Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên khối văn phòng tập đoàn amccao

.....

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGÔ THỊ LIÊN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KHỐI VĂN PHỊNG TẠI
TẬP ĐỒN AMACCAO

LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – Năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGÔ THỊ LIÊN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KHỐI VĂN PHỊNG TẠI
TẬP ĐỒN AMACCAO

Chuyên ngành:Quản trị Kinh doanh
Mã số: CA170073

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. CAO TÔ LINH

Hà Nội – Năm 2019


ỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là
trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào.Tôi cũng xin cam
đoan rằng mọi sự gi p đ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các
thơng tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
TÁC GIẢ

Ngô Thị Liên

i


ỜI CẢM

N

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy và cô giáo trường Đại học Bách khoa Hà
Nội nhất là các cán bộ, giảng viên Khoa Sau đại học đã gi p đ và tạo điều kiện cho
tơi hồn thành bản luận văn thạc sỹ này. Đặc biệt tôi xin trân trọng cảm ơn thầy
giáo hướng dẫn TS. Cao Tô Linh đã hết lịng tận tình hướng dẫn tơi hồn thành luận
văn.
Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo và toàn thể cán ộ nhân viên tập
đoàn Amaccao đã quan tâm gi p đ , tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong công tác
nghiên cứu, thu thập thông tin, tài liệu phục vụ cho luận văn.

Xin cảm ơn ạn è đồng nghiệp và gia đình đã gi p đ , chia sẻ khó khăn và
động viên tơi trong suốt q trình học tập và nghiên cứu để hồn thành luận văn
này.
Xin trân trọng cảm ơn !
Hà Nội, ngày 23 tháng 03 năm 2019
HỌC VIÊN

Ngô Thị Liên

ii


MỤC ỤC

ỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................
ỜI CẢM

N ..............................................................................................................

MỤC LỤC ....................................................................................................................
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT......................................................................................
DANH MỤC CÁC BẢNG ..........................................................................................
DANH MỤC CÁC HÌNH ...........................................................................................
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................1
CHƯ NG1 C

SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN

VIÊN ...........................................................................................................................5
1.1. Một số khái niệm chung về động lực ...................................................................5

1.1.1 Một số Khái niệm động lực cơ ản................................................................5
1.1.2 Tạo động lực cho người lao động ..................................................................5
1.1.3 Vai trò của động lực làm việc ........................................................................6
1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc .....................................................8
1.2.1 Các yếu tố thuộc về phía bản thân người lao động. .......................................8
1.2.2 Các yếu tố thuộc về t chức. ..........................................................................9
1.2.3 Các yếu tố thuộc về côngviệc ......................................................................12
1.2.4 Các yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi .......................................................12
1.3 Các tiêu chí đánh giá động lực làm việc .............................................................13
1.3.1. Tỷ lệ bỏ việc ...............................................................................................13
1.3.2. Hiệu suất làm việc.......................................................................................14
1.4. Một số học thuyết và mơ hình nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho nhân
viên ............................................................................................................................14
1.4.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow ...................................................14
1.4.2 Học thuyết hai yếu tố của Frederic Herzberg (Two Factors Theory) ..........16
1.4.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (Expectancy theory) ......................17
iii


1.4.4. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams ...........................................18
1.4.5. Học thuyết về sự tăng cường tích cực của Skinner ....................................20
1.4.6 Mơ hình Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)............................21
1.4.7 Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012) ......................................................22
1.4.8 Mơ hình nghiên cứu của Boeve (2007) .......................................................23
1.5. Mơ hình nghiên cứu của đề tài ...........................................................................23
TỔNG KẾT CHƯ NG 1 .......................................................................................26
CHƯ NG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG ỰC
ÀM VIỆC CỦA NHÂN VI N

HỐI VĂN PHÒNG TẠI TẬP ĐỒN

AMACCAO GROUP ..............................................................................................27
2.1. T ng quan về tập đồn Amaccao Group ............................................................27
2.1.1. Giới thiệu chung .........................................................................................27
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển .................................................................27
2.1.3. Tầm nhìn sứ mệnh .....................................................................................28
2.1.4. Cơ cấu t chức ............................................................................................29
2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh oanh qua các năm .................................31
2.2. Đánh giá sơ ộ về động lực làm việc của nhân viên khối văn phịng tại Tập
đồn Amaccao ...........................................................................................................32
2.2.1. Diễn biến nhân lực nghỉ việc qua các năm của khối văn phòng ................32
2.2.2 Hiệu suất làm việc của nhân viên ...............................................................33
2.2.3 Đo lường động lực thông qua phản hồi của nhân viên ...............................34
2.3. Phân tích thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên khối văn
phịng tập đồn Amaccao. .........................................................................................34
2.3.1. Cách thức tiến hành điều tra, phân tích ......................................................34
2.3.2. Thực trạngvề các yếu tố chế độ đãi ngộ của công ty .................................36
2.3.3. Thực trạng về điều kiện làm việc................................................................40
2.3.4. Thực trạng về quan hệ lãnh đạo đồng nghiệp ............................................42

iv


2.3.5. Thực trạng về đào tạo và cơ hội thăng tiến.................................................43
2.3.6. Thực trạng về sự ghi nhận và đánh giá thành tích nhân viên. ....................47
2.3. Đánh giá chung thực trạng công tác tao động làm việc cho nhân viên khối văn
phòng tại Amaccao Group ........................................................................................51
2.3.1. Nh ng kết quả đạt được ..............................................................................51
2.3.2. Nh ng mặt hạn chế và nguyên nhân hạn chế .............................................52
KẾT LUẬN CHƯ NG 2 ........................................................................................54

CHƯ NG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG ỰC ÀM VIỆC CHO NHÂN
VI N

HỐI VĂN PHỊNG TẠI TẬP ĐỒN AMACCAO GROUP ................55

3.1. Định hướng phát triển của Tập đoàn trong 5 năm tới ........................................55
3.1.1. Định hướng .................................................................................................55
Định hướng phát triển về nhân viên kinh doanh của công ty ...............................55
3.2. Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên khối văn phòng tại
Amaccao Group ........................................................................................................57
3.2.1. ác định nhu cầu của NVKVP ...................................................................57
3.2.2. Hồn thiện hệ thống khuyến khích vật chất................................................59
3.2.3. Hồn thiện hệ thống khích tinh thần ...........................................................61
3.2.4. Hồn thiện đánh giá kết quả tạo động lực cho NVKVP .............................65
KẾT LUẬN CHƯ NG 3 ........................................................................................69
KẾT LUẬN ..............................................................................................................70
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................71
PHỤ LỤC .................................................................................................................72

v


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
HĐQT
KD

: Hội đồng quản trị
: Kinh doanh

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

NLĐ
NVKVP
CBCNV
ĐGTHCV
NNL
CĐ-TC
ĐH

: Người lao động
: Nhân viên khối văn phịng
: Cán bộ cơng nhân viên
: Đánh giá thực hiện công việc
: Nguồn nhân lực
: Cao đẳng trung cấp
: Đại học

vi


DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các yếu tố trong học thuyết của của F.Herz erg......................................17
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động S KD của Amaccao Group qua các năm ..................31
Bảng 2.2. Bảng t ng hợp thông tin mẫu điều tra khảo sát ........................................35
Bảng 2.3.Thực trạng về chế độ đãi ngộ Tiền lương thưởng ph c lợi ..................36
Bảng 2.4. Mức chi thăm viếng hiếu hỉ Amaccao Group qua các năm.....................38
Bảng 2.5. Mức chi quà cho con NLĐ của Amaccao Group qua các năm ................39

Bảng 2.6. Thực trạng về điều kiện làm việc Mơi trường làm việc Văn hóa DN ..40
Bảng 2.7.Thực trạng về quan hệ lãnh đạo đồng nghiệp ...........................................42
Bảng 2.8.Thực trạng về đào tạo và cơ hội thăng tiến ...............................................44
Bảng 2.9.Thực trạng về sự ghi nhận và đánh giá thành tích nhân viên ....................47
Bảng 2.10. Mức chi các loại hình khen thưởng của Amaccao Grouptrong năm ......48
Bảng 2.11. T ng quỹ khen thưởng của Amaccao Group qua các năm .....................49
Bảng 2.12. Mức chi các ngày lễ trong năm t năm 2015 - 2018 ..............................50
Bảng 3.1 : Bảng KH về oanh số lợi nhuận và nhân sự đến năm 2025 ...................55

vii


DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của A raham Maslow ........................................................15
Hình 1.2: Thuyết hai yếu tố của Herzberg ................................................................16
Hình 1.3: Mơ hình nghiên cứu được đề xuất t thuyết hai nhân tố của Herz erg của
Teck-Hong và Waheed (2011) ..................................................................................22
Hình 1.4: Mơ hình nghiên cứu của Boeve ................................................................23
Hình 1.5: Mơ hình nghiên cứu đề xuất .....................................................................25
Hình 2.1.Sơ đồ cơ cấu t chức Amaccao Group .......................................................29

viii


ỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và
phát triển thì ngồi việc có cơ sở hạ tầng được trang bị đầy đủ, hiện đại, tiên tiến thì
cần phải phát huy tối đa nguồn lực con người. Bởi vì con người là yếu tố quan trọng

nhất đem lại thành cơng cho doanh nghiệp. Có được đội ngũ nhân sự trung thành và
cống hiến hết mình vì doanh nghiệp là điều mà bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng muốn
đạt được.
Động lực đóng vai trị quan trọng trong doanh nghiệp, nó là tài sản của doanh
nghiệp cơ sở để tạo ra các giá trị cho doanh nghiệp và còn được ùng để đo hiệu
suất hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên để doanh nghiệp có thể kích thích sự
sáng tạo của nhân viên và nâng cao năng suất làm việc của nhân viên là một việc
quan trọng đối với nhà quản trị. Để làm được điều này, doanh nghiệp cần phải hiểu
rõ nh ng yếu tố tác động tới sự tạo động lực của nhân viên qua đó có thể giúp khắc
phục nh ng nhược điểm trong cách quản lý, t chức của mình. Khi động lực của
nhân viên ở mức độ cao sẽ tăng lợi nhuận trên tài sản, thu nhập cao hơn cho mỗi
nhân viên, hiệu suất cao hơn tăng trưởng doanh số bán hàng lớn hơn. Hơn n a, việc
tạo động lực sẽ làm giảm các chi phí, và giảm các lỗi về chất lượng. Chính vì vậy
hiện nay nh ng nghiên cứu về tạo động lưc rất được quan tâm đối với các doanh
nghiệp.
Sau một thời gian nghiên cứu tìm hiểu thực trạng sản xuất kinh doanh chung
của tập đoàn Amaccao và thực trạng nguồn nhân lực của Công ty nh ng năm gần
đây cá nhân tôi nhận thấy công tác t chức và phát triển nâng cao động lực làm
việc cho nhân viên ln ln gi một vai trị quan trọng và trở thành công tác
thường xuyên được quan tâm đ ng mức. Tuy nhiên làm thế nào để nâng cao động
lực làm việc cho nhân viên trong Công ty nhằm sử dụng có hiệu quả tối đa nguồn
nhân lực, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đáp ứng kịp thời với sự
thay d i? Đây chính là lý do mà tôi chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao động
lực làm việc cho nhân viên khối văn phòng tại Tập đoàn Amaccao”
2. Tổng quan nghiên cứu đề tài liên quan đến động lực của nhân viên
Hiện nay đã có rất nhiều cơng trình nghiên cứu về vấn đề công tác tạo động
lực lao động với nh ng cách tiếp cận khác nhau. Liên quan đến đề tài nghiên cứu,
trong thời gian tìm hiểu để thực hiện luận văn em đã tham khảo được một số cơng
trình sách và các nghiên cứu về tạo động lực sau:

1


Business E ge với cuốn “Tạo động lực làm việc – Phải chăng chỉ có thể
bằng tiền? đã chỉ ra nh ng vấn đề tạo động lực cho nhân viên thông qua nhiều
phương thức khác nhau, không chỉ thông qua cơng cụ tài chính là tiền. Điều này
xuất phát t thực tiễn rất nhiều nhà lãnh đạo, quản lý đã phải đặt câu hỏi tại sao khi
lương tăng nhưng nhân sự vẫn rời công ty hay tại sao nhân viên đã làm việc đến hết
giờ nhưng vẫn khơng hồn thành cơng việc? Tiền có thể là động lực với đối tượng
này nhưng lại khơng phải là nhân tố kích thích người khác làm việc.
Sách “Động lực 3.0” của Daniel H. Pink 2013 là quan điểm mới về động
lực làm việc của con người trong thế kỷ 21 tác giả cho rằng các t chức oanh
nghiệp hiện nay chưa khai thác và đánh giá đ ng vai trò của việc tạo động lực cho
người lao động vẫn còn lệ thuộc nhiều vào các mơ hình tạo động lực cũ. Daniel H.
Pink chỉ ra rằng động lực của con người được iểu hiện qua 3 yếu tố: Tự chủ
Thành thạo và Lý tưởng. Cuốn sách đề cao và khuyến khích sử ụng động lực 3.0 –
Tăng cường các iện pháp tạo động lực nội tại ên trong mỗi con người phát huy
tính chủ động tinh thần nhiệt huyết mỗi cá nhân. Trên thực tế tùy vào t ng hoàn
cảnh cụ thể tùy nhân viên tùy công việc để áp ụng các iện pháp nhằm tạp động
lực cho nhân viên cần có sự kết hợp hài hịa cả a loại động lực.Đơi khi tại cùng
một thời điểm nhất định cần phải kết hợp cả a loại động lực.
Luận văn thạc s “Tạo động lực lao động tại công ty cổ phần xây dựng và
kinh doanh địa ốc Hịa Bình” của tác giả Ngơ Thị Tâm năm 2015. Nghiên cứu đã
trình ày thực trạng tạo động lực cho nhân viên tại công ty xây ựng và kinh oanh
địa ốc Hịa Bình nói riêng và các oanh nghiệp thuộc mảng xây ựng nói chung tuy
nhiên luận văn chỉ tập trung xoay quanh các oanh nghiệp xây ựng với điểm nhận
nội ung: Động lực lao động là sự khao khát khẳng định năng lực và tự nguyện của
ản thân nhằm phát huy mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu của
oanh nghiệp.mà chưa đề cập đến phân tích vào các oanh nghiệp thương mại
Luận văn “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn cơng việc của nhân

viên văn phịng ở TPHCM – Châu Văn Toàn 2009 - Đại học Kinh tế TPHCM.
Kết quả phân tích thống kê cho thấy với độ tin cậy 95% khơng có sự khác nhau về
sự thỏa mãn công việc gi a nhân viên nam và n gi a nh ng nhân viên thuộc các
độ tu i khác nhau gi a nh ng nhân viên có trình độ học vấn khác nhau gi a nh ng
nhân viên có chức anh vị trí cơng việc khác nhau và gi a nh ng nhân viên làm
việc ở nh ng Trung tâm thuộc loại hình oanh nghiệp khác nhau. Tuy nhiên nhân
viên có thời gian cơng tác t 3 năm trở lên có sự thỏa mãn cơng việc thấp hơn
nh ng nhân viên có thời gian cơng tác ngắn hơn. Đây là điều người sử ụng lao
động cần lưu ý.
2


Vũ Thị Uyên, luận án tiến sỹ Đại học Kinh tế Quốc dân, “Các giải pháp
nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà
Nội” (2008). Luận án hệ thống hóa các lý luận căn ản về lao động quản lý, hệ
thống và đề xuất quan điểm về động lực lao động, lựa chọn mơ hình t ng thể để chỉ
ra cách tiếp cận với tạo động lực và lao động quản lý trong doanh nghiệp. Luận án
phân tích về nhu cầu, sự thỏa mãn, cách phát triển nhu cầu mới nhằm tăng động lực
cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội, chỉ ra được ưu nhược
điểm và tìm ra các ngun nhân tồn tại đó và khuyến nghị nh ng giải pháp nhằm
tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước.
Thực tế tại tập đồn Amaccao cơng tác tạo động lực cho người lao động hay
cho nhân viên kinh oanh vẫn đang áp ụng theo mơ hình cũ thơng qua việc tăng
lương tăng thưởng cho nhân sự. Hình thức này chưa thực sự đạt hiệu quả như mong
muốn tuy nhiên đã định hình được hướng đi và gi p nhận ra các mong muốn thực
sự của người lao động. Hiện nay tại tập đồn Amaccao vẫn chưa có cơng trình
nghiên cứu nào về công tác tạo động lực cho người lao động tại cơng ty. Do đó
việc nghiên cứu đề tài này theo em là vơ cùng thiết thực và có giá trị sử ụng tại
oanh nghiệp gi p hoàn thiện hệ thống quản trị nhân lực tại các công ty v a và nhỏ
nói chung tập đồn Amaccao nói riêng.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu cuối cùng của đề tài là tìm ra nh ng giải pháp góp phần
tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tập đoàn Amaccao
Để hoàn thành mục tiêu trên đề tài tập trung vào các mục tiêu cụ thể sau:
Thứ nhất: hệ thống hóa nh ng lý luận cơ ản về động lực làm việc nâng cao
động lực làm việc của nhân viên đo lường và đánh giá các yếu tố tác động đến việc
nâng cao động lực làm việc của nhân viên.
Thứ hai: đánh giá thực trạng động lực làm việc của đội ngũ nhân viên trong
Tập đồn Amaccao thơng qua việc đo lường và đánh giá các yếu tố tác động đến
động lực làm việc chỉ ra nh ng nguyên nhân làm hạn chế động lực làm việc của
khối nhân viên tại Tập đoàn Amaccao.
Thứ a: đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân
viên khối văn phịng tại Tập đồn Amaccao trong thời gian tới.
4. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: là một số tiêu chí và yếu tố tạo động lực làm việc cho
đội ngũ nhân viên khối văn phòng Tập đồn Amaccao.
5. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi khơng gian: Đội ngũ nhân viên khối văn phịng Tập đồn Amaccao
3


- Phạm vi thời gian: Giai đoạn t năm 2014 đến năm 2018.
6. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp được sử dụng chủ yếu là phương pháp thống kê so sánh
phân tích t ng hợp điều tra bằng bảng hỏi và phỏng vấn sâu.
Số liệu thống kê được thu thập thông qua các tài liệu thống kê, báo cáo, báo,
tạp chí, internet và các kết quả nghiên cứu khác đã được công bố.
Số liệu khảo sát được thu thập qua phương pháp điều tra chọn mẫu bằng phiếu
đo lường đối với tồn ộ nhân viên khối văn phịng thuộc Tập đoàn Amaccao.
7. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài luận văn

Luận văn góp phần làm đa ạng thêm nghiên cứu thực trạng về động lực làm
việc của nhân viên. Trên cơ sở tìm hiểu các nhân tố, phân tích thực trạng, mức độ
ảnh hưởng để tìm ra nh ng hạn chế t đó tìm ra nh ng giải pháp phù hợp, kiến nghị
cho Tập đoàn Amaccao với mục tiêu nâng cao động lực làm việc của nhân viên cho
Tập đồn Amaccao nói riêng và các doanh nghiệp tại Việt Nam nói chung.
Kết quả nghiên cứu xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên, nhà quản trị có thể thấy được yếu tố nào ảnh hưởng quan trọng nhất
đến việc ra đi của nhân viên. Trên cơ sở đó nhà quản trị doanh nghiệp sẽ điều chỉnh
và xây dựng chính sách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp
nhằm gi chân được nhân viên giỏi gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
8. Kết cấu của đề tài luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn được chia
làm 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc cho nhân viên khối văn phịng
trong tập đồn Amaccao
Chương 2: Phân tích đánh giá thực trạng động lực làm việc của nhân viên
khối văn phịng tập đồn Amaccao group
Chương 3: Đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc
của nhân viên khối văn phòng tập đoàn Amaccao group

4


C

CHƯ NG1
SỞ Ý THUYẾT VỀ ĐỘNG ỰC ÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

1.1. Một số khái niệm chung về động lực
1.1.1 Một số

hái niệm động lực cơ bản

“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của con người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu kết quả nào đó (Nguyễn Vân
Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007)
“Động lực là nhân tố ên trong kích thích con người nỗ lực lao động trong
nh ng điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết quả cao (Từ điển kinh tế xã hội Việt
Nam)
“Động lực lao động là nh ng nhân tố ên trong kích thích con người tích cực
làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của
động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của t
chức cũng như ản thân người lao động (Bùi Anh Tuấn, 2005)
“Động lực lao động là một q trình tâm lý mà nó định hướng cá nhân theo
mục đích nhất định (Kreiter)
“Động lực là lực th c đẩy t ên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa
thỏa mãn (Higgins, 1994)
Tóm lại có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc. Tuy nhiên
theo khái niệm của Higgins là đ ng nhất, mô tả một cách khái quát nhất nguồn gốc
của động lực chứ không giống như các khái niệm khái đề cập đến kết quả.
Con người nói chung có động cơ làm việc một cách tự nhiên. Động cơ này ắt
nguồn t một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định bản thân được
thành đạt được tự chủ và có thẩm quyền đối với cơng việc của mình cũng như
muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung t c. Khi con người ở nh ng vị
trí khác nhau, với nh ng đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có nh ng mong muốn khác
nhau. Nhà quản lý cần có nh ng cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động.
1.1.2 Tạo động lực cho người lao động
Tạo động lực là vấn đề thuộc l nh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà
quản trị trong t chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình v ng mạnh thì phải
dùng các biện pháp kích thích người lao động làm cho họ hăng say làm việc, phát

huy tính sáng tạo trong q trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho người
lao động trong doanh nghiệp.

5


Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà
quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động, ví dụ
như: thiết lập nên nh ng mục tiêu thiết thực v a phù hợp với mục tiêu của người
lao động v a thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp
kích thích về vật chất lẫn tinh thần. Vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu.
Nhưng để đề ra được nh ng mục tiêuphù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người
lao động, tạo cho người lao động sự hăng say nỗ lực trong quá trình làm việc thì
nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự
đốn và kiểm sốt hành động của người lao động hồn tồn có thể thực hiện được
thơng qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ. Nhà quản trị muốn nhân
viêntrong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử
dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi
điều kiện cho người lao động hồn thành cơng việc của họ một cách tốt nhất.
Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu khơng khí thi đua trong nhân
viên có ý ngh a hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Các nhà
quản trị đã t ng nói “Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc vào việc sử dụng
hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào .
1.1.3 Vai trò của động lực làm việc
Đối với cá nhân:
Con người cá nhân hay con người trong t chức chủ yếu hành động theo nhu
cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lịng và khuyến khích họ hành động.
Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động
của con người. Theo cách xem xét đó nhu cầu trở thành động lực quan trọng và
việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đ i được hành vi của con người. Nói

cách khác người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân
viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ
vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn
chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong
trường hợp ngược lại việc không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần
nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở
một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó.
Tạo động lực trong lao động có ý ngh a rất lớn đối với t chức nói chung và
người lao động nói riêng. Tạo động lực cho người lao động gi p cho người lao động
có nhiều sáng kiến, sáng tạo trong cơng việc hơn. Điều này có ý ngh a hết sức quan
trọng không chỉ cho doanh nghiệp mà cho ngay bản thân người lao động. Người lao
6


động làm việc một cách hăng say nhiệt tình hơn và có hiệu quả nâng cao năng suất
lao động. Đối với lao động mới sẽ giúp cho việc hòa nhập vào t chức doanh nghiệp
dễ àng hơn r t ngắn thời gian lãng phí khơng cần thiết. Cịn đối với lao động gắn
ó lâu năm thì làm cho họ trở lên gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn tạo ra các cơ
hội khác cho bản thân như cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp…
Nếu khơng có động lực thì người lao động làm việc theo một khn mẫu hay
thậm chí làm theo kiểu “ép uộc điều này không nh ng khơng mang lại hiệu quả
làm việc mà có khi cịn gây ra nh ng tác hại tiêu cực không chỉ cho bản thân doanh
nghiệp mà cho ngay chính bản thân người lao động như: lãnh đạo không tin tưởng,
đồng nghiệp khơng vui vẻ, khơng có sự quan tâm lẫn nhau…
Đối với doanh nghiệp:
Một trong nh ng công việc quan trọng nhất của nhà lãnh đạo là uy trì được
động lực phát triển của t chức mà ở đó tập hợp và phát huy được sức mạnh của các
cá nhân hay nói cách khác là giúp cho mỗi cá nhân trong t chức của

nh tm ra

được giá trị và tiềm năng tốt nhất của mình qua đó họ làm việc với một niềm đam
mê khơng ng ng nghỉ thì chắc chắn t chức sẽ luôn phát triển bền v ng.
Thực nghiệm đã cho thấy: “Năng suất làm việc = Năng lực động lực làm
việc . Theo các chuyên gia trung tâm đào tạo Quản trị kinh doanh INPRO (trung
tâm đào tạo dành cho doanh nhân và các doanh nghiệp của IndochinaPro - Tập đoàn
đào tạo theo tiêu chuẩn quốc tế hàng đầu tại Việt Nam) và nh ng người làm nghề
nhân sự thì đối với nguồn lực tại Việt Nam tỷ lệ trong phép tốn này ln là động
lực lớn hơn năng lực. Điều đó cũng có ngh a việc quản lý và đánh giá nhân viên cần
dựa trên cơ sở chú trọng vào động lực - thỏa mãn yếu tố tinh thần của nhân viên bên
cạnh thỏa mãn nhu cầu của doanh nghiệp. Động lực lao động là kết quả t ng hòa
của nhiều yếu tố tác động đến người lao động. Nếu động lực lao động lớn sẽ làm
tăng năng suất làm việc của người lao động, t đó nâng cao hiệu quả sản xuất và
đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp.
Tác dụng của tạo động lực cho người lao động khơng chỉ nhìn thấy rõ ở mức
độ tăng năng suất làm việc mà cịn có tác dụng làm cho người lao động gắn bó với
doanh nghiệp hơn gìn gi và thu hút nhân tài, nâng cao khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp và mở rộng thị trường.
Tạo động lực làm việc cho người lao động sẽ làm cho các hoạt động khác của
doanh nghiệp trở nên thuận lợi hơn gi p nhà lãnh đạo quản lý hơn tiết kiệm các chi
phí, tránh lãng phí trong lao động.

7


1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
Động lực của người lao động không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng
thời của các nguồn lực thuộc về phía bản thân người lao động mơi trường sống và
làm việc của người lao động. Như vậy hành vi có động lực của người lao động
trong t chức chịu tác động của nhiều nhân tố và có thể chia thành ba nhóm sau:

1.2.1 Các yếu tố thuộc về phía bản thân người lao động.
 Hệ thống nhu cầu cá nhân:
Hành vi của con người là hành động có mục đích nhằm thỏa mãn nh ng nhu
cầu nào đó của bản thân. Mỗi cá nhân khi tham gia vào làm việc trong một t chức
đều có mong muốn thỏa mãn nh ng nhu cầu của riêng mình. Các nhu cầu đó tạo
thành hệ thống các nhu cầu của cá nhân, bao gồm cả nhu cầu vật chất và nhu cầu
tinh thần như thu nhập cao cơ hội thăng tiến, làm công việc phù hợp với năng lực
và sở trường... Nếu khi làm việc tại t chức các nhu cầu của họ được thỏa mãn họ sẽ
tạo ra động lực lao động th c đẩy họ làm việc hăng say, nhiệt tình hết lịng với cơng
việc, gắn bó lâu dài với t chức nhưng ngược lại nếu nhu cầu khơng được thỏa mãn
họ sẽ khơng có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quả lao động không cao và có
xu hướng ra khỏi t chức để tìm nơi làm việc khác mà tại đó nhu cầu của họ được
thỏa mãn. Chính vì vậy trước hết người quản lý phải biết được nh ng mong muốn
của người lao động về cơng việc t đó có các iện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của
họ thì mới có thể tạo ra động lực lao động.
 Mục tiêu cá nhân:
Mục tiêu cá nhân là cái đích hướng tới của mỗi cá nhân nó định hướng cho
mỗi cá nhân phải làm gì và làm như thế nào để có thể đạt được mục tiêu đồng thời
nó cũng tạo ra động lực th c đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đu i mục tiêu.
Ngoài mục tiêu cá nhân người lao động cịn phải có trách nhiệm làm việc để đạt
được mục tiêu chung của t chức. Trong thực tế, nhiều khi mục tiêu cá nhân và mục
tiêu của t chức mâu thuẫn o đó nếu khơng có sự dung hịa thì sẽ khơng đạt được
mục tiêu của cả hai bên. Vì vậy, vấn đề đặt ra đối với nhà quản lý là phải biết hướng
mục tiêu của cá nhân theo kỳ vọng của t chức làm cho người lao động hiểu và
thấy được khi thực hiện được mục tiêu của t chức cũng là để thực hiện được mục
tiêu của cá nhân nhằm th c đẩy cá nhân nỗ lực vì t chức.
 Khả năng và kinh nghiệm làm việc:
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng và kinh nghiệm của người lao động
trong cơng việc càng cao thì người lao động cảm thấy tự tin trong công việc và
mong muốn được chứng minh năng lực của của mình qua kết quả thực hiện công

8


việc. Ở nh ng người này nhu cầu được cấp trên và đồng nghiệp tôn trọng đánh giá
cao được tự chủ trong cơng việc chiếm vị trí khá quan trọng trong việc tạo ra động
lực lao động. Vì vậy người quản lý cần phải bố trí nh ng cơng việc phù hợp với
khả năng sở trường và kinh nghiệm của người lao động để tạo điều kiện cho người
lao động phát huy lợi thế của mình.
Đặc điểm cá nhân người lao động: giới tính, tu i tác, tâm lý, tính cách, tơn
giáo... đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động. Mỗi người lao
động là nh ng cá thể có các đặc điểm cá nhân khác nhau o đó để sử dụng hiệu quả
nguồn nhân lực của t chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ
các yếu tố này t đó xây ựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy
được thế mạnh của mỗi cá nhân đồng thời tạo ra động lực lao động.
 Mức sống của người lao động:
Bất kỳ người lao động nào khi tham gia vào làm việc cho một t chức nào
trước hết đều mong muốn có một mức lương cao. Tuy nhiên tùy thuộc vào tình
trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao được đánh giá về mức độ quan
trọng khác nhau. Đối với nh ng người lao động có mức thu nhập thấp, tình trạng
kinh tế khó khăn thì họ ln coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu trong khi đó đối
với nh ng người lao động có tình trạng kinh tế khá giả giàu có thì lương khơng
phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu khác như công
việc thú vị cơ hội phát triển nghề nghiệp... Hiện nay, thu nhập ình quân đầu người
của Việt Nam vẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm để có một mức lương cao đáp
ứng các nhu cầu sinh lý hàng ngày vẫn được coi là ưu tiên hàng đầu đối với phần
lớn người lao động.
1.2.2 Các yếu tố thuộc về tổ chức.
 Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội:
Nh ng người lao động làm việc trong nh ng ngành nghề l nh vực mà xã hội
quan tâm và đánh giá cao thì họ sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu

trong công việc. Ngược lại đối với nh ng công việc thuộc nh ng l nh vực mà xã
hội ít quan tâm và khơng đánh giá cao thì người lao động có thể khơng hài lịng với
cơng việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với công việc đảm nhận, làm giảm động lực
làm việc. Do đó để tạo động lực cho người lao động người quản lý cần phải có
nh ng biện pháp nhằm tạo ra sự hứng thú trong công việc cho người lao động, tác
động tới tâm lý của người lao động để họ thực sự coi trọng và t hào đối với công
việc đang làm đồng thời đưa ra nh ng biện pháp nhằm nâng cao vị thế và hình ảnh,
thay đ i cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề.
9


 Đặc điểm kỹ thuật cơng nghệ:
Trình độ kỹ thuật cơng nghệ có tác động khơng nhỏ tới động lực làm việc của
người lao động. Kỹ thuật công nghệ tiên tiến hiện đại đặt ra yêu cầu về trình độ của
người lao động phải ngày càng được nâng cao mới có thể đáp ứng được với u cầu
của cơng việc. Điều này th c đẩy người lao động phấn đấu học tập, tìm tịi nghiên
cứu nâng cao trình độ để có thể tồn tại và phát triển nếu khơng sẽ bị đào thải. Do đó
về phía doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm tới công tác đào tạo nâng cao trình độ
cho người lao động định hướng cho người lao động nh ng kiến thức, kỹ năng cần
được đào tạo cho phù hợp với đặc điểm kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp.
 Điều kiện làm việc:
Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy móc trang thiết bị, sự t chức
và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh mơi trường(khói bụi, tiếng ồn..), sự phân
cơng hiệp tác trong lao động có tác động lớn tới khả năng làm việc, sức khỏe, thái
độ làm việc và hiệu quả làm việc. Nếu người lao động được làm việc trong điều
kiện làm việc tốt như: trang ị đầy đủ máy móc thiết bị nơi làm việc được t chức
bố trí hợp lý phương pháp sản xuất hiện đại đem lại năng suất lao động cao, giảm
nhẹ sự nặng nhọc của cơng việc đảm bảo an tồn lao động và bảo vệ sức khỏe của
người lao động, bầu khơng khí tâm lý của tập thể lao động thoải mái tin tưởng... sẽ
làm cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc có điều kiện để phát huy sáng

tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngược lại. Do đó người quản lý phải
thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện thuận lợi cho người lao động
để tạo họ hăng say làm việc.
 Phong cách quản lý của người lãnh ðạo:
Trong một t chức người lãnh đạo là người trực tiếp quản lý và chỉ đạo người
lao động o đó phong cách làm việc của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm
lý, kết quả làm việc của cấp ưới. Hiện nay phong cách lãnh đạo có thể chia thành
ba loại. Phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền là việc người lãnh đạo đưa ra
các quyết định và bắt người lao động phải tuân thủ mà không được thắc mắc,
thường tạo ra cho người lao động tâm lý căng thẳng, thực hiện cơng việc như một
cái máy khơng có động lực làm việc; tuy nhiên lại phát huy hiệu quả trong tình
huống cần quyết định nhanh, quyết đốn. Phong cách lãnh đạo dân chủ là người
lãnh đạo quan tâm thu h t người lao động vào quá trình ra quyết định, tham khảo ý
kiến của người lao động để đưa ra quyết định cuối cùng, tao lập được tinh thần hợp
tác nhưng đơi khi sẽ gặp khó khăn cũng như chậm trễ trong việc ra quyết định nếu
người lãnh đạo không quyết đoán. Phong cách lãnh đạo tự o người lãnh đạo tăng
quyền tự quản cho cấp ưới bằng việc cho phép cấp ưới đưa ra các quyết định,
10


giảm chi phí quản lý trung gian, tuy nhiên nếu cấp ưới không đủ năng lực và sự
cam kết với t chức thì sẽ đem lại thiệt hại cho t chức.
Mỗi phong cách lãnh đạo đều có nh ng ưu nhược điểm riêng o đó người lãnh
đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để th c đẩy nhân viên
trong công việc nhằm đạt được các mục tiêu của t chức.
 Văn hóa doanh nghiệp:
Văn hóa oanh nghiệp được tạo ra t t ng thể mục tiêu, chính sách quản lý,
mối quan hệ nhân sự, bầu khơng khí làm việc, phong cách làm việc, nh ng biểu
tượng vật chất và tinh thần như ài hát trang phục, nh ng nghi thức... tạo nên cho
doanh nghiệp bản sắc riêng, các giá trị, niềm tin, lối sống và cách thức hành động

cũng như thái độ hành vi của người lao động. Doanh nghiệp nào có văn hóa oanh
nghiệp mạnh sẽ giúp các thành viên trong doanh nghiệp gắn bó với nhau hơn hiểu
nhau hơn tạo ra tinh thần làm việc tự giác đồng nghiệp thân thiện hợp tác cùng
nhau làm việc nhằm đạt mục tiêu chung của t chức.
Các chính sách quản lý nhân sự: bao gồm các khía cạnh t tuyển mộ, tuyển
chọn, bố trí nhân lực đánh giá thực hiện công việc đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng lớn tới động lực
lao động. Các chính sách quản lý nhân sự đ ng đắn và hợp lý không nh ng giúp
người quản lý có thể điều hành doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhằm đạt được
mục tiêu của t chức mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng như mong đợi của người
lao động t đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Nếu người lao
động được làm việc trong một mơi trường an tồn, trả lương cao tương xứng với kết
quả thực hiện cơng việc có cơ hội thăng tiến và học tập được đối xử công bằng,
được tạo điều kiện để phát huy năng lực sở trường...họ sẽ gắn bó với cơng ty, nỗ lực
hết mình để đóng góp cho cơng ty. Ngược lại, nếu các chính sách quản lý nhân sự
khơng hợp lý hoặc khơng được thực hiện tốt mà khơng có sửa đ i thì về lâu dài
người lao động có thể sẽ cảm thấy bất mãn, giảm động lực lao động thậm chí rời bỏ
doanh nghiệp để tìm đến nh ng nơi làm việc khác tốt hơn. Do đó để tạo động lực
làm việc cho người lao động thì cần phải xây dựng các chính sách quản lý nhân sự
khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo đảm bảo công bằng.
 Cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu t chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo và quyền lực
nhằm duy trì sự hoạt động của t chức. Cơ cấu t chức có vai trị quyết định đến
tồn bộ hoạt động của t chức. Cơ cấu t chức hợp lý, gọn nhẹ ít đầu mối, quyền
hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ
ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của t chức sẽ giúp thực
11


hiện nhiệm nhanh chóng, hiệu quả cao đồng thời làm cho người lao động thấy rõ

được vị trí của mình trong t chức và t đó họ sẽ chủ động và cam kết trong công
việc. Ngược lại, nếu cơ cấu t chức không hợp lý, nhiều đầu mối, nhiều bộ phận
chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, kém hiệu quả.
1.2.3 Các yếu tố thuộc về côngviệc
Công việc mà người lao động đảm nhận: Người lao động có hứng th

có động

lực làm việc khi họ được bố trí làm nh ng công việc phù hợp với năng lực sở
trường có cơ hội sử dụng kiến thức, kỹ năng vào trong công việc được tự chủ trong
công việc và nhận được phản hồi kết quả làm viêc được hưởng nh ng quyền lợi
xứng đáng khi hồn thành tốt cơng việc được giao. Tuy nhiên, cùng với thời gian
làm việc lâu dài, công việc trở nên quen thuộc với người lao động, nhiệm vụ lặp đi
lặp lại sẽ làm xuất hiện sự nhàm chán dẫn đến làm giảm và triệt tiêu động lực của
người lao động. Vì thế để cơng việc luôn tạo ra sự hứng th cho người lao động thì
người quản lý cần phải quan tâm tới hoạt động phân tích và thiết kế cơng việc sao
cho các nhiệm vụ phải được thiết kế cụ thể, mang tính thách thức, trách nhiệm phải
được xác định rõ ràng, bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường của người
lao động để họ có thể phát huy tối đa năng lực.
1.2.4 Các yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi
 Pháp luật của chính phủ:
Pháp luật của chính phủ đặc biệt là luật lao động là cơ sở pháp lý nhằm bảo
đảm quyền lợi và ngh a vụ của các bên trong quan hệ lao động. Luật pháp càng
nghiêm minh và có hiệu lực càng cao thì sẽ người lao động sẽ càng yên tâm làm
việc vì quyền lợi của họ được pháp luật bảo vệ, họ không sợ bị giới chủ bóc lột sức
lao động, bắt ép vơ lý t đó tạo ra động lực cho họ làm việc. Để làm được điều này,
chính phủ và các cơ quan liên ngành phải khơng ng ng nghiên cứu và hồn thiện hệ
thống pháp luật ngày một hiệu quả hơn.
 Hệ thống phúc lợi xã hội:
Hệ thống phúc lợi xã hội có vai trị đảm bảo và hỗ trợ một phần cuộc sống cho

người lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai
sản.... Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì đời sống của người lao
động ngày càng được đảm bảo. Khi người lao động được đóng ảo hiểm xã hội đầy
đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với cuộc sống sau khi về hưu t đó
họ sẽ ch tâm hơn với cơng việc, làm việc có động lực và đat hiệu quả cao hơn.

12


 Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc:
Ở nh ng nước châu Âu như Anh Mỹ thì chủ ngh a cá nhân được đề cao, các
cá nhân trước hết là quan tâm đến lợi ích của chính bản thân mình trước rồi mới đến
nh ng người thân thiết. Họ coi trọng sự cố gắng phấn đấu của chính bản thân, muốn
khẳng định mình bằng chính năng lực o đố sự liên kết và tính tập thể trong lao
động khơng cao. Trong khi đó ở phương Đơng con người lại có xu hướng đề cao
tinh thần tập thể, mong muốn sự hợp tác, liên kết, hỗ trợ, che chở lẫn nhau. Sự khác
biệt này có ảnh hưởng đến tinh thần và thái độ làm việc của người lao động. Do đó
khi xây dựng chính sách quản lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến khía cạnh
giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc.
1.3 Các tiêu chí đánh giá động lực làm việc
Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực là quá trình đánh giá về sự phù hợp
gi a các chính sách tạo động lực với kết quả đạt được t các chính sách đó. Có thể
đánh giá qua các chỉ tiêu như:
1.3.1. Tỷ lệ bỏ việc
Cơng tác tạo động lực được hồn thiện gi p người lao động có tinh thần làm
việc hăng say hơn người lao động được hài lịng về các chính sách đãi ngộ nhân
viên của t chức, tạo hứng thú cao trong công việc. Công ty t chức tốt công tác tạo
động lực trong doanh nghiệp là nền tảng gi p người lao động tự nguyện gắn bó với
t chức tăng lịng trung thành của nhân viên. Có thể đo lường mức độ trung thành
của nhân viên theo các yếu tố sau:

- Tỷ lệ nhân viên bỏ việc: Phản ánh tỷ lệ nhân sự rời khỏi công ty. Nếu tỷ lệ
này quá lớn ảnh hưởng đến tình hình n định nhân sự, làm phát sinh nhiều các chi
phí cho tuyển dụng đào tạo mới, ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh.
Số lao động bỏ việc
Tỷ lệ bỏ việc

=

Số lao động bình quân năm

x 100

- Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi: Tỷ lệ này phản ánh số nhân viên sẵn sàng ra đi
có điều kiện. Có thể xác định số nhân viên này thông qua các cuộc phỏng vấn t các
đối thủ khác t bên ngoài.

13


1.3.2. Hiệu suất làm việc
Tạo động lực cho người lao động là cơ sở để t chức khai thác có hiệu quả và
phát huy tiềm năng của nguồn nhân lực, tạo động lực lao động tốt người lao động
có hành vi tích cực trong mọi hoạt động của t chức, t đó góp phần nâng cao năng
suất lao động và hiệu quả cơng việc. Động lực làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến
tinh thần thái độ làm việc của người lao động, t đó ảnh hưởng đến chất lượng,
hiệu quả công việc của người lao động.
Đánh giá hiệu suất làm việc của người lao động có thể thơng qua hoạt động
đánh giá thực hiện công việc để đánh giá về số lượng, chất lượng công việc, tinh
thần thái độ của người lao động. Sử dụng các chỉ tiêu định lượng như năng suất lao
động, chỉ số hoàn thành mức, tỷ lệ nhân viên khơng hồn thành nhiệm vụ, tỷ lệ

cơng việc hồn thành cơng việc đ ng thời hạn…
Có thể đánh giá hiệu quả của công việc và hiệu suất làm việc bằng chỉ tiêu
năng suất lao động tính theo giá trị:
(Đơn vị tính: Đồng/người)
Năng suất lao động bình quân

Tổng doanh thu
=

Số lao động bình quân năm

Chỉ tiêu này đánh giá trung ình một nhân viên tạo ra ao nhiêu đồng doanh
thu trong 1 năm. Chỉ tiêu này rất h u ích khi đánh giá các ộ phận cùng kinh doanh
một sản phẩm hoặc so sánh với đối thủ cạnh tranh để xác định hiệu quả nguồn nhân
lực.
1.4. Một số học thuyết và mô h nh nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho
nhân viên
1.4.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong nh ng mơ
hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân. Ông nhấn
mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5
nhóm nhu cầu, thứ tự t thấp tới cao:

14


Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow
( Nguồn:PGS.TS Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình quản trị nhân lực tập II, NXB
Lao động –xã hội, HàNội, tr.158)
Nhu cầu sinh lý: Ở vị trí thấp nhất trong hệ thống. Đây là nh ng nhu cầu mà

con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên. Nếu như ch ng ta đang phải chống
chọi với cái đói hoặc có nh ng nhu cầu cơ bản như khơng khí để thở, giấc ngủ và
nước uống…ch ng ta sẽ ngh tới việc thỏa mãn nh ng nhu cầu này. Khi đó mọi nhu
cầu khác sẽ bị đẩy xuống hàng thứ yếu.
Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý
được thỏa mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có nh ng phản ứng lại đối với
nh ng dấu hiệu nguy hiểm có nguy cơ đe ọa đến bản thân người lao động sẽ
khơng thích làm việc trong nh ng điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc
trong điều kiện an tồn.
Nhu cầu xã hội: Khi đã thỏa mãn các nhu cầu sinh lý được an tồn thì ngay
lập tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu. Các nhu cầu “xã hội hay tình cảm
l c đó sẽ trở lên quan trọng đó là nhu cầu được u thương có tình ạn và được là
thành viên của một tập thể nào đó.
Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn
có được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tơn trọng của người khác.
Maslow đã chia ra làm hai loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được,
lòng tin đối với mọi người đối với độc lập, tự do. Loại có mong muốn về thanh
anh uy tín địa vị, thống trị được ch ý được thể hiện mình…
15