Ảnh hưởng của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện đến sự gắn kết nhân viên của các doanh nghiệp sản xuất tại việt nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

NGUYỄN THỊ HỒNG NGÂN

ẢNH HƯỞNG CỦA
HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN
ĐẾN SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN
CỦA CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT TẠI VIỆT NAM
THE EFFECT OF
TOTAL QUALITY MANAGEMENT
ON EMPLOYEE ENGAGEMENT
OF MANUFACTURING COMPANIES IN VIETNAM

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Mã số

: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 12 năm 2020


Cơng trình được hồn thành tại: Trường Đại học Bách Khoa – ĐHQG – HCM
Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. Đường Võ Hùng
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)
Cán bộ chấm nhận xét 1: PGS. TS Phạm Ngọc Thuý

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)
Cán bộ chấm nhận xét 2: TS. Nguyễn Thuý Quỳnh Loan
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)
Luận văn được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG TP. HCM
ngày 10 tháng 12 năm 2020
Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ luận văn thạc sĩ)
1. Chủ tịch: PGS. TS Lê Nguyễn Hậu
2. Thư ký: TS. Nguyễn Thị Đức Nguyên
3. Phản biện 1: PGS. TS Phạm Ngọc Thuý
4. Phản biện 2: TS. Nguyễn Thị Đức Nguyên
5. Uỷ viên: PGS. TS Vương Đức Hoàng Quân
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Trưởng Khoa quản lý
chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

TRƯỞNG KHOA


ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: Nguyễn Thị Hồng Ngân

MSHV: 1770659

Ngày, tháng, năm sinh: 23/06/1994

Nơi sinh: Bình Dương

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60340102

I. TÊN ĐỀ TÀI:
Ảnh hưởng của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện đến sự gắn kết nhân
viên của các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.
II. NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
Xác định và đo lường ảnh hưởng của các thành phần của hệ thống quản lý chất
lượng toàn diện (TQM) đến sự gắn kết của nhân viên của các doanh nghiệp sản xuất tại
Việt Nam.
Đề xuất kiến nghị các nhà quản lý tập trung và cải thiện các thành phần của TQM
nhằm tăng sự gắn kết của nhân viên.
III. NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 25/05/2020
IV. NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 02/11/2020
V. CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS. Đường Võ Hùng
Tp. HCM, ngày
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

tháng

năm 20

CHỦ NHIỆM BỘ MÔN ĐÀO TẠO

(Họ tên và chữ ký)

(Họ tên và chữ ký)
TRƯỞNG KHOA
(Họ tên và chữ ký)


i

LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành, sâu sắc nhất đến TS. Đường Võ
Hùng, giáo viên hướng dẫn của tơi, người đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn, chỉ đạo,
quan tâm động viên, tạo mọi điều kiện tốt nhất trong suốt q trình hồn thành đề tài
nghiên cứu này.
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Quý Thầy, Cô của Trường Đại học
Bách Khoa Thành phố Hồ Chí Minh và đặc biệt là Quý Thầy, Cô của Khoa Quản Lý
Công Nghiệp, trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu tơi đã nhận được sự dạy dỗ,
hướng dẫn rất nhiệt tình từ các Quý Thầy, Cô.
Tôi xin cảm ơn các Anh, Chị cũng như Bạn Bè trong lớp Thạc sĩ Quản trị kinh
doanh 2017, 2018 đã cùng tơi trao đổi kiến thức trong q trình học và giúp đỡ tơi
trong q trình thực hiện khảo sát cũng như hoàn thành nghiên cứu.
Cuối cùng, là một lời tri ân đến Gia Đình – nơi ln là chỗ dựa vững chắc giúp
tơi vượt qua mọi khó khăn, thử thách để hoàn thành tốt luận văn này.
Một lần nữa, tôi xin chân thành gửi lời tri ân đến TS. Đường Võ Hùng cùng
tồn thể Q Thầy Cơ, Gia Đình và Bạn Bè.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 02 tháng 11 năm 2020
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hồng Ngân


ii

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
Mục tiêu nghiên cứu nhằm xác định ảnh hưởng của hệ thống quản lý chất
lượng toàn diện (TQM) đến sự gắn kết nhân viên của các doanh nghiệp sản xuất tại
Việt Nam. Nghiên cứu được thực hiện dựa trên sự tổng hợp và kế thừa từ những mơ
hình nghiên cứu đi trước, sử dụng thang đo TQM theo Zhang & cộng sự (2000) và
thang đo Gắn kết nhân viên theo Schaufeli & cộng sự (2006).
Mô hình nghiên cứu được xây dựng và kiểm định thơng qua nghiên cứu định
lượng với 307 mẫu khảo sát từ các nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp có giấy
chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng ở TP. Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận.
Nghiên cứu được thực hiện qua hai bước: nghiên cứu định tính (gồm nghiên
cứu định tính sơ bộ, nghiên cứu định lượng sơ bộ) và nghiên cứu định lượng chính
thức. Tiến hành phân tích dữ liệu nhằm kiểm định thang đo, kiểm định mơ hình và
giả thuyết. Dữ liệu thu thập được phân tích bằng phầm mềm SPSS 20.0 và AMOS
23.0.
Kết quả cho thấy các thành phần của TQM có tác động lên sự gắn kết của nhân
viên (sự nhiệt huyết, sự cống hiến, sự say mê) bao gồm: lãnh đạo, sự tham gia của
nhân viên, sự công nhận và tưởng thưởng, giáo dục và đào tạo, tập trung vào khách
hàng; cải tiến và kiểm sốt quy trình và cải tiến hệ thống chất lượng.
Kết quả nghiên cứu cũng đóng góp phần nào giúp doanh nghiệp tập trung vào
những thành phần TQM và thực hiện như thế nào để tăng mức độ gắn kết của nhân
viên trong các doanh nghiệp sản xuất.
Do không đủ thời gian và nguồn lực, nghiên cứu cũng có một số hạn chế nhất
định, mở ra một số hướng nghiên cứu trong tương lai như: khảo sát trên toàn bộ các
doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tại Việt Nam, các doanh nghiệp
đang hoạt động trong các lĩnh vực dịch vụ.

iii

ABSTRACT
The research objective is to determine the effect of a Total quality management
(TQM) on employee engagement of manufacturing companies in Vietnam. The study
is done based on the synthesis and inheritance from the previous research model,
using the TQM scale according to Zhang & ctg (2000) and the Employee engagement
scale according to Schaufeli & ctg (2006).
The research model was built and tested through quantitative research with
307 survey samples from employees working in enterprises with quality management
system certificates in the Ho Chi Minh City and neighboring provinces.
Research is done through two steps: qualitative research (including
preliminary qualitative research, preliminary quantitative research) and formal
quantitative research. Analyze data to test scales, test models and hypotheses.
Collected data were analyzed using SPSS 20.0 and AMOS 23.0 software.
The results show that the components of a TQM have an impact on employee
engagement (vigor, dedication, absortion), including: leadership, employee
participation , recognition and reward, education and training, customer focus,
process control and improvement and quality system improvement.
Research results also contribute to helping businesses focus on TQM’s
components and how to increase employee engagement in manufacturing businesses.
Due to the lack of time and resources, the study also has certain limitations,
opening up a number of future research directions such as: surveyed all enterprises
applying quality management systems in Vietnam, businesses operating in the service
sector.


iv

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nội dung trong luận văn “Ảnh hưởng của hệ thống quản
lý chất lượng toàn diện đến sự gắn kết nhân viên của các doanh nghiệp sản xuất
tại Việt Nam” là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của TS.
Đường Võ Hùng, không sao chép kết quả từ nghiên cứu khác.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 02 tháng 11 năm 2020
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hồng Ngân


v

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ i
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ.......................................................................... ii
ABSTRACT ............................................................................................................. iii
LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................... iv
CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI.........................................................................1
1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI.......................................................................1
1.2 MỤC TIÊU CỦA NGHIÊN CỨU ....................................................................4
1.3 Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU ................................................................................4
1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU ................................................................................5
1.5 BỐ CỤC LUẬN VĂN ......................................................................................6
CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ....................7
2.1 NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN
DIỆN (TQM) ...........................................................................................................7
2.1.1 Tiếp cận với TQM ......................................................................................7
2.1.2 Nội dung cơ bản về TQM ........................................................................15

2.2 ĐỊNH NGHĨA CÁC KHÁI NIỆM CÓ LIÊN QUAN ....................................16
2.2.1 Lãnh đạo (Leadership) .............................................................................16
2.2.2 Cải tiến và kiểm sốt quy trình (Process control and improvement) .......17
2.2.3 Cải tiến hệ thống chất lượng (Quality system improvement) ..................17
2.2.4 Sự tham gia của nhân viên (Employee participation) ..............................18
2.2.5 Sự công nhận và tưởng thưởng (Recognition and reward) ......................18
2.2.6 Giáo dục và đào tạo (Education and training) .........................................19
2.2.7 Tập trung vào khách hàng (Customer focus) ...........................................20
2.2.8 Gắn kết nhân viên (Employee engagement) ............................................21
2.3 TỔNG KẾT CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC CÓ LIÊN QUAN .....................23
2.3.1 Tổng kết nghiên cứu về các biến ảnh hưởng đến gắn kết nhân viên .......24
2.3.2 Tổng kết nghiên cứu ảnh hưởng của TQM đến thái độ công việc...........25
2.3.3 Tổng kết một số nghiên cứu liên quan .....................................................29


vi

2.4 MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU ...................30
2.4.1 Mơ hình nghiên cứu đề xuất.....................................................................30
2.4.2 Giả thuyết nghiên cứu ..............................................................................31
CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................38
3.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU .............................................................................38
3.1.1 Phương pháp nghiên cứu..........................................................................38
3.1.2 Quy trình nghiên cứu ...............................................................................39
3.1.3 Hình thành thang đo .................................................................................41
3.2 THANG ĐO NHÁP 1 .....................................................................................41
3.2.1 Thang đo lãnh đạo ....................................................................................42
3.2.2 Thang đo cải tiến và kiểm sốt quy trình .................................................42
3.2.3 Thang đo cải tiến hệ thống chất lượng .....................................................43
3.2.4 Thang đo sự tham gia của nhân viên ........................................................43

3.2.5 Thang đo sự công nhận và tưởng thưởng.................................................44
3.2.6 Thang đo giáo dục và đào tạo ..................................................................44
3.2.7 Thang đo tập trung vào khách hàng .........................................................45
3.2.8 Thang đo gắn kết nhân viên .....................................................................45
3.3 THANG ĐO NHÁP 2 .....................................................................................47
3.3.1 Nghiên cứu định tính sơ bộ ......................................................................47
3.3.2 Thang đo nháp 2 .......................................................................................48
3.4 MẪU NGHIÊN CỨU .....................................................................................50
3.5 PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH DỮ LIỆU .....................................................51
3.5.1 Phương pháp thống kê mơ tả....................................................................52
3.5.2 Kiểm tra độ tin cậy thang đo ....................................................................52
3.5.3 Phương pháp phân tích nhân số khám phá EFA ......................................52
3.5.4 Kiểm định mơ hình đo lường CFA ..........................................................54
3.5.5 Kiểm định mơ hình cấu trúc SEM ...........................................................56
3.5.6 Kiểm định ước lượng mơ hình lý thuyết bằng Bootstrap ........................57
CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...............................................................59
4.1. NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG SƠ BỘ ........................................................59


vii

4.1.1. Đánh giá độ tin cậy thang đo ..................................................................59
4.1.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA............................................................60
4.2. NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG CHÍNH THỨC ...........................................60
4.2.1. Mơ tả đặc điểm mẫu khảo sát..................................................................60
4.2.2. Kiểm định thang đo bằng phương pháp độ tin cậy Cronbach’s alpha và
phân tích nhân tố khám phá EFA. .....................................................................63
4.2.3. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khẳng định CFA................67
4.2.4. Kiểm định mơ hình cấu trúc SEM ..........................................................71
CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ..........................................................81

5.1 TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHÍNH .............................................81
5.2 HÀM Ý QUẢN TRỊ........................................................................................82
5.3 HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO .................................85
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................87
PHỤ LỤC .................................................................................................................95


viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 Bảng so sánh QLCL hiện đại và QLCL truyền thống .................................8
Bảng 2.2 Năm bước phát triển phương thức quản lý ................................................12
Bảng 2.3 Một số quan điểm đo lường tính gắn kết trong tổ chức............................22
Bảng 2.4 Tổng hợp một số nghiên cứu đo lường gắn kết nhân viên với các biến quan
sát tương ứng .............................................................................................................24
Bảng 2.5 Tổng hợp các nghiên cứu trước đo lường ảnh hưởng của TQM đến thái độ
trong công việc của nhân viên ...................................................................................28
Bảng 3.1 Thang đo lãnh đạo .....................................................................................42
Bảng 3.2 Thang đo gốc Cải tiến và kiểm sốt quy trình ...........................................42
Bảng 3.3 Thang đo Cải tiến hệ thống chất lượng......................................................43
Bảng 3.4 Thang đo Sự tham gia của nhân viên ........................................................43
Bảng 3.5 Thang đo Sự công nhận và tưởng thưởng .................................................44
Bảng 3.6 Thang đo gốc Giáo dục và đào tạo ............................................................44
Bảng 3.7 Thang đo Tập trung vào khách hàng .........................................................45
Bảng 3.8 Thang đo Gắn kết nhân viên ......................................................................45
Bảng 3.9 Tổng hợp số biến quan sát và kiểu thang đo của khái niệm ......................46
Bảng 3.10 Bảng thang đo nháp 2 ..............................................................................48
Bảng 4.1 Kết quả thống kê mô tả mẫu khảo sát ........................................................61
Bảng 4.2 Độ tin cậy các thang đo ............................................................................64
Bảng 4.3 Kết quả phân tích nhân tố EFA thang đo chung ........................................66

Bảng 4.4 Độ hội tụ của các thang đo ........................................................................70
Bảng 4.5 Độ phân biệt của các thang đo ...................................................................71
Bảng 4.6 Kết quả kiểm định quan hệ giữa các khái niệm trong mơ hình lý thuyết ..73
Bảng 4.7 Kết quả ước lượng bootstrap với N = 1000 ..............................................80


ix

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 2.1 Mơ tả tiến triển của phương thức quản lý chất lượng ................................11
Hình 2.2 Sự phát triển của các phương thức quản lý chất lượng theo thời gian.......12
Hình 2.3 Mơ hình nghiên cứu của Ibrahim (2018) ...................................................25
Hình 2.4 Mơ hình nghiên cứu của Basnet (2018) ....................................................26
Hình 2.5 Mơ hình nghiên cứu của Zahari & Zakuan (2016) ...................................26
Hình 2.6 Mơ hình nghiên cứu của Karia & Asaari (2006) .......................................27
Hình 2.7 Mơ hình nghiên cứu của Keng & cộng sự (2005) .....................................27
Hình 2.8 Mơ hình nghiên cứu của Kosilei & Kwasira (2017) ..................................29
Hình 2.9 Mơ hình nghiên cứu đề xuất.......................................................................31
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu (Thọ, 2014) .............................................................40
Hình 4.1 Kết quả CFA trên mơ hình đo lường .........................................................69
Hình 4.2 Kết quả SEM trên mơ hình cấu trúc ...........................................................72
Hình 4.3 Kết quả kiểm định mơ hình nghiên cứu .....................................................73


x

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Viết tắt
TQM
EE

Nghĩa tiếng Anh

Nghĩa tiếng Việt

Total Quality Management

Hệ thống quản lý chất lượng
toàn diện

Employee Engagement

Gắn kết nhân viên

UWES Utrecht Work Engagement Scale

Thang đo gắn kết cơng việc

QC

Quality Control

Kiểm sốt chất lượng

QA

Quality Assurance

Đảm bảo chất lượng

TQC

Total Quality Control

Kiểm sốt chất lượng tồn diện

LD

Leadership

Lãnh đạo

PC

Process Control and improvement

Cải tiến và kiểm sốt quy trình

QS

Quality System improvement

Cải tiến hệ thống chất lượng

EP

Employee Participation

Sự tham gia của nhân viên

RR

Recognition and Reward

Sự công nhận và tưởng thưởng

ET

Education and Training

Giáo dục và đào tạo

CF

Customer Focus

Tập trung vào khách hàng

VI

Vigor

Sự nhiệt huyết

DE

Dedication

Sự cống hiến

AB

Absorption

Sự say mê

CFA

Confirmatory Factor Analysis

Phân tích nhân tố khẳng định

EFA

Exploratory Factor Analysis

Phân tích nhân tố khám phá

SEM

Structural Equation Modeling

Mơ hình cấu trúc tuyến tính

AMOS Analysis of Moment Structures
SPSS

Statistical Package for the Social
Sciences

xi

DANH MỤC PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1 BẢNG NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH SƠ BỘ ......................................95
PHỤ LỤC 2 DANH SÁCH CÁC ĐỐI TƯỢNG KHẢO SÁT ĐỊNH TÍNH SƠ BỘ
...................................................................................................................................98
PHỤ LỤC 3 TỔNG HỢP Ý KIẾN NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH SƠ BỘ ...............99
PHỤ LỤC 4 BẢNG KHẢO SÁT ĐỊNH LƯỢNG CHÍNH THỨC .......................103
PHỤ LỤC 5 BẢNG THỐNG KÊ MÔ TẢ CỦA CÁC BIẾN QUAN SÁT ...........107
PHỤ LỤC 6 ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO ĐỊNH LƯỢNG SƠ BỘ ........................109
PHỤ LỤC 7 PHÂN TÍCH EFA CHO THANG ĐO SƠ BỘ ..................................111
PHỤ LỤC 8 ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO ĐỊNH LƯỢNG CHÍNH THỨC ...........113
PHỤ LỤC 9 KẾT QUẢ EFA ĐỊNH LƯỢNG CHÍNH THỨC..............................117
PHỤ LỤC 10 PHÂN TÍCH CFA CHO MƠ HÌNH ĐO LƯỜNG ..........................119
PHỤ LỤC 11 PHÂN TÍCH SEM CHO MƠ HÌNH ĐO LƯỜNG .........................126
PHỤ LỤC 12 KẾT QUẢ ƯỚC LƯỢNG BOOTSTRAP .......................................129


1

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Đứng trước sự cạnh tranh khốc liệt và thay đổi nhanh chóng của thị trường, các
cơng ty dù hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực nào đều phải đối mặt với áp lực cạnh tranh
đang tăng nhanh. Chất lượng là yếu tố cơ bản để giành thắng lợi trên thương trường,
đặc biệt là trong xu thế tồn cầu hóa hiện nay.
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế
khu vực và thế giới - ở đó, các doanh nghiệp đều phải tn theo các quy luật, sân chơi
mang tính tồn cầu. Những doanh nghiệp có năng lực vượt trội trong quản lý điều

hành, trong quản trị tài chính, trong quản trị chiến lược,… sẽ có ưu thế rõ rệt; bên
cạnh đó các doanh nghiệp có năng lực yếu kém sẽ gặp nhiều khó khăn trong cạnh
tranh hoặc phải tự đào thải. Việc đưa các công cụ quản lý tiên tiến của Thế giới vào
các doanh nghiệp này là rất cần thiết. Thông qua việc áp dụng một số tiêu chuẩn của
hệ thống quản lý chất lượng giúp cho doanh nghiệp quy trình hóa các hoạt động, qua
đó chuẩn hóa và thiết lập các chuẩn mực cần thiết để kiểm soát các hoạt động; tạo lập
cách thức làm việc thống nhất và cung cấp đầu ra tin cậy, ổn định, chất lượng,… từ
đó nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và giúp giảm giá thành, nâng
cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng,
2017).
Với hơn một triệu chứng chỉ đã được cấp cho các tổ chức tại 178 quốc gia, hệ
thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM) theo tiêu chuẩn ISO 9001 đã trở thành mơ
hình quản lý được quan tâm, áp dụng thuộc hàng bậc nhất trên thế giới. TQM là triết
lý quản lý toàn diện nhằm đáp ứng được nhu cầu và mong đợi của khách hàng thông
qua những nỗ lực cải tiến liên tục trong mọi chức năng và quy trình của một tổ chức
(Kumar & cộng sự, 2009). Bằng việc triển khai TQM, các doanh nghiệp có thể cải
thiện 90% các vấn đề trong quan hệ nhân viên, quy trình vận hành, sự hài lịng của
khách hàng và hiệu quả tài chính (Rategan, 1992). Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng
việc áp dụng TQM cho phép các cơng ty có khả năng cạnh tranh tồn cầu (Allen &


2

Kilimann, 2001). Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy, nhiều công ty sau khi triển khai
TQM đã công nhận rằng TQM có thể cải thiện khả năng cạnh tranh và mang lại lợi
thế chiến lược trên thị trường một cách tích cực (Snee, 2016). Cùng với thời gian,
TQM đã phát triển song hành với các triết lý quản lý kinh doanh khác cho đến ngày
nay. Việc theo đuổi TQM đã trở thành một thực tiễn quan trọng trong việc nâng cao
chất lượng và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Bên cạnh đó, nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng

trực tiếp đến sự thành công của doanh nghiệp. Bakker & Leiter (2010) và Purcell
(2014) nêu rõ: Để tồn tại và cạnh tranh thành công trong môi trường kinh tế hỗn loạn
hiện nay, các tổ chức đòi hỏi nhân viên phải chủ động, thể hiện sự chủ động và luôn
cam kết thực hiện ở mức tiêu chuẩn cao. Swathi (2013) khẳng định rằng cam kết của
nhân viên tác động đến việc hoàn thành nhiệm vụ và tầm nhìn của tổ chức. Cam kết
về cảm xúc và trí tuệ của nhân viên là sự gắn kết của nhân viên với tổ chức đó.
Kaliannan & Adjovu (2014) nhận định, mặc dù thành công của một tổ chức được đo
lường bằng sự gia tăng thị phần và doanh thu, nhưng động lực thực sự đằng sau thành
công này là sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Ngoài ra, nghiên cứu về gắn kết
đội ngũ trên thế giới do tổ chức Gallup thực hiện đã chỉ ra: công ty có nhân viên gắn
kết đạt kết quả kinh doanh vượt bậc lên đến 202% so với công ty không gắn kết,
cơng ty tăng trưởng lợi nhuận có 70.3% nhân viên là gắn kết, trong khi các công ty
bị sụt giảm lợi nhuận thì tỷ lệ nhân viên gắn kết là 62.4% (Quantum Workplace,
2014). Các cơng ty có tỷ lệ gắn kết đội ngũ cao luôn đạt được những hiệu quả kinh
doanh cao hơn so với các cơng ty có tỷ lệ gắn kết đội ngũ thấp. Cụ thể: sự hài lòng
của khách hàng cao hơn 10%, lợi nhuận cao hơn 22%, hiệu suất làm việc cao hơn
21%. Bên cạnh đó các tỷ lệ khác lại thấp hơn như: tỷ lệ nghỉ việc giảm đáng kể (25%
so với 65%), tỷ lệ nhân viên nghỉ phép (ít hơn 37%) (Gallup, 2012). Trong 12 xu
hướng quan trọng hàng đầu trong chiến lược nhân sự tồn cầu, “Nâng cao năng lực
lãnh đạo”; “Gìn giữ và gắn kết nguồn nhân lực” là hai chiến lược ưu tiên khẩn cấp
nhất của các công ty trong năm 2014. Nói cách khác, quan tâm đến sự gắn kết trong
cơng việc của nhân viên cũng chính là quan tâm đến sự thành bại của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, nghiên cứu trên toàn cầu của Carnegie & MSW (2012) và tại Việt Nam


3

(2013) lại cho thấy: 71% nhân viên trong công ty là khơng gắn kết hồn tồn với tổ
chức. Theo báo cáo của Gallup (2017), chỉ có 15% nhân viên hồn tồn gắn kết với
tổ chức của họ và 85% cịn lại là gắn kết một phần hoặc không gắn kết. Còn theo đo

lường từ Anphabe Việt Nam 2017, 19% nhân viên cảm thấy thiếu gắn kết và quyết
định ra đi, tỷ lệ cao nhất trong vòng ba năm qua. Nguy hiểm hơn, có đến 31% nguồn
nhân lực dù khơng gắn kết nhưng cũng khơng có ý định ra đi. Mỗi năm các công ty
thiệt hại khoảng 11 tỷ USD do nhân viên nghỉ việc (Bureau of National Affairs).
Trong một nghiên cứu gần đây, Gupta (2019) tuyên bố rằng việc áp dụng TQM
dẫn đến những thay đổi trong văn hóa tổ chức và sự thay đổi văn hóa này dẫn đến
việc thực hiện thành công TQM. Theo Flynn & cộng sự (1994) TQM là một triết lý
cho sự phát triển của tổ chức và dựa trên sự cam kết lãnh đạo ở cấp cao nhất, tầm
nhìn và kế hoạch đã xác định, kiểm sốt q trình, tn thủ hệ thống chất lượng, quản
lý nguồn nhân lực và sự gắn kết của nhân viên. Theo Zairi & Youssef (1995) TQM
là một triết lý nhằm cải thiện cơ sở hạ tầng, thái độ của nhân viên, hành vi và sự gắn
kết của họ. Nó nhấn mạnh vào tính nhất qn của các quy trình, chất lượng sản phẩm
và khả năng cạnh tranh về chi phí nhằm mục đích thỏa mãn khách hàng. Theo họ,
việc triển khai TQM dẫn đến cải thiện chỉ số hài lịng trong cơng việc và gia tăng thị
phần thơng qua cải tiến chất lượng sản phẩm. Những lợi ích này dẫn đến sự thay đổi
lớn của các thông số trong hoạt động kinh doanh, do đó đảm bảo sự tăng trưởng liên
tục. Bởi vì các quá trình, nguồn lực và kết quả của TQM về cơ bản là hướng tới con
người, cho nên thành công của TQM phụ thuộc rất nhiều vào việc làm thế nào để
nhân viên hiểu và tham gia vào những vấn đề mang tính định hướng của hệ thống
quản lý chất lượng toàn diện này (Karia & Assari, 2006). Và các khía cạnh của sự
gắn kết của nhân viên chỉ có thể đạt được nếu TQM được thực hành trong một tổ
chức (Biswas & Bhatnagar, 2013).
Có thể thấy, việc áp dụng TQM tại các doanh nghiệp Việt Nam là điều vơ cùng
cần thiết, có ý nghĩa quyết định đến sự thành công của tổ chức. Đứng trước thực trạng
cần đẩy mạnh áp dụng TQM cũng như tầm quan trọng của yếu tố con người đối với
sự thành công của việc áp dụng TQM đối với doanh nghiệp trong nước, bên cạnh đó


4

là sự cấp thiết của việc cải thiện khả năng gắn kết nhân viên thì cần phải có cái nhìn
sâu sắc hơn về sự ảnh hưởng của TQM đối với các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết
của nhân viên nhằm gia tăng sự gắn kết, nâng cao chất lượng của nhân viên, từ đó
nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức để đạt được ưu thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp.
Từ đó, đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng của hệ thống quản lý chất lượng toàn
diện đến sự gắn kết nhân viên của các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam” được
hình thành với mục đích làm cầu nối nghiên cứu giữa TQM và các thành phần ảnh
hưởng đến sự gắn kết nhân viên, hỗ trợ các tổ chức có định hướng TQM phát triển
mơi trường làm việc và tăng sự gắn kết trong công việc của nhân viên.
1.2 MỤC TIÊU CỦA NGHIÊN CỨU
Mục tiêu của nghiên cứu là đo lường ảnh hưởng của hệ thống quản lý chất lượng
toàn diện đến sự gắn kết nhân viên của các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.
- Xác định và đo lường ảnh hưởng của việc thực hiện hệ thống quản lý chất lượng
toàn diện (TQM) đến sự gắn kết của nhân viên.
- Đưa ra các đề xuất để kiến nghị nhà quản lý cải thiện các thành phần của TQM
nhằm tăng sự gắn kết của nhân viên.
1.3 Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU
Về mặt lý thuyết:
Thứ nhất, nghiên cứu nhằm cung cấp cái nhìn tồn diện hơn về TQM, bên cạnh
những hiệu quả tích cực của hệ thống mang lại như tăng chất lượng sản phẩm, tăng
sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, xây dựng uy tín thương hiệu cho
công ty, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; thì nghiên cứu
cịn chỉ ra những ảnh hưởng của hệ thống đến nhân viên, mà cụ thể ở đây là sự gắn
kết nhân viên (sự nhiệt huyết, sự cống hiến, sự say mê).
Thứ hai, nghiên cứu cung cấp một luận văn có cơ sở lý thuyết rõ ràng, nghiên
cứu về vấn đề ảnh hưởng của TQM đến sự gắn kết nhân viên, mơ hình nghiên cứu


5

này có thể là tài liệu tham khảo cho những nghiên cứu mở rộng tiếp theo về ảnh
hưởng của TQM đến thái độ của nhân viên trong công việc.
Về mặt thực tiễn:
Nghiên cứu được kỳ vọng sẽ là một tài liệu tham khảo hữu ích đối với các doanh
nghiệp đang triển khai thực hiện TQM – đây là một xu hướng tất yếu trong tình hình
kinh tế hiện tại của Việt Nam. Giúp các nhà quản lý hiểu rõ về tầm quan trọng của
gắn kết nhân viên trong môi trường cạnh tranh. Giúp nhận thức rõ hơn về các yếu tố
TQM tác động đến gắn kết nhân viên, từ đó đề ra được các giải pháp giúp cải thiện
các thành phần thuộc TQM nhằm góp phần tăng sự gắn kết của nhân viên với doanh
nghiệp.
1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu: mối quan hệ giữa việc thực hiện hệ thống quản lý chất
lượng toàn diện với sự gắn kết của nhân viên.
Đối tượng khảo sát: Nhân viên và lãnh đạo trong các doanh nghiệp sản xuất
tại Việt Nam có giấy chứng nhận về hệ thống quản lý chất lượng trên địa bàn thành
phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận (Đồng Nai, Bình Dương, Long An).
Kiến trúc của chất lượng toàn diện bao gồm một số yếu tố chính. Thứ nhất, và
là một trong những điều quan trọng nhất, là hệ thống chất lượng. Được định nghĩa rõ
nhất bởi tiêu chuẩn ISO 9004-1, hệ thống chất lượng là một thành phần quan trọng
của quản lý chất lượng toàn diện (Juran & cộng sự, 1998).
Trên thực tế, những công ty muốn cạnh tranh và cải tiến hệ thống chất lượng
của họ được khuyến cáo sử dụng ISO 9000 làm nền tảng cho một hệ thống rộng hơn
của TQM. Điều này dựa trên thực tế rằng ISO 9000 là một phần quan trọng của TQM
(Hasan & cộng sự, 2015).
Theo nghiên cứu của Sila (2007) và Sila & Ebrahimpour (2003), đưa ra lập luận
rằng ISO 9000 là tập con của TQM. Các công ty đã đăng ký ISO sẽ triển khai thực
hành TQM thành công hơn so với các công ty không đăng ký (Sila, 2007).

6

Phạm vi địa lý được khảo sát: Các doanh nghiệp sản xuất hoạt động ở Việt
Nam, tuy nhiên tập trung chủ yếu ở khu vực Đông Nam Bộ.
Thời gian thực hiện khảo sát ước tính: từ 7/2020 đến tháng 9/2020.
1.5 BỐ CỤC LUẬN VĂN
Chương 1: Giới thiệu đề tài
Trình bày lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, ý nghĩa nghiên cứu,
phạm vi và đối tượng nghiên cứu, bố cục luận văn và kế hoạch thực hiện luận văn.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mơ hình nghiên cứu
Trình bày các cơ sở lý thuyết, các khái niệm, các mơ hình nghiên cứu trước, đề
xuất mơ hình nghiên cứu và các giả thuyết cho mơ hình nghiên cứu, các cơ hội nghiên
cứu.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Trình bày quy trình nghiên cứu, thang đo của các khái niệm nghiên cứu, mẫu
nghiên cứu và phương pháp phân tích dữ liệu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Trình bày kết quả nghiên cứu định lượng để kiểm định thang đo, kiểm định mơ
hình lý thuyết và các giả thuyết đề ra.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
Trình bày tóm tắt các kết quả chính mà nghiên cứu đã đạt được, những hàm ý
quản trị của bài nghiên cứu, hạn chế và đề xuất các hướng nghiên cứu tiếp theo.


7

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH
NGHIÊN CỨU
Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương 2 sẽ trình bày
về những khái niệm quan trọng dùng trong nghiên cứu, các mơ hình nghiên cứu liên

quan. Từ đó, đưa ra các giả thuyết và đề xuất mơ hình nghiên cứu.
2.1 NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN
DIỆN (TQM)
2.1.1 Tiếp cận với TQM
Khái niệm về chất lượng và quản lý chất lượng
Chất lượng là một khái niệm quen thuộc và được sử dụng phổ biến trong mọi
lĩnh vực hoạt động của con người. Tuy nhiên, chất lượng cũng là phạm trù rất rộng
và phức tạp, phản ánh tổng hợp các nội dung kỹ thuật, kinh tế, xã hội.
Tùy theo góc độ của người quan sát, có nhiều định nghĩa về chất lượng:
Theo Deming (1986) là một trong những chuyên gia hàng đầu của Mỹ về chất
lượng thì: Chất lượng là mức độ dự đốn trước về tính đồng nhất (đồng dạng) và có
thể tin cậy được, tại mức chi phí thấp và được thị trường chấp nhận; Crosby (1979):
Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu; “Là mức độ của một tập hợp của đặc tính vốn
có của một sản phẩm, hệ thống hoặc một quá trình thỏa mãn các yêu cầu của khách
hàng và các bên liên quan. Yêu cầu là những nhu cầu hay mong đợi đã được công bố,
ngầm hiểu chung hay bắt buộc” (ISO 9000:2000).
Quản lý chất lượng đảm bảo cho các doanh nghiệp làm đúng những việc phải
làm. Các doanh nghiệp muốn nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế,
phải tìm hiểu và áp dụng có hiệu quả các tư tưởng và công cụ quản lý chất lượng.
Trước hết, quản lý chất lượng bắt đầu từ những hoạt động mang tính định hướng, nếu
khơng có định hướng chẳng khác nào đi biển mà khơng biết hành trình sẽ đi đến đâu.


8

Cũng như chất lượng, quản lý chất lượng cũng được định nghĩa và hiểu theo
nhiều nghĩa khác nhau. Quản lý chất lượng hiện đại và quản lý chất lượng truyền
thống có một số khác biệt cơ bản:
Bảng 2.1 Bảng so sánh QLCL hiện đại và QLCL truyền thống
Đặc điểm

QLCL truyền
thống

Tính chất

Chất lượng là vấn đề
công nghệ đơn thuần

Phạm vi

Vấn đề tác nghiệp

Thực hiện ở cấp phân
Cấp quản lý xưởng trong khâu
sản xuất

Mục tiêu
Sản phẩm
Khách hàng
Chức năng
Nhiệm vụ

Cách xem
xét vấn đề
Biện pháp
giải quyết
Chi phí cho
chất lượng
Đánh giá

chất lượng

Ngắn hạn, lợi nhuận
cao nhất
Sản phẩm cuối cùng
bán ra ngồi cơng ty
Bên ngồi, những
người tiêu thụ sản
phẩm
Kiểm tra, kiểm sốt
Của phịng KCS. Vai
trị của người quản lý
và ra lệnh cưỡng chế
bắt phải thực hiện
Đi thẳng vào từng
vấn đề riêng biệt,
tách rời nhau
Dùng chế độ thưởng
phạt
Những chi phí về phế
phẩm, trục trặc trong
sản xuất
Theo những tiêu chí
thiết kế

QLCL hiện đại
Chất lượng là vấn đề kinh doanh (tổng hợp kinh
tế - kỹ thuật - xã hội) là bộ phận không thể tách
rời của quản lý sản xuất, kinh doanh của doanh
nghiệp

Vấn đề chiến lược và tác nghiệp
Thực hiện ở mọi cấp:
Cấp công ty: Quản lý chiến lược chất lượng
Cấp phân xưởng, phòng, ban: Quản trị tác
nghiệp chất lượng.
Tự quản (Người lao động với quản lý chất
lượng)
Kết hợp giữa dài hạn và ngắn hạn, thỏa mãn nhu
cầu khách hàng ở mức cao nhất
Tất cả sản phẩm và dịch vụ bao gồm tiêu thụ nội
bộ và tiêu thụ ra bên ngoài
Cả bên trong và bên ngoài. Những tổ chức và cá
nhân có liên quan trực tiếp đến chất lượng
Hoạch định, kiểm sốt và hồn thiện
Tất cả các bộ phận trong đơn vị

Đặt trong mối quan hệ chặt chẽ với tồn hệ thống
Tìm hiểu và khắc phục sai sót. Chú ý động viên
khuyến khích
Tất cả những lãng phí hay tổn thất có thể loại bỏ
khi tồn bộ hệ thống công ty hoạt động tốt
Bằng sự phản ứng của khách hàng
Nguồn: (Phan, 2002)


9

Các phương thức quản lý chất lượng theo tiến trình phát triển tư duy về quản lý
chất lượng, có thể chia thành 5 bước phát triển như sau:
1/ Kiểm tra chất lượng (I - Inspection)

Trong thời gian dài, kể từ cuộc cách mạng công nghiệp, lần thứ nhất xem xét
chất lượng sản phẩm chủ yếu dựa vào kiểm tra. Đó là hoạt động như đo, xem xét, thử
nghiệm hoặc định cỡ một hay nhiều đặc tính của đối tượng và so sánh kết quả với
yêu cầu quy định nhằm xác định sự phù hợp của mỗi đặc tính. Như vậy, kiểm tra sản
phẩm chỉ là phân loại khi sản phẩm đã được chế tạo, tức là kiểm tra khi sự việc đã rồi
(chủ yếu ở khâu cuối cùng của sản phẩm), do vậy rất lãng phí và tốn kém kể cả việc
phải xử lý những sản phẩm không đạt chất lượng.
2/ Kiểm soát chất lượng (QC - Quality Control)
Là những hoạt động và kỹ thuật có tính tác nghiệp, được sử dụng nhằm đáp ứng
các yêu cầu chất lượng, thông qua kiểm soát 5 yếu tố/ điều kiện ảnh hưởng trực tiếp
đến q trình tạo ra chất lượng. Đó là:
- Kiểm soát con người: Con người phải được đào tạo, đủ kinh nghiệm, hiểu biết
rõ về nhiệm vụ và trách nhiệm của mình đối với chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Có
đầy đủ các tài liệu, hướng dẫn cơng việc cần thiết và đủ các phương tiện để tiến hành
cơng việc có thể đạt được chất lượng như mong muốn.
- Kiểm sốt phương pháp và q trình: Phải tạo lập được phương pháp và q
trình hợp lý, từ đó đảm bảo chắc chắn sản phẩm và dịch vụ được tạo ra sẽ đạt được
chất lượng như mong muốn.
- Kiểm soát nhà cung ứng: Lựa chọn các bên cung ứng có khả năng đáp ứng mọi
điều kiện cần thiết cho sản xuất sản phẩm và dịch vụ thỏa mãn các yêu cầu là một
trong những điều kiện tiên quyết đối với các doanh nghiệp.
- Kiểm soát trang thiết bị dùng trong sản xuất và thử nghiệm: Đảm bảo máy móc
hoạt động tốt và an tồn đối với cơng nhân vận hành, không gây ô nhiễm môi
trường…


10

- Kiểm sốt thơng tin: Mọi thơng tin được người có thẩm quyền kiểm duyệt, ban
hành; ln cập nhật những thơng tin mới và chuyển đến những vị trí cần thiết để sử

dụng. Như vậy, từ “biện pháp phát hiện” được thay bằng “phòng ngừa”.
3/ Đảm bảo chất lượng (QA - Quality Assurance)
Đảm bảo chất lượng liên quan đến mối quan hệ giữa khách hàng và người sản
xuất, hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng. Đó là tồn bộ các hoạt động có kế hoạch
và hệ thống được tiến hành trong một hệ thống chất lượng nhằm đảm bảo chất lượng
trong nội bộ và với bên ngoài.
Căn cứ để các doanh nghiệp tiến hành các hoạt động về đảm bảo chất lượng là
các tiêu chuẩn về mơ hình hệ thống quản lý chất lượng như bộ tiêu chuẩn ISO 9000
Hệ thống QLCL theo ISO 9000 là phương thức quản lý tiên tiến, bao gồm các hoạt
động quản lý và kỹ thuật được sử dụng để đạt, duy trì và cải tiến chất lượng sản phẩm,
quy trình hoặc dịch vụ và để giảm bớt các chi phí ẩn trong sản xuất, kinh doanh, tạo
lòng tin đối với khách hàng.
4/ Kiểm sốt chất lượng tồn diện (TQC - Total Quality Control)
Kiểm sốt chất lượng tồn diện là một hệ thống có hiệu quả để nhất thể hóa các
nỗ lực phát triển chất lượng, duy trì chất lượng và cải tiến chất lượng của các nhóm
khác nhau trong một tổ chức sao cho các hoạt động marketing, kỹ thuật, sản xuất và
dịch vụ có thể tiến hành một cách kinh tế nhất, cho phép thỏa mãn hoàn toàn khách
hàng.
TQC là một hệ thống quản lý nhằm huy động sự nỗ lực hợp tác của các bộ phận
khác nhau trong một tổ chức vào các quá trình liên quan đến chất lượng như nghiên
cứu thị trường, thiết kế sản phẩm, sản xuất sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng làm sao
loại bỏ được chi phí khơng chất lượng và tối ưu chi phí chất lượng.
5/ Quản lý chất lượng tồn diện (TQM - Total Quality Management)
Quản lý chất lượng toàn diện nhằm đạt tới việc quản lý chất lượng trên quy mô
tổng thể để thỏa mãn những nhu cầu bên trong và bên ngồi doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp muốn đạt được trình độ “Chất lượng toàn diện" phải tạo ra được


11

mọi điều kiện cần thiết để có được chất lượng trong hệ thống và sản phẩm, dịch vụ,
quá trình, chất lượng trong đào tạo, chất lượng trong hành vi thái độ, đào tạo, tổ chức,
mối quan hệ nội bộ giữa các phịng ban, chất lượng những phương tiện, cơng cụ, điều
kiện cụ thể để thực hiện công việc. Quản lý chất lượng tồn diện địi hỏi phải quản lý
có hiệu quả mọi giai đoạn cơng việc, phải sử dụng vịng tròn quản lý P-D-C-A để
ngăn ngừa sự lặp lại các khuyết tật ở mọi cấp. Hoạt động của nhóm chất lượng là một
phần cấu thành của quản lý chất lượng tổng hợp.
Áp dụng quản lý chất lượng toàn diện được coi là thực hiện "một cuộc cách
mạng" trong quản lý của các doanh nghiệp. Nó định hướng cho hoạt động của doanh
nghiệp theo mục tiêu: Chất lượng là trên hết, không phải lợi nhuận nhất thời là trên
hết. Sự tiến triển của phương thức quản lý chất lượng có thể biểu diễn qua sơ đồ như
sau:

Nguồn: (Minh, 2018)
Hình 2.1 Mơ tả tiến triển của phương thức quản lý chất lượng