lã Hồng Dương
15
Lớp CH QTKD - 2014B
