Xây dựng chiến lược phát triển trường Cao đẳng công nghiệp Sao Đỏ

bộ giáo dục và đào tạo
trường đại học bách khoa hà nội
---------------------------------------

luận văn thạc sĩ khoa học

Xây dựng chiến lược phát triển
Trường cao đẳng công nghiệp sao đỏ
( Giai đoạn 2010 2015)

ngành : quản trị kinh doanh
mà số:23.04.3898
Vũ thị hường

Người hướng dẫn khoa học : TS. Phạm cảnh huy

Hà Néi 2009


Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Mục lục
Trang

Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Phần mở đầu

1

Chương 1. Cơ sở lý luận về chiến lược

1.1. Những khái niệm cơ bản về chiến lược
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
1.1.2. Quản trị chiến lược
1.1.3. Hoạch định chiến lược
1.2. Phân loại chiến lược
1.2.1. Phân loại theo phạm vi chiến lược
1.2.2. Phân loại theo hướng tiếp cận
1.3. Quy trình xây dựng hoạch định chiến lược
1.3.1. Những yêu cầu khi xây dựng chiến lược
1.3.2. Quy trình hoạch định chiến lược
1.4. Phân tích các yếu tố môi trường hoạt động
1.4.1. Phân tích môi trường vĩ mô
1.4.2. Phân tích môi trường vi mô
1.4.3. Phân tích môi trường bên trong
1.5. Phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược
1.5.1. Giai đoạn thâm nhập vào
1.5.2. Giai đoạn kết hợp
1.5.3. Giai đoạn quyết định
1.6. Một số vấn đề trong quá trình xây dựng và quản lý chiến lược

4
4
4
5
7
7
8
9

9
9
11
13
14
17
20
20
24
26

GD&ĐT

26

Kết luận chương 1

30

Chương 2. Thực trạng của Trường cao đẳng công nghiệp sao
đỏ

2.1. Khái quát về trường CĐCNSĐ
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Trường CĐCNSĐ
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu bộ máy tổ chức của Trường
CĐCNSĐ

Vũ Thị Hường (Khoá học 2007 2009)

31

31
32

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.1.3. Các nguồn lực hiện có của Trường CĐCNSĐ
2.1.4. Phân tích tình hình hoạt động của Trường CĐCNSĐ
2.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược phát
triển của Trường CĐCNSĐ
2.2.1. Môi trường vĩ mô
2.2.2. Môi trường vi mô
2.2.3. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, bên ngoài ảnh
hưởng đến chiến lược phát triển trường CĐCNSĐ
Kết luận chương 2
Chương 3. Chiến lược phát triển trường CĐCNSĐ giai
đoạn 2010 2015
3.1. Vai trò, mục đích của việc xây dựng chiến lược phát triển

3.2. Xây dựng chiến lược phát triển trường CĐCNSĐ giai đoạn 2010

38
46
58
58
65

72
77
78
78
80

2015
3.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược
3.2.1.1. Liệt kê cơ hội nguy cơ, điểm mạnh - điểm yếu của
trường CĐCNSĐ
3.2.1.2. Ma trận SWOT
3.2.1.3. Ma trận các yếu tố bên ngoài bên trong
3.3.1. 4. Ma trận chiến lược chính
3.2.2. Lựa chọn các chiến lược phát triển cho trường CĐCNSĐ
3.2.3. Đánh giá sơ bộ chiến lược
3.3. Các chiến lược bộ phận phát trỉên trường CĐCN Sao Đỏ
3.3.1. Chiến lược phát triển đào tạo
3.3.2. Chiến lược phát triển khoa học công nghệ
3.3.3. Chiến lược phát trỉên nguồn nhân lực
3.3.4. Chiến lược phát triển nguồn tài chính và tiền lương
3.3.5. Chiến lược phát triển về cơ sở vật chất, thiết bị và xây dựng cơ bản
3.3.6. Chiến lược hợp tác quốc tế
3.3.7. Chiến lược về công tác học sinh sinh viên

82
83
85
86
87
88

88
91
92
94
96
101
103

Kết luận

105

80
80

Tài liệu tham khảo
Phục lục

Vũ Thị Hường (Khoá học 2007 – 2009)

Khoa Kinh tÕ & Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Những chữ viết tắt

BGD&ĐT

CĐ
CĐĐH
CĐCNSĐ
CBCNV
ĐH
EFE
HSSV
IE
IFE
NCKH
SO
SPACE
ST
SWOT
THCN
UNDP
USD
VNĐ
WO
WT

Bộ giáo dục và đào tạo
Cao đẳng
Cao đẳng Đại học
Cao đẳng công nghiệp Sao Đỏ
Cán bộ công nhân viên
Đại học
External Factor Elements matrix
Học sinh, sinh viên
Internal External matrix

Internal Elements matrix
Nghiên cứu khoa học
Chiến lược cạnh tranh - cơ hội
Strategic Position & Action Evaluation
matrix
Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ
Strengths, Weakness , Oppurtunities
Trung học chuyên nghiệp
Chương trình phát triển Liên hiệp quốc
Đô la Mỹ
Việt Nam đồng
Chiến lược điểm yếu - cơ hội
Chiến lược điểm yếu - nguy cơ

Vũ Thị Hường (Khoá học 2007 2009)

Khoa Kinh tế & Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Danh mục sơ đồ, bảng, biểu đồ
Tên sơ đồ, bảng, biểu đồ

Trang

Hình 1.1. Các yếu tố ảnh hưởng của môi trường đến doanh nghiệp
Hình 1.2. Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

Hình 1.3. Quy trình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Garry
D. Smith
Hình 1.4. Quy trình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Fred R.
David.

6
8

Hình 1.5. Mô hình quản lý chiến lược của Fred R. David

9
10
11
0B

Hình 1.6. Mối tương quan giữa các mức độ của điều kiện môi trường

12
1B

Bảng 1.1. Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô

13
2B

Hình 1.7. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh

15
3B

Bảng 1.2. Bảng tổng hợp môi trường cạnh tranh

16
4B

Hình 1.8. Khung phân tích hình thành chiến lược của Fred R. David

20
5B

Bảng 1.3. Ma trận các yếu tố bên ngoài môi trường

21
6B

Bảng 1.4. Ma trận các yếu tố môi trường bên trong

22
7B

Hình 1.9. Ma trận các yếu tố bên trong bên ngoài (IE)
Bảng 1.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

22
8B

23
9B

Bảng 1.6. Mô hình ma trận SWOT

24
10B

Hình 1.10. Mô hình ma trận chiến lược chính

25
1B

Biểu đồ 1.1. Quy mô đào tạo qua các năm 2000 2008
Biểu đồ 1.2. Ngân sách nhà nước chi cho GD & ĐT năm 2000 2008
Sơ đồ 2.1. Mô hình tổ chức Trường Cao đẳng Công nghiệp Sao Đỏ

27
12B

28
13B

37
14B

Vũ Thị Hường (Khoá häc 2007 – 2009)

Khoa Kinh tÕ & Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Tên sơ đồ, bảng, biểu đồ

Trang

Bảng 2.1. Số lượng và trình độ đội ngũ giảng viên hiện có của trường

37
15B

Bảng 2.2. Nhận định điểm đạt được và tồn tại của nguồn nhân lực

37
16B

Bảng 2.3. Tổng hợp nguồn thu của trường (2005-2008)

39
17B

Bảng 2.4. Nhận định về điểm đạt được và tồn tại của tài chính

40
18B

Bảng 2.5. Số lượng, diện tịch nhà xưởng hiện có của Trường

41
19B

Bảng 2.6. Số lượng và giá trị thiết bị phục vụ đào tạo hiện có của trường

43
20B

Bảng 2.7. Nhận định về điểm đạt được và tồn tại của cơ sở vật chất

44
21B

Bảng 2.8. Nhận định về điểm đạt được và tồn tại của nội dung chương
trình đào tạo
Bảng 2.9. Tổng hợp số lượng tuyển sinh 2005-2008

45
2B

46
23B

Bảng 2.10. Sè häc sinh tèt nghiƯp ra tr­êng 2006-2008

B¶ng 2.11. Kết quả đào tạo từ năm học 2004-2008

47
24B

47
25B

Bảng 2.12. : Nhận định về điểm đạt được và tồn tại của chiến lược
tuyển sinh
Bảng 2.13. : Nhận định về điểm đạt được và những tồn tại của các hoạt
động đào tạo
Bảng 2.14. Bảng quy định về NCKH của trường CĐCNSĐ

49
26B

52
27B

53
28B

Bảng 2.15. Kết quả hoạt động nghiên cứu Khoa học của nhà trường

54
29B

Bảng 2.16.: Nhận định về điểm đạt được và tồn tại của công tác NCKH

54
30B

Bảng 2.17. Tỷ lệ số lượng học sinh/giáo viên
Bảng 2.18. Tiêu chuẩn trở thành trường Đại học
Bảng 2.19. Kinh phí mua sắm cơ sở vật chất
Hình 2.1. Chỉ số giá tiêu dùng năm 2008

55
31B

56
32B

57
3B

58
34B

Vũ Thị Hường (Khoá học 2007 2009)

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Tên sơ đồ, bảng, biểu đồ

Bảng 2.20.

Trang

Tốc độ lạm phát, tăng trưởng GDP và cơ cấu GDP
giai đoạn 2000 - 2008

59
35B

Bảng 2.21. : Vốn đầu tư theo giá thực tế các phân ngành kinh tế

60
36B

Bảng 2.22. Trình độ đội ngũ giảng viên của các trường cao đẳng, đại học

71
37B

Bảng 2.23. Tổng hợp ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

73
38B

Bảng 2.24. Tổng hợp ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của

75
39B

Bảng 3.1. Ma trận SWOT của Trường cao đẳng công nghiệp Sao Đỏ

82
40B

84

Bảng 3.2. Ma trận IE của Trường Cao đẳng công nghiệp Sao Đỏ

41B

Bảng 3.3. Ma trận chiến lược chính

85
42B

Bảng 3.4. Tiêu chuẩn quy đổi tỷ lệ giáo viên/ học sinh sinh viên

89
43B

Bng 3.5: Cỏc ch tiêu đào tạo cđa tr­êng C§CNS§

90
4B

Bảng 3.6: Một số chỉ số đầu ra quan trọng của chiến lược Khoa học Cụng ngh

92
45B

Bảng 3.7. Lộ trình phát triển đội ngũ giảng viên đến năm 2015

94
46B

Bảng 3.9. Dự báo nguồn tài chính 2006-2010

96
47B

Bảng 3.10. Tổng hợp diện tích xây dựng từ 2010- 2020

97
48B

Bảng 3.11: Các công trình sử dụng vốn ngân sách nhà nước (35%) và
nguồn tự cân đối của nhà trường (65%).

98
49B

Bảng 3.12: Các công trình huy động từ các nguồn khác

99
50B

Bảng 3.13. tổng hợp đầu tư thiết bị 2010- 2015 b»ng nguån vèn cña tr­êng

Bảng 3.14: Kế hoạch đầu tư th vin

Vũ Thị Hường (Khoá học 2007 2009)

100
51B

101

52B

Khoa Kinh tÕ & Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Lời cam đoan
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của chính bản thân tôi. Các
số liệu sử dụng phân tích trong luận văn theo đúng quy định và trung thực, nếu có
gì sai trái tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm.

Học viên

Vũ Thị Hường
(Khoá: cao học 2007 2009)

Vũ Thị Hường (Khoá học 2007 2009)

Khoa Kinh tế & Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Lời cảm ơn
Tác giả xin chân thành cảm ơn quý thầy cô giáo thuộc Khoa Kinh tế và

Quản lý - Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đà tận tình giúp đỡ, chỉ bảo tác giả
trong khoá học và trong quá trình hoàn thành đề tài luận văn tốt nghiệp.
Đặc biệt tác giả bày tỏ lòng cảm ơn đến TS. Phạm Cảnh Huy đà tận tâm
hướng dẫn tác giả trong quá trình làm luận văn.
Xin chân thành cảm ơn Ban lÃnh đạo Trường Cao đẳng Công nghiệp Sao Đỏ
đà giúp đỡ tác giả trong quá trình thực hiện luận văn.
Mặc dù hết sức cố gắng và nỗ lực hoàn thiện đề tài luận văn, tuy nhiên trong
quá trình thực hiện với hạn chế về thời gian và trình độ nghiên cứu vì vậy luận văn
không thể tránh khỏi những mặt thiếu sót. Kính mong được sự giúp đỡ, đóng góp
ý kiến chân thành của quý thầy cô, các bạn đồng nghiệp để tác giả có thể hoàn
thiện trong quá trình nghiên cứu tiếp vấn đề.
Xin chân thành cảm ơn !

Vũ Thị Hường

Vũ Thị Hường (Khoá học 2007 2009)

Khoa Kinh tÕ & Qu¶n lý


1

Luận văn thạc sỹ

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội

Phần mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời đại ngày nay khoa học công nghệ đang tiến bộ vượt bậc, kinh tế
tri thức, xà hội thông tin đang hình thành và phát triển, không phải là tài nguyên

thiên nhiên mà tri thức sáng tạo của con người là yếu tố quyết định đến tốc độ
phát triển của mỗi Quốc gia. Do vậy phát triển nguồn nhân lực mà trước hết là
nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao là yêu cầu tất yếu trong quá trình
thực hiện chiến lược phát triển kinh tế của hầu hết các nước đang phát triển.
Chiến lược phát triển giáo dục đào tạo của các trường là sự lựa chọn cần thiết để
đáp ứng yêu cầu trên.
Để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế xà hội của đất nước phù hợp với môi
trường quốc tế đang biến đổi sâu sắc, những năm qua ngành giáo dục ở các bậc
Cao đẳng, Đại học ở nước ta đà có những bước phát triển đáng ghi nhận: Qui mô
giáo dục tăng, trình độ dân trí và chất lượng nguồn nhân lực được nâng lên rõ rệt,
đa dạng hoá các hình thức đào tạo, nghiên cứu khoa học với lao động sản xuất,
xây dựng các mô hình đào tạo kiểu mới. Mặc dù vậy, sự phát triển của các trường
vẫn còn nhiều hạn chế:
* Mất cân đối giữa quy mô và chất lượng đào tạo, cơ cấu đào tạo vẫn chưa
hợp lý.
* Hầu hết các trường chưa có kế hoạch chiến lược phát triển trung và dài hạn.
* Kinh nghiệm giảng dạy của đội ngũ giảng viên còn yếu kém chưa theo kịp
nhiệm vụ đào tạo mới, lực lượng có trình độ cao rất mỏng.
* Hệ thống chương trình, giáo trình chưa hoàn chỉnh và lạc hậu với thực tế
hoạt động của ngành.
* Cơ sở vật chất, các phòng thí nghiệm, các xưởng thực hành, thiết bị lạc hậu
dẫn đến tình trạng chất lượng và hiệu quả còn thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu
của sản xuất.

Vũ Thị Hường (Khoá học 2007-2009)

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ

2

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội

Muốn khắc phục những yếu kém trên cần phải có chiến lược, kế hoạch và
bước đi cụ thể. Tuy nhiên, để có các giải pháp phù hợp và khả thi trong điều
kiện thực tiễn của nhà trường cần có các công trình nghiên cứu cả về mặt lý
luận và thực tiễn. Xây dựng chiến lược phát triển giai đoạn 2010 2015 là để
góp phần làm được điều đó. Chính vì vậy mà đề tài đà tập trung nghiên cứu
Xây dựng chiến lược phát triển trường Cao đẳng công nghiệp Sao Đỏ giai đoạn
2010 2015.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài
Đề tài được nghiên cứu phân tích đánh giá thực trạng về sự phát triển của nhà
trường, đưa ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để từ đó đề
nhằm xây dựng chiến lược phát triển Trường Cao Đẳng công nghiệp Sao Đỏ
Bộ Công Thương.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu đề tài
Phân tích, đánh giá và xây dựng chiến lược phát triển Trường Cao đẳng Công
nghiệp Sao Đỏ Bộ Công Thương giai đoạn 2010 - 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng tổng hợp nhiều phương pháp trong đó chú trọng sử dụng phương
pháp so sánh, điều tra phân tích, các cách tiếp cận hệ thống.
* Phương pháp nghiên cứu lý luận: nghiên cứu các tài liệu để tổng quan cơ
sở lý luận của đề tài.
* Điều tra khảo sát: Đề tài đà tiến hành điều tra khảo sát bằng Phiếu hỏi
theo mẫu lựa chọn đối với đối tượng
* Phương pháp thống kê toán học: để xử lý các kết quả khảo sát.
5. Những đóng góp của đề tài
- Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận về chiến lược phát triển và quản trị

chiến lược.
- Đánh giá thực trạng hoạt động của Nhà trường.

Vũ Thị Hường (Khoá học 2007-2009)

Khoa Kinh tế & Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ

3

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội

- xây dựng chiến lược phát triển Trường Cao Đẳng Công nghiệp Sao Đỏ đến
năm 2015.
6. Kết cấu của đề tài
- Lời mở đầu và kết luận.
- Đề tài gồm 3 chương:
Chương I : Cơ sở lí luận về chiến lược .
U

U

Chương II :Thực trạng trường Cao đẳng Công nghiệp Sao Đỏ
Chương III : Chiến lược phát triển trường Cao đẳng Công nghiệp Sao Đỏ
giai đoạn 2010 2015.
U

U

U

U

Vũ Thị Hường (Khoá học 2007-2009)

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ

4

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược
1.1. Những khái niệm cơ bản về chiến lược
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ "chiến lược" từ gốc Hy Lạp: Strategos, có nghĩa là nghệ thuật
của giới quân sự, nó được hiểu như là một nghệ thuật chỉ huy để có thể lấy ít
địch nhiều, lấy yếu đánh mạnh hay nói cách khác là biết tận dụng tối đa mặt
mạnh của mình và khai thác tối đa mặt yếu của đối phương để giành được chiến
thắng trong các cuộc chiến tranh, do vậy nó được hiểu ở mức độ là nghệ thuật
hơn là khoa học.
Hiện nay chiến lược đà được xây dựng và sử dụng trong hầu hết các lĩnh
vực Kinh tế Xà hội của mỗi quốc gia và thực tế nó đà mang lại những thành
quả to lớn với những chiến lược được xây dựng đúng, phù hợp với lĩnh vực hoạt
động, khả năng của các tổ chức .
Các định nghĩa về chiến lược:

- Theo Alfred Chanlder đại học Havard Chiến lược là xác định mục tiêu
cơ bản dài hạn cho một tổ chức, lựa chọn tiến trình hoạt động và phân bố các
nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.
- Theo Jame B. Quinn Chiến lược là nối kết các mục tiêu, chính sách, các
chuỗi hoạt động của tổ chức thành một tổng thể.
- Theo Wiliam Glueck: Chiến lược là một kế hoạch thống nhất dễ hiểu,
tổng hợp được soạn thảo để đạt được các mục tiêu đề ra.
Trong thực tiễn ở Việt nam, thuật ngữ chiến lược thường được hiểu như
bản kế hoạch chiến lược. Khi nói "xây dựng chiến lược" cho một ngành nào đó ,
chúng ta ngụ ý là xây dựng kế hoạch chiến lược cho ngành đó.
1..1. 2. Quản trị chiến lược
1.1.2.1. Khái niệm
Có nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược:
Theo Garry D. Smith: Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các
môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề

Vũ Thị Hường (Khoá học 2007-2009)

Khoa Kinh tế & Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ

5

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội

ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục
tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.
Theo Field R. David: Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như lµ

mét nghƯ tht, mét khoa häc thiÕt lËp, thùc hiƯn và đánh giá các quyết định liên
quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức quản trị chiến lược tập trung vào
việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính, kế toán sản xuất, nghiên cứu phát
triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công
của tổ chức.
1.1.2.2. Sự cần thiết của quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức thấy rõ mục đích và
hướng đi của mình, giúp cho lÃnh đạo xem xét và xác định được tổ chức đi theo
hướng nào và khi nào đạt được mục tiêu đề ra.
Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình quản trị thường xuyên, liên
tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức.
Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi nhanh, những
biến đổi nhanh thường tạo ra các thuận lợi và nguy cơ bất ngờ. Quá trình quản lý
chiến lược buộc các nhà quản lý phải phân tích, dự báo các điều kiện môi trường
trong tương lai. Qua đó giúp cho các nhà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn
các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện
môi trường và có thể làm chủ được diễn biến tình hình.
1.1.3. Hoạch định chiến lược
1.1.3.1. Khái niệm
Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng, thực hiện điều tra
nghiên cứu để xác định các mặt mạnh yếu bên trong, nguy cơ và cơ hội bên
ngoài của tổ chức, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn các chiến
lược thay thế. Các nhà chiến lược phải phân tích và đánh giá các yếu tố bên trong
và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức hiện tại và tương lai để xây
dựng chiến lược. Các yếu tố ảnh hưởng này có thể tóm tắt theo hình 1.1:
Qua bảng ta thấy các yếu tố căn bản ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức:

Vũ Thị Hường (Khoá học 2007-2009)

Khoa Kinh tế & Quản lý

6

Luận văn thạc sỹ

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội

Hình 1.1. Các yếu tố ảnh hưởng của môi trường đối víi doanh nghiƯp
Đánh giá mơi trường: Cơ hội hay nguy cơ, Điểm mạnh hay điểm yếu?

(1) Mơi trường vĩ mơ:

Chính trị

Quốc tế

(2) Mơi trường vi m«

Yếu tố kinh tế

Nhà
cung
cấp

Doanh
nghiệp
(3)

Nhà

Phân
phối

Sản phẩm
thay thế

Khách hàng

Yếu tố công nghệ

Đối thủ cạnh Tranh

Cạnh Tranh tiềm ẩn

Pháp luật

Văn hóa – xã hội

Yếu tố tự nhiên

Ngn: Gi¸o trình quản lý doanh nghiệp
- Phân tích môi trường để đánh giá tổ chức đang trực diện môi trường hoạt
động nào, đánh giá cơ hội và nguy cơ.
- Phân tích yếu tố vĩ mô gồm các yếu tố: chính trị, kinh tế, quốc tế, văn
hoá xà hội, công nghệ, tự nhiên. Xem xét mối quan hệ giữa các yếu tố tương tác
với nhau như thế nào ảnh hưởng đến tổ chức. - Phân tích yếu tố vi mô gồm: đối
Vũ Thị Hường (Khoá học 2007-2009)

Khoa Kinh tế & Quản lý

Luận văn thạc sỹ

7

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội

thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm
thay thế để tổ chức nhận ra mặt mạnh, mặt yếu của mình liên quan đến cơ hội,
nguy cơ mà ngành đó gặp phải.
1.1.3.2. Lợi ích của hoạch định chiến lược
Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển phải có chiến lược của tổ chức
mình, nếu không sẽ nhận lấy hậu quả nghiêm trọng trong hoạt động nếu thiếu
chiến lược hay áp dụng một chiến lược sai lầm. Vì vậy giai đoạn hoạch định
chiến lược rất quan trọng giúp các chiến lược gia hiểu tường tận các yếu tố về
con người, các bộ phận bên trong tổ chức cũng như phân tích và đánh giá các yếu
tố bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức.
- Hoạch định chiến lược đem lại mục tiêu lâu dài cho tổ chức
- Để thực hiện chiến lược thành công phải có các chính sách hỗ trợ.
1.2. Phân loại chiến lược
1.2.1. Phân loại theo phạm vi của chiến lược
Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể chia
chiến lược thành hai cấp:
+ Chiến lược tổng quát:
Là chiến lược vạch ra mục tiêu trong khoảng thời gian dài và thường được
tập trung vào các mục tiêu như : tăng hiệu quả hoạt động (hiệu quả cao nhất, chi
phí thấp nhất), tạo thế lực trên thị trường ,thị phần mà tổ chức kiểm soát, tỷ trọng
hàng hoá dịch vụ so với thị trường, khả năng tài chính, liên doanh, liên kết, uy tín
đối với khách hàng; đảm bảo an toàn trong hoạt động (ngăn ngừa, lé tránh hạn
chế rủi ro),

+ Chiến lược bộ phận:
Bao gồm rất nhiều loại chiến lược nhưng đối với tổ chức đào tạo thường là;
chiến lược mở rộng ngành, chiến lược nâng cao chất lượng đào tạo theo ngành,
chiến lược phát triển , nâng cao nguồn nhân lực, tăng cường cơ sở vật chất...

Vũ Thị Hường (Khoá học 2007-2009)

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ

8

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội

Hình 1.2. Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận
Chiến lược tổng quát

Tạo uy tín trên
thị trường

Tối đa hoá hiệu quả

Đảm bảo phát triển
ổn định bền vững

Chiến lược bộ phận
1.2.2. Phân loại theo hướng tiếp cận
Theo hướng tiếp cận chiến lược được phân thành 4 loại:

+ Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt.
Với chiến lược này tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược không dàn trải
các nguồn lực, phải tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với
sự phát triển trước mắt cũng như lâu dài của tổ chức.
+ Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối:
Hoạch định chiến lược bắt đầu từ việc dựa vào phân tích so sánh sản phẩm
hay dịch vụ có chi phí tương ®èi nhá so víi ®èi thđ c¹nh tranh , qua đó tìm ra ưu thế
tương đối của mình ,dựa vào đó để xây dựng chiến lược cho mình.
+ Chiến lược sáng tạo tấn công:
Để thực hiện chiến lược này thì tổ chức phải nhìn thẳng vào những vấn đề
được coi là phổ biến, bất biến để xem xét chúng. Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những
nghi ngờ về những vấn đề tưởng như đà kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi
và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn
đề mới mẻ có lợi cho tổ chức và tìm cách đẩy mạnh trong chiến lược phát triển.
+ Chiến lược khai thác khả năng và tiềm năng:

Vũ Thị Hường (Khoá häc 2007-2009)

Khoa Kinh tÕ & Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ

9

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội

Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm
khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then
chốt, từ đó tìm cách sử dụng phát huy tèi ­u ngn lùc cđa tỉ chøc ®Ĩ mang lại

hiệu quả hoạt động cao nhất
1.3. Quy trình xây dựng hoạch định chiến lược
1.3.1. Những yêu cầu khi xây dựng chiến lược
- Chiến lược phải đạt được mục tiêu gia tăng về lợi thế cạnh tranh
- Chiến lược phải đảm bảo sự an toàn và hạn chế khả năng rủi ro
- Phải xác định phạm vi hoạt động, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để
đạt được mục tiêu.
- Phải dự đoán trước được môi trường hoạt động trong tương lai
- Phải có chiến lược dự phòng
- Khi xây dựng chiến lược phải nắm bắt, kết hợp giữa sự chín muồi và thời
cơ
1.3.2. Quy trình hoạch định chiến lược
Theo quan điểm của Garry D. Smith quy trình hoạch định chiến lược theo
các bước sau:
Hình 1.3. Quy trình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Garry D. Smith
Phõn tớch môi trường

Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và chọn các phương án chiến lược

Theo quan ®iĨm của Fred R. David quy trình hoạch định chiến lược theo
các bước sau:

Vũ Thị Hường (Khoá học 2007-2009)

Khoa Kinh tế & Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ

10

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội

Hình 1.4. Quy trình hoạch định chiến lược theo quan điểm cña Fred R. David
Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại

Phân tích mơi trường kinh doanh
(phân tích mơi trường bên trong, bên ngồi, mơi trường tác nghiệp)

Xét li mc tiờu

La chn cỏc chin lc

Theo mô hình của Fred R. David chọn việc xác định mục tiêu, nhiệm vụ và
chiến lược hiện tại của tổ chức là bước khởi đầu cho việc hoạch định chiến lược.
Theo mô hình của Garry D. Smith ngay từ khởi điểm không xác định mục
tiêu và bước ngay vào phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức, điều này
không phù hợp vì phải ôm đồm phân tích các yếu tố không cần thiết cho tiến
trình hoạch định chiến lược.
Việc xác định mục tiêu chiến lược ngay từ đầu theo mô hình của Fred R.
David là ta đà loại bỏ ngay từ đầu một số chiến lược ngược hướng, như thế việc
phân tích các môi trường hoạt động có tính chất trọng điểm không lan man. Sau
khi phân tích môi trường hoạt động xong ta xác định lại các mục tiêu hoạt ®éng
cđa tỉ chøc tõ ®ã lùa chän ra c¸c chiÕn lược hợp lý hơn.
Việc định hướng trước cũng ảnh hưởng đến tiến trình hoạch định chiến
lược phát sinh từ tư tưởng chủ quan trong suy nghĩ, đó là nhược điểm trong tiến
trình hoạch định chiến lược mà ta phải cân nhắc.
Qua việc phân tích trên, trong quá trình thực hiện đề tài, tôi đà lựa chọn mô

hình hoạch định chiến lược của Fred R. David làm cơ sở trong tiến trình Xây dựng
chiến lược phát triển của trường CĐCNSĐ giai đoạn 2010 2015.

Vũ Thị Hường (Khoá học 2007-2009)

Khoa Kinh tÕ & Qu¶n lý


11

Luận văn thạc sỹ

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội

Hình 1.5. Mô hình quản lý chiến lược của Fred R. David
Thơng tin phản hồi

Thực hiện
việc kiểm
sốt bên
ngồi để
xác định
các cơ hội
Xem xét
nhiệm
Xét lại mục
vụ, mục
tiêu kinh
tiêu và
doanh.

chiến
lược hiện
Thực hiện
tại
việc kiểm
soát nội bộ để
nhận diện
những điểm
mạnh yếu.

Thiết
lập mục
tiêu dài
hạn

Thiết
lập mục
tiêu
hằng
năm
Phân
phối các
nguồn tài
ngun.

Lựa chọn
các chiến
lược để
thực hiện

Thực
hiện điều
chỉnh
chiến
lược

Đo
lường
và đánh
giá
thành
tÝch

Đề ra các
chính
s¸ch

Thơng tin phản hồi
Hình thành chiến lược

Triển khai chiến lược

Đánh giá
chiến lược

1.4. Phân tích các yếu tố của môi trường hoạt động
Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải thường có 3 mức độ:
- Môi trường vĩ mô: ảnh hưởng đến mọi ngành ở những khía cạnh mức độ
nhất định.
- Môi trường bên ngoài: ảnh hưởng đến một ngành cụ thể.

Vũ Thị Hường (Khoá học 2007-2009)

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ

12

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội

- Hoàn cảnh vi mô: Gồm các yếu tố nội tại trong một tổ chức.Các mức độ
của điều kiện môi trường và mối tương quan giữa chúng có thể được minh hoạ
trên Hình 1.6.
Hình 1.6. Mối tương quan giữa các mức độ của điều kiện môi trường

Môi trường vĩ mô

1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính phủ và chính trị
3. Các yếu tố xà hôi
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ
Môi trường tác nghiệp
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Cơ sở cung ứng đầu vào
4. Các đối thủ tiềm ẩn
5. Hàng thay thế

Môi trường bên trong

1. Nguồn nhân lực
2. Nghiên cứu và phát triển
3. Các hoạt động đào tạo
4. Nguồn lực tài chính
5. Marketing
6. Nề nếp tổ chức

Vũ Thị Hường (Khoá học 2007-2009)

Khoa Kinh tÕ & Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ

13

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội

1.4.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ chức. Sự biến động
của môi trường vĩ mô luôn chứa đựng những cơ hội và nguy cơ khác nhau. Việc
phân tích môi trường vĩ mô cho thấy tổ chức đang đối diện với những vẫn đề quan
trọng gì. Các yếu tố chính của môi trường vĩ mô bao gồm: Chính trị, luật pháp, kinh
tế, văn hoá xà hội, công nghệ và môi trường tự nhiên.
Bảng 1.1. Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô
Yếu tố

Mức độ quan

trọng đối với
ngành (a)
Các yếu tố kinh 3 = cao
tÕ
2 = TB
............................ 1 = thÊp
………………...

Møc ®é quan
tác động đối với
tổ chức (b)
3 = nhiều
2 = TB
1 = ít
0 = không tác
động

Tính chất Điểm
tác động
cộng dồn
+ tốt
- xấu

+ (a.b)
- (a.b)

Các yếu tố xà hội
........................
Các yếu tố tự
nhiên

.
Các yếu tố công
nghệ

Các yếu tố chính
trị và pháp luật
.

1.4.1.1. Yếu tố kinh tế
Có ảnh hưởng vô cùng lớn đến tổ chức gồm các yếu tố như lÃi xuất ngân
hàng, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, giai đoạn chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán,
chính sách tài chính và tiền tệ, mỗi yếu tố kinh tế có thể là cơ hội hoặc nguy cơ.
Đối với các yếu tố kinh tÕ, mỈc dï cã nhiỊu sè liƯu cơ thĨ song việc dự báo kinh
tế không phải là một khoa học chính xác, mặt khác các yếu tố này tương đối rộng
nên cần chọn lọc để nhận biết các tác ®éng cơ thĨ sÏ ¶nh h­ëng trùc tiÕp nhÊt ®èi
víi tổ chức,

Vũ Thị Hường (Khoá học 2007-2009)

Khoa Kinh tế & Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ

14

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội

1.4.1.2. Môi trường chính trị, luật pháp
Môi trường này bao gồm hệ thống các đường lối, chính sách, quan điểm, xu

hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và hệ thống pháp luật hiện hành. Chính
phủ có vai trò điều tiết nền kinh tế vĩ mô và có mối quan hệ tốt đối với các tổ chức.
Trong mối quan hệ này thì chính phủ đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích,
tài trợ, quy định, ngăn cấm, lại vừa là khách hàng đối với các tổ chức trong các
khoản chi tiêu của chính phủ, và chính phủ cũng là người cung cấp các dịch vụ công
cộng, thông tin....cho các tổ chức. Bên cạnh đó các tổ chức cũng cần hiểu rõ và tuân
thủ những quy định của pháp luật. Do vậy các tổ chức cần nhạy cảm với những biến
động phức tạp trong môi trường chính trị, luật pháp từ đó có những điều chỉnh phù
hợp nhằm tận dụng được các cơ hội và tránh những nguy cơ xảy ra cho doanh
nghiệp.
1.4.1.3. Yếu tố văn hoá, xà hội
Môi trường này bao gồm các yếu tố như sở thích, vui chơi giải trí, phong
cách sống, chuẩn mực đạo đức, dân trí, tỉ lệ tăng dân số,những thay đổi về
nhân khẩu, văn hoá xà hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các quyết
định về sản phẩm, dịch vụ và thị trường người tiêu dùng.
1.4.1.4. Yếu tố công nghệ
Hiện nay víi sù tiÕn bé v­ỵt bËc cđa khoa häc kỹ thuật thì những công
nghệ cũ bị đào thải là ®iỊu tÊt u, theo sù ph¸t triĨn cđa khoa häc thì công nghệ
ngày một thay đổi nhanh hơn có nghĩa là vòng đời của công nghệ cũng như vòng
đời của sản phẩm ngắn hơn, tốn kém chi phí cho đầu tư và đổi mới công nghệ lớn
hơn. Công nghệ mới có thể tạo ra những yếu tố cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn các
ưu thế hiện có.
1.4.1.5. Yếu tố môi trường tự nhiên
Phân tích môi trường tự nhiên bao gồm việc xem xét đến các vấn đề ô
nhiễm môi trường, nguồn năng lượng ngày càng khan hiếm, khoáng sản, tài
nguyên thiên nhiên bị khai thác bừa bÃi, khí hậu.... ngoài ra cần lưu ý các thiên
tai trong tự nhiên như bÃo lũ, dịch bệnh để dự trù các biện pháp đối phó trong
quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

Vũ Thị Hường (Khoá học 2007-2009)

Khoa Kinh tế & Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ

15

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội

1.4.2. Môi trường vi mô
Mô hình phổ biến dùng để phân tích môi trường vi mô là mô hình năm tác
lực cạnh tranh
Hình 1.7. Mô hình năm tác lực cạnh tranh
Nguồn: Micheal E. Porter, chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học kỹ thuật,
1996

ẹoỏi thuỷ
tiem
ờ

Nhaứ
Cung
caỏp
Khả năng thương
lượng của các nhà
cung cấp

CAC ẹOI THU
CAẽNH TRANH

Caùnh tranh
trong ngaứnh

Saỷn phaồm
thay theỏ

Nguy cơ từ đối thủ
cạnh tranh mới

Ngửụứi
Mua
Khả năng mặc cả
của khách hàng

Nguy cơ từ sản phẩm
thay thế

1.4.2.1. Các đối thủ cạnh tranh
+ Các đối thủ cạnh tranh hiện tại: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại tao ra cấu
trúc bên trong khu vực, là áp lực thường xuyên đe doạ đến các tổ chức. Cạnh
tranh giữa các tổ chức trong cùng ngành thường bao gồm các nội dung chủ yếu
như: Cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra.
cơ cấu cạnh tranh ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của tổ
chức.
+ Cạnh tranh tiềm ẩn: Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các tổ chức hiện
tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ
Vũ Thị Hường (Khoá học 2007-2009)

Khoa Kinh tế & Quản lý

Luận văn thạc sỹ

16

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội

lựa chọn và ra nhập ngành. Đây là đe doạ cho các tổ chức hiện tại, họ ngăn cản
các đối thủ tiỊm Èn mn ra nhËp ngµnh, bëi lÏ cµng nhiỊu các tổ chức hoạt động
trong cùng một ngành, thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn , thị trường bị chia sẻ, vị
chí của tổ chức bị thay đổi.
Mức độ thuận lợi, khó khăn cho việc ra nhập ngành của các đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn phụ thuộc vào hàng rào lối vào ngành.
Trong lĩnh vực đào tạo các đối thủ cạnh tranh cũng có những nét đặc thù
riêng; Ngoài những cơ sở đào tạo cùng ngành, cùng hệ thống đào tạo của các
trường công lập, còn có loại hình các trường dân lập, và còn có cạnh tranh của
các cơ sở sản xuất tự đào tạo kèm cặp để tự cung cấp nguồn nhân lực cho doanh
nghiệp... Đó là những sức ép không nhỏ đối với các trường công lập trong cơ chế
thị trường.
Bảng 1.2. Bảng tổng hợp môi trường cạnh tranh
Yếu tố

Mức độ quan
trọng đối với
ngành (a)
Các đối thủ cạnh 3 = cao
tranh
2 = TB
............................ 1 = thấp

...

Mức độ quan
Tính chất
tác động đối với
tác động
tổ chức (b)
3 = nhiều
+ tốt
2 = TB
- xấu
1 = ít
0 = không tác
động

Điểm
cộng
dồn
+ (a.b)
- (a.b)

Người mua
.......................
Người cung ứng
.
Các đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn

Sản phẩm thay
thế

.

1.4.2.2. Nhà cung cấp
Trong hoạt động đào tạo, yếu tố đầu vào tăng hay giảm là có sự tác động
và héi tơ cđa nhiỊu mỈt trong x· héi : Tû lệ gia tăng dân số, tốc độ phát triển các
khu công nghiệp, trình độ dân trí, nền kinh tế, tốc độ tăng trưởng GDP, các chính
sách của nhà nước đối với phát triển giáo dục...
Vũ Thị Hường (Khoá học 2007-2009)

Khoa Kinh tÕ & Qu¶n lý