Phân tích và đề xuất giải pháp chiến lược cho công ty cổ phần dịch vụ phát triển nông thôn giai đoạn 2007 2020

Nguyễn văn ninh

.....

bộ giáo dục và đào tạo
trường đại học bách khoa hà nội
---------------------------------------

luận văn thạc sĩ khoa học

Quản trị kinh doanh

ngành : quản trị kinh doanh

Phân tích và đề xuất giải pháp chiến lược
cho công ty cổ phần dịch vụ phát triển
nông thôn giai đoạn 2007-2020

Nguyễn văn ninh

2005 - 2007
Hµ Néi
2007

Hµ Néi 2007


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng!
Bài luận văn này được nghiên cứu một cách công phu, khoa học và
chưa từng được sử dụng vào các cơng trình nghiên cứu khoa học nào

trước đây.
Các số liệu, tài liệu được sử dụng trong bài luận văn này được trích
từ các nguồn chính thống trên các sách báo, các tạp chí khoa học và của
công ty cổ phần Dịch vụ phát triên nơng thơn.
Tơi hồn tồn chịu trách nhiệm trước những gì đã tìm tịi, nghiên
cứu được trong q trình làm bài luận văn này.


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
-

WTO: Tổ chức thương mại thế giới
Portfolio: Cấu trục kinh doanh
P. TVDV & CGCN: Phòng tư vấn dịch vụ và chuyển giao cộng nghệ
ASEAN: Các nước đơng nam á
VH: Văn hố
Đv: Đơn vị
LĐ: Lao động
VNĐ: Việt Nam Đồng
CP: Cổ phần
Tr.đ: Triệu đồng
TSCĐ: Tài sản cố định
TSLĐ: Tài sản lưu động
ĐT: Đầu tư
KQ: Kết quả
SXKD: Sản suất kinh doanh
USD: Đô la Mỹ
KH&CN: Khoa học và công nghệ
KT-XH: Kinh tế xã hội
ASEM: Diễn đàn hợp tác Á - Âu

BVMT: Bảo vệ môi trường
IMF: Quỹ Tiền tệ quốc tế
AFTA: Hiệp ước về tự do thuế quan của các nước châu á
CEPT: Hiệp định ưu đãi thuế quan
CPI: Chỉ số giá tiêu dùng
NDT: Nhân dân tệ
NHNN: Ngân hàng Nhà nước
XHCN: Xã hội chủ nghĩa
SKKN: Sáng kiến kinh nghiệm
TNDN: Thu nhập doanh nghiệp
CPH: Cổ phần hoá
DNNN: Doanh nghiệp Nhà nước


MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Tồn cầu hố kinh tế đang diễn ra trên tất cả các lĩnh vực của đời sốngvăn hoá-kinh tế-xã hội, xu hướng quốc tế hoá các giao dịch kinh tế phát triển
mạnh, đầu tư ra nước ngoài phát triển mạnh cả về trực tiếp lẫn gián tiếp, trao
đổi hàng hố thơng qua xuất nhập khẩu phát triển mạnh, liên doanh, liên kết
giữa các công ty ngày càng phổ biến, diễn ra trên nhiều ngành, nhiều lĩnh vực
và từ đó đã hình thành các tập đồn kinh tế dưới nhiều hình thức, trong nhiều
trường hợp đã vượt ra ngồi tầm kiểm sốt của Chính phủ.
Sự phát triển nhanh chóng của xã hội tiêu dùng, do thu nhập và mức
sống của người dân được nâng cao kéo theo nhu cầu của họ tăng theo. Hiện
nay, với tình trạng cung nhiều hơn cầu, cùng với sự đòi hỏi của khách hàng về
tiêu chuẩn chất lượng hàng hố, dịch vụ hay nói cách khác người tiêu dùng
ngày càng khó tính hơn, dẫn đến sự cạnh tranh giữa các nhà cung ứng diễn ra
gay gắt.
Sự phát triển của khoa học kỹ thuật, công nghệ và ứng dụng của nó vào
sản xuất, quản lý diễn ra với tốc độ cao. Đặc biệt là sự phát triển của công

nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ nano… Cùng với sự ứng dụng
của chúng trong các ngành công nghệp đã làm đảo lộn hành vi, nếp sống và
suy nghĩ của con người. Chu kỳ sống của phẩm ngày càng ngắn, mức độ rủi
ro trong kinh doanh ngày càng cao.
Nguồn tài nguyên, nguyên liệu, năng lượng bị khai thác cạn kệt, môi
trường ngày càng bị ô nhiễm dẫn đến nhiều cuộc khủng hoảng trong lĩnh vực
này.


Đặc biệt khi Việt Nam trở thành thành viên chính thức của tổ chức
thương mại thế giới (WTO), sự cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày càng
quyết liệt, không chỉ riêng với các doanh nghiệp trong nước cạnh tranh với
nhau mà cịn có cả các doanh nghiệp nước ngồi. Người tiêu dùng sẽ có nhiều
lựa chọn hơn, họ có nhiều cơ hội tiếp cận với những hàng hoá và dịch vụ với
chất lượng đảm bảo, giá cả hấp dẫn. Đây thực sự là thách thức lớn đối với các
doanh nghiệp trong nước. Làm thế nào để đáp ứng được nhu cầu của thị
trường? Làm thế nào để sản xuất và cung ứng hàng hoá, dịch vụ đáp ứng
được nhu cầu khách hàng, mở rộng thị phần, khẳng định được vị trí của doanh
nghiệp trên thị trường? Đây thực sự là câu hỏi địi người lãnh đạo doanh
nghiệp phải tìm ra câu trả lời và để trả lời được những câu hỏi trên thì doanh
nghiệp phải có chiến lược hành động cho từng giai đoạn khác nhau. Chính vì
vậy, việc lựa chọn và nghiên cứu đề tài “Phân tích và đề xuất giải pháp
chiến lược cho công ty cổ phần Dịch Vụ Phát Triển Nông Thôn giai đoạn
2007-2020” là quan trọng và cần thiết.
2. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công ty cổ phần Dịch Vụ Phát Triển
Nông Thôn ở các giai đoạn trước, trong và sau khi cổ phần hóa.
3. Nội dung nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng quá trình phát triển sản xuất kinh
doanh, chỉ ra được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó đề xuất

một số giải pháp chiến lược cho công ty cổ phần Dịch Vụ Phát Triển Nông
Thôn giai đoạn 2007-2020.


4. Phạm vi nghiên cứu
Về thời gian: Đề tài được thực hiện từ 01/01/2007 đến 30/10/2007.
Về không gian: Đề tài nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty cổ phần Dịch Vụ Phát Triển Nông Thôn.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập số liệu
Đề tài sử dụng số liệu thứ cấp của công ty như: Các số liệu báo cáo kết
quả sản xuất kinh doanh của công ty, các số liệu trong bảng cân đối kế toán,
các số liệu trong bảng lưu chuyển tiền tệ, các số liệu báo cáo về tình hình sử
dụng nguồn nhân lực…
Đề tài cũng tiến hành thu thập và sử lý các số liệu sơ cấp thông qua
phiếu điều tra, để phục vụ cho quá trình đề xuất giải pháp chiến lược cho công
ty.
5.2. Phương pháp xử lý số liệu
Đề tài sử dụng phền mền tin học làm công cụ sử lý số liệu như
Microsoft Word, Microsoft Excell… Để sử lý và phân tích số liệu.
5.3. Phương pháp phân tích
- Đề tài dùng phương pháp thống kê mô tả: Dựa trên số liệu thống kê
thu thập được, ta có thể thấy được thực trạng và xu thế của các hoạt động diễn
ra trong doanh nghiệp và mô tả các các tác nhân tác động làm ảnh hưởng tới
hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty…
- Phương pháp phân tích chuỗi số liệu: Từ các số liệu đã thu thập và
phân tích ta có thể sâu chuỗi chúng lại để thấy được xu hướng và quá trình
diễn biến của các hoạt động trong công ty…

- Phương pháp phân tích ma trận SWOT: Thơng qua phân tích ma trận
SWOT ta có thể thấy được điểm mạnh, điểm yếu, thách thức và cơ hội của
công ty từ đó làm cơ sở cho q trình ra quyết định và hoạch định chiến lược
cho công ty…
- Phương pháp chuyên gia: Đề tài dùng phương pháp chuyên gia,
chuyên khảo để thăm dị, tọa đàm trao đổi để tìm ra mục tiêu cụ thể cho từng
thời kỳ của công ty, từ đó làm cơ sở cho việc hoạch định và đưa ra giải pháp
chiến lược cho công ty giai đoạn 2007-2020.
6. Những đóng góp chính của luận văn
Từ phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty kết hợp với nghiên cứu lý thuyết đã học, các tài liệu về hoạch định
chiến lược kinh doanh và quan sát thực tế, luận văn cho phép lập luận và lựa
chọn sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm, các phương án sản xuất tối ưu, định vị
thị trường mục tiêu, thị trường tiềm năng trên cơ sở đánh giá nội bộ để thấy
được những mặt mạnh, mặt yếu và phân tích mơi trường để thấy được những
cơ hội, những mối đe dọa từ đó kết hợp một cách logic các yếu tố để đề xuất
các giải pháp tổng thể và chi tiết cho các bộ phận của Công ty.
Trên cơ sở lý luận về nội dung chi tiết quy trình hoạch định chiến lược
như hiểu rõ khái niệm, phân loại chiến lược, cơng cụ phân tích chiến lược và
các phương pháp dự báo và lập kế hoạch từ đó cho phép hình thành các ma
trận, đề ra phương án cụ thể từ đó hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh
hiệu quả nhất cho Công ty.


CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CHO DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
1.1.1. Sự ra đời và phát triển của lý thuyết về Chiến lược kinh
doanh

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa,
với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh.
Trong quân sự cũng có nhiều khái niệm về chiến lược. Theo từ điển Larouse:
“Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng”. Theo thời
gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã phát triển sang các lĩnh vực khoa
học khác như: chính trị, kinh tế, văn hố, xã hội, mơi trường…
Trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp, chiến lược phát triển muộn hơn
vào nửa đầu thế kỷ XX. Đến những năm 1950 xuất hiện một số các chủ
trương, ý tưởng hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp chủ yếu dựa
trên cơ sở phân tích các tiềm lực tài nguyên. Vào giai đoạn này môi trường
kinh doanh của doanh nghiệp đã chứng kiến những biến đổi lớn:
Sự phát triển nhanh chóng của xã hội tiêu dùng, do thu nhập và mức
sống của người dân được nâng cao kéo theo nhu cầu của họ tăng theo. Hiện
nay, với tình trạng cung nhiều hơn cầu, cùng với sự đòi hỏi của khách hàng về
tiêu chuẩn chất lượng hàng hố, dịch vụ hay nói cách khác người tiêu dùng
ngày càng khó tính hơn, dẫn đến sự cạnh tranh giữa các nhà cung ứng diễn ra
gay gắt.
Sự phát triển của khoa học kỹ thuật, công nghệ và ứng dụng của nó vào
sản xuất, quản lý diễn ra với tốc độ cao. Đặc biệt là sự phát triển của công


nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ nano… Cùng với sự ứng dụng
của chúng trong các ngành công nghiệp đã làm đảo lộn hành vi, nếp sống và
suy nghĩ của con người. Chu kỳ sống của phẩm ngày càng ngắn, mức độ rủi
ro trong kinh doanh ngày càng cao.
Nguồn tài nguyên, nguyên liệu, năng lượng bị khai thác cạn kiệt, môi
trường ngày càng bị ô nhiễm dẫn đến nhiều cuộc khủng hoảng trong lĩnh vực
này.
Xu thế quốc tế hoá các giao dịch kinh tế phát triển mạnh, trao đổi hàng
hố thơng qua xuất nhập khẩu, đầu tư trực tiếp ra nước ngoài, các hoạt động

liên doanh, liên kết phát triển mạnh, các công ty đa quốc gia xuất hiện với qui
mô lớn hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực, hình thành các tập đồn kinh tế dưới
nhiều hình thức, trong nhiều trường hợp đã vượt ra ngoài tầm kiểm sốt của
chính phủ.
Những lý do trên đã làm cho mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp
có nhiều biến động, mức độ cạnh tranh gay gắt, phương thức cạnh tranh đa
dạng, phức tạp, phạm vi cạnh tranh ngày càng rộng lớn… Trong điều kiện
như vậy các công ty đã nhận thấy rằng, quản lý nội bộ trước đây đã đưa họ
đến thành cơng thì nay chỉ là điều kiện cần, điều kiện đủ hiện nay để một
doanh nghiệp thành công phụ thuộc vào khả năng phản ứng của nó trước sự
thay đổi của môi trường kinh doanh. Quản lý chiến lược đã xuất hiện như một
cứu cánh trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp. Quản lý chiến lược là quản lý
hành vi ứng xử của doanh nghiệp với môi trường, xuất hiện trong điều kiện có
cạnh tranh. Nhiều tác giả cho rằng khơng có đối thủ cạnh tranh thì khơng có
chiến lược. Mục đích của quản lý chiến lược là nhằm tạo ra ưu thế trước đối
thủ cạnh tranh. Quản lý chiến lược là một nội dung quan trọng trong quản trị


doanh nghiệp nói chung, là biện pháp đảm bảo cho sự phát triển lâu dài của
doanh nghiệp nói riêng.
1.1.2. Các khái niệm về chiến lược kinh doanh
Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về doanh nghiệp, chính vì vậy
cũng xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh của doanh
của doanh nghiệp.
Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Porter cho rằng “Chiến lược
kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng
thủ”.
Theo cách tiếp cận về khoa học quản lý, Alfred Chandler cho rằng
“Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của
doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân

bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”.
Theo cách tiếp cận về kế hoạch hố, James B. quinn cho rằng “Chiến
lược kinh doanh là một dạng thức, là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu,
chính sách và chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với
nhau”. Theo William J. Glueck “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang
tính thống nhất, tính tồn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng
các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện”.
Rõ ràng khái niệm chiến lược được thể hiện qua nhiều quan niệm:
Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế
hoạch liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu
của một tổ chức.


Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến các
mục tiêu bảo đảm sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được
những cơ hội và thách thức từ bên ngoài.
Chiến lược như là một mơ hình, vì ở một khía cạnh nào đó chiến lược
của một tổ chức phản ánh cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong
tương lai.
Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm này đề cập tới sự liên
quan giữa chiến lược và những mục tiêu cơ bản, vị thế chiến lược và triển
vọng tương lai của nó.
Vậy, Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp
thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của
các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh
bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp. Các phương tiện sử
dụng để đạt được những mục tiêu đó.
Hoạch định chiến lược giúp các doanh nghiệp xác định được mục tiêu
trước mắt và mục tiêu lâu dài, mục tiêu tổng thể và mục tiêu bộ phận, là điều

kiện hết sức quan trọng và cần thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược
kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện tại” dựa vào chiến lược kinh
doanh các nhà quản lý có thể lập kế hoạch cho những năm tiếp theo. Tuy q
trình đó phải có sự kiểm sốt chặt chẽ, có sự hiệu chỉnh trong từng bước đi.
Một chiến lược vững mạnh, luôn cần đến khả năng điều hành linh hoạt, sử
dụng các nguồn lực vật chất, tài chính, con người một cách hiệu quả nhất.
Hoạch định chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời bốn
câu hỏi quan trọng; Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn


đến đâu? Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào? Và làm thế nào để kiểm
sốt được các tiển trình của doanh nghiệp?
1.2. Vai trò của hoạch định chiến lược doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp:
Giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục tiêu, hướng đi của mình và
đó là cơ sở cho các kế hoạch, hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh
doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, phương
pháp này giúp cho doanh nghiệp nắm được một cách bài bản và toàn diện về
những gì đã đang và sẽ diễn ra trong doanh nghiệp của mình, tăng sự liên kết,
gắn bó giữa các bộ quản lý trong thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Giúp cho các doanh nghiệp nhận thấy được các cơ hội và nguy cơ trong
tương lai, qua đó tìm cách khắc phục những nguy cơ giảm thiểu một cách tối
đa sự tác động xấu từ mơi trường, từ đó nắm bắt và tận dụng được những cơ
hội và có những phương án thích hợp để phịng tránh những tác động khơng
mong muốn từ mơi trường bên ngồi để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh
có hiệu quả cao nhất.
Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động trở lại mơi trường,
có thể doanh nghiệp sẽ làm thay đổi mơi trường, tránh được tình trạng thụ
động của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường.

Cho phép doanh nghiệp phân phối một cách hiệu quả về thời gian,
nguồn lực cho các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp.
Hoạch định doanh nghiệp khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương
lai, phát huy sự năng động, sáng tạo của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong


doanh nghiệp, ngăn chặn được tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ được trách
nhiệm của các cá nhân trong doanh nghiệp, trong các hoạt động của tập thể.
Giúp doanh nghiệp tăng được vị thế cạnh tranh, tăng năng suất lao
động, hiệu quả kinh doanh cùng với các chỉ tiêu về doanh số được nâng cao,
nâng cao hiệu quả quản lý, trách được các rủi ro về mặt tài chính, nâng cao
được thu nhập cho người lao động, qua đó giúp doanh nghiệp phát triển một
cách bền vững trong cả ngắn hạn và dài hạn.
1.3. Quy trình hình thành chiến lược của doanh nghiệp
Quy trình thực hiện chiến lược của doanh nghiệp, phản ánh trình tự thời
gian hình thành lên chiến lược của doanh nghiệp, bao gồm các bước sau:


Xác định mục tiêu

Phân tích mơi
trường bên ngồi

Phân tích mơi
trường

Phân tích mơi
trường bên trong

Nhận dạng phương án

chiến lược

Lựa chọn chiến lược

Lập kế hoạch

Đánh giá

Sơ đồ 1.1: Quy trình hình thành chiến lược của doanh nghiệp
1.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược
Trước khi hành động thì một doanh nghiệp, một tổ chức cần phải biết
mình sẽ đi đâu, đi đến đó làm gì và đi như thế nào. Vì thế việc xác định mục
tiêu là hết sức quan trọng. Việc xác định mục tiêu chiến lược tương đối rộng
và có thể phân làm ba phần: Chức năng, nhiệm vụ và mục đích. Bộ phận đầu
tiên và lớn nhất của mục tiêu chiến lược là chức năng, nhiệm vụ, nó thể hiện


lý do cơ bản để doanh nghiệp tồn tại. Còn mục tiêu của chiến lược được rút ra
từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ
đó. Sau khi thực hiện chức năng nhiệm vụ và mục đích của doanh nghiệp mọi
người tham gia thực hiện phải biết được chính xác điều doanh nghiệp muốn
đạt được là gì? Đó chính là mục tiêu cụ thể cần phải đạt được trong từng thời
kỳ.
Việc xác định mục tiêu chiến lược cần căn cứ vào lợi ích của các bên
liên quan, đó là chủ sở hữu, lãnh đạo doanh nghiệp, Nhà nước, chính quyền
địa phương, ngân hàng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, người cung cấp và
người lao động.
Xác định mục tiêu của chiến lược: đó là những thành quả, những kỳ
vọng mà các nhà quản trị muốn doanh nghiệp của mình đạt được trong tương
lai. Thiết lập mục tiêu chiến lược là quá trình biến đổi tầm nhìn, nhiệm vun

chiến lược thành nhiệm vụ cụ thể; Mục tiêu của doanh nghiệp có thể là mục
tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.
1.3.2. Phân tích mơi trường
Phân tích mơi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, thách thức,
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, phân tích mơi trường kinh doanh
nhằm tìm ra điểm mạnh của doanh nghiệp, khắc phục điểm yếu từ đó tận
dụng những cơ hội và khắc phục những thách thức từ môi trường kinh doanh.
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân chia thành môi trường
bên trong doanh nghiệp và môi trường bên ngồi doanh nghiệp.
Phân tích mơi trường bên ngồi: Đó là việc phân tích sự ảnh hưởng của
các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp nhằm nhận dạng những đe dọa để né tránh, những thời cơ để tận dụng
và đồng thời căn cứ vào đó để tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp và khắc


phục điểm yếu. Mơi trường bên ngồi doanh nghiệp đó là môi trường vĩ mô
và môi trường ngành.
Môi trường vĩ mô bao gồm: Môi trường kinh tế, môi trường pháp lý,
mơi trường chính trị, mơi trường văn hóa-xã hội và môi trường công nghệ.
Môi trường ngành bao gồm: Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, các đối
thủ cạnh tranh tiềm năng, quyền lực của khách hàng và nhà cung ứng, các
hàng hóa bổ sung cho sản phẩm của doanh nghiệp.
Phân tích mơi trường bên trong: Đó là việc phân tích để tìm ra những
điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu của hoạt
động sản xuất kinh doanh, của các đối thủ cạnh tranh và trước những thách
thức và cơ hội từ bên ngoài. Thực chất của việc phân tích mơi trường bên
trong là tìm ra và phát triển lợi thế cạnh tranh.
Thông tin là yếu tố quan trọng để xây dựng cũng như thực hiện chiến
lược. Thông tin phong phú, được xử lý tốt, kịp thời, đảm bảo tính sát thực cho
việc xác định mục tiêu và hình thành chiến lược của doanh nghiệp. Trên thực

tế bất cứ một doanh nghiệp nào đầu tư vào thu thập và xử lý thơng tin trên thì
khả năng cạnh tranh và tồn tại của doanh nghiệp rất lớn. Vì vậy, doanh nghiệp
muốn hoạt động hiệu quả, chiếm được ưu thế trong cạnh tranh và không
ngừng tăng cao thị phần trên thị trường thì doanh nghiệp cần phải có chính
sách đầu tư thỏa đáng vào việc thu thập, xử lý các thông tin cả môi trường bên
trong và môi trường bên ngồi.
1.3.2.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ
1.3.2.1.1. Các yếu tố kinh tế
Môi trường kinh tế được đặc trưng bởi một số các yếu tố như; tốc độ
tăng trưởng của nền kinh tế, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ giá hối đoái,


xu hướng đầu tư nước ngoài vào trong nước, thu nhập quốc dân và thu nhập
quốc nội.
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế; tốc độ tăng trưởng kinh tế thấp sẽ ảnh
hưởng đế mức độ tiêu thụ hàng hoá, thị trường hàng hố khơng phát triển, các
doanh nghiệp và các nhà đầu tư có xu hướng chuyển hướng kinh doanh ra
nước ngoài. Ngược lại khi tốc độ tăng trưởng kinh tế cao sẽ làm phát sinh các
nhu cầu cho sự phát triển của các ngành kinh tế. Đây thực sự là cơ hội phát
triển cho các doanh nghiệp, các doanh nghiệp có thể sản xuất để đáp ứng nhu
cầu tiêu dùng của người tiêu dùng và cũng có thể sản xuất và cung ứng các
yếu tố đầu vào cho các doanh nghiệp khác, các nghành khác… Tuy nhiên, từ
đây cũng xuất hiện những thách thức mới cho các doanh nghiệp đó là sự xuất
hiện của các đối thủ cạnh tranh, trong đó có cả các đối thủ cạnh tranh trong
nước và các đối thủ cạnh tranh từ nước ngoài vào.
- Tỷ lệ lạm phát và thất nghiệp; tỷ lệ lạm phát tăng ảnh hưởng trực tiếp
đến hiệu quả kinh doanh, hiệu quả đầu tư. Nếu các doanh nghiệp biết trước
được điều này thì tỷ lệ lạm phát cũng có thể là cơ hội mới cho các doanh
nghiệp nhưng ngược lại thì sẽ là bất lợi. Tỷ lệ lạm phát có liên hệ mật thiết
với tỷ lệ thất nghiệp, tỷ lệ thất nghiệp thấp thì tỷ lệ lạm phát sẽ cao và ngược

lại (điều này được thể hiện qua đường cong phillips. Đường cong Phillips dốc
xuống phía phải trên một đồ thị hai chiều với trục hoành là tỷ lệ thất nghiệp
và trục tung là tỷ lệ lạm phát). Tỷ lệ thất nghiệp tăng cũng tạo cho doanh
nghiệp cơ hội thuê được lao động với giá rẻ, tuy nhiên doanh nghiệp cũng có
thể bị mất đi những lao động lành nghề do sự cạnh tranh của các doanh
nghiệp hoặc của các loại hình dịch vụ khác.


Tỷ
lệ
lạm
phát

Đường cong phillíp

Tỷ lệ thất nghiệp

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ về đường cong phillíp
- Tỷ giá hối đối; Tỷ giá hối đối là chính sách có vai trị lớn trong
chính sách tiền tệ của một quốc gia, tác động trực tiếp đến cán cân thanh tốn
và tiềm lực tài chính trong quan hệ kinh tế đối ngoại. Tỷ giá hối đối ổn định
có tác dụng tích cực trong việc thu hút đầu tư trực tiếp nước ngồi, ảnh hưởng
đến chính sách xuất, nhập khẩu của quốc gia. Khi Nhà nước duy trì tỷ giá hối
đối cao thì sẽ khuyến khích đầu tư nước ngồi và khuyến khích các doanh
nghiệp xuất khẩu và ngược lại thì sẽ hạn chế đầu tư nước ngồi và hàng hố
xuất khẩu của các doanh nghiệp.
- Xu hướng đầu tư nước ngoài tăng; Xu hướng đầu tư nước ngồi tăng,
các doanh nghiệp trong nước sẽ có nhiều cơ hội trong việc tiếp cận khoa học
kỹ thuật mới nhưng cũng có nhiều thách thức mới cho các doanh nghiệp trong
nước nếu các doanh nghiệp trong nước không cải tiến khoa học cơng nghệ,

quy trình sản xuất và chất lượng sản phẩm thì thị phần của các doanh nghiệp
trong nước trên thị trường sẽ bị giảm.
- Thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân đầu người; thu nhập quốc
dân, thu nhập bình quân đầu người tăng làm ra tăng nhu cầu tiêu dùng các loại
hàng hoá và dịch vụ, đây là cơ hội cho các doanh nghiệp, các doanh nghiệp có


thể tăng vốn đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh, ngược lại khi thu nhập quốc
dân, thu nhập bình quân đầu người thấp thì các cơ hội đầu tư mở rộng sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ bị đe doạ do nhu cầu tiêu dùng và sức
mua của khách hàng giảm.
1.3.2.1.2. Yếu tố chính trị và pháp luật
Sự ổn định hay khơng ổn định về chính trị, sự thay đổi về hệ thống
pháp luật, chính sách quản lý vĩ mô của Nhà nước là những yếu tố ảnh hưởng
trực tiếp tới việc hoạch dịnh chiến lược của các ngành và của các cơng ty. Sự
ổn định về chính trị tạo được sự yên tâm cho các doanh nghiệp, họ biết họ đã
đầu tư vào đâu, nơi ấy có an tồn khơng, sự ổn định của thị trường và tâm lý
của khách hàng tại những nơi có chính trị ổn định sẽ là yếu tố quan trọng giúp
các doanh nghiệp quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh.
Cùng với sự ổn định về chính trị là các chính sách vĩ mơ của Nhà nước,
các doanh nghiệp có đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh hay không, điều
này cũng chịu sự ảnh hưởng của các chính sách thu hút và khuyến khích các
doanh nghiệp, đặc biệt là các chế độ ưu đãi về thuế, quyền sử dụng đất, sự
bình đẳng về tính cạnh tranh trên các thị trường đầu ra và đầu vào của sản
phẩm… Các doanh nghiệp thực sự có được cơ hội đầu tư khi mơi trường đầu
tư thơng thống và chính trị của quốc gia được đảm bảo.
1.3.2.1.3. Các yếu tố kỹ thuật và công nghệ
Khoa học công nghệ thực sự là yếu tố rất quan trọng trong chiến lược
phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, sự biến đổi của khoa học
cơng nghệ có thể tạo cho doanh nghiệp những cơ hội mới về nâng cao chất

lượng sản phẩm và rút ngắn được kỳ sản phẩm, tiến bộ của khoa học kỹ thuật
giúp cho các doanh nghiệp tiết kiệm được phí, hiệu quả hơn trong việc sử
dụng nguyên, nhiên liệu và các nguồn lực khác. Tuy nhiên, sự tiến bộ của


khoa học kỹ thuật cũng khiến cho các doanh nghiệp phải đương đầu với thách
thức mới đó là sự tiến bộ khơng ngừng của nó, các doanh nghiệp muốn theo
đuổi khoa học kỹ thuật địi hỏi phải có số lượng vốn lớn, nguồn nhân lực thực
sự phải có trình độ, nếu khơng có được điều này thì các doanh nghiệp sẽ bị bỏ
xa về công nghệ và điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới thị phần và sự phát
triển của doanh nghiệp.
1.3.2.1.4. Các yếu tố về văn hoá-xã hội
Phong tục tập quán của từng khu vực, từng dân tộc, trình độ văn hố và
thị hiếu của người tiêu dùng ở các nơi khác nhau, buộc các doanh nghiệp phải
nghiên cứu kỹ trước khi đưa ra chiến lược về sản xuất kinh doanh bất cứ một
mặt hàng nào. Sản phẩm của doanh nghiệp có thể được ưa chuộng ở thị phần
này nhưng chưa hẳn đã là mặt hàng ưa thích ở thị trường khác. Chính vì vậy,
việc lựa chọn cặp sản phẩm-thị trường chính là một trong những biện pháp
đem lại nhiều cơ hội trong kinh doanh.
1.3.2.1.5. Điều kiện tự nhiên và cơ sở hạ tầng
Điều kiện tự nhiên và cơ sở hạ tầng của nền kinh tế bao gồm:
- Khí hậu, thời tiết, mưa gió, bão lụt và các hiện tượng tự nhiên khác.
- Trình độ hiện đại của cơ sở hạ tầng như; đường giao thông, hệ thống
thông tin liên lạc, nhà kho, bến cảng…
- Sự thiếu hụt các nguồn nguyên liệu tự nhiên, nguyên liệu tái sinh và
nguyên liệu không thể tái sinh.
- Sự ra tăng chi phí về ngun liệu, năng lượng.
- Mức độ ơ nhiễm môi trường thiên nhiên, sinh thái.
- Sự thay đổi vai trò của Nhà nước trong việc bảo vệ tài nguyên, môi
trường.

Các yếu tố tự nhiên và cơ sở hạ tầng liên quan đến chi phí sản xuất kinh
doanh và cách thức sử dụng các nguồn lực tự nhiên trong hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Nun điều kiện tự nhiên thuận lợi và cơ sở hạ
tầng hiện đại, doanh nghiệp có điều kiện tiết kiệm chi phí để phát triển kinh
doanh và ngược lại.
1.3.3. Phân tích mơi trường ngành
Môi trường tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp
đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành. Một ngành sản xuất
bao gồm nhiều doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc
có thể thay thế được cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đốn các thế lực
cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với
doanh nghiệp của mình. Sau đây là một mơ hình rất phổ biến của Michael
Porter với 5 lực lượng cạnh tranh
Các đối thủ gia nhập thị
trường tiềm năng

Nhà cung
cấp

Đối thủ cạnh tranh trong
ngành

Người
mua

Sản phẩm, dịch vụ thay thế
Sơ đồ 1.3. Mơ hình 5 lực lượng của Michael Porter

1.3.3.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Lực lượng thứ nhất trong mơ hình của M.Porter là quy mơ cạnh tranh
trong số các doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi


nhuận hơn. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thường
tập trung vào những nội dung chủ yếu sau:
- Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để
cùng thỏa mãn một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua
sắm giữa các sản phẩm có cơng dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu
nhập; cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu.
- Áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngàanh cạnh tranh
đó là số lượng và tầm cỡ các cơng ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh.
Nếu các doanh nghiệp là nhỏ lẻ, khơng có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu
cạnh tranh sẽ phân tán. Nếu nhhu cầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ
giảm ngược lại, nếu nhu cầu thị trường nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt.
- Hàng rào lối ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh
trong ngành xấu đi, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến
chuyện rút khỏi ngành; Chi phí khi rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp
bị tổn thất và mất mát, thậm chí bị phá sản bao gồm:
+ Chi phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, cơng nghệ…
+ Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính…
+ Chi phí xã hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân…
1.3.3.2. Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập
ngành trong tương lai, đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất.
Các doanh nghiệp hiện tại thường cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn
tham gia nhập ngành, vì thị trường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trường và
lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, thậm chí vị trí của doanh nghiệp có thể thay đổi. Mức

độ lợi nhuận của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập
ngành cao hay thấp, bao gồm:
Vốn đầu tư ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ
mới sẽ ít hơn. Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tư phải bỏ
một lượng tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết
bị, nguyên vật liệu… để tạo ra những sản phẩm đầu ra. Như vậy nếu đầu tư
ban đầu càng lớn thì sự mạo hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn
nhập ngành phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư.
Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho
phép sản xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong
cạnh tranh. Muốn giữ được lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về
công nghệ, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng đã
quen với nhãn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựng
một nhãn hiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi
phí.
Lợi thế do quy mơ sản xuất: Khi quy mơ sản xuất lớn thì chi phí cố
định trung bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy
mơ lớn thì có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiều.
Rào cản về mặt pháp lý: là những quy định của Nhà nước về các điều
kiện được tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về
trình độ lực lượng lao động.. các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh
nghiệp ra nhập ngành và ngược lại.


1.3.3.3. Áp lực của nhà cung cấp
Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sản
xuất khi họ tăng giá bán, hạn chế số lượng, chất lượng không đảm bảo. Doanh

nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp. Tuy nhiên
nhà cung cấp chỉ có thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường
hợp sau:
- Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất.
- Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế.
- Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ.
- Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm.
1.3.3.4. Áp lực của khách hàng
Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng
sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Có thể chia khách hàng thành năm
đối tượng sau: người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại
lý, bán sỉ; các nhà mua cơng nghiệp.
Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản
phẩm, nhận biết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở
xác định thị trường sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tư cần thiết.
Nhu cầu của khách hàng là yếu tố cơ bản nhất được các nhà sản xuất
kinh doanh quan tâm để quyết định được nên hay khơng nên duy trì lợi thế
cạnh tranh lâu dài đối với sản phẩm đó.
Khả năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với
doanh nghiệp càng lớn. Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp
trong những trường hợp sau:


Họ là khách hàng mua với quy mơ lớn.
Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn.
Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản
xuất ra sản phẩm.
Khi khách hàng có ưu thế hơn người bán, tất yếu phải giảm giá và tăng
chất lượng sản phẩm, dịch vụ, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm.
Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh
hưởng đến khả năng sinh lợi của thị trường là mối đe dọa cho doanh nghiệp.
Cần đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến,
chuyển đổi do những tiến bộ về công nghệ mang lại.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về công
nghệ. Muốn đạt được thành công trong công việc kinh doanh của mình các
doanh nghiệp cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệ
mới vào chiến lược phát triển.
1.3.4. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Mơi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân
doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp để nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của
doanh nghiệp đó tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến
lược kinh doanh. Đối tượng được xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra
ở bên trong của doanh nghiệp, trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Những
nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực, tài chính, kế tốn, marketing, hệ thống
thơng tin, hệ thống tổ chức …