bài tập tình huống môi trường kinh doanh quốc tế

Bài tập tình huống

GV: Dương Thị Hồi Nhung, MBA-FTU

Tình huống: Ngành hàng không Mỹ vào năm 2004
(Robert M. Grant)
Đây là danh sách 129 hãng hàng khơng phá sản trong vịng 20 năm qua. Hãng Continental
đã nằm trong danh sách này 2 lần. Mặc dù so với năm 1992, bức tranh về ngành đã có cải
thiện hơn, tuy nhiên khoản lợi nhuận thu được của tất cả các hãng kể từ khi thành lập giờ là
bằng không. Thực sự là con số không. Tôi thiết nghĩ, nếu tôi ở Kitty Hawk vào năm 1903 khi
Orville Wright cất cánh, tôi ắt hẳn đã nhìn thấy viễn cảnh và cảm thấy lo lắng đến lợi ích
chung để hạ bệ ơng ta. Tơi nghĩ Karl Marx đáng lẽ ra đã khơng phải làm gì nhiều để loại trừ
các nhà tư bản vì hãng Orville đã làm.
Warren Buffett-Chủ tịch của hãng Berkshire Hathaway
Ngày 17 tháng 12 năm 2003, lễ kỷ niệm 100 năm cho chuyến bay đầu tiên của hãng Orville
Wright đã diễn ra rất lặng lẽ. Phần lớn các hãng hàng không của Mỹ rất lo lắng cho sự sống
sót của mình sau 100 năm hoạt động. Trong suốt năm 2003, các hãng hàng không đã phải đối
mặt với hậu quả của sự kiện 11/9, chiến tranh Iraq, nền kinh tế toàn cầu suy thoái, giá nhiên
liệu tăng, và cuộc cạnh tranh khốc liệt từ các hãng hàng không giá rẻ (LLCs). Hai hãng
United và US Airways đã bị phá sản, hãng American cũng đang phải đối mặt với một kết cục
tương tự. Chỉ khi có sự hỗ trợ của Ban hỗ trợ giao thơng hàng khơng (ATSB) của chính phủ
mới có thể ngăn chặn sự sụp đổ hàng loạt của các hãng. Năm 2003, các hãng đã phải liên tục
cắt giảm các đường bay, công suất, và việc làm kể từ quý 4 năm 2001. Hậu quả của việc cắt
giảm này thể hiện rõ nhất là trên 2000 máy bay đậu bãi tại các địa điểm khác nhau trên toàn
thể giới, bao gồm gần 1000 máy bay tại sa mạc Mojave. Bảng 3 chỉ ra tình trạng của các hãng
hàng khơng trong năm 2002 và 2003.
Bảng 3.1 Doanh thu, lợi nhuận, việc làm của 7 hãng hàng không lớn nhất của Mỹ,
2002-2003

Đầu năm 2004, mục tiêu ngắn hạn quan trọng nhất của các hãng là sống sót: phần lớn các
hãng đang trong tình trạng luồng tiền mặt âm và mắc nợ nặng nề- tất cả các hãng đều có mức

nợ vượt quá 75% vốn điều lệ. Đồng thời, các hãng cũng phải lập kế hoạch dài hạn, cụ thể là
tất cả các hãng đều bị kiện bởi Airbus và Boeing vì các đơn hàng cho các máy bay chở khách
mới mà họ đặt: máy bay chở khách cỡ lớn Airbus 380 và Boeing 7E7 Dreamliner. Mặc dù
phần lớn những nhận định đều cho rằng nhu cầu đi lại bằng đường hàng không của Mỹ về dài
hạn sẽ là 4%/năm, nhưng câu hỏi đặt ra là liệu tốc độ tăng tưởng của thị trường như vậy liệu
có thể tạo ra lợi nhuận cho ngành. Nếu trở lại mức sinh lời như trước sự kiện 11/9, thì ngành

1
CuuDuongThanCong.com

/>

Bài tập tình huống

GV: Dương Thị Hồi Nhung, MBA-FTU

này chẳng thể vui mừng- từ năm 1990 đến 2001, toàn bộ ngành hàng khơng của Mỹ chỉ có
khả năng sinh lời trên mức điểm hịa vốn đơi chút và phần lớn các hãng đều có mức EVA là
âm trong suốt giai đoạn này. Để đưa ra những đánh giá về triển vọng sinh lời trong tương lai,
điểm khởi đầu là cần hiểu tại sao ngành này lại có mức sinh lời thấp đến như vậy. Các nhà
quản lý trong ngành đã chỉ ra nguyên lý kinh tế của ngành kể từ sau khi bãi bỏ các quy định:
cạnh tranh khốc liệt, chi phí cố định cao, và khách hàng nhạy cảm về giá. Tuy nhiên, các nhà
bình luận cho rằng lý do là ở chiến lược kinh doanh không hợp lý và khả năng quản lý chi phí
lỏng lẻo của các nhà quản trị. Họ cho biết thêm, đối với các hãng hàng khơng giữ được chi
phí thấp hơn nhiều so với các hãng khác ví dụ như Southwest, Air Tran và JetBule- đã có sự
tăng trưởng và sinh lời ngoạn mục. Khi các hãng hàng không giá rẻ (LCCs) chiếm ngày càng
lớn thị phần trong nước, thì các hãng lớn buộc phải xem xét lại chiến lược của mình.
__SỰ ĐIỀU CHỈNH VỀ ĐIỀU LUẬT TÁC ĐỘNG TỚI SỰ CẠNH TRANH__
Lịch sử ngành hàng không của Mỹ được chia làm 2 giai đoạn: giai đoạn từ lúc điều chỉnh luật
cho tới trước 1978, và giai đoạn sau khi bãi bỏ điều luật.

Ngành hàng không (giai đoạn điều chỉnh luật cho tới trƣớc 1978)
Ngành hàng không dân sự của Mỹ bắt đầu vào những năm 1920 khi các dịch vụ sơ khai là
vận chuyển thư chứ không phải là hành khách. Do đó, giám đốc bưu điện kiểm sốt hoạt
động của ngành, và đến đầu những năm 1930, có 3 hãng hàng khơng kiểm sốt các đường
bay xun lục địa là United Airlines ở phía Bắc, American Airlines ở phía Nam, và TWA ở
khu vực sâu trong lục địa. Các hãng hàng không mới và những cuộc cạnh tranh gia tăng (từ 2
hãng Delta và Continental) đã đưa tới một sự bất ổn trong ngành, và vào năm 1938 Quốc hội
đã thành lập Ủy ban hàng khơng dân sự (CAB) có trách nhiệm quản lý cấu trúc ngành và sự
cạnh tranh trong ngành. CAB phân bổ các tuyến bay giữa các tiểu bang đối với 23 hãng hiện
có, thiết lập các hướng dẫn về an toàn, các luật lệ chặt chẽ về giá vé, tỷ lệ chuyển thư hàng
không, các tuyến bay ra vào, việc mua lại và sáp nhập, và các thỏa thuận giữa các hãng với
nhau. Giá vé do CAB xác định dựa trên cơ sở chi phí cộng với tỷ lệ lợi nhuận thu được phù
hợp.
Do đó chi phí gia tăng sẽ được chuyển sang cho khách hàng. Kết quả là tạo ra sự cứng nhắc
trong cấu trúc ngành- mặc dù có hơn 80 đơn của các hãng xin chuyển sang hoạt động trong
các đường bay nội địa, nhưng khơng có một hãng nào được thơng qua trong giai đoạn 1938
và 1978. Thay vào đó, các hãng mới vào phải tự thiết lập như các hãng vận chuyển của địa
phương nếu muốn cung cấp đường bay xuyên lục địa. Sự mở rộng nhanh chóng của ngành
sau Thế chiến II và làn sóng đổi mới cơng nghệ- sự xuất hiện của máy bay phản lực- đã thu
hút sự quan tâm lớn đến an tồn hàng khơng. Vào năm 1958, sau tai nạn máy bay năm 1956
làm 128 người chết, Bộ hàng không liên bang đã ban hành về điều luật an tồn hàng khơng.
Trong những năm 1970, hai nhân tố tạo ra sự thúc đẩy cải cách. Đầu tiên là cơn sốt giá dầu
năm 1974 khiến cho chi phí nhiên liệu tăng đáng kể. CAB đã nỗ lực bảo vệ các hãng thơng
qua việc tăng giá vé máy bay, hỗn nợ 4 năm đối với các đường bay mới, và thỏa thuận của
các hãng để giới hạn công suất đối với đường bay chính. Điều này dẫn đến sự bất mãn của
cộng đồng do giá cao và sự không hiệu quả trong di chuyển bằng đường hàng không. Thứ
hai, một sự khác nhau trong quan điểm chính trị. Trong những năm 1970, sự ủng hộ cho chủ
nghĩa tự do kinh tế đã đưa tới việc giảm bớt sự can thiệp của các điều luật chính phủ và tạo ra
liên minh trên thị trường.
Những ngời theo quan điểm chính trị chỉ trích việc bãi bỏ điều luật mà được sự ủng hộ bởi

trào lưu phát triển kinh tế mới. Việc điều chỉnh luật dựa trên quan điểm về “độc quyền”-nơi
mà không tồn tại thị trường cạnh tranh trong ngành, nơi mà tính kinh tế theo quy mơ và
những ảnh hưởng của quan hệ giữ vai trò then chốt. Trong những năm đầu thập kỷ 70, lý

2
CuuDuongThanCong.com

/>

Bài tập tình huống

GV: Dương Thị Hồi Nhung, MBA-FTU

thuyết “Thị trường cạnh tranh” đã phát triển. Quan điểm chính của lý thuyết là ngành khơng
cần có cấu trúc mang tính cạnh tranh để tạo ra sản phẩm cạnh tranh. Chỉ cần rào cản gia nhập
ngành và rút lui khỏi ngành thấp là được, khi đó tiềm năng cho các hãng định một mức giá
cạnh tranh và thu được lợi nhuận khả quan. Kết quả là ban hành Đạo luật bãi bỏ các điều lệ
trong ngành hàng không vào tháng 10 năm 1978, giải tán CAB và mở ra một kỷ nguyên mới
cạnh tranh trong ngành hàng không.
Tác động của việc bãi bỏ điều luật
Việc xóa bỏ đi những quy định hà khắc đối với các tuyến bay nội địa và việc định giá vé nội
địa đã tạo ra một làn sóng cho các hãng mới gia nhập ngành, và dấy lên cuộc cạnh tranh về
giá. Cho tới năm 1980, có 20 hãng vận chuyển mới bao gồm People Express, Air Florida, và
Midway được thành lập.
Việc bãi bỏ điều luật đã diễn ra ngay sau cơn sốt giá dầu năm 1979, thời kỳ đầu của suy thối
tồn cầu và các cuộc đình cơng trong ngành hàng khơng năm 1981. Trong giai đoạn 1978-82,
ngành hàng không đã thua lỗ nặng nề (xem bảng 3.2), gây ra tình trạng phá sản hàng loạt (từ
năm 1978 tới 1988 có trên 150 hãng phá sản) và làn sóng mua lại và sáp nhập (M&A). Cho
tới năm 1982, sự tăng trưởng mới được phục hồi, và những năm tiếp theo của thập kỷ 80 và
đến những năm 1990, lợi nhuận mới bắt đầu tăng trưởng đạt mức 4%/năm. Đồng thời sự cạnh

tranh và cuộc chạy đua về năng suất đã khiến cho mức giá giảm liên tục (xem hình 3.1).
Bảng 3.2 Số liệu tài chính và hoạt động của ngành hàng không Mỹ, 1978-2003

3
CuuDuongThanCong.com

/>

Bài tập tình huống

GV: Dương Thị Hồi Nhung, MBA-FTU

Hình 3.1: Giá vé nội địa: năng suất thực tế và danh nghĩa trên quãng đƣờng chở khách

__CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ SỰ PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH SAU KHI BÃI
BỎ ĐIỀU LUẬT__
Sự thay đổi cấu trúc của ngành hàng không trong thập kỷ 80 và 90 tất yếu dẫn tới sự thay đổi
chiến lược của các hãng khi các hãng này đánh giá lại tình hình cạnh tranh trong ngành và
tìm kiếm lợi thế cạnh tranh.

Chiến lƣợc về các đƣờng bay:
Hệ thống trung tâm và chi nhánh (The hub and spoke system)
Trong những năm 1980, hệ thống các đường bay trung chuyển (point-to-point routes) đã
được thay thế bằng một hệ thống mà các hãng lớn tập trung các tuyến bay của mình tại một
vài sân bay chính liên kết với các dịch vụ sử dụng các loại máy bay lớn, nhỏ, gần sân bay
được kết nối với các trạm bằng các tuyến bay ngắn sử dụng các máy bay nhỏ hơn. Hệ thống
này được gọi là “hub and-spoke”, hệ thống này tạo ra 2 lợi điểm:
Nó cho phép tạo ra năng suất cao hơn thông qua việc tập trung các trang thiết bị bảo
trì, vận hành bay tại một vài địa điểm, trong khi đó có thể tiết kiệm chi phí nhờ nâng
cao tần suất và việc sử dụng các loại máy bay lớn, chi phí cao hơn phục vụ cho các

đường bay liên trạm (inter-hub). Lợi ích về năng suất của hệ thống hub-and-spoke này
được tăng thêm nhờ sắp xếp các chuyến bay có đường bay ngắn được tập trung vào
một thời gian nhất định cho phép gộp các hành khách sang các đường bay dài hơn
trên các máy bay lớn. Lợi ích năng suất của hệ thống trạm trung tâm và chi nhánh
(hub-and-spoke) so với hệ thống bay trung chuyển (point-to-point routes) là ở tính
kinh tế về khoảng cách của các tuyến bay và máy bay được mô tả ở hình 3.2.

4
CuuDuongThanCong.com

/>

Bài tập tình huống

GV: Dương Thị Hồi Nhung, MBA-FTU
Hình 3.2 Tính hiệu quả của hệ thống “hub-and-spoke”

Hệ thống này cho phép các hãng vận chuyển lớn có thể thống trị thị trường khu vực
và các tuyến bay riêng biệt. Thực tế các hãng hàng không lớn đã tạo ra sự khác biệt
dựa trên việc cung cấp các tuyến bay theo tiểu vùng. Khả năng một hãng hàng không
đơn lẻ muốn thống trị các trạm bay chỉ có thể bằng cách sáp nhập. Ví dụ, khi TWA
sáp nhập với Ozark vào năm 1986, nó đã kiểm sốt trên 80% các tuyến bay vào ra St
Louis. Northwest chiếm 65% giao thông hàng không và ra sân bay Detroit
Metropolitan. Hệ thống “hub-and-spoke” cũng tạo ra rào cản gia nhập ngành đối với
các hãng mới- những hãng này sẽ khó khăn khi muốn tiếp cận tới các đường bay hạ
cánh và cổng ra vào sân bay tại các trạm lớn. Hệ thống “hub-and-spoke” cũng cho
phép các hãng lớn có thể cung cấp dịch vụ bán vé máy bay bằng cách thiết lập liên
minh với các hãng địa phương.

Mua lại

Các hãng mới gia nhập trong thời kỳ bãi bỏ điều luật đã làm giảm mức độ tập trung của các
hãng lớn trong ngành (xem bảng 3.3).
Bảng 3.3 Mức độ tập trung trong ngành hàng không Mỹ

Chú ý: tỷ lệ tập trung của 4 hãng lớn đo bằng thị phần về quãng đường vận chuyển hành
khách trong ngành của 4 hãng lớn. Trong giai đoạn 1935-54, 4 hãng lớn nhất là United,
American, TWA và Eastern. Trong giai đoạn 1982-2002, 4 hãng lớn nhất là United,
American, Delta và Northwest.
Nguồn: Bộ giao thông Mỹ

5
CuuDuongThanCong.com

/>

Bài tập tình huống

GV: Dương Thị Hồi Nhung, MBA-FTU

Tuy nhiên, mong muốn của các hãng lớn khi xây dựng mạng lưới các đường bay quốc gia
(quốc tế) nhằm khuyến khích làn sóng mua lại và sáp nhập (M&A) trong ngành- rất nhiều
hãng trong số này đang gặp phải rắc rối về tài chính gây cản trở các hãng. Đáng lẽ ra các
cuộc M&A đã có thể tiến xa hơn nếu khơng có sự can thiệp của chính phủ- một cuộc mua lại
giữa United và US airway đã bị trì hỗn vào năm 2001. Hình 3.3 chỉ ra một số cuộc mua lại
và sáp nhập điển hình.
Hình 3.3: Sự hợp nhất trong ngành hàng không Mỹ sau khi bãi bỏ điều luật

Nguồn: Updated from S. Borenstein, “The evolution of US airline competition.” Journal of
Economic Perspectives, Vol. 6 No. 2, 1992, p. 48.

Giá và chi phí
Sự bùng nổ cạnh tranh vào kỷ nguyên hậu bãi bỏ điều luật thể hiện rõ nhất ở cuộc chiến về
giá vé máy bay. Kẻ chủ mưu trong cuộc chiến về giá vé thấp là từ các hãng hàng không đang
phải gánh chịu mức lợi nhuận thấp, công suất dư thừa, thiếu luồng tiền mặt, và sự gia nhập
của các hãng mới trong ngành. Các hãng hàng khơng giá rẻ mới đóng một vai trị quan trọng
trong việc thúc đẩy cuộc chiến về giá- đây là một đặc trưng trong cuộc cạnh tranh sau khi bãi
bỏ điều luật. People Express, Branif, New York Air, và Southwest đang muốn mở rộng nhanh
chóng nhờ vào mức giá vé thấp được thực hiện dựa trên cấu trúc chi phí hiệu quả và dịch vụ
rất cơ bản (a bare-bones service)- các hãng hàng không giá rẻ không cung cấp bữa ăn trên
máy bay, khơng có dịch vụ giải trí và khơng có dịch vụ gửi hàng. Mặc dù phần lớn các hãng
giá rẻ mới gia nhập đều thất bại trong những năm đầu sau khi bãi bỏ điều luật, nhưng các
hãng mới vẫn tiếp tục xuất hiện trong những năm 80 và 90.
Để chống lại cuộc chiến về giá của các hãng giá rẻ, các hãng lớn đã cố gắng giảm giá có lựa
chọn. Cấu trúc giá vé trở nên phức tạp hơn khi các hãng phân loại khách hàng du lịch nhạy

6
CuuDuongThanCong.com

/>

Bài tập tình huống

GV: Dương Thị Hồi Nhung, MBA-FTU

cảm về giá, cịn các khách hàng thương nhân ít nhạy cảm về giá. Do đó, bảng giá thay đổi: vé
hạng thường vào tối thứ 7 mua đặt trước sẽ rẻ hơn 10% vé hạng nhất cho cùng chuyến bay.
Việc giảm giá được thực hiện có lựa chọn cho từng tuyến. Các hãng lớn chào mức giá thấp
cho các đường bay mà họ gặp phải sự cạnh tranh từ các hãng giá rẻ. Southwest, một hãng
hàng không giá rẻ lớn nhất và thành công nhất đã than phiền về việc giảm giá bất công này.
Tuy nhiên, khả năng cạnh tranh của các hãng lớn so với các hãng giá rẻ bị giới hạn bởi cấu

trúc chi phí- ví dụ như thỏa thuận lao động nghiêm ngặt, cơ sở hạ tầng, và những cam kết về
mạng lưới tuyến bay đường dài. Vì vậy, để cạnh tranh với các hãng giá rẻ, một số hãng lớn đã
phải thiết lập các hãng nhỏ hơn bắt chiếc chiến lược và cấu trúc chi phí của các hãng hàng
không giá rẻ. Continental đã thành lập hãng Continental Lite vào năm 1994, và tiếp đó là
UAL’s của hãng United. Mặt khác, American Airlines cạnh tranh với Southwest và các hãng
giá rẻ khác bằng cách gian lận ký các hợp đồng với các hãng nhỏ hơn như Midway và Reno
Air trong đó nó nhượng lại một số tuyến bay có sự cạnh tranh cao về giá nhất cho các đối tác.
Mặc dù hãng Continental Lite kinh doanh thất bại, nhưng sự thành công của các hãng hàng
không giá rẻ đã thúc đẩy các hãng lớn thành lập các hãng nhỏ hơn với cấu trúc chi phí thấp.
Vào năm 2003, hãng Delta đã thành lập Song và tháng 2/2004 hãng United đã thành lập hãng
Ted.
Tìm kiếm sự khác biệt hóa
Do sự điều chỉnh của điều luật, nhiều hãng khơng có khả năng cạnh tranh bằng giá đã phải
tìm kiếm sự cạnh tranh không dựa trên yếu tố giá như dịch vụ khách hàng và dịch vụ ăn uống
và giải trí trên máy bay. Việc bãi bỏ luật khiến các hãng phát hiện ra một sự thật tàn nhẫn về
sự trung thành của khách hàng: phần lớn hành khách không thể thấy được sự khác biệt về
dịch vụ giữa các hãng hàng không lớn và không thấy được sự khác nhau gì khi bay trên các
tuyến bay cụ thể. Một bằng chứng cho thấy chỗ ngồi trên máy bay là sản phẩn cơ bản nhất để
tạo ra sự khác biệt hóa và xây dựng lòng trung thành của khách hàng. Phần lớn các hãng tập
trung thu hút khách hàng thông qua các dịch vụ và thiết bị hỗ trợ nhằm vào khách hàng
thương nhân. Lợi nhuận biên cao của vé hạng thương gia và hạng nhất là một động lực thúc
đẩy các hãng thu hút nhóm khách hàng này, như cung cấp chỗ ngồi rộng rãi, phục vụ hết lòng
trong chuyến bay. Đối với hành khách du lịch thì khó khăn hơn trong việc xác định liệu sự
lựa chọn của họ đối với các hãng là do mức giá hay yếu tố nào khác, và mức lợi nhuận biên
thấp của nhóm này hạn chế sự sẵn sàng nâng chi phí để cung cấp thêm các dịch vụ. Một số
hãng như TWA và American đã thử nghiệm với cấu hình cabin có nhiều chỗ để chân hơn cho
hành khách. Một sự sáng tạo thành công và được nhân rộng để xây dựng lòng trung thành của
khách hàng là việc thống kê khách hàng bay thường xuyên. Chương trình cho hành khách bay
thương xuyên của hãng American được đưa ra năm 1981 ngay lập tức được các hãng lớn
khác học tập. Bằng cách tặng vé miễn phí, tăng mức cân nặng hành lý dựa trên quãng đường

bay, và xây dựng các mức điểm khác nhau để nhận được những phần thưởng, các hãng đã
kích thích được lịng trung thành của khách hàng, và ngăn chặn việc khách hàng chuyển sang
các hãng khác khi thấy có sự khác biệt nhỏ về giá. Cuối những năm 90, chương trình hành
khách bay thường xuyên đã trở thành một phần quan trọng trong hoạt động của các hãng
hàng khơng. Theo tờ The Economist ước tính qng đường mà các hành khách thường xuyên
bay không phải trả tiền là 8 triệu dặm vào cuối năm 2001 và trị giá $500 tỷ. Nhờ sự hợp tác
giữa các công ty như các đối tác- công ty cho thuê ôtô, khách sạn, nhà phát hành thẻ tín dụngchương trình hành khách bay thường xuyên đã tạo ra lợi nhuận cho các hãng hàng không là
$10 tỷ vào năm 2001.

7
CuuDuongThanCong.com

/>

Bài tập tình huống

GV: Dương Thị Hồi Nhung, MBA-FTU

__NGÀNH HÀNG KHƠNG NĂM 2004__
Các hãng hàng khơng
Đầu năm 2004, ngành hàng khơng của Mỹ gồm 60 hãng (tính cả các hãng lớn và hãng nhỏ
địa phương) (xem bảng 3.4). Ngành này do 7 hãng vận chuyển hành khách thống trị gồm
United, American, Delta, Northwestern, Continental, Us Airway và Southwest. Sự kiểm soát
của các hãng lớn này gia tăng khi mạng lưới liên minh của các hạng mở rộng với các hãng
nhỏ. Vì vậy, American, United, Delta, Northwest, và US Airways đã liên minh với các hãng
nhỏ hơn để họ có thể hợp tác khai thác lịch trình và tuyến bay, và khả năng tiếp cận hệ thống
bán vé. Báo cáo tài chính khó khăn của nhiều hãng lớn đã khiến các nhà quan sát cho rằng xu
hướng hợp tác sẽ còn tiếp tục diễn ra (xem bảng 3.5).
Bảng 3.4 Các hãng hàng không của Mỹ năm 2003

Bảng 3.5 Số liệu hoạt động của các hãng hàng không lớn

8
CuuDuongThanCong.com

/>

Bài tập tình huống

GV: Dương Thị Hồi Nhung, MBA-FTU

Thị trƣờng vận chuyển bằng đƣờng hàng không
Đầu thế kỷ 21, các hãng hàng khơng đã đưa ra mơ hình vận chuyển đường dài tại Mỹ. Đối
với các chuyến đi ngắn, ôtô là phương tiện thay thế chủ yếu. Các phương tiện thay thế khác
như phương tiện giao thông công cộng (xe buýt và tàu) chiếm một thị phần nhỏ đối với các
chuyến đi đường dài trên trăm dặm. Chỉ có một vài tuyến đường (như Washington, New
York, và Boston) tàu mới là phương tiện thay thế đường hàng không.
Phần lớn các dự đoán cho rằng tốc độ tăng trưởng của vận chuyển hàng khơng có lẽ thấp hơn
5%/năm so với 2 thập kỷ trước, nhưng tốc độ tăng dân số sẽ nhanh hơn. Khả năng dịch
chuyển nhu cầu đi lại sang hình thức khác là rất ít. Khi Amtrak lâm vào tình trạng khó khăn
về tài chính và chính trị, thì có rất ít cơ hội cho nước Mỹ có thể phát triển dịch vụ đường sắt
siêu tốc giống như ở Châu Âu và Nhật Bản.
Có nhiều sự thay đổi đang xảy ra trong cấu trúc cầu về thị trường. Một trong những mối quan
tâm của các hãng là sự phân đoạn thị trường khách hàng thương nhân và du lịch đang ngày
một rõ rệt. Theo những lập luận thông thường cho rằng cầu về vé dành cho khách du lịch là
tương đối co giãn về giá, và cầu đối với khách thương nhân thì ít co giãn về giá, do đó cho
phép các hãng bù vào giá vé du lịch bằng giá vé hạng thương nhân có lợi nhuận biên cao. Từ
năm 2001 và 2003 khoảng cách giữa giá vé du lịch và vé hạng thương nhân tiếp tục gia tăng.
Lý do chính của việc giảm giá vé cho khách du lịch vì các hãng hàng khơng giá rẻ ngày càng
cạnh tranh khốc liệt trên nhiều tuyến bay. Tuy nhiên, mức giá cao của vé hạng nhất và vé

đường dài cung cấp tồn bộ dịch vụ đang khiến nhiều cơng ty phải thay đổi chính sách đi lại
của mình. Từ năm 2001-03, nhu cầu đối với vé hạng nhất và thương gia giảm mạnh. Sự thay
đổi chính xảy ra ở kênh phân phối của ngành. Theo tập quán, kênh phân phối của các hãng
hàng không là các đại lý vé máy bay- những người bán lẻ chuyên bán vé, đặt khách sạn, và
cung cấp các tour du lịch. Từ năm 1996, các hãng hàng không bắt đầu cắt giảm các khoản
hoa hồng trả cho các đại lý từ 10% xuống 8% sau đó là 5%. Vào năm 2001, Northwest đã đi
đầu trong việc loại bỏ tỷ lệ hoa hồng định mức cho các đại lý độc lập và sau đó là các hãng
Continental, American và Delta vào năm 2001. Khoản hoa hồng hưởng trên doanh thu vẫn trả
cho các đại lý lớn, nhưng chỉ dựa trên những điểm cơ bản. Cho tới năm 2003, khoản hoa
hồng mà các hãng hàng không trả cho đại lý chỉ chiếm 1.7% trong tổng chi phí hoạt động
trong ngành (xem bảng 3.7).
Trong khi đó, các hãng đang phát tiển các cơ sở bán hàng trực tiếp sử dụng cả việc đăng ký
và bán vé qua Internet và điện thoại. Tuy nhiên, các hãng đã khá chậm chân trong việc khai
thác Internet như là một cơ hội để kinh doanh qua mạng. Mặc dù, Orbitz đã đưa ra dịch vụ
đặt vé qua mạng vào năm 6/2001, sau đó đến 6/2001 các hãng Expedia, Travelocity, Cheap
Tickets, Priceline đã tung ra dịch vụ bán vé trực tuyến của mình. Dịch vụ này khơng chỉ cho
phép các hãng tăng khả năng cạnh tranh với các đại lý truyền thống mà còn giúp các hãng
cung cấp cho khách hàng mức giá ưu đãi nếu như họ đặt vé sớm. Trong khi đó, các đại lý bán
vé truyền thống đang nhanh chóng hợp nhất các hãng nhỏ và các hãng lớn như American
Express và Thomas Cooks. Với nỗ lực tăng doanh thu thông qua dịch vụ bán vé trực tuyến và
điện thoại, các hãng lớn đang bắt chước các hãng giá rẻ để loại bỏ đi các khoản hoa hồng mà
họ phải trả cho đại lý.

Tình hình chi phí của các hãng hàng khơng
Dưới 1/3 chi phí hoạt động của các hãng là chi cho hoạt động bay: chi phí dịch vụ và bảo trì
chiến phần lớn chi phí vận hàng bay (xem bảng 3.6). Xem xét từng khoản mục chi phí, chi
phí nhân cơng là lớn nhất, sau đó là chi phí nhiên liệu và khấu hao máy bay (xem bảng 3.7).
Một đặt điểm nổi bật trong cấu trúc chi phí là chi phí cố định chiếm một tỷ lệ rất cao. Ví dụ,
do các hợp đồng lao động trong ngành hàng khơng rất chặt chẽ, nên rất khó khăn cho các
hãng có thể cắt giảm việc làm và giờ làm trong giai đoạn suy thoái. Yêu cầu duy trì mạng

lưới các tuyến bay khiến cho cấu trúc chi phí của hãng cứng nhắc- bởi với mong muốn duy trì
9
CuuDuongThanCong.com

/>

Bài tập tình huống

GV: Dương Thị Hồi Nhung, MBA-FTU

sự ổn định của toàn bộ mạng lưới khiến các hãng phải giữ lại các tuyến bay không sinh lời
trong giai đoạn suy thối. Cấu trúc chi phí của ngành tăng là do đơi khi cơng suất dư thừa, chi
phí cận biên của việc lấp đầy các ghế trống trên các chuyến bay đã lên lịch là rất thấp.
Bảng 3.6: Cấu trúc chi phí của ngành hàng khơng Mỹ năm 2002

Bảng 3.7: Chi phí hàng khơng theo các khoản mục, năm 1993 và 2003

Lực lƣợng lao động
Chi phí lao động của ngành bị đội lên nhiều do mức chi phúc lợi nhân viên cao-trung bình
mức lương trả trong ngành cao hơn 45% so với lương bình quân của các ngành tư nhân khác
(năm 2003). Chi phí nhân cơng tăng cao cũng bởi năng suất lao động thấp do tập quán làm
việc cứng nhắc. Phần lớn các lao động trong ngành hàng không thuộc rất nhiều các nghiệp
đoàn khác nhau như Hiệp hội thành viên lữ đồn bay, Hiệp hội phi cơng hàng không, Hiệp
hội quốc tế công nhân chế tạo và không gian vũ trụ,… Các nghiệp đoàn này đều xuất phát từ
quân đội, và họ có quyền lực trong việc đàm phán mức lương trả cho nhân viên phải cao trên
tỷ lệ lạm phát, phải được hưởng mức vé thấp ngay cả khi tình hình tài chính trong ngành gặp
khó khăn. Mối quan hệ lao động trong ngành hay có những xung đột, mối đe dọa ngừng làm
việc do bãi công ngày càng thường xuyên khi các hợp đồng được ký tiếp. Vào mùa hè năm
2000, phi công hãng United đã từ chối làm ngồi giờ khiến xảy ra tình trạng trì hỗn và hủy

10
CuuDuongThanCong.com

/>

Bài tập tình huống

GV: Dương Thị Hồi Nhung, MBA-FTU

các chuyến bay. Kết quả là hãng này đã phải tăng thêm 28% lương cho phi công và chịu lỗ
$600 triệu trong nửa đầu năm 2001.
Giai đoạn 2002-2003, mối đe dọa về phá sản hiện hữu ở khắp mọi nơi khiến các hãng phải
đàm phán với nghiệp đoàn. Hãng American đã tránh bị phá sản vào 2003 khi nhận được sự
nhượng bộ của nghiệp đồn, trong khi đó nghiệp đồn hãng United đã đồng ý cắt giảm lương
từ 4%-18% và điều này cho phép các hãng có thể sử dụng các máy bay nhỏ cho các tuyến
bay mà trước đây họ sử dụng các máy bay lớn.
Chi phí nhiên liệu
Lượng nhiên liệu mà các hãng vận chuyển sử dụng phụ thuộc vào độ tuổi của máy bay, và
chiều dài trung bình của các tuyến bay. Máy bay càng mới và tuyến bay càng dài thì hiệu quả
sử dụng nhiên liệu càng cao. Tương tự như vậy, hiệu quả sử dụng nhiên liệu của các loại máy
bay khác nhau thì cũng khác nhau, chủ yếu phụ thuộc vào số lượng động cơ. Giá nhiên liệu
biến động liên tục, và các khoản mục chi phí khơng dự trù được của các hãng cũng biến động
theo giá dầu thô. Từ 1/1999, giá dầu thô đã tăng từ $14-$40/thùng. Mặc dù có sự cạnh tranh
rất lớn giữa các nhà cung cấp nhiên liệu nhưng giá nhiên liệu lại phụ thuộc vào giá dầu thôsản lượng dầu thơ lại phụ thuộc chủ yếu vào OPEC. Vì OPEC ngày càng có tầm ảnh hưởng
lớn đến việc đưa ra định mức sản lượng cho các thành viên, nên giá dầu thơ vẫn duy trì ở
mức cao.
Trang thiết bị
Máy bay là yếu tố đầu vào tiêu tốn nhiều vốn nhất của các hãng hàng không. Khi mức giá của
1 chiếc máy bay là trên $150 triệu (loại A380 là trên $200 triệu/chiếc), thì việc mua một
chiếc máy bay mới sẽ ảnh hưởng rất lớn đến nguồn tài chính của các hãng. Trong khi đó

Boeing và Airbus cạnh tranh nhau rất khốc liệt trong lĩnh vực kinh doanh (đặc biệt là năm
2002-04, các hãng này xảy ra tình trạng cơng suất dưa thừa), nên đã thực hiện nhiều ưu đãi
tài chính và các khoản giảm giá lớn cho việc bán một chiếc máy bay mới nhằm che giấu một
thực tế rằng các hãng này đang thu được những khoản lợi nhuận khổng lồ. Sau 20 năm, số
lượng các nhà sản xuất máy bay lớn đã giảm từ 4 còn 2. Vào năm 1997, hãng McDonnell
Douglas đã sáp nhập với Boeing. Nhà cung cấp máy bay khu vực hàng đầu là Bombardier
của Canada và Aembrare của Brazil. Vào năm 2002, nhà sản xuất máy bay lớn thứ 3 là
Fairchild Dornier đã phá sản và bị mua lại bởi hãng D’Long của Trung Quốc.
Hệ thống cơ sở hạ tầng của sân bay
Sân bay đóng một vai trị quan trọng của ngành hàng khơng Mỹ. Sân bay là một hệ thống cơ
sở phức tạp và tốn kém chi phí. Chỉ có những thành phố lớn mới có hơn 1 sân bay. Mặc dù
tốc độ tăng trưởng của giao thông hàng không khá đều và nhanh trong 25 năm qua sau khi
điều chỉnh luật, nhưng chỉ có một sân bay lớn mới được xây dựng, đó là Denver. Phần lớn
các sân bay là sở hữu của chính quyền thành phố, và đóng góp một khoản ngân sách đáng kể
cho thành phố. Phí đậu bãi được thống nhất trong hợp đồng giữa sân bay và các hãng hàng
không, và chủ yếu dựa trên trọng tải của máy bay. Mặc dù các sân bay tính phí đậu bãi dựa
trên chi phí, nhưng việc tính tốn vẫn gặp phải những khó khăn để xác định chi phí vốn. Năm
1993, Sân bay quốc tế Los Angeles đã tăng phí đậu bãi thêm 200%, và tiếp tục tăng thêm
33% vào năm 1995. Do lo sợ không được hạ cánh tại sân bay, các hãng ngay lập tức chấp
nhận mức phí này. Phí hạ cánh, phí thuê kho cảng chuyên dùng đã tăng chóng mặt trong thập
kỷ qua. Năm 2002, các hãng đã phải trả phí là $1.47 tỷ cho các sân bay của Mỹ.
4 sân bay của Mỹ- JFK và La Guardia ở New York, Chicago’s O’Hare và Washington’s
Reagan National- chính thức bị “ách tắc” khi tất cả các đường bay cất và hạ cánh đều đã được
phân bổ cho các hãng tư nhân. Tốc độ tăng trưởng của giao thông hàng không đã đưa tới các
vấn đề về quá tải và gia tăng giá trị của các đường bay cất và hạ cánh. Tại sân bay London’s

11
CuuDuongThanCong.com

/>

Bài tập tình huống

GV: Dương Thị Hồi Nhung, MBA-FTU

Heathrow, các đường bay đã được bán qua lại giữa các hãng hàng không với giá cao:
American và United đã trả trên $27 triệu cho mỗi đường bay cất và hạ cánh của PanAm,
Quantas đã trả cho BA là $30 triệu cho 2 đường bay.
Sự khác biệt về chi phí giữa các hãng hàng không
Một trong những tranh luận về việc bãi bỏ điều luật là có rất ít tính kinh tế theo quy mơ trong
kinh doanh vận tải hàng khơng; vì vậy dù là hãng lớn hay nhỏ đều có thể tồn tại. Do đó, có
thể thấy khơng nhiều các hãng lớn có thể giành được lợi thế chi phí so với các đối thủ cạnh
tranh yếu hơn. Tuy nhiên, có lý thuyết liên quan đến mật độ của mạng lưới- số lượng các
tuyến bay càng nhiều trong một khu vực, thì càng dễ dàng cho hãng đạt được lợi thế kinh tế
của máy bay, đội bay, hành khách và cơ sở bảo trì-bảo dưỡng.
Thực tế, sự khác biệt chi phí giữa các hãng là do các nhân tố lịch sử, quản lý và cơ chế hơn là
bị ảnh hưởng của các nhân tố như tính kinh tế theo quy mơ, quy mô của hãng và mật độ.
Hãng đi đầu trong quản lý được chi phí của ngành là Southwest, hãng này đã xây dựng cho
mình chiến lược và hệ thống quản lý dựa vào các mục tiêu là chi phí thấp. Từ việc thuê
những dịch vụ rất cơ bản của sân bay, cung cấp dịch vụ khách hàng hạn chế, và sử dụng 1
loại máy bay, có sự chia sẻ công việc giữa các nhân viên, mức lương trả tương đối thấp hơn
so với các hãng lớn, Southwest đã trở thành một trong những hãng vận chuyển có chi phí
thấp nhất trong ngành trên một dặm bay mặc dù hãng chỉ bay ở các tuyến bay ngắn. Ngược
lại, US Airways lại có chi phí hoạt động cao nhất trong các hãng lớn. Chi phí cao một phần là
do các nhân tố bên ngoài như tuyến bay ngắn, máy bay nhỏ, các tuyến bay chỉ tập trung ở bờ
biến phía đơng với điều kiện thời tiết hay có những biến động- ngồi ra cịn do các nhân tố
quản lý như hợp đồng lao động tương đối cứng nhắc, mối quan hệ lao động không tốt, và sự
yếu kém trong quản lý hoạt động.
Vấn đề về chi phí của cả 2 hãng là kết quả của lịch sử- US Airways là sản phẩm của môi
trường điều luật thắt chặt khi mà nghiệp đồn có những quyền lực rất lớn, sự cứng nhắc và

tính phi hiệu quả đã trở thành cố hữu. Southwest là sản phẩm của việc bãi bỏ điều luật khi mà
yếu tố giúp hãng thành công là sự thỏa mãn khách hàng, tinh thần doanh nghiệp, và lợi nhuận
thuộc về các cổ đông.
Nhân tố quan trọng nhất xác định chi phí bình qn là sự tận dụng cơng suất. Bởi vì ít nhất
trong ngắn hạn thì phần lớn chi phí là những chi phí cố định, hoạt động có khả năng sinh lời
phụ thuộc vào việc đạt được công suất hịa vốn. Khi các hãng hoạt động dưới cơng suất để
đạt được điểm hịa vốn, thì các hãng có động cơ để cắt giảm giá để thu hút các hoạt động kinh
doanh khác. Giá theo chu kỳ của ngành thường có xu hướng xảy ra vào giai đoạn cầu thấp,
các tuyến bay có ít đối thủ cạnh tranh và cơng xuất dư thừa. Đạt được năng suất cao và tránh
đi mức giá quá thấp là một mối bận tâm lớn của các hãng.
Trong suốt cuối những năm 90, tất cả các hãng lớn đều theo đuổi hệ thống quản lý theo năng
suất- sử dụng mơ hình tốn phức tạp kết hợp giữa công suất, các thông số kinh doanh và phân
tích tài chính chặt chẽ giúp xác định mức giá phù hợp. Mục tiêu là đạt được lợi nhuận nhiều
nhất cho mối chuyến bay.

Rào cản gia nhập và rút lui
Các nhà quản lý bãi bỏ luật hy vọng rằng kinh doanh hàng khơng là một trường hợp điển
hình của ngành chịu sự tác động của 2 nhân tố: các rào cản gia nhập và rút lui khỏi ngành, và
cuộc cạnh tranh sắp tới không thể thay thế cho cuộc cạnh tranh về giá cho mỗi đường bay.
Yêu cầu về vốn liều lệ để thành lập một hãng máy bay có thể thấp (máy bay có thể thuê), để
cung cấp dịch vụ hàng không yêu cầu thiết lập một hệ thống bao gồm các cửa đón khách,
chứng chỉ cho máy bay và hãng hàng không, đường bay cất và hạ cánh, dịch vụ vận chuyển
hành lý, hoạt động marketing và phân phối vé. Tại một số sân bay, một số hãng lớn thống trị
các cửa và đường bay nên việc xâm nhập vào một số đường bay là tương đối khó, buộc các
12
CuuDuongThanCong.com

/>

Bài tập tình huống

GV: Dương Thị Hồi Nhung, MBA-FTU

hãng mới thành lập phải sử dụng sân bay thứ cấp. Mặc dù có những thách thức đối với rào
cản gia nhập và tình hình tài chính ảm đạm trong ngành, nhưng vẫn không hề thiếu các doanh
nhân muốn được sở hữu một hãng hàng không.
Vào năm 2004, Branson Richards-người Anh đã thành lập một hãng hàng không giá rẻ mớiVirgin USA. Nhìn xa trơng rộng có thể thấy, hãng mới gia nhập với quy mơ lớn là có khả
năng tồn tại nếu một thỏa thoận hàng không giữa Mỹ và EU loại bỏ những hạn chế đối với
các hãng của EU cũng như việc sáp nhập các hãng hàng không Mỹ trong việc cung cấp các
dịch vụ trong nước Mỹ.
Một lý do chính khiến tình trạng cạnh tranh lộn xộn trong ngành là những rào cản rút lui đã
ngăn cản sự rút lui của các hãng khỏi ngành. Tình trạng thua lỗ liên tục của các hãng trong 1
thời gian dài bị cho là do 2 rào cản lớn: một là hợp đồng (đặc biệt đối với lao động) đã làm
gia tăng chi phí, hai là luật phá sản cho phép các hãng vỡ nợ có thể tìm kiếm sự bảo hộ của
các nhà đầu tư và tiếp tục hoạt động dưới sự giám sát của tòa án. Một vấn đề chính của các
hãng đang hoạt động tốt là phải cạnh tranh với các hãng phá sản có được hưởng lợi từ chi phí
thấp giả tạo.
__TRIỂN VỌNG TƢƠNG LAI__
Bất kỳ niềm tin nào vào sự phục hồi qua giai đoạn khủng hoảng 2003 đều bị lay động bởi sự
lo sợ về tương lai. Tốc độ tăng tưởng cầu 6% là khả thi do không thấy một sự đổ vỡ mới nào
trong ngành trước những biến động của kinh tế vĩ mô. Những sự ổn định này dường như
không chăc chắn vào q 1/2004. Tình hình kinh tế của Mỹ có những bất ổn tạm thời- sự
thâm hụt tài khoản vãng lai kỷ lục, các dự án liên bang bị thâm hụt ngân sách ngày một nhiều
khiến khó có thể thấy được sự phục hồi kinh tế năm 2004. Thêm vào đó, ngành hàng khơng
cịn phải chịu tác động của thảm họa quốc tế, cuộc khủng bố bằng bom vào tháng 3 tại
Madrid đã châm một ngòi nổ cho sự bất ổn này.
Đối với các hãng lớn, các nỗ lực nhằm giải quyết các vấn đề tài chính khó khăn của hãng là
tập trung vào việc cắt giảm chi phí. Từ năm 2002-2003, American đã thành cơng trong việc
cắt giảm chi phí hàng năm là $4 tỷ, và nhận định rằng đây là điểm khởi đầu cho việc “tái cấu
trúc lớn nhất trong lịch sử ngành hàng khơng”. Nhưng các nhà bình luận đều hồi nghi về khả

năng cắt giảm chi phí bền vững và đáng kể của ngành.
Theo nghiên cứu của các nhà tư vấn McKinsey, các hãng lớn khó có khả năng cắt giảm chi
phí cơ bản. Các máy bay dân dụng loại lớn tiêu tốn chi phí từ $80 triệu cho tới $150 triệu- do
chúng phải chịu các chi phí lớn cho dù có hoạt động hay khơng. Nghiệp đồn hàng khơng
cũng thể hiện một chút nhượng bộ để từ bỏ đi những đặc quyền về lương, phúc lợi, và điều
kiện làm việc. Việc sụt giảm 20% quãng đường bay của các hãng do sự kiện 11/9 đã khiến
các máy bay chỉ đạt năng suất thấp- nên việc giảm chi phí là khơng đáng kể. Hơn thế nữa,
một số chi phí mới như bảo hiểm, an ninh, và nhiên liệu lại tăng đột ngột trong giai đoạn
2002-2004.
Một yếu tố quan trọng ảnh hưởng nữa tới khả năng sinh lời là lợi nhuận thu được từ khách
hàng, chi phí tính trên mỗi khách hàng/km đang tăng lên. Yếu tố khiến cho lợi nhuận sụt
giảm là do giảm sút các hoạt động du lịch. Mặc dù các doanh nhân vẫn đi du lịch, nhưng họ
chỉ đặt vé hạng thường. Cho tới năm 2003, tỷ lệ khách hàng lựa chọn vé hạng sang đã giảm
xuống 20% so với 35% vào năm 1999. Việc tăng cường các hoạt động an ninh gây ra những
bất tiện cho hành trình bay, vì vậy các máy bay tư nhân đã trở nên hút khách đối với các giám
đốc doanh nghiệp. Tư vấn McKinsey cũng chỉ ra khả năng sử dụng trao đổi thông tin họp
hành qua mạng có thể sẽ thay thế hình thức họp mặt trực tiếp, đặc biệt cuộc họp kiểu này ít
tiêu tốn chi phí và rất thuận tiện.
Nhân tố khác gây ra áp lực về năng suất của các hãng là tốc độ tăng tưởng nhanh của các đối
thủ cạnh tranh giá rẻ giai đoạn 2002-04. Mặc dù tình hình thị trường suy thoái, nhưng trong

13
CuuDuongThanCong.com

/>

Bài tập tình huống

GV: Dương Thị Hồi Nhung, MBA-FTU

năm 2002 và 2003 vấn thấy sự tăng trưởng khó tin về số lượng và quy mô của các hãng hàng
không giá rẻ Mỹ. Trong khi Southwest tiếp tục tăng trưởng đều đặn, thì các hãng nhỏ hơn
như JetBlue, AirTran, America West và Frontier đã tăng trưởng rất nhanh chóng. Một số các
hãng vận chuyển khu vực cung cấp các chuyến bay đường dài cũng tự biến đổi thành các
hãng giá rẻ. Atlantic Coast Airlines đã trở thành Independence Air- thay vì trở thành đối tác
của United Airlines nó lại trở thành đối thủ cạnh tranh của hãng này. Theo tờ The Economist
ước tính vào khoảng năm 2002 và giữa năm 2004, hàng không giá rẻ đã tăng trưởng 44%. Sự
tăng trưởng này có thể nhìn thấy qua những con số như: tháng 7/2004, các hãng lớn có 150
máy báy mới được đặt hàng, cịn các hãng giá rẻ có tổng đơn đặt hàng là 200 chiếc.
Khả năng của các hãng giá rẻ lấn chiếm thị phần của các hãng lớn không đơn giản là do họ
khơng có các nghiệp đồn. Nó là do mơ hình kinh và hàng hoạt các cơng tác điều hành hoạt
động không chịu sự tác động của cơ chế luật cũ. Theo tờ The Economist: “Lợi thế chi phí
đang được các hãng giá rẻ phát huy. Lực lượng lao động linh hoạt rất có ý nghĩa đối với các
hãng như Southwest khi họ chỉ cần 80 công nhân cho một chuyến bay và hỗ trợ đội bay,
trong khi các hãng truyền thống cần 115 hay hơn thế. Đối với hành khách, cấu trúc chi phí
thấp thể hiện ngay cách nhân viên của hãng giá rẻ thu gom túi rác trước và sau mỗi khi hạ
cánh, trong khi công việc này đối với các hãng truyền thống sẽ phải thuê nhân viên lau dọn”.
Do đó, các hãng giá rẻ nhanh chóng kiểm sốt được chí phí cho mỗi tuyến bay. Nếu các hãng
truyền thống như American thành công trong việc giảm chi phí, thì sẽ giúp cho các hãng này
cạnh tranh tốt hơn với các hãng giá rẻ. Nhưng liệu nó có giúp tạo sự khác biệt trong việc tăng
khả năng sinh lời của ngành? Khi cuộc cạnh tranh trong ngành cịn diễn ra khốc liệt, thì
dường như lợi ích chính của giảm chi phí là dành cho khách hàng- những người sẽ được
hưởng mức giá thấp. Vì lý do này, một số người trong cuộc tin rằng cơ hội tốt nhất của ngành
là phải cải thiện khả năng sinh lời trong dài hạn với các biện pháp giảm đi mức độ cạnh tranh,
cũng như việc thực hiện mua lại-sáp nhập hay thơng qua một số hình thức can thiệp pháp lý
của chính phủ.

Tài liệu tham khảo
1. For a review of contestability as applied to the airline industry, see S. Borenstein, “The
evolution of US airline competition,” Journal of Economic Perspectives, Vol. 6, No. 2, 1992,

pp. 45–73.
2. “Fly me to the moon,” The Economist, May 4, 2002, p. 80.
3. Ibid.
4. American Express reported that in 2003, the typical business fare (a flexible coach ticket
with no advance purchase requirement) was about six times the lowest discount fare. Only six
years ago, the ratio was just over two and a half times.
5. “Saturday night fever,” The Economist, April 20, 2002, p. 72.
6. “Talking Turkey,” The Economist, November 28, 2002, p. 74.
7. Air Transport Association, Airline Handbook, 2000.
8. “Special Report: Soaring Cost of Touching Down,” The Times, London, February 24,
2004.
9. “Richard Branson’s Next Big Adventure,” Business Week, March 8, 2004.
10. Peter R. Costa, Doug S. Harned, and Jerrold T. Lundquist, “Rethinking the aviation
industry,” The McKinsey Quarterly, No. 2, 2002.
11. Ibid.
12. “Low-cost Airlines: Turbulent Skies,” The Economist, July 8, 2004, Special Section.
13. Ibid.

14
CuuDuongThanCong.com

/>