Phân tích và một số giải pháp chiến lược của bưu điện tỉnh thái nguyên giai đoạn 2006 2010

.....

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

PHÂN TÍCH VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC
CỦA BƯU ĐIỆN TỈNH THÁI NGUYÊN GIAI ĐOẠN
2006-2010
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ:

QUÁCH THỊ THU HƯƠNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. BÙI XUÂN HỒI

HÀ NỘI, 2006


-1-

Mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Ngày nay, công nghệ thông tin và hệ thống thông tin được xem là huyết
mạch không thể thiếu trong nền kinh tế thị trường, sự phát triển cả thông tin
được coi là tiền ®Ị quan träng cho sù ph¸t triĨn cđa nỊn kinh tế. Xu hướng
toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới đà tạo ra nhiều thời cơ, cơ hội nhưng cũng
chứa đựng không ít những nguy cơ thách thức mà các doanh nghiệp phải đối
mặt, đó là sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường không những ngày càng
nhiều các nhà kinh doanh nội địa mà còn có sự tham gia của các doanh nghiệp

nước ngoài với các ưu thế vượt trội về vốn, công nghệ khoa học, trình độ và
kinh nghiệm quản lýđòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam cần phải có chiến
lược đúng đắn phù hợp với những đặc điểm, với những sắc thái mới của nền
kinh tế. Các doanh nghiệp trong nghành Bưu chính viễn thông nói chung và
Bưu điện Tỉnh Thái Nguyên nói riêng không nằm ngoài xu thế chung này.
Trước tình hình đó, để phát huy được vai trò của mình đóng góp tích
cực cho sự phát triển của nền kinh tế, có đủ sức mạnh cạnh tranh và phát triển
trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế cũng như cạnh tranh gay gắt giữa các
doanh nghiệp cùng ngành bên cạnh các chính sách, định hướng của Chính
phủ, của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam đòi hỏi mỗi Bưu điện Tỉnh
thành phải tự mình vươn lên và khẳng định để tồn tại và phát triển trong cơ
chế thị trường. Do đó, việc tổ chức, xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn
2006-2010 cho Bưu điện tỉnh Thái Nguyên là điều quan trọng, nội dung
Phân tích và một số giải pháp chiến lược của Bưu điện tỉnh Thái Nguyên
giai đoạn 2006-2010 tác giả chọn làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt
nghiệp của mình.

Quách Thị Thu Hương - Lớp Cao học QTKD 2004

Đại học Bách Khoa Hà Nội


-2-

2. Mục đích nghiên cứu của luận văn:
Trên cơ sở nghiên cứu và hệ thống hoá những lý luận cơ bản về chiến
lược và hoạch định chiến lược. Thông qua việc phân tích hiện trạng chiến lược
kinh doanh của Bưu điện Tỉnh Thái Nguyên, phân tích môi trường kinh doanh
để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và thách thức làm cơ sở xây
dựng chiến lược và đưa ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm thực hiện mục

tiêu chiến lược phát triển dịch vụ Bưu chính viễn thông của Bưu điện Tỉnh
Thái Nguyên trong giai đoạn 2006-2010.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Luận văn tËp trung nghiªn cøu trong lÜnh vùc kinh doanh, khai thác
dịch và phát triển dịch vụ bưu chính viễn thông, đối tượng nghiên cứu của đề
tài là những vấn đề lý luận và thực tiễn về chiến lược phát triển dịch vụ bưu
chính viễn thông của Bưu điện tỉnh Thái Nguyên.
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng
phát triển dịch vụ bưu chính viễn thông và chiến lược phát triển của Bưu điện
tỉnh Thái nguyên đến năm 2010, từ đó đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm
thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ bưu chính viễn thông của Bưu điện tỉnh
Thái Nguyên
4. Phương pháp nghiên cứu:
Trong quá trình thực hiện luận văn, các phương pháp được sử dụng là:
tổng hợp, phương pháp so sánh, điều tra, tiếp cận hệ thống, thống kê, phương
pháp phân tích.
5. Những đóng góp của luận văn:
Luận văn đà hệ thống hoá được những vấn đề lý luận về chiến lược và
xây dựng chiến lược kinh doanh, ứng dụng những vấn đề lý thuyết đó vào việc
phân tích môi trường, đánh giá những ưu nhược điểm, những điểm mạnh,

Quách Thị Thu Hương - Lớp Cao học QTKD 2004

Đại học Bách Khoa Hà Nội


-3-

điểm yếu, cơ hội thách thức đối với hoạt động kinh doanh của Bưu điện Tỉnh
Thái Nguyên trong những năm gần đây.

Từ những đánh giá trên luận văn đưa ra các mục tiêu, định hướng cho
hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2006-2010 của Bưu điện Tỉnh Thái
Nguyên cùng các giải pháp chiến lược để thực hiện mục tiêu đó, nhằm đạt
được kết quả cuối cùng là đưa Bưu điện Tỉnh Thái Nguyên ngày càng phát
triển bền vững, kinh doanh đạt hiệu quả cao, đủ sức cạnh tranh trong nước và
vững bước trong tiến trình hội nhập nền kinh tế thế giới.
6. Nội dung của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo,
luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược
doanh nghiệp
Chương II: Phân tích hiện trạng chiến lược và môi trường kinh doanh của Bưu
điện Tỉnh Thái Nguyên
Chương III: Một số giải pháp trong chiến lược kinh doanh của Bưu điện Tỉnh
Thái Nguyên giai đoạn 2006-2010.
Do trình độ và thời gian nghiên cứu có hạn nên luận văn không tránh
khỏi những thiếu sót, vì vậy rất mong nhận được sự đóng góp chân tình của
quý thầy cô, bạn bè, đồng nghiệp, nhằm giúp cho luận văn được hoàn thiện
hơn.
Xin chân thành cảm ơn TS. Bùi Xuân Hồi và các Quý thầy cô Khoa
Kinh tế và Quản lý Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, các chuyên gia và ban
lÃnh đạo Bưu điện Tỉnh Thái Nguyên đà hướng dẫn, cung cấp tài liệu và giúp
đỡ tôi trong quá trình thực hiện và hoàn thành luận văn này.
Hà nội, tháng 11/2006

Quách Thị Thu Hương - Lớp Cao học QTKD 2004

Đại học Bách Khoa Hµ Néi

-4-

Chương I
Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
và quản trị chiến lược doanh nghiệp
1.1 Một số vấn đề chung về chiến lược của doanh nghiệp
1.1.1 Các khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược (Strategy) xuất phát từ lĩnh vực quân sự theo
gốc Hy Lạp có nghĩa là khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động
quân sự, là nghệ thuật để chỉ huy các phương tiện để chiến thắng đối
phương. Như vậy, chiến thuật được hiểu là khoa học hoạch định và nghệ
thuật sử dụng các nguồn lực, phương tiện trong các hoạt động quân sự có quy
mô lớn, có thời gian dài để tạo ra ưu thế nhằm chiến thắng đối thủ, là nghệ
thuật khai thác những chỗ yếu nhất mang lại cơ hội thành công lớn nhất.
Từ lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược được sử dụng nhiều trong kinh
tế cả ở phạm vi vĩ mô và vi mô: chiến lược phát triển kinh tế xà hội, chiến lược
phát triển các ngành như công nghiệp cơ khí, ngành giáo dục, ngành y tế,
chiến lược phát triển tổng công ty, công ty đến năm 2010, 2020 với nội
dung xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn, chương trình hành động và
phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu của nền kinh tế, ngành hay
doanh nghiệp trong tương lai xa. Khác với thuật ngữ chiến thuật là việc lựa
chọn cách thức tiến hành những hoạt động cụ thể để thực hiện mục tiêu trước
mắt, mục tiêu ngắn hạn hơn.
Ra đời vào khoảng những năm sáu mươi của thế kỷ XX, chiến lược kinh
doanh dần dần được sử dụng phỉ biÕn ë doanh nghiƯp víi nhiỊu quan niƯm
kh¸c nhau.
James B Quinn cho rằng chiến lược là một dạng thức hoặc một kế
hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự thành một
tổng thể kết dính lại với nhau.

Quách Thị Thu Hương - Lớp Cao học QTKD 2004

Đại học Bách Khoa Hà Nội


-5-

William J.Glueck trong giáo trình Business Policy & Strategic
Management quan niệm chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính toàn diện, tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ
bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện
Alfred Chandler đại học Harvard định nghĩa Chiến lược bao hàm việc
ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn
cách thức tiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực
hiện các mục tiêu đó. Qua phân tích các khái niệm trên ta thấy chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp có những điểm chung là:
- Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát hướng tới mục
tiêu kinh doanh cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, là chương trình hành động
của doanh nghiệp để đạt tới tương lai tươi sáng. Các chính sách cơ bản quan
trọng của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh thì chØ cã ng­êi chđ së
h÷u cđa doanh nghiƯp míi cã quyền thay đổi các chính sách này.
- Trình tự hành động, cách thức tiến hành và phân bổ các nguồn lực, các
điều kiện của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiều đề ra.
- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến các
mục tiêu đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được
những cơ hội và thách thức từ bên ngoài.
- Chiến lược như là mô hình vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của
một tổ chức được phản ánh cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong
tương lai. Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến
sự liên quan đến chiến lược với mục tiêu cơ bản, vị thế chiến lược và triển

vọng tương lai của nó
Vậy chiến lược của một tổ chức nào đó có thể được hiểu là Định
hướng hoạt động có mục tiêu trong một thời gian dài cùng với hệ thống chính
sách, biện pháp và cách thức phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của tổ
chức trong một khoảng thời gian tương ứng.

Quách Thị Thu Hương - Lớp Cao học QTKD 2004

Đại học Bách Khoa Hµ Néi


-6-

1.1.2 Phân biệt chiến lược với các phạm trù khác
Chiến lược được các nhà quản trị hiểu với nhiều cách khác nhau trong
nghiên cứu. Song quy lại, chiến lược là các kế hoạch lớn, kế hoạch dài hạn
được khởi thảo trên cơ sở tin chắc là cái gì đối phương có thể làm hoặc không
thể làm để phản ánh lĩnh vực rộng lớn trong hoạt động của doanh nghiệp. Tuy
vậy, chiến lược có những điểm khác biệt so với kế hoạch, quy hoạch và quản
lý chiến lược mà chúng ta cần phân biệt:
- Kế hoạch là tập hợp các chỉ tiêu, mục tiêu và những công việc cần đạt
được trong một quá trình phát triển tương lai trên cơ sở ngn lùc vỊ thêi gian,
vỊ bèi c¶nh kinh tÕ - xà hội cụ thể xác định. Kế hoạch bao gồm kế hoạch dài
hạn, kế hoạch trung hạn và kế hoạch ngắn hạn.
- Quy hoạch là sự bố trí sắp xếp tổng thể các mục tiêu cần được thực
hiện một cách hợp lý theo không gian lÃnh thổ nhất định có tính đến nguồn
lực và thời gian thực hiện làm cơ sở cho việc lập kế hoạch dài hạn.
- Về quản lý chiến lược cũng có một số khái niệm sau:
+ Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng
nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó với

môi trường của nó.
+ Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động
dẫn đến việc hoạch định và thực hiện chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của
tổ chức.
+ Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại
cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện các
quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như
tương lai.
Chiến lược và quản lý chiến lược không đồng nhất với các chức năng và
phạm trù quản lý khác của doanh nghiệp. Cho dù có tính độc lập tương đối
nhưng quản lý chiến lược và các mặt quản lý khác đều có mục tiêu chung là

Quách Thị Thu Hương - Lớp Cao học QTKD 2004

Đại học Bách Khoa Hà Nội


-7-

nhằm tăng cường quản lý doanh nghiệp và thực hiện các mục tiêu hoạt động
của doanh nghiệp. Hơn nữa, chúng có mối quan hệ gắn bó không thể tách rời
được. Cụ thể là, các chức năng quản lý khác cung cấp cho quản lý chiến lược
những thông tin cần thiết trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh,
đến lượt mình chúng sẽ nhận được các kết luận của quyết định chiến lược
cung cấp. Những kết luận đó sẽ là một trong những cơ sở quan trọng phục vụ
cho quá trình thực hiện các chức năng quản lý của doanh nghiệp.
1.1.3 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn
diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của
doanh nghiệp sẽ được thực hiện. Do đó, chiến lược kinh doanh phải:

+ Đảm bảo giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích, hướng đi của mình
làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh
doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, phát
huy được các lợi thế của mình nhằm tăng cường thế lực và giành lợi thế cạnh
tranh.
+ Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ phạm vi kinh doanh, mục tiêu
và những điều kiện cơ bản để tập trung các nguồn lực vào chiến lược đó.
+ Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh cho
doanh nghiệp
+ Chiến lược kinh doanh phải dự báo được môi trường kinh doanh trong
tương lai
+ Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng những thay đổi
từ môi trường xung quanh.
+ Chiến lược kinh doanh phải khả thi: nội dung, mục tiêu phải phù hợp
với thực tÕ cđa doanh nghiƯp, phï hỵp víi lỵi Ých cđa mọi người trong doanh
nghiệp, phù hợp với các dự báo của môi trường trong tương lai và đảm bảo
thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.

Quách Thị Thu Hương - Lớp Cao học QTKD 2004

Đại học Bách Khoa Hà Nội


-8-

1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, loại trừ những yếu tố
may rủi ngẫu nhiên, sự tồn tại và thành công trong kinh doanh cđa doanh
nghiƯp phơ thc tr­íc hÕt vµo tÝnh đúng đắn của chiến lược đà vạch ra và
thực thi tốt các chiến lược đó. Vai trò của chiến lược kinh doanh bắt nguồn từ

những ưu điểm cơ bản, tác ®éng cđa chiÕn l­ỵc trong kinh doanh so víi doanh
nghiƯp không xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ được mục đích hướng đi
của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh.
- Giúp cân đối giữa một bên là tài nguyên, nguồn lực và mục tiêu của doanh
nghiệp với bên kia là các cơ hội thị trường đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu đề
ra. Giúp doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm thay
đổi môi trường cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp.
- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các
lĩnh vực hoạt động khác nhau. Hoạch định chiến lược khuyến khích doanh
nghiệp hướng về tương lai phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những
tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể.
- Giúp cho doanh nghiệp tăng vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh
số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý tránh được rủi ro về tài
chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh
nghiệp. Nâng cao đời sống cán bộ công nhân, đảm bảo cho doanh nghiệp phát
triển bền vững trong môi trường cạnh tranh
Tóm lại: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt
chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là
cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường.
1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh
Tuỳ theo các căn cứ phân loại mà chiến lược kinh doanh được phân
thành các loại chiến lược khác nhau:

Quách Thị Thu Hương - Lớp Cao học QTKD 2004

Đại học Bách Khoa Hà Nội


-9-

1.2.1 Chiến lược cấp công ty
Hoạch định chiến lược cấp công ty là quá trình dựa trên cơ sở phân tích
và dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh cũng như việc sử dụng các mô
hình thích hợp để quyết định những vấn đề liên quan đến ngành cũng như thị
trường doanh nghiệp đang kinh doanh, luồng vận động tài chính và các nguồn
lực khác, mối quan hệ của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan trong môi
trường kinh doanh và cách thức doanh nghiệp sử dụng để đạt được các mục
tiêu chiến lược. Các chiến lược phát triển trước hết thường gắn với các lựa
chọn định hướng tổng thể của doanh nghiệp tăng trưởng, ổn định hay cắt
giảm.
1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng
a) Xét tính chất của quá trình tăng trưởng
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở
tập trung vào những ®iĨm chđ u cđa doanh nghiƯp trong mét thêi kú chiến
lược cụ thể nào đó. Chiến lược này chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm
hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi yếu tố nào.
Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể được thực hiện bởi các phương
thức sau:
+ Tập trung khai thác thị trường là việc tìm cách tăng trưởng các sản
phẩm hiện đang sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ các nỗ lực của
hoạt động marketing. Với chiến lược này doanh nghiệp có thể tăng thị phần
với các giải pháp chiến lược như: tăng sức mua sản phẩm của khách hàng, lôi
kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh, mua lại đối thủ cạnh tranh
+ Mở rộng thị trường là tìm cách tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào
những thị trường mới với những sản phẩm doanh nghiệp hiện đang sản xuất.
Mở rộng thị trường được thực hiện ở cả cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh
doanh chiến lược với các giải pháp là: tìm kiếm thị trường trên các địa bàn
mới, tìm kiếm thị trường mục tiêu mới, tìm giá trị sử dụng mới của sản phẩm.

Quách Thị Thu Hương - Lớp Cao học QTKD 2004

Đại học Bách Khoa Hà Néi


- 10 -

- Chiến lược phát triển sản phẩm: là chiến lược tăng trưởng bằng cách
phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của doanh nghiệp.
Những sản phẩm mới có được trên cơ sở sự phát triển của bản thân doanh
nghiệp, hợp đồng nhượng quyền hay sát nhập với một doanh nghiệp khác. Để
thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm có thể sử dụng một số phương thức
sau:
+ Phát triển một sản phẩm riêng biệt có thể được thực hiện thông qua
các con đường: thay đổi tính năng của sản phẩm, cải tiến chất lượng, cải tiến
kiểu dáng, mở rộng mẫu mà sản phẩm.
+ Phát triển danh mục sản phẩm có thể được thực hiện thông qua việc
bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất.
b) Xét theo hình thức tăng trưởng
- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên kết (hội nhập) thích hợp
với các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành mạnh nhưng doanh nghiệp còn
do dự hoặc không có khả năng triển khai chiến lược tăng trưởng tập trung.
Chiến lược này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép phát
huy đầy đủ hơn các tiềm năng của doanh nghiệp.
Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên kết có thể được thực hiện
bằng các phương thức:
Liên kết dọc là sự liên kết toàn bộ quá trình từ cung cấp nguyên vật liệu
đến sản xuất và cung cấp sản phẩm cho thị trường. Doanh nghiệp lựa chọn
chiến lược liên kết dọc sẽ tìm cách tự sản xuất nguồn lực đầu vào hoặc lo liệu
các đầu ra của mình. Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp khi xuất hiện

cơ hội phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp, tăng cường vị trí trong công việc
kinh doanh chính và cho phép khai thác đầy đủ hơn các tiềm năng kỹ thuật
của doanh nghiệp. Có thể phân loại các loại chiến lược liên kết theo nhiều tiêu
thức khác nhau:

Quách Thị Thu Hương - Lớp Cao học QTKD 2004

Đại học Bách Khoa Hà Nội


- 11 -

+ Căn cứ vào quy trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm sẽ chia ra thành
chiến lược tăng trưởng liên kết dọc ngược chiều và chiến lược tăng trưởng liên
kết dọc xuôi chiều.
+ Căn cứ vào mức độ liên kết người ta phân các chiến lược liên kết dọc
thành hai loại là chiến lược liên kết dọc toàn bộ và chiến lược liên kết từng
phần.
- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hoá là chiến lược đầu
tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đà có ưu thế cạnh
tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại. Chiến lược này có thể thích hợp
với những doanh nghiệp không thể hoàn thành mục tiêu tăng trưởng trong
ngành sản xuất hiện tại với những sản phẩm, thị trường hiện tại.
Các hình thức chủ yếu của chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa
dạng hoá như sau:
+ Đa dạng hoá đồng tâm là sự tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mới có
liên hệ với hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp bởi sự tương đồng
giữa một hoặc nhiều bộ phận của chuỗi giá trị.
+ Đa dạng hoá theo hàng ngang là quá trình phát triển một hoặc nhiều
sản phẩm mới không có liên hệ với hoạt động kinh doanh hiện tại phục vụ

khách hàng hiện tại, đây thường là chiến lược của các công ty đa ngành.
+ Đa dạng hoá tổ hợp hay còn gọi là đa dạng hoá không liên quan tìm
kiếm sự tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với sản phẩm mới
không liên hệ gì về quy trình công nghệ sản phẩm sẵn có.
c) Xét theo phương thức tăng trưởng
- Chiến lược tăng trưởng nội bộ: được áp dụng trong trường hợp nếu
doanh nghiệp mở rộng và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình
bằng nguồn lực tự thân (tự đầu tư phát triển). Theo mô hình này chiến lược
được triển khai chậm nhưng thường phát triển vững chắc.

Quách Thị Thu Hương - Lớp Cao học QTKD 2004

Đại học Bách Khoa Hà Nội


- 12 -

- Chiến lược tăng trưởng hợp nhất: có thể thực hiện bằng cách sát nhập
hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện. Mục đích nhằm tăng thêm
sức mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng
triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kỳ chiến lược.
- Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính: được hình thành và phát triển
thông qua cạnh tranh trên thị trường. Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh,
có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển doanh nghiệp có
quy mô lớn hơn, mạnh hơn.
- Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh và liên kết kinh tế: mô hình
này khá phổ biến trong nền kinh tế thị trường. Chiến lược này được thực hiện
giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết thực hiện
tự nguyện trên cơ sở tất yếu hoặc các liên hệ tương hỗ lẫn nhau giữa các đối
tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thêm thị phần

1.2.1.2 Chiến lược ổn định
Chiến lược ổn định là chiến lược doanh nghiệp duy trì quy mô sản xuất
kinh doanh cũng như thế ổn định của mình trong thời kỳ chiến lược. Chiến
lược ổn định không đem lại sự phát triển nên không phải là chiến lược hấp dẫn
các doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi không có điều kiện tiếp tục phát triển bền
vững hoặc khi có nguy cơ suy giảm doanh nghiệp cần tìm đến chiến lược này
để duy trì thế cân bằng trong khoảng thời gian nhất định, làm cơ sở cho sự
phát triển tiếp theo.
1.2.1.3 Chiến lược cắt giảm
Chiến lược cắt giảm phù hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng
cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không
còn cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế rơi vào tình trạng không ổn
định hoặc khi xuất hiện các cơ hội hấp dẫn hơn. Có thể thực hiện bốn chiến
lược suy giảm sau:

Quách Thị Thu Hương - Lớp Cao học QTKD 2004

Đại học Bách Khoa Hà Nội


- 13 -

- Chiến lược cắt giảm chi phí: là chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời
ngừng việc tập trung vào những bộ phận kém hoặc không mang lại hiệu quả
cho doanh nghiệp hay những khó khăn tạm thời kiên quan đến điều kiện môi
trường. Các giải pháp có thể là: giảm bớt chi phí điều hành và tăng năng suất,
giảm sự thuê mướn, sa thải nhân viên, loại bỏ sản phẩm không hiệu quả
- Chiến lược thu lại vốn đầu tư: doanh nghiệp bán hoặc giải thể một
trong những đơn vị kinh doanh của mình để đạt được sự thay đổi lâu dài trong
khuôn khổ hoạt động.

- Chiến lược thu hoạch: Tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền mặt
trong một thời gian ngắn bất kể hậu quả lâu dài như thế nào. Chiến lược này
thích hợp cho những đơn vị kinh doanh chiến lược có tương lai mờ mịt.
- Chiến lược giải thể: Đây là giải pháp cực đoan nhất của chiến lược suy
giảm khi doanh nghiệp không thể tiếp tục tồn tại.
1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Muốn chiến thắng trong cạnh tranh doanh nghiệp phải tạo ra lợi thế.
Với các cấp đơn vị kinh doanh để tạo lợi thế cạnh tranh thường có 3 chiến
lược: chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và
chiến lược trọng tâm hoá.
1.2.2.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp
Mục tiêu của chiến lược là sản xuất các sản phẩm dịch vụ với chi phí
thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh về
giá cả. Đây là cơ sở để tăng cầu, tăng quy mô sản xuất và cung cấp sản phẩm
của doanh nghiệp.
1.2.2.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh
tranh bằng việc tạo ra sản phẩm dịch vụ có thể thoả mÃn các loại nhu cầu có
tính chất độc đáo hoặc nhiều loại cầu cụ thể của các nhóm khách hàng khác
nhau của doanh nghiệp. Lợi thế của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là liên

Quách Thị Thu Hương - Lớp Cao học QTKD 2004

Đại học Bách Khoa Hµ Néi


- 14 -

tục tạo ra nhiều mẫu mÃ, kiểu dáng, đặc tính chất lượng sản phẩmnhằm đáp
ứng đồng thời cầu của nhiều nhóm khách hàng khác nhau.

1.2.2.3 Chiến lược trọng tâm hoá
Mục tiêu của chiến lược trọng tâm hoá là tập trung đáp ứng cầu của một
nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc một đoạn thị trường. Dựa vào việc phân
tích năng lực đặc biệt gắn với từng thời kỳ chiến lược mà doanh nghiệp tập
trung hoá vào khai thác một hay một vài năng lực đặc biệt cụ thể, có thể như:
tập trung vào chiến lược phân phối và tiêu thụ sản phẩm, tập trung phục vụ
một đoạn thị trường
1.2.3 Chiến lược chức năng
Chiến lược chức năng là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt
động cụ thể của doanh nghiệp. Các chiến lược chức năng đóng vai trò là các
chiến lược giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh
nghiệp. Chiến lược chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng
quát và các kết quả cụ thể về phân tích và dự báo môi trường xung quanh.
Trong mỗi thời kỳ chiến lược, để đảm bảo các điều kiện thực hiện hệ thống
mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp phải hoạch định nhiều chiến lược chức
năng khác nhau: chiến lược marketing, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược
nghiên cứu và phát triển, chiến lược mua sắm và dự trữ, chiến lược tài chính
1.2.3.1 Chiến lược Marketing
Chiến lược marketing có mục tiêu nâng cao năng lực, đáp ứng trước
những thay đổi của cầu thị trường và của đối thủ đồng thời chuẩn bị phương
án ứng phó với những cơ hội và rủi ro tiềm tàng nảy sinh trong suốt thời kỳ
chiến lược. Chiến lược marketing bao gồm việc lựa chọn các mục tiêu thị
trường và các phương pháp để đạt được mục tiêu đó. Các mục tiêu cụ thể là;
+ Doanh thu bán hàng hoặc thị phần trong thời kỳ chiến lược
+ Mục tiêu phát triển thị trường theo khu vực hay cơ cấu khách hàng
+ Phát triển kênh tiêu thụ

Quách Thị Thu Hương - Lớp Cao học QTKD 2004

Đại học Bách Khoa Hà Nội

- 15 -

+ Các sản phẩm mới hoặc khác biệt hoá sản phẩm
Các giải pháp chiến lược marketing là các giải pháp gắn với vấn đề như
nghiên cứu thị trường nhằm xác định tiềm năng thị trường, lựa chọn đối tượng
mục tiêu, định vị doanh nghiệp trên thị trường, xây dựng củng cố hệ thống
kênh phân phối, tuyên truyền quảng cáo sản phẩm
1.2.3.2 Chiến lược nguồn nhân lực
Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu
quả nguồn nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị
trường lao động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các
mục tiêu chiến lược tổng quát của một thời kỳ chiến lược xác định.
Để thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược đà xác định cần phải
xây dựng hệ thống các giải pháp chiến lược thích hợp. Trong mỗi thời chiến
lược cụ thể, mỗi doanh nghiệp có thể hình thành các giải pháp chiến lược về
nguồn nhân lực khác nhau. Có thể là:
+ Giải pháp đảm bảo số lượng và cơ cấu lao động hợp lý
+ Giải pháp chiến lược về đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao chất lượng
đội ngũ lao động.
+ Giải pháp chiến lược đảm bảo tăng năng suất lao động
+ Giải pháp về thù lao lao động
+ Giải pháp về cải thiện điều kiện lao động
1.2.3.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển
Mục tiêu của chiến lược nghiên cứu và phát triển là đảm bảo kỹ thuật công nghệ sản xuất đáp ứng được yêu cầu thực hiện các mục tiêu chiến lược
tổng quát đà xác định. Cơ sở để xây dựng giải pháp chiến lược này là tiềm lực
nghiên cứu và tài chính cđa doanh nghiƯp, c¸c dù b¸o vỊ ph¸t triĨn kinh tế, kỹ
thuật, công nghệ, nghiên cứu ứng dụng công nghệ, sản phẩm, dịch vụ của đối
thủ cạnh tranh

Quách Thị Thu Hương - Lớp Cao học QTKD 2004

Đại học Bách Khoa Hµ Néi


- 16 -

1.2.3.4 Chiến lược sản xuất
Mục tiêu của chiến lược sản xuất là đảm bảo thực hiện nhiệm vụ sản
xuất sản phẩm phù hợp với các mục tiêu chiến lược tổng quát. Các giải pháp
chiến lược cần thiết để thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ đà xác định trong thời
kỳ chiến lược phụ thuộc vào các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược sản xuất.
Trong đó, có thể bao hàm các giải pháp liên quan trực tiếp đến các bộ phận
sản xuất và phục vụ sản xuất và các giải pháp phối hợp các bộ phận khác nhau
trong thực hiện nhiệm vụ sản xuất. Một trong các giải pháp chủ yếu nhằm
đảm bảo chất lượng sản phẩm là giải pháp triển khai thực hiện quản trị định
hướng chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9000, ứng dụng các mô hình quản trị
sản xuất tiên tiến vào tổ chức quản trị sản xuất như JIT, TQM và OPT
1.2.3.5 Chiến lược logistics
Chiến lược logistics đảm bảo thực hiện nhiệm vụ mua sắm nguyên vật
liệu đáp ứng yêu cầu sản xuất với chi phí kinh doanh tối thiểu, đồng thời giảm
thiểu các rủi ro, bất trắc về nguồn cung cấp nguyên vật liệu và xây dựng các
nguồn cung ứng nguyên vật liệu lâu dài, đảm bảo duy trì lợi thế cạnh tranh lâu
dài của doanh nghiệp.
Để biến các mục tiêu của chiến lược logistics thành hiện thực cần xác
định các giải pháp chiến lược cần thiết. Đó có thể là giải pháp chiến lược đảm
bảo nguồn cung ứng chiến lược nhằm xây dựng và phát triển nguồn cung ứng
vật tư chiến lược chắc chắn và lâu dài, các giải pháp về đảm bảo chất lượng vật
tư cung ứng, giải pháp chiến lược tổ chức và phát triển cơ sở vật chất cho quản

trị mua sắm và dự trữ.
1.2.3.6 Chiến lược tài chính
Mục tiêu của chiến lược tài chính là nhằm đảm bảo các điều kiện tài
chính cần thiết cho mọi hoạt động đầu tư, sản xuất phù hợp với mục tiêu chiến
lược đà xác định. Dựa trên cơ sở về hiện trạng năng lực tài chính của doanh
nghiệp, dự báo những thay đổi có thể, mục tiêu và chiến lược kinh doanh tổng

Quách Thị Thu Hương - Lớp Cao học QTKD 2004

Đại học Bách Khoa Hà Nội


- 17 -

quát của doanh nghiệp và từng đơn vị kinh doanh chiến lược, các cơ sở phân
tích, dự báo về môi trường kinh doanh, cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu
của doanh nghiệp, các dự báo về thị trường tài chính trong tương lai cũng như
các nhiệm vụ cần huy động và sử dụng vốn trong chiến lược kinh doanh,
doanh nghiệp đưa ra các giải pháp chiến lược tài chính phù hợp với mục tiêu
chiến lược đà xác định.
1.3 Quản trị chiến lược doanh nghiệp
Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiƯm
vơ cđa mét tỉ chøc trong khi qu¶n lý mèi quan hệ của tổ chức đó đối với môi
trường của của tổ chức. Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên
cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của
doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm
đạt được các mục tiêu đó.
Việc hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu của quản trị chiến lược.
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện
điều tra, nghiên cứu các mặt mạnh, mặt yếu bên trong tổ chức, cơ hội và nguy

cơ đe doạ của môi trường bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và
lựa chọn các chiến lược để thực hiện các mục tiêu.
1.3.1 Khái niệm quản trị chiến lược
Có nhiều quan niệm khác nhau về quản trị chiến lược, quan niệm cho
rằng quản trị chiến lược của doanh nghiệp là nghệ thuật và khoa học của việc
xây dựng, tổ chức, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho
doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu của mình.
Quan niệm cho rằng quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và
biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược
nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.

Quách Thị Thu Hương - Lớp Cao học QTKD 2004

Đại học Bách Khoa Hà Nội


- 18 -

Quản trị chiến lược còn được hiểu là mét nghƯ tht vµ khoa häc thiÕt
lËp, thùc hiƯn vµ đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho
phép doanh nghiệp đạt được mục tiêu đà đề ra.
Quản trị chiến lược là phương thức quản trị nhằm định hướng chiến
lược và phối hợp các chức năng quản trị trong quá trình phát triển lâu dài của
doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dự báo môi trường kinh doanh một cách
toàn diện.
Vậy có thể hiểu quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch
định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra
lặp đi lặp lại hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo doanh nghiệp
luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được
các de doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình.

1.3.2 Quy trình quản trị chiến lược
Tuỳ thuộc vào mô hình của từng doanh nghiệp, quy trình quản trị chiến
lược là một quá trình thường xuyên liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả
các thành viên trong doanh nghiệp đó, nhưng nhìn chung phải trải qua các
bước sau:
- Xác định mục tiêu chiến lược theo tầm nhìn chiến lược đà đưa ra: Mục
tiêu chiến lược là cái đích mà doanh nghiệp cần đạt được trong thời kỳ chiến
lược. Cần xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp cũng như từng bộ
phận bên trong của doanh nghiệp.
- Phân tích môi trường bên ngoài và các yếu tố nội bộ bên trong doanh
nghiệp: Môi trường bên ngoài luôn tác động theo chiều hướng khác nhau, với
các mức độ khác nhau đến hoạt động doanh nghiệp. Các nhân tố tác động tích
cực ảnh hưởng tốt đến hoạt động của doanh nghiệp và các nhân tố ảnh hưởng
tiêu cực ảnh hưởng xấu đến hoạt động của doanh nghiệp. Từ việc phân tích
môi trường vi mô và vĩ mô cần đánh giá và tổng hợp thông tin môi trường để

Quách Thị Thu Hương - Lớp Cao học QTKD 2004

Đại học Bách Khoa Hà Néi


- 19 -

định hướng các mục tiêu kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp. Kết quả
tổng hợp phải chỉ rõ:
+ Các cơ hội, thời cơ trong tương lai đối vơi doanh nghiệp
+ Các nguy cơ và thách thức có thể xảy ra gây bất lợi cho doanh nghiệp
Bên cạnh đó, để hoạch định chiến lược hoặc ra các quyết định kinh
doanh, các nhà quản trị không thể không chú ý nghiên cứu, phân tích và đánh
giá môi trường nội bộ doanh nghiệp nhằm:

+ Xác định các lợi thế, các điểm mạnh của doanh nghiệp so với đối thủ
cạnh tranh để có khai thác triệt để khi xác định mục tiêu chiến lược.
+ Xác định các điểm yếu, bất lợi của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh
tranh để có các biện pháp khắc phục trong quá trình kinh doanh.
- Lựa chọn chiến lược: là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình
hoạch định chiến lược. Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù
hợp với thực tế, quá trình lựa chọn chiến lược cần quán triệt một số yêu cầu
sau:
+ Đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình hoạt động.
+ Đảm bảo tính liên tục và kế thừa chiến lược.
+ Chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng.
+ Phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi.
+ Đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên.
- Thực hiện chiến lược: Triển khai thực hiện chiến lược là nhân tố quan
trọng bảo đảm cho chiến lược thành công. Thực hiện chiến lược là quá trình
chuyển các ý tưởng chiến lược đà được hoạch định thành các hành động cụ thể
của doanh nghiệp.
- Kiểm tra, đánh giá chiến lược: nhằm đánh giá, cung cấp thông tin về
chiến lược đà triển khai, thực hiện và góp phần tạo tiền đề cho việc hoạch định
chiến lược cho kỳ kế hoạch tiếp theo.

Quách Thị Thu Hương - Lớp Cao học QTKD 2004

Đại học Bách Khoa Hà Nội


- 20 -

1.3.3 Căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh
Để hoạch định chiến lược hoặc ra quyết định trong kinh doanh, trước

hết cần phải phân tích hiện trạng chiến lược của doanh nghiệp, mục đích của
việc phân tích chiến lược hiện tại của doanh nghiệp là xác định chính xác xuất
phát điểm chiến lược của doanh nghiệp, làm rõ các vấn đề như vị trí, thế
mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của những điểm mạnh và điểm yếu gắn với
chiến lược hiện tại của doanh nghiệp.
Ngoài ra, phải phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Môi trường
kinh doanh là những yếu tố, lực lượng, thể chế tồn tại, tác động ảnh hưởng đến
hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức. Vai trò của việc phân tích môi
trường kinh doanh là tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định chức năng và
nhiệm vụ của tổ chøc. M«i tr­êng kinh doanh cđa doanh nghiƯp bao gåm: m«i
tr­êng vÜ m«, m«i tr­êng vi m«, m«i tr­êng néi bộ. Hình 1.1 dưới đây cho
thấy mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường kinh doanh.
Sự tồn tại và phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào bao giờ cũng là quá
trình vận động không ngừng trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến
động. Các nhân tố cấu thành môi trường kinh doanh luôn luôn tác động theo
các chiều hướng khác nhau, với các mức độ khác nhau đến hoạt động kinh
doanh của từng doanh nghiệp. Các nhân tố tích cực ảnh hưởng tốt đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp, những nhân tố này có thể là các nhân tố
bên ngoài tạo ra những cơ hội, thời cơ kinh doanh hoặc là các nhân tố bên
trong, các điểm mạnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Còn những
nhân tố tác động tiêu cực, ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp, nhân tố này là các nhân tố bên ngoài tạo ra các cạm bẫy, đe doạ hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp, là các nhân tố phản ánh điểm yếu của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.

Quách Thị Thu Hương - Lớp Cao học QTKD 2004

Đại học Bách Khoa Hà Nội

- 21 -

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường
(Garry D.Smith, 1997, tr.30 Chiến lược và sách lược kinh doanh)
Môi trường Vĩ mô
- Các yếu tố kinh tế
- Các yếu tố chính trị và pháp lý
- Các yếu tố xà hội
- Các yếu tố tự nhiên
- Các yếu tố kỹ thuật công nghệ
Môi trường vi mô
- Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
- Sản phẩm thay thế
- Nhà cung cấp
- Khách hàng
- Các đối thủ cạnh tranh
Môi trường nội bộ
- Nhân lực
- Cơ cấu tổ chức quản lý
- Tình hình sản xuất
- Tình hình Tài chính
- Marketing
- Công nghệ

1.3.3.1. Môi trường vĩ mô
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô là những yếu tố mà phạm vi ảnh
hưởng của nó bao trùm lên tất cả các ngành kinh doanh, tới tổng nhu cầu thị
trường tổng quát của toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Tuy nhiên, sự ảnh hưởng
của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô tới ngành, tới từng loại hàng hoá dịch
vụ không cùng mức độ và cùng chiều. Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp

doanh nghiệp trả lời được các câu hỏi: hiện nay doanh nghiệp đang phải đối
mặt với những vấn đề gì, có 5 yếu tố quan trọng bao trùm là:

Quách Thị Thu Hương - Lớp Cao học QTKD 2004

Đại học Bách Khoa Hà Nội


- 22 -

a) yếu tố kinh tế
ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt động sản xuất
kinh doanh bao gồm các yếu tố: tốc độ tăng trưởng, chu kỳ kinh tế, lạm phát,
thất nghiệp, lÃi suất ngân hàng, chính sách tài khoá, chính sách tiền tệ, chính
sách ngoại thương, cán cân thanh toán, cán cân ngân sách, cán cân thương
mại, thu nhập quốc dân Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội cũng là mối đe
doạ đối với sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Việc phân tích các yếu
tố kinh tế giúp cho nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra các kết luận về
những xu thế chính của sự biến đổi của môi trường tương lai là cơ sở cho các
dự báo ngành và dự báo thương mại.
b) Yếu tố chính trị và pháp luật
Các thể chế kinh tế xà hội như các chính sách quy chế, định chế, luật lệ,
chế độ tiền lương, thủ tục hành chính do chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn
định về chính trị, tính bền vững của chính phủ đều là môi trường có thể tạo cơ
hội hay nguy cơ đối với việc kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và
phát triển của một doanh nghiệp.
c) Các yếu tố xà hội
Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hoá
- xà hội nhất định. Doanh nghiệp và môi trường văn hoá - xà hội đều có mối
liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau. XÃ hội cung cấp những

nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh
nghiệp sản xuất ra.
Lĩnh vực văn hoá xà hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính
chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhÃn hiệu và mầu
sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối.
Dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức,
phong tục tập quán, giá trị văn hoá cộng đồng doanh nhân đều có tác động

Quách Thị Thu Hương - Lớp Cao học QTKD 2004

Đại học Bách Khoa Hà Nội


- 23 -

đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Là nhân tố chính trong việc hình
thành thị trường sản phẩm và thị trường các dịch vụ yếu tố sản xuất.
d) Các yếu tố tự nhiên
Khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, năng lượng, môi trường tự nhiên được
coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển cho nhiều ngành công
nghiệp và các doanh nghiệp. Sự khai thác tài nguyên bừa bÃi, nạn ô nhiễm môi
trường đang đặt ra cho các doanh nghiệp những định hướng như thay thế
nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao nguồn tài nguyên
thiên nhiên.
e) Yếu tố công nghệ
Các u tè kü tht c«ng nghƯ cđa nỊn kinh tÕ quốc dân quyết định và
chi phối kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp, quyết định sự ra đời của sản
phẩm mới, hình thành phương thức kinh doanh, phương thức thoả mÃn nhu
cầu, ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp. Tác động đến kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp có: Trình độ và

mức ®é hiƯn cã c¬ së vËt chÊt kü tht cđa nền kinh tế quốc dân, chiến lược
phát triển khoa học công nghệ và nguồn lực để thực hiện chiến lược này, mức
đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển của ngành, khả năng áp dụng
tiến bộ khoa học kỹ thuật...
Trong điều kiện hiện nay chỉ có các doanh nghiệp nhận thức được vai
trò quan trọng của kỹ thuật công nghệ, chủ động đầu tư nghiên cứu phát triển,
áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh, lựa chọn
công nghệ phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp mới có khả năng phát
triển. Những doanh nghiệp không đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sẽ bị
lúng túng trong việc lựa chọn công nghệ phù hợp, sẽ không đủ sức nội sinh
hóa các công nghệ được chuyển giao, lÃng phí về tài chính và thời gian, hiệu
quả kinh doanh kém.

Quách Thị Thu Hương - Lớp Cao học QTKD 2004

Đại học Bách Khoa Hà Nội


- 24 -

1.3.3.2 Môi trường vi mô (môi trường ngành)
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành là yếu tố ngoại cảnh
đối với doanh nghiệp. Môi trường vi mô quyết định tính chất và mức độ cạnh
tranh trong ngành kinh doanh, một lĩnh vực hoạt động, đồng thời các lực
lượng này cũng ảnh hưởng trực tiếp đến sự hình thành và biến đổi về quy mô,
nhu cầu loại hàng hoá và dịch vụ do các doanh nghiệp thuộc ngành hàng cung
cấp. Để xây dựng một chiến lược kinh doanh thắng lợi các nhà quản trị cần
phải phân tích những yếu tố trong môi trường vi mô một cách sâu sắc và toàn
diện qua đó nhận diện những mặt mạnh và mặt yếu của mình để đưa ra các đối
sách thích hợp tận dụng các cơ hội và né tránh các nguy cơ do môi trường

ngành đem lại. Sau đây là các tác lực vi mô gây ảnh hưởng trực tiếp đối với
doanh nghiệp:
a) Khách hàng
Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp là nhân tố
quan trọng của hoạt động kinh doanh. Đối với mọi doanh nghiệp khách hàng
không chỉ là các khách hàng hiện tại mà phải tính đến cả các khách hàng tiềm
ẩn, khách hàng là người tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, trên phương diện cạnh tranh, khách hàng thường gây sức
ép đối với nhà cung cấp khi có điều kiện. Trong khi mua hàng, khách hàng
thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người
bán về giá mua, về chất lượng sản phẩm, về điều kiện giao hàng, về điều kiện
thanh toántạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Khả năng
gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp
càng lớn. Khách hàng hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của
doanh nghiệp, khách hàng mang đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp
nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp.
Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp
để thoả mÃn cao nhất nhu cầu của khách hàng. Nhu cầu của khách hàng là

Quách Thị Thu Hương - Lớp Cao học QTKD 2004

Đại học Bách Khoa Hµ Néi