Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Chứng khoán Dầu khí PSI đến năm 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.24 MB, 123 trang )
NGUYỄN TIẾN CƯỜNG
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
NGUYỄN TIẾN CƯỜNG
QUẢN TRỊ KINH DOANH
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CƠNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHỐN DẦU KHÍ (PSI)
ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHOÁ 2011B
Hà Nội – Năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
i
NGUYỄN TIẾN CƯỜNG
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHỐN DẦU KHÍ (PSI)
ĐẾN NĂM 2020
Chun ngành : Quản trị kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
1. GVC. TS Phạm Thị Thanh Hồng
Hà Nội – Năm 2014
ii
LỜI CẢM ƠN
Trong suốt q trình học tập và hồn thành Luận văn này, tôi đã nhận được sự hướng
dẫn, giúp đỡ q báu của các thầy cơ, gia đình, đồng nghiệp và bạn bè. Với lịng kính
trọng và biết ơn sâu sắc, tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn chân thành tới:
- Ban Giám hiệu, các thầy, cô giáo Viện đào tạo sau đại học, Viện Kinh tế và quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ tơi trong q trình học
tập và hồn thành Luận văn.
- Giảng viên chính, Tiến sỹ Phạm Thị Thanh Hồng đã hết lòng giúp đỡ và tạo mọi
điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt q trình học tập và hồn thành luận văn tốt
nghiệp.
- Xin trân trọng cảm ơn các thầy cô trong hội đồng chấm luận văn đã cho tơi những
đóng góp q báu để hoàn chỉnh Luận văn.
- Chân thành cảm ơn Lãnh đạo và đồng nghiệp tại Công ty CP Chứng Khốn Dầu
Khí và các đối tác đã giúp đỡ tơi trong suốt quá trình thu thập tài liệu, nghiên cứu và
hoàn thành Luận văn.
- Xin chân thành cảm ơn bố mẹ, anh em và gia đình, bạn bè trong lớp QTKD1 khóa
2011B đã ln ở bên cạnh động viên và giúp đỡ tơi trong q trình học tập, làm việc và
hoàn thành Luận văn.
iii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu
trong Luận văn là trung thực.
Người cam đoan
Nguyễn Tiến Cường
iv
MỤC LỤC
Trang
LỜI CẢM ƠN................................................................................................................................ i
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................................ iv
DANH MỤC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT ......................................................................vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ...................................................................................................... viii
DANH MỤC HÌNH VẼ .............................................................................................................. ix
MỞ ĐẦU ...................................................................................................................................... 1
1)
Tính cấp thiết của đề tài .................................................................................................. 1
2)
Mục tiêu, mục đích nghiên cứu: ..................................................................................... 1
3)
Phạm vi và phương pháp nghiên cứu: ............................................................................ 2
4)
Những đóng góp của đề tài: ............................................................................................ 3
5)
Kết cấu của đề tài: .......................................................................................................... 3
CHƯƠNG I................................................................................................................................... 4
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .................................... 4
1.1
CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .................................................... 4
1.1.1
Khái niệm chiến lược ................................................................................................. 4
1.1.2
Chiến lược kinh doanh ............................................................................................... 4
1.2
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ........................................................................................... 5
1.3
MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP .................................................. 6
1.3.1
Tầm nhìn và sứ mệnh ................................................................................................. 6
1.3.2
Mục tiêu...................................................................................................................... 7
1.4
PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC ........................................................................................ 8
1.4.1
Các cấp chiến lược .................................................................................................... 8
1.4.2
Chiến lược cấp doanh nghiệp ..................................................................................... 9
1.5
QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC CƠNG CỤ ......................... 10
1.5.1
Quy trình tổng qt trong hoạch định chiến lược .................................................... 10
1.5.2
Phân tích mơi trường bên ngồi ............................................................................... 13
1.5.3
Phân tích mơi trường bên trong ................................................................................ 21
1.5.3
Ma trận tổng hợp SWOT .......................................................................................... 25
1.6
KINH NGHIỆM HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ............................ 26
1.6.1
Kinh nghiệm hoạch định chiến lược kinh doanh ..................................................... 27
1.6.2
Đặc thù của Cơng ty chứng khốn ........................................................................... 28
TỔNG KẾT CHƯƠNG I ............................................................................................................ 30
CHƯƠNG II ............................................................................................................................... 31
PHÂN TÍCH CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO PSI ................. 31
2.1
TỔNG QUAN VỀ CƠNG TY CP CHỨNG KHỐN DẦU KHÍ (PSI)..................... 31
2.1.1
Q trình hình thành và phát triển ............................................................................ 31
2.1.2
Cơ cấu tổ chức:......................................................................................................... 34
2.1.3
Sản phẩm Môi giới và Dịch vụ tài chính của PSI: ................................................... 35
2.1.4
Tình hình xây dựng và thực hiện chiến lược hiện tại ............................................... 36
2.2
PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI ............................................................. 38
2.2.1
Phân tích mơi trường vĩ mơ – Mơ hình PEST .......................................................... 38
v
2.2.2
Phân tích mơi trường ngành – Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter
.................................................................................................................................. 46
2.2.3
Tổng hợp kết quả phân tích mơi trường bên ngồi .................................................. 54
2.2.4
Phân tích ma trận EFE .............................................................................................. 57
2.3
PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG.............................................................. 58
2.3.1
Đánh giá các năng lực của PSI (Competencies) ...................................................... 58
2.3.2
Xác định lợi thế cạnh tranh bền vững và năng lực cốt lõi của PSI ........................ 67
2.3.3
Tổng hợp kết quả phân tích mơi trường bên trong ................................................. 69
2.3.4
Phân tích ma trận IFE ............................................................................................. 70
TỔNG KẾT CHƯƠNG II .......................................................................................................... 72
CHƯƠNG III .............................................................................................................................. 73
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO PSI ....................................................... 73
3.1
ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA PSI TỪ NĂM 2013 ĐẾN 2020 ....................... 73
3.2
PHÂN TÍCH MA TRẬN TỔNG HỢP SWOT ........................................................... 73
3.2.1
Hoạch định các chiến lược bằng ma trận tổng hợp SWOT ...................................... 73
3.2.2
Phân tích SWOT....................................................................................................... 75
3.2.3
Giai đoạn 1, từ năm 2013-1016: Đa dạng hóa sản phẩm và tập trung phát triển ..... 76
3.2.4
Giai đoạn 2: 2017 - 2020 - Khẳng định vị thế. ........................................................ 77
3.3
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CÁC BỘ PHẬN.............................................. 79
3.3.1
Nguồn lực Tài chính ................................................................................................. 79
3.3.2
Chiến lược Marketing – Dịch vụ khách hàng. ......................................................... 80
a)
Đa dạng hóa các loại hình sản phẩm, dịch vụ mơi giới chứng khốn: ..................... 80
b)
Nâng cao chất lượng dịch vụ môi giới: .................................................................... 81
c)
Tăng cường hoạt động đối với các khách hàng trong ngành: .................................. 82
d)
Duy trì tốt các dịch vụ cung cấp cho các khách hàng ngoài ngành: ........................ 82
3.3.3 Chiến lược nguồn Nhân lực ............................................................................................... 88
3.3.4
Chiến lược phát triển Công nghệ thông tin. ............................................................ 93
3.4
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ................................................................................................. 95
3.4.1
Về phía các cơ quan quản lý nhà nước: ................................................................... 95
3.4.2
Về phía PVFC - PVN ............................................................................................... 96
TỔNG KẾT CHƯƠNG III ......................................................................................................... 98
KẾT LUẬN ................................................................................................................................ 99
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................................ 101
vi
DANH MỤC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CTCK
Công ty chứng khoán
HĐQT
Hội đồng quản trị
SGD
Sở giao dịch
HNX
Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội
HSX
Sở giao dịch chứng khốn TP Hồ Chí Minh
VSD
Trung tâm lưu ký chứng khốn
CPH
Cổ phần hóa
CTCP
Cơng ty cổ phần
DN
Doanh nghiệp
DNCP
Doanh nghiệp cổ phần
DNNN
Doanh nghiệp nhà nước
vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 1.1: Phân loại chiến lược căn cứ theo mục tiêu chiến lược của Doanh nghiệp ……….
10
Bảng 1.2: Đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE………………………
20
Bảng 1.3: Đánh giá tác động của môi trường bên trong - Ma trận IFE……………………… 24
Bảng 2.1: Danh sách cổ đông nắm giữ trên 5% vốn cổ phần của PSI tại thời điểm
30/06/2013……………………………………………………………………………………
32
Bảng 2.2: Đối thủ cạnh tranh hiện tại của PSI……………………………………………….
47
Bảng 2.3: Tóm tắt KQKD của 05 Cơng ty chứng khốn so với PSI…………………………
48
Bảng 2.4: Một số thông tin các nhà cung cấp phần mềm Core Chứng khoán……………….
52
Bảng 2.5: Tổng hợp cơ hội và thách thức từ phân tích mơi trường vĩ mơ…………………...
55
Bảng 2.6: Ma trận EFE……………………………………………………………….............
57
Bảng 2.7: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2007-2012……………………………..
59
Bảng 2.8: Một số chỉ tiêu tài chính trong 03 năm gần đây…………………………..............
60
Bảng 2.9: Cơ cấu doanh thu giai đoạn 2009-2012…………………………………………...
61
Bảng 2.10: Thống kê đầu tư vào hệ thống CNTT của PSI trong thời gian 2008-2012………
63
Bảng 2.11: Thống kê nhân sự của PSI giai đoạn 2008-2013………………………………...
64
Bảng 2.12: Nhu cầu của việc nâng cao sự gắn kết giữa PSI – Môi giới – Khách hàng và
mức độ đáp ứng của PSI…………………………………………………………...................
67
Bảng 2.13: Tổng hợp so sánh một số chỉ tiêu phi tài chính giữa PSI và các đối thủ cạnh
tranh…………………………………………………………………………….....................
68
Bảng 2.14: Tổng hợp điểm mạnh yếu của PSI………………………………………............
70
Bảng 2.15: Ma trận IFE………………………………………………………………………
71
Bảng 3.1: Phát triển và thực hiện các dịch vụ marketing.......................................................
86
Bảng 3.2: Yêu cầu nhân sự của các bộ phận theo các năm.....................................................
91
Bảng 3.3: Xây dựng kế hoạch đào tạo từ yêu cầu của các đơn vị...........................................
92
Bảng 3.4: Kế hoạch phát triển Công Nghệ thông tin giai đoạn 2014-2020.............................
94
viii
DANH MỤC HÌNH VẼ
Trang
Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược theo F.David………………………………………... 6
Hình 1.2: Các cấp chiến lược của doanh nghiệp đa ngành…………………………..............
9
Hình 1.3: Quy trình hoạch định chiến lược tổng qt…………………………….................
12
Hình 1.4: Các yếu tố phân tích PEST………………………………………………..............
13
Hình 1.5: Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter………………………...
16
Hình 1.6: Mơ hình ma trận SWOT…………………………………………………………...
26
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức hiện tại của PSI…………………………………………………… 35
Hình 2.2: Biểu đồ tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam từ năm 2002 đến 2012………….
40
Hình 2.3: Biểu đồ lạm phát của Việt Nam từ năm 1995 đến 2012………………….............
41
Hình 2.4: Biểu đồ biến động tỷ giá hối đoái 2009 – 2012……………………………...........
43
ix
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bất kỳ một doanh nghiệp nào, chiến lược nói chung và chiến lược kinh doanh
nói riêng giữ một vai trị hết sức quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp. Xây
dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp xác định phương thức
cạnh tranh phù hợp. Đặc biệt, trong cơ chế thị trường, việc xây dựng và lựa chọn một
chiến lược kinh doanh phù hợp càng có ý nghĩa quan trọng, nó giúp cho doanh nghiệp
lựa chọn được phương thức cạnh tranh tối ưu nhằm giành được lợi thế cạnh tranh so với
đối thủ và cạnh tranh thành cơng trên thị trường.
Cơng ty Cổ phần Chứng khốn Dầu khí (PSI) là doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực
chứng khoán được thành lập từ cuối tháng 12/2006. Từ những ngày hoạt động đầu tiên,
Công ty đã xây dựng chiến lược kinh doanh và tập trung toàn bộ các nguồn lực để thực
hiện các chiến lược đó. Tuy vậy, qua thời gian hoạt động cho thấy, do việc lựa chọn
chiến lược kinh doanh chưa thật sự phù hợp, dẫn đến Công ty không nắm bắt được các
cơ hội kinh doanh tốt, không tận dụng được lợi thế cạnh tranh vốn có, khơng phát huy
hết sức mạnh và các năng lực để hoạt động kinh doanh của Công ty đạt hiệu quả cao. Vì
vậy, cần thiết phải xây dựng và định hướng lại chiến lược kinh doanh cho Công ty.
Bên cạnh đó, ngành nghề hoạt động của Cơng ty là tương đối nhạy cảm với thị
trường và chịu sự điều tiết mạnh mẽ của thị trường tài chính, thị trường chứng khốn.
Kinh nghiệm hoạt động về lĩnh vực tài chính – chứng khốn của các doanh nghiệp Việt
Nam nói chung và PSI nói riêng là cịn q non trẻ và yếu về nhiều mặt. Do vậy, việc
xây dựng và lựa chọn được một chiến lược kinh doanh phù hợp trong giai đoạn hiện nay
là hết sức cần thiết và có ý nghĩa đặc biệt quan trọng để định hướng cho hoạt động kinh
doanh của Cơng ty có hiệu quả và phát triển vững chắc, tôi quyết định chọn đề tài
nghiên cứu:
“Xây dựng Chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Chứng khốn Dầu khí
(PSI) đến năm 2020”
2. Mục tiêu, mục đích nghiên cứu:
Hệ thống lại các cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh để phục vụ công
tác nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
1
Áp dụng cơ sở lý luận vào thực tiễn để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh
của PSI.
3. Phạm vi và phương pháp nghiên cứu:
Phạm vi nghiên cứu:
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả tập trung nghiên cứu, xây dựng và lựa
chọn chiến lược kinh doanh tập trung cho hoạt động môi giới, phát triển mảng tư vấn và
đầu tư của PSI giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2020.
Phương pháp nghiên cứu:
Tác giả sử dụng các phương pháp dưới đây để phục vụ nghiên cứu:
-
Phương pháp định tính: nghiên cứu tình huống (Case study) của PSI
-
Phương pháp cụ thể: phân tích, so sánh, tổng hợp (Descriptive Analysis)
Số liệu: Sơ cấp và thứ cấp
-
Sơ cấp: do tác giả thu thập thông qua khảo sát trực tiếp (phỏng vấn chuyên gia,
phiếu điều tra…)
-
Thứ cấp: nguồn thông tin đã được đăng tải (internet, báo cáo Công ty, tài liệu
hội thảo, sách và tạp chí …)
Nguồn số liệu:
-
Đề tài sử dụng nguồn số liệu sơ cấp để phục vụ cơng tác nghiên cứu, số liệu sử
dụng phân tích được khai thác là các báo cáo số liệu của các doanh nghiệp, tổ
chức tín dụng, cơng ty quản lý quỹ, cơng ty chứng khốn, cơng ty bảo hiểm,
cơng ty đầu tư tài chính, cơng ty kiểm tốn… để phục vụ cơng tác phân tích.
-
Đồng thời, đề tài sử dụng các dữ liệu thứ cấp phù hợp trong quá trình phân tích
thực tiễn tại Việt Nam, phân tích và tổng hợp kinh nghiệm từ các tổ chức kinh
tế khác để phục vụ cơng tác phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh.
4. Câu hỏi nghiên cứu:
-
Tại sao Công ty cần chiến lược kinh doanh?
-
Chiến lược kinh doanh phù hợp cho Cơng ty là gì?
-
Làm thế nào để cho các chiến lược kinh doanh lựa chọn phát huy tác dụng?
2
Những đóng góp của đề tài:
-
Hệ thống hóa cơ cở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh và áp dụng cụ
thể xây dựng chiến lược kinh doanh cho PSI.
-
Phân tích được thực trạng hoạt động, đặc điểm của PSI và lựa chọn chiến lược
kinh doanh cho hoạt động của Công ty trong thời gian tới.
-
Đưa ra giải pháp, cách thức thực hiện các chiến lược kinh doanh đã lựa chọn
cho PSI.
-
Làm tài liệu tham khảo cho các Công ty chứng khốn khác.
5. Kết cấu của đề tài:
Ngồi phần mở đầu, kết luận và các phụ lục, bảng biểu kèm theo, đề tài được kết cấu
gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh.
Chương II: Phân tích căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh cho PSI.
Chương III: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho PSI.
3
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1
CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1 Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ chiến lược đã có từ lâu và khái niệm này đã được nhiều tác giả định nghĩa
và đúc kết theo nhiều cách gọi khác nhau. Theo quan điểm của William J.Glueck:
“Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính tồn diện và tính phối hợp, được
thiết kế để bảo đảm rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
Theo Alfred Chandler - Đại học Harvard: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành
động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Chiến lược là khoa học hoạch định, điều khiển và sử dụng các nguồn lực, phương
tiện để tạo ra ưu thế nhằm chiến thắng đối thủ, khai thác những chỗ yếu nhất và mang lại
cơ hội thành công lớn nhất. Dù tiếp cận theo cách nào, chiến lược của một doanh nghiệp
có ba đặc điểm chung nhất:
-
Xác lập mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp;
-
Các chính sách, hoạt động tổng quát của doanh nghiệp;
-
Xác lập trình tự hành động, cách thức tiến hành và phân bổ các nguồn lực nhằm
thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. (PGS,TS Ngô Kim Thanh, 2012)
1.1.2 Chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh trả lời câu hỏi rằng doanh nghiệp cần phải cạnh tranh bằng
cách nào để đạt các mục tiêu của doanh nghiệp:
-
Là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục
tiêu của doanh nghiệp, định hướng cho doanh nghiệp có mục tiêu trong một thời
gian dài cùng với hệ thống chính sách, biện pháp và cách thức phân bổ nguồn
lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong khoảng thời gian tương ứng;
-
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng được các cơ
hội kinh doanh, hơn nữa là cịn có thể lựa chọn để nắm bắt những cơ hội nào có
lợi nhất cho việc đạt tới mục tiêu của mình;
4
-
Xây dựng và thực hiện tốt chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp sử
dụng một cách tốt nhất các nguồn lực của doanh nghiệp về nhân lực, tài chính,
cơng nghệ…. Nói cách khác, chiến lược kinh doanh là điều kiện đảm bảo cho
tính hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, đặc biệt là trong dài hạn.
Trong hoạt động kinh doanh, sự tồn tại và thành công phụ thuộc trước hết vào tính
đúng đắn của chiến lược đã vạch ra và thực thi tốt các chiến lược đó. Tác động của chiến
lược kinh doanh có những ưu điểm sau:
Một là, có chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng
đi của mình trong hoạt động. Từ đó, doanh nghiệp thấy cần phải tổ chức bộ máy kinh
doanh theo hướng nào và cần phải làm gì để thành cơng và đạt được mục tiêu đã xác
định;
Hai là, trong điều kiện mơi trường kinh doanh có nhiều cơ hội và rủi ro, chiến lược
sẽ giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh đồng thời giảm bớt
rủi ro trên thị trường;
Ba là, nhờ vận dụng chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp có thể cân đối giữa
nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp với các cơ hội thị trường bảo đảm thực hiện tốt
mục tiêu đề ra;
Bốn là, thông qua phân tích các yếu tố của mơi trường vĩ mơ, môi trường tác nghiệp
giúp doanh nghiệp xác định đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó đưa ra giải pháp tổng thể
nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
1.2
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Mơ hình quản trị chiến lược của F.David thể hiện mối quan hệ giữa các bước cơng
việc trong q trình quản trị chiến lược. Đặt ra các nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của
một doanh nghiệp là một bước khởi đầu logic và cần thiết trong quản trị chiến lược, bởi
lẽ vị trí hiện tại và tình trạng của doanh nghiệp có thể ngăn không áp dụng một số chiến
lược hoặc công việc cụ thể.
Quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục, chỉ cần một thay đổi tại các
bước cơng việc chính trong mơ hình cũng cần tới những thay đổi trong một vài hoặc tất
cả các bước công việc khác. Vì những lí do đó, hoạch định chiến lược, thực thi chiến
lược và các hoạt động đánh giá đòi hỏi cần phải thực hiện một cách thường xuyên, liên
tục và hầu như khơng có điểm dừng.
5
Thực hiện đánh giá bên
trong, chỉ ra điểm mạnh,
điểm yếu
Nêu ra
nhiệm vụ
hiện tại,
mục tiêuvà
chiến lược
Đặt ra mục
tiêu dài hạn
Đặt ra mục tiêu
thường niên
Xem xét lại
chiến lược
của Doanh
nghiệp
Thực hiện đánh giá bên
ngoài, chỉ ra cơ hội và
thách thức
Phân bổ
nguồn lực
Lựa chọn
chiến lược
để theo đuổi
Hoạch định chiến lược
Đo lường
và đánh giá
mức độ
thực hiện
Chính sách bộ
phận
Thực thi chiến lược
Hình1.1: Mơ hình quản trị chiến lược theo F.David
Đánh giá chiến lược
(Nguồn: F.David, 2007)
Hình 1.1 thể hiện mơ hình quản trị chiến lược của F.David, bao gồm các bước chính:
Hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược. Trong đó ta có thể thấy
bước hoạch định chiến lược là bước quan trọng nhất bao gồm nhiều bước cùng với yêu
cầu thực hiện từ nhiều đơn vị thành viên.
1.3
MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
1.3.1 Tầm nhìn và sứ mệnh
a) Tầm nhìn (Vision)
Một bản tuyên bố về tầm nhìn là một báo cáo về vị trí mà Cơng ty mong muốn đạt
được, bản tuyên bố tầm nhìn phác thảo ra tương lai của Cơng ty về những mục tiêu và
mục đích của mình.
6
Tầm nhìn là mục tiêu cần đạt được của doanh nghiệp, đó là các yếu tố:
(1) Thời gian mà doanh nghiệp hướng và đạt đến;
(2) Hướng đến đảm bảo chất lượng sản phẩm cao nhất và giá cả rẻ nhất;
(3) Hướng tới lợi ích của khách hàng ;
(4) Định vị quy mô của doanh nghiệp trong cộng đồng doanh nghiệp và xã hội;
b) Sứ mệnh (Mission)
Là một thông điệp dùng để chỉ mục đích cao nhất, ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại
của doanh nghiệp và là các cách thức để thực hiện nhằm đạt mục tiêu của tầm nhìn.
Một bản sứ mệnh của doanh nghiệp thường bao gồm 09 yếu tố cấu thành, bao gồm:
(1) Khách hàng;
(6) Triết lý kinh doanh;
(2) Sản phẩm và dịch vụ;
(7) Tự đánh giá về mình;
(3) Thị trường;
(8) Quan tâm của DN đối với cộng đồng;
(4) Công nghệ;
(9) Mối quan tâm của DN với NLĐ;
(5) Sự quan tâm đến tồn tại, phát triển và khả năng sinh lợi;
Bản tuyên bố về sứ mệnh phải đảm bảo các yêu cầu: Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí
trong doanh nghiệp; tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của doanh nghiệp; tạo ra
khung cảnh và bầu khơng khí thuận lợi cho việc kinh doanh ở doanh nghiệp; là trung
tâm thu hút sự đồng tình và nỗ lực của các thành viên trong doanh nghiệp; tạo điều kiện
để cụ thể hoá các mục tiêu, xây dựng các chiến lược và biện pháp hoạt động.
1.3.2 Mục tiêu
Mục tiêu là những cột mốc, trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt tới trong các giai
đoạn:
-
Các mục tiêu là rõ ràng là yếu tố tiên quyết để doanh nghiệp hồn thành sứ
mệnh của mình, là cơ sở cho việc xác lập trật tự ưu tiên trong phân bố các
nguồn lực, là cơ sở cho việc xây dựng chiến lược, chính sách và các kế hoạch
kinh doanh, là cơ sở để tập hợp, định hướng cho các đối tượng hữu quan như
khách hàng, cổ đông, công nhân viên của doanh nghiệp.
-
Mục tiêu của doanh nghiệp có thể rất đa dạng, và được phân loại theo các tiêu
thức khác nhau: theo thời gian (dài hạn, trung hạn và ngắn hạn), theo bản chất
của mục tiêu (kinh tế, chính trị hay xã hội), theo cấp độ (cấp doanh nghiệp, cấp
đơn vị kinh doanh hoặc cấp chức năng), theo hình thức biểu hiện của mục tiêu
7
(định hướng hoặc định lượng), theo tính chất tăng trưởng (tăng hoặc duy trì ổn
định thị phần, thậm chí có thể là giảm).
-
Mục tiêu cao nhất của doanh nghiệp là sự phát triển bền vững trên thị trường.
Tuy nhiên, tùy theo điều kiện nó có thể có các mức độ cụ thể khác nhau. Tác
giả Peter Drucker đề xuất một hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp từ ngắn hạn
đến dài hạn như: Thị phần của doanh nghiệp; Lợi nhuận; Phân bố các nguồn lực
và rủi ro; Năng suất lao động; Vị thế cạnh tranh; Phát triển nguồn nhân lực;
Trách nhiệm xã hội.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hình thành trên sự cân đối giữa 3 yếu
tố gồm:
Mục tiêu chiến lược (thể hiện các mong muốn của doanh nghiệp),
Môi trường kinh doanh (thể hiện các ràng buộc bên ngoài đối với doanh nghiệp);
Năng lực của doanh nghiệp (như những ràng buộc bên trong).
Mục tiêu tốt là phải vừa có tính tiến cơng, vừa có tính khả thi. Để đảm bảo yêu cầu
đó, việc xác định mục tiêu chiến lược phải dựa trên các căn cứ sau đây:
-
Nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp trong giai đoạn chiến lược cụ thể ;
-
Triết lý kinh doanh (được thể hiện ở bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp);
-
Nhận định tổng quát về môi trường kinh doanh và khả năng của doanh nghiệp.
1.4
PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC
1.4.1 Các cấp chiến lược
Các loại chiến lược trong doanh nghiệp đa ngành được chia thành 3 cấp:
-
Cấp 1: Chiến lược cấp doanh nghiệp (Corporate level Strategy).
-
Cấp 2: Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Business level Strategy).
-
Cấp 3: Chiến lược cấp chức năng (Functional level Strategy).
Hình 1.2 mơ tả các các cấp chiến lược của doanh nghiệp đa ngành nghề, doanh nghiệp
đa ngành có thể xây dựng chiến lược tập trung từ chiến lược của các đơn vị kinh doanh
chính. Đối với mỗi đơn vị kinh doanh lại có các chiến lược khác nhau liên quan đến: tài
chính, nguồn nhân lực…
Các doanh nghiệp đơn ngành chỉ xây dựng chiến lược theo cấp 2 và 3.
8
Chiến lược cấp
doanh nghiệp
Chiến lược của
SBU 1
Chiến lược sản
xuất
Chiến lược của
SBU 2
Chiến lược
Marketing
Chiến lược của
SBU 3
Chiến lược tài
chính
Hình 1.2: Các cấp chiến lược của doanh nghiệp đa ngành.
Chiến lược
nhân sự
(Nguồn: F.David, 2007)
1.4.2 Chiến lược cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp có thể được phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau:
-
Căn cứ theo mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp;
-
Căn cứ vào chu kỳ phát triển hay đặc điểm của ngành kinh doanh.
Theo Fred R.David, mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp thể hiện kết quả mà doanh
nghiệp kỳ vọng khi theo đuổi một mục tiêu nhất định nào đó. Hay có thể nói chiến lược
là những hành động mà doanh nghiệp sẽ thực hiện nhằm đạt được mục tiêu trong dài
hạn, thường trong khoảng 3 đến 5 năm. Do đó, nếu căn cứ vào mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp, Fred R.David phân chia chiến lược cấp doanh nghiệp ra thành 15 loại,
thuộc 2 nhóm được thể hiện trong Bảng 1.1.
Nhóm 1: các chiến lược về tăng trưởng:
-
Chiến lược tăng trưởng tập trung;
-
Chiến lược đa dạng hóa;
-
Chiến lược hội nhập;
-
Chiến lược liên minh – liên kết;
Nhóm 2: các chiến lược bản tồn:
-
Bán bớt, cắt giảm hoặc đóng cửa doanh nghiệp.
9
Bảng 1.1: Phân loại chiến lược căn cứ theo mục tiêu chiến lược của Doanh nghiệp
Loại chiến
lược
Cách thức
Chiến lược tăng trưởng
tập trung
Tiếp cận cụ thể
Thâm nhập thị trường
Phát triển thị trường
Phát triển sản phẩm
Đa dạng hóa liên quan ràng buộc
Chiến lược đa dạng hóa
Đa dạng hóa liên quan theo chuỗi
Đa dạng hóa khơng liên quan
Chiến
lược
tăng trưởng
Hội nhập ra phía trước
Chiến lược hội nhập
Hội nhập ra phía sau
Hội nhập ngang
Liên doanh
Chiến lược liên minh –
liên kết
Liên minh chiến lược thông qua sở
hữu cổ phần
Liên minh chiến lược khơng thơng
qua hình thức sở hữu cổ phần
Chiến lược cắt giảm
Chiến lược bảo
toàn
Chiến lược bán bớt
Đóng cửa doanh nghiệp
(Nguồn: F.David, 2007)
1.5
QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC CÔNG CỤ
Hoạch định chiến lược của doanh nghiệp là q trình đề ra các cơng việc cần thực
hiện, nghiên cứu chỉ rõ những nhân tố chính của mơi trường bên trong doanh nghiệp và
bên ngồi, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn chiến lược áp dụng cho doanh nghiệp.
1.5.1 Quy trình tổng quát trong hoạch định chiến lược
Khi tiến hành lựa chọn chiến lược, Ban Lãnh đạo cần phải tuân thủ các bước cơ bản
sau đây :
10
Bước 1 : Thiết lập mục tiêu
Nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Việc xác định vị trí hiện tại và chiến
lược áp dụng là căn cứ đầu tiên để lựa chọn và khẳng định chiến lược mới. Nội dung chủ
yếu của giai đoạn này là nghiên cứu và phân tích các yếu tố bên ngồi (cơ hội và đe
dọa), các yếu tố bên trong (điểm mạnh và điểm yếu).
Xây dựng các mục tiêu hoặc là mục đích mà công ty mong muốn đạt được trong
tương lai. Các mục tiêu đó phải mang tính thực tế và được lượng hóa thể hiện chính xác
những gì cơng ty muốn thu được. Trong quá trình hoạch định chiến lược, các mục tiêu
đặc biệt cần là: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư. Những yếu tố cần nhắc khi
thiết lập mục tiêu là: nguyện vọng của cổ đông, khả năng tài chính, cơ hội…
Bước 2. Đánh giá thực trạng
Tiến hành phân tích cơ cấu hay danh mục đầu tư. Thực chất là nghiên cứu các khả
năng đầu tư khác nhau nhằm phân bổ tối ưu nhất các nguồn lực của doanh nghiệp. Có
hai lĩnh vực cần đánh giá:
Đánh giá môi trường kinh doanh: Nghiên cứu môi trường kinh doanh để xác định
xem yếu tố nào trong môi trường hiện tại đang là nguy cơ hay cơ hội cho mục tiêu và
chiến lược của công ty. Đánh giá môi trường kinh doanh gồm một sô các yếu tố như:
kinh tế, các sự kiện chính trị, cơng nghệ, áp lực thị trường, quan hệ và xã hội.
Đánh giá nội lực: Phân tích đầy đủ những điểm mạnh và điểm yếu của cơng ty về
các mặt sau: Quản lý, Marketing, tài chính, hoạt động sản xuất, nghiên cứu và phát triển
(R & D).
Bước 3: Xây dựng chiến lược
Việc xác lập và lựa chọn chiến lược đơn vị và chiến lược cạnh tranh có ý nghĩa vơ
cùng quan trọng đối với doanh nghiệp. Có nhiều tiếp cận chiến lược khác nhau, chiến
lược này không thể thay thế chiến lược kia và ngược lại. Tuy nhiên các chiến lược có thể
được bổ sung để tạo nên một chiến lược độc đáo tùy theo đặc điểm của doanh nghiệp,
theo môi trường hay theo người quyết định. Trên thực tế, các doanh nghiệp có thể tiến
hành đồng thời nhiều chiến lược. Tùy theo tình hình, doanh nghiệp cũng có thể thực hiện
chiến lược hỗn hợp tuần tự theo thời gian.
Khi lựa chọn, Ban Lãnh đạo cần phải xem xét một số yếu tố mang tính chất chủ quan
và khách quan. Sau đây là một số yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đến q trình lựa chọn
chiến lược của doanh nghiệp: Sức mạnh và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong
11
ngành ; Mục tiêu cần đạt được ; Thái độ và khả năng của Ban lãnh đạo và các cấp liên
quan ; Nguồn tài chính và các khả năng khác ; Mức độ lệ thuộc bên ngoài ; Thái độ và
phản ứng của các tác nhân liên quan ; Thời điểm. Trong các nhân tố kể trên, nhân tố sức
mạnh của ngành và của cơng ty có vị trí rất quan trọng trong q trình lựa chọn chiến
lược. Nói cách khác, các cơng ty có vị thế cạnh tranh khách nhau sẽ lựa chọn và áp dụng
các chiến lược khác nhau.
Phân tích
mơi
trường
Xác định
cơ hội và
đe dọa
Xác định
nhiệm vụ,
mục tiêu,
chiến lược
Phân tích
các nguồn
lực của
DN
Xây
dựng các
chiến
lược
Triển
khai các
chiến
lược
Đánh giá
kết quả
Xác định
điểm
mạnh
điểm yếu
Bước 1
Bước 2
Bước 3
Bước 4
Bước 5
Thiết lập
Đánh giá thực trạng
Xây dựng
Chuẩn bị và
Đánh giá
thực hiện
Hình 1.3 : Quy trình hoạch định chiến lược tổng quát
(Nguồn : TS Lê Thế Giới, 2007)
Bước 4: Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược
Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược gồm hai quá trình khác nhau nhưng lại
liên quan với nhau:
Giai đoạn tổ chức: là quá trình thực hiện gồm: việc tổ chức con người và các nguồn
lực để củng cố sự lựa chọn.
Giai đoạn chính sách: là việc phát triển các chính sách có tính chất chức năng để
củng cố, chi tiết hơn chiến lược đã chọn.
Bước 5: Đánh giá và kiểm sốt kế hoạch
Ở giai đoạn này của q trình hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý cao
cấp xác định xem liệu lựa chọn chiến lược của họ trong mơ hình thực hiện có phù hợp
với các mục tiêu của doanh nghiệp. Đây là q trình kiểm sốt dự tốn và quản lý thơng
thường nhưng bổ sung thêm về quy mô.
12
1.5.22 Phân tích mơi trư
ường bên ngồi
n
M tiêu của việc phhân tích mơi
Mục
m trường bên ngồi là xác địnnh được cáác cơ hội và
v
tháchh thức đối với doanhh nghiệp, ph
hân tích đểể tìm cách triển khai và nên nắm
m bắt các cơ
c
hội từ
t môi trườ
ờng, đồng thời
t
để tránnh những thhách thức cần thiết đối với doannh nghiệp.
Phạm
m vi và nộội dung phâân tích mơ
ơi trường bao
b gồm: phân
p
tích mơi
m trườngg vĩ mơ (m
mơi
trườnng tổng qu
t) và phânn tích mơi trường vi m
mơ hay cịnn gọi là mơ
ơi trường ngành.
n
1.5.22.1 Phân tích
t
mơi trrường vĩ mơ
m
P
Phân
tích mơi
m trườngg vĩ mơ giiúp doanh nghiệp trảả lời cho câu
c hỏi: dooanh nghiệệp
đangg đương đầầu với nhữnng gì?
Hình
h 1.4: Các yếu tố phâân tích PE
EST
(Ng
Nguồn:Dreaamstime.coom,2012)
h
PEST
T (Politicaal – Economic – Sociial – Techn
nological)
Mơ hình
a Mơi trư
a)
ường chính
h trị - phápp luật (P)
B gồm hệ thống cáác quan điểểm, chính sách
Bao
s
của Nhà
N nước, hệ
h thống phháp luật, đặặc
biệt là các luậật, văn bảnn hướng dẫẫn liên quaan đến lĩnh
h vực kinh
h doanh; cáác diễn biếến
chínhh trị xảy raa trong nướ
ớc và trên thế
t giới, cáác yếu tố liên quan gồồm:
(1) Sự ổn định về chínnh trị và đư
ường lối nggoại giao;
(2) Sự cân bằng
b
trongg các chính sách của Chính
C
phủ;;
(3) Vai trị và chiến lược
l
phát triển
t
kinh tế Nhà nư
ước đối với các lĩnh vực của đời
đ
sống xã hội;
(44) Sự điềuu tiết và khhuynh hướnng can thiệệp vào hoạạt động kinnh tế xã hộội của Chínnh
phủ;
(5) Sự hồnn thiện củaa hệ thống luật pháp và hiệu lự
ực thi hànhh chúng troong nền kinnh
tế.
13
b) Môi trường kinh tế (E)
Đây là yếu tố tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp, thông qua các biến động của các biến số kinh tế vĩ mô cũng như tác động của
các chính sách kinh tế vĩ mơ qua các cơng cụ điều tiết của Nhà nước, đó là:
(1) Tốc độ tăng trưởng GDP;
(2) Thu nhập bình quân đầu người;
(3) Cơ cấu tiết kiệm – tiêu dùng;
(4) Tình hình lạm phát và biến động giá cả;
(5) Lãi suất và xu hướng của lãi suất;
(6) Tỷ giá hối đoái và xu hướng biến động;
(7) Các chính sách thuế đối với doanh nghiệp.
Mơi trường kinh tế chỉ bản chất và các định hướng của nền kinh tế trong đó doanh
nghiệp hiểu một cách tương đối. Bởi vì, là một trong những kết quả của nền kinh tế tồn
cầu, các quốc gia đang có liên kết với nhau, nên doanh nghiệp ít nhiều cũng phải rà soát,
theo dõi, dự đoán và đánh giá sức khỏe của nền kinh tế bên ngoài đất nước của họ.
Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một doanh nghiệp có thể làm thay đổi khả năng
tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng của môi trường kinh tế vĩ mô bao
gồm:
-
Tăng trưởng kinh tế: dẫn đến một sự bùng nổ về chỉ tiêu của khách hàng, từ đó
có thể đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một
ngành. Điều này có thể giúp cho các doanh nghiệp cơ hội để mở rộng hoạt động
và thu được lợi nhuận cao hơn. Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến sự giảm
chỉ tiêu của người tiêu dùng và do đó làm tăng sức ép cạnh tranh;
-
Mức lãi suất: có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp. Lãi
suất là một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay để tài trợ cho hoạt động
mua sắm của họ về các hàng hoá này;
-
Tỷ giá hối đoái: xác định giá trị đồng tiền các quốc gia khác nhau. Sự dịch
chuyển tỷ giá hối đối có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các doanh
nghiệp trong thị trường tồn cầu.
-
Lạm phát: có thể làm giảm tính ổn định, làm cho nền kinh tế tăng trưởng chậm,
lãi suất cao, các dịch chuyển hối đối khơng ổn định. Nếu lạm phát tăng, việc
đầu tư trở nên mạo hiểm, là mối đe doạ đối với doanh nghiệp.
14
Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô cho biết sự lành mạnh, thịnh vượng của nền
kinh tế, luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành. Vì thế, doanh
nghiệp phải nghiên cứu mơi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và
các hàm ý chiến lược của nó.
c) Mơi trường văn hoá – xã hội (S)
Các yếu tố văn hoá xã hội ảnh hưởng đến cuộc sống và hành vi của con người, qua
đó ảnh hưởng đến cơ cấu nhu cầu, tới hành vi mua sắm, khuynh hướng tiêu dùng của
khách hàng, bao gồm:
(1) Dân số và xu hướng biến động;
(2) Các hộ gia đình và xu hướng vận động;
(3) Sự di chuyển của dân cư;
(4) Tôn giáo;
(5) Lối sống và thái độ đối với chất lượng cuộc sống;
(6) Phụ nữ trong lực lượng lao động;
(7) Nghề nghiệp;
(8) Tính linh hoạt của người tiêu dùng.
Văn hố xã hội cịn tác động đến tạo lập nề nếp văn hoá doanh nghiệp, liên quan đến
mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau và với khách hàng.
Hiện nay, việc phân tích để thích ứng với mơi trường văn hố – xã hội ngày càng trở
nên có ý nghĩa quan trọng và cần thiết đối với các doanh nghiệp, cả trong kinh doanh
quốc tế lẫn kinh doanh nội địa; đặc biệt những vấn đề đang nổi lên và là mối quan tâm
của toàn xã hội như tác động giữa nền kinh tế thị trường với các giá trị văn hoá, đạo đức
và lối sống trong xã hội…
d) Môi trường công nghệ (T)
Yếu tố kỹ thuật – công nghệ quyết định sự ra đời của sản phẩm mới, hình thành
phương thức kinh doanh, phương thức thoả mãn nhu cầu, ảnh hưởng tới khả năng cạnh
tranh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm:
(1) Trình độ và mức độ hiện có của cơ sở vật chất, kỹ thuật;
(2) Chiến lược phát triển khoa học công nghệ và nguồn lực để thực hiện;
(3) Mức đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển của ngành và của nền kinh tế;
(4) Khả năng áp dụng tiến bộ kỹ thuật, sử dụng cơ giới hoá trong các ngành;
15
(5) Mức độ hồn thiện của chuyển giao cơng nghệ và thực hiện nó trong nền kinh tế
quốc dân;
(6) Quy định bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp và việc thực thi trên thực tế.
Như vậy, mục tiêu chính của phân tích mơi trường vĩ mơ là nhận diện các thay đổi,
các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của mơi trường bên ngồi. Với sự tập trung vào
tương lai, việc phân tích mơi trường bên ngồi cho phép doanh nghiệp nhận ra các cơ
hội và đe doạ. Từ đó, có các biện pháp phát huy và đối phó nhằm hoàn thiện và thúc đẩy
hoạt động sản xuất kinh doanh tốt hơn.
1.5.2.2 Phân tích mơi trường vi mơ (Mơi trường ngành)
Một ngành sản xuất hẹp bao gồm nhiều doanh nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm và
dịch vụ giống nhau hoặc tương tự có thể thay thế được cho nhau. Nhiệm vụ của các nhà
chiến lược là phải phân tích và phán đốn các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành
để xác định các cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp của họ.
Để thấy rõ áp lực cạnh tranh của ngành, chúng ta áp dụng Mơ hình 5 lực lượng của
Michael E.Porter vào phân tích. Porter, nhà lý luận và thực tiễn về chiến lược của
Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị
nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành. Mơ
hình năm lực lượng cạnh tranh, được thể hiện qua sơ đồ sau:
Đe doạ của đối
thủ tiềm năng
Áp lực của nhà
cung cấp
Cạnh tranh giữa
các cơng ty
hiện có
Áp lực của khách
hàng
Áp lực của sản
phẩm thay thế
Hình 1.5: Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter
(Nguồn: Michael E.Porter, 2003)
16
