Xây dựng mô hình quản lý sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu qủa theo hướng bền vững cho các nhà máy ngành gốm sứ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------------------------------

LÊ VŨ TỒN

XÂY DỰNG MƠ HÌNH QUẢN LÝ SỬ
DỤNG NĂNG LƯỢNG TIẾT KIỆM VÀ HIỆU
QUẢ THEO HƯỚNG BỀN VỮNG CHO CÁC
NHÀ MÁY NGÀNH GỐM SỨ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - 2008


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------------------------------

LÊ VŨ TỒN

XÂY DỰNG MƠ HÌNH QUẢN LÝ SỬ
DỤNG NĂNG LƯỢNG TIẾT KIỆM VÀ HIỆU
QUẢ THEO HƯỚNG BỀN VỮNG CHO CÁC
NHÀ MÁY NGÀNH GỐM SỨ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. TRẦN VĂN BÌNH

Hà Nội - 2008


Mục lục
Mục lục........................................................................................................................1
Danh mục chữ viết tắt .................................................................................................4
Danh mục bảng biểu....................................................................................................5
Danh mục đồ thị, hình vẽ ............................................................................................6
Danh mục đồ thị, hình vẽ ............................................................................................6
Mở đầu ........................................................................................................................1
Chương 1: Cở sở lý thuyết chung về quản lý sử dụng năng lượng.............................3
1.1. Lý thuyết chung về tổ chức và quản lý ............................................................3
1.1.1. Các khái niệm cơ bản ................................................................................3
1.1.1.1. Khái niệm quản lý ..............................................................................3
1.1.1.2. Khái niệm hiệu quả ............................................................................4
1.1.1.3. Khái niệm tổ chức ..............................................................................5
1.1.1.4. Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp .............................................................5
1.1.2. Yêu cầu và nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu quản lý...................................6
1.1.2.1. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý ..................................6
1.1.2.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản lý......................7
1.1.3. Các nguyên tắc tổ chức quản lý ................................................................7
1.1.4. Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý ..........................9
1.2. Quan điểm cải tiến liên tục trong sản xuất .....................................................14
1.2.1. Triết lý quản lý Kaizen............................................................................14
1.2.2. Thay đổi trong thay đổi ...........................................................................17
1.3. Lý thuyết chung về quản lý sử dụng năng lượng ...........................................18
1.3.1. Các định nghĩa và khái niệm cơ bản về năng lượng ...............................18

1.3.2. Sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả..............................................21
1.3.2.1. Khái niệm sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả .....................21
1.3.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng năng lượng ........................21
1.3.2.3. Đặc điểm sử dụng năng lượng trong công nghiệp ...........................24
1.3.3. Quản lý sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả ................................26
1.2.3.1. Quản lý năng lượng là gì? ................................................................26
1.2.3.2. Quan điểm về sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả................27
1.2.2.3. Quan điểm quản lý sử dụng năng lượng theo hướng bền vững .......28
1.3.4. Quản lý năng lượng toàn bộ (TEM) ........................................................30
1.4. Công nghệ sản xuất gốm sứ và sử dụng năng lượng trong ngành gốm sứ ....31
1.4.1. Tổng quan về ngành gốm sứ Việt Nam ..................................................31
1.4.2. Giới thiệu về công nghệ và nguyên liệu sản xuất gạch ốp lát .................32
1.4.3. Sử dụng năng lượng và tiềm năng tiết kiệm năng lượng trong ngành sản
xuất gạch ốp lát .................................................................................................33
1.5. Tiểu kết...........................................................................................................35
CHƯƠNG II: Phân tích hiện trạng quản lý & sử dụng năng lượng tại công ty gạch
men cao cấp VICEZA ...............................................................................................36
2.1. Giới thiệu tổng quan về nhà máy ...................................................................36
2.1.1. Quá trình thành lập và một số mốc phát triển .........................................36


2.1.2. Sản phẩm và dây chuyền công nghệ .......................................................37
2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý và kinh tế tài chính ............................................38
2.1.4. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của nhà máy .............................................40
2.1.5. Kết quả sản xuất kinh doanh ...................................................................41
2.2. Tình hình sử dụng năng lượng tại cơng ty .....................................................42
2.2.1. Tình hình cung cấp và tiêu thụ điện năng ...............................................42
2.2.1.1. Cung cấp và sử dụng điện năng trong nhà máy ...............................42
2.2.1.2. Tiêu thụ điện cho các mục đích sử dụng ..........................................45
2.2.1.3 Tổng tiêu thụ điện năng tồn nhà máy ..............................................47

2.2.2. Tình hình cung cấp và sử dụng nhiên liệu ..............................................49
2.2.2.1. Tình hình cung cấp nhiên liệu ..........................................................49
2.2.2.2. Tình hình sử dụng nhiên liệu ...........................................................49
2.2.2.3. Tổng tiêu thụ nhiên liệu hàng năm...................................................53
2.2.3. Bảng cân bằng năng lượng tồn nhà máy ...............................................55
2.2.4. Phân tích chi phí năng lượng...................................................................57
2.2.4.1. Chi phí năng lượng ...........................................................................57
2.2.4.2. Phân tích chi phí năng lượng ...........................................................58
2.2.4.3. Phân tích tổng chi phí năng lượng ...................................................59
2.3. Hiện trạng quản lý sử dụng năng lượng tại nhà máy .....................................62
2.3.1. Hiện trạng quản lý & xây dựng kế hoạch sử dụng năng lượng trong công
ty ........................................................................................................................62
2.3.2. Hiện trạng quản lý sử dụng năng lượng trong sản xuất ..........................62
2.3.3. Hiện trạng quản lý chi phí năng lượng....................................................63
2.3.4. Tiết kiệm năng lượng và nhận thức về tiết kiệm năng lượng trong công
ty ........................................................................................................................63
2.3.5. Một số giải pháp tiết kiệm năng lượng đã được sử dụng tại nhà máy ....68
2.3.5.2. Lắp tụ bù trong nhà máy (năm 2002)...............................................68
2.3.5.3. Dùng khí than thay thế gas và dầu cho sấy phun (2006) .................68
2.3.5.4. Tận dụng khí thải lị nung để cấp nhiệt cho buồng sấy đứng (2004)
.......................................................................................................................68
Tiểu kết chương 2 .............................................................................................69
Chương3: Đề xuất mơ hình quản lý sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả theo
hướng bền vững cho doanh nghiệp ...........................................................................70
3.1. Chức năng - nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức .......................................................70
3.1.1. Chức năng, nhiệm vụ ..............................................................................70
3.1.2. Cơ cấu tổ chức.........................................................................................71
3.2. Tổ chức thực hiện...........................................................................................73
3.2.1. Nhận thức về tiết kiệm năng lượng .........................................................73
3.2.1.1. Xây dựng chính sách năng lượng cho công ty .................................73

3.2.1.2. Nâng cao nhận thức của cán bộ, công nhân về tiết kiệm năng lượng
.......................................................................................................................73
3.2.2. Xây dựng hệ thống thông tin năng lượng ...............................................73
3.2.2.1. Hệ thống thông tin năng lượng ........................................................73


3.2.2.2. Thu thập dữ liệu ...............................................................................75
3.2.2.3. Kỹ thuật phân tích số liệu ................................................................78
3.2.3. Qui trình thực hiện các biện pháp tiết kiệm năng lượng .........................83
3.2.3.1. Lập kế hoạch và tổ chức...................................................................83
3.2.3.2. Phát hiện và đánh giá các cơ hội tiết kiệm năng lượng ...................85
3.2.3.3. Phân tích và lựa chọn thứ tự ưu tiên trong thực hiện các giải pháp .88
3.2.3. Tổ chức kiểm soát và đánh giá................................................................93
3.3. Cải tiến thường xuyên ....................................................................................94
3.4. Áp dụng xây dựng quản lý năng lượng cho công ty gạch men cao cấp .... ...95
3.4.1. Thành lập Ban quản lý năng lượng .........................................................95
3.4.2. Tổ chức thực hiện các hoạt động nhằm nâng cao ý thức sử dụng năng
lượng tiết kiệm và hiệu quả ...............................................................................96
3.4.3.Xây dựng kế hoạch hoạt động thường xuyên ..........................................96
3.4.4. Xây dựng hệ thống quản lý thông tin năng lượng cho công ty ...............97
3.4.4.1. Các đề xuất lắp đặt đo đếm ..................................................................97
3.4.4.2. Xây dựng phần mềm quản lý thông tin năng lượng cho công ty .........98
3.4.5. Xây dựng định mức tiêu hao năng lượng và mục tiêu phấn đấu ..........100
3.5. Tiểu kết.........................................................................................................101
Kết luận ...................................................................................................................102
TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................103


Danh mục chữ viết tắt
KTNL:

Tiết kiệm năng lượng

TK&HQNL: Tiết kiệm và hiệu quả năng lượng
TEM:

Quản lý năng lượng toàn diện

TPM:

Quản lý sản suất toàn diện

TQM:

Quản lý chất lượng toàn diện

WTO:

Tổ chức thương mại thế giới

ASEAN:

Hiệp hội các nước Đông Nam Á


Danh mục bảng biểu
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa Kaizen và đổi mới........................................................16
Bang 1.2: Mục đích và cơng nghệ sử dụng năng lượng theo dạng ...........................25
Bảng 1.3: Chi phí năng lượng tồn ngành cơng nghiệp ............................................33
Bảng 1.4: Chi phí năng lượng trong sản xuất vật liệu xây dựng không chịu lửa .....33

Bảng 2.1: Sản lượng gạch sản xuất qua các năm 2003-2005....................................41
Bảng 2.2: Tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh 2002-2005 ...............................41
Bảng 2.3: Thời gian sử dụng của các thiết bị trong năm ..........................................42
Bảng 2.4: Thống kê động cơ sử dụng trong nhà máy ...............................................45
Bảng 2.5: Hiện trạng hệ thống chiếu sáng nhà máy..................................................46
Bảng 2.6: Điện năng tiêu thụ nhà máy 1 năm 2008 ..................................................47
Bảng 2.7: Điện năng tiêu thụ nhà máy 2 năm 2008 ..................................................48
Bảng 2.8: Bảng giá điện từ 01/01/2007 ....................................................................48
Bảng 2.9: Cân bằng nhiệt lò nung nhà máy 1 năm 2005 ..........................................53
Bảng 2.10: Tiêu thụ than năm 2008 ..........................................................................54
Bảng 2.11: Nhiệt trị các dạng năng lượng ..............................................................55
Bảng 2.12: Bảng kết toán năng lượng nhà máy 1 .....................................................55
Bảng 2.13: Bảng cân bằng năng lượng nhà máy 1 ...................................................56
Bảng 2.14: Suất tiêu hao các loại nhiên liệu tính trên 1m2 gạch 2005 .....................56
Bảng 2.15 :Suất tiêu hao năng lượng tồn phần tính cho mỗi m2 gạch thành phẩm.
...................................................................................................................................56
Bảng 2.16: Giá năng lượng .......................................................................................57
Bảng 2.17: Thông số đầu vào cho phân tích chi phí năng lượng nhà máy 2 ............60
Bảng 2.18: Kết quả phân tích chi phí năng lượng nhà máy 2 ...................................60
Bảng 2.19: Đối tượng điều tra theo nhóm đối tượng ................................................64
Bảng 3.1 : Tóm tắt các kỹ thuật phân tích dữ liệu năng lượng .................................79
Bảng 3.2: Đánh giá tính khả thi về mặt kỹ thuật.......................................................90
Bảng 3.3: Đánh giá tính khả thi về mặt hiệu quả kinh tế ..........................................91
Bảng 3.4: Đánh giá tính khả thi về mặt mơi trường..................................................92
Bảng 3.5: Tìm kiếm giải pháp tốt nhất......................................................................93
Bảng 3.6: Đề xuất lắp các đồng hồ đo phụ ...............................................................97


Danh mục đồ thị, hình vẽ
Hình 1.1: Cấu trúc phân giao nhiệm vụ trong doanh nghiệp ......................................8

Hình 1.2: Lơgic của việc hình thành cơ cấu theo phương pháp phân tích theo yếu tố
...................................................................................................................................11
Hình 1.3: Tỉ trọng các dạng năng lượng sử dụng trong cơng nghiệp Việt Nam.......26
Hình 1.4: Chi phí năng lượng khi khơng có hệ thống quản lý bền vững ..................29
Hình 1.5: Chi phí năng lượng khi khơng có hệ thống quản lý bền vững ..................29
Hình 1.6: Mơ hình quản lý năng lượng tồn diện .....................................................31
Hình 1.7: Các yếu tố chi phí trong giá thành cơng ty Gạch men Thanh Thanh ......34
Hình 1.8: Các yếu tố chi phí trong giá thành cơng ty cổ phần VI TA LY ...............34
Hình 2.1: Sơ đồ dây chuyền công nghệ sản xuất gạch Ceramic ...............................37
Hình 2.2 : Cơ cấu tổ chức quản lý của cơng ty gạch men cao cấp VICENZA .........39
Hình 2.3: Chất lượng gạch qua các năm ...................................................................41
Hinh 2.4: Sơ đồ cung cấp điện nhà máy 1 ................................................................44
Hình 2.5: Nguyên nhân lãng phí năng lượng trong động cơ.....................................45
Hình 2.6: Ngun nhân dẫn đến lãng phí năng lượng trong chiếu sáng ...................47
Hinh 2.7: Tỉ lệ điện tiêu thụ theo thời điểm ..............................................................49
Hình 2.8: Tháp sấy phun nhà máy 1 .........................................................................50
Hình 2.9: Lị nung thanh lăn nhà máy 2 ....................................................................51
Hình 2.10: Cân bằng năng lượng cho lị nung ..........................................................52
Hình 2.11: Phân bố chi phí trong giá thành ..............................................................57
Hình 2.12: Tỉ lệ chi phí và tiêu thụ điện năng theo giờ cao thấp điểm .....................59
Hình 2.13: Hiểu biết về các giải pháp tiết kiệm điện năng .......................................65
Hình 2.14: Đánh giá khả năng nhận dạng các cơ hội tiết kiệm năng lượng .............65
Hình 2.15: Nguồn cung cấp thơng tin tiết kiệm năng lượng.....................................66
Hình 2.16: Mức độ quan tâm đến chương trình TKNL của cơng ty .........................67
Hình 2.17: Đường ống dẫn khí tận dụng từ lị nung về buồng sấy đứng ..................69
Hình 3.1 :Chu trình thơng tin năng lượng .................................................................75
Hình 3.2: Sơ đồ nhân quả ..........................................................................................86
Hình 3.3 : Cải tiến liên lục ........................................................................................95
Hình 3.4: Quản lý giám sát mục tiêu sử dụng năng lượng .....................................100
Hình 3.5: Sơ đồ nguyên lý hoạt động giám sát và xây dựng mục tiêu ...................101

Summary
Subject: Building the management model and using the economical and
effective energy trending of stability
Student: Le Vu Toan
The management of using the strict energy would tend to be expensive,
slow and complicated; while the weak management leads to the waste energy,
waste labour and reduces the quality of products. A management strategy in the
using of reasonable energy has to ensure that it will assist with the company’s
strategy; but at the same time it must ensure the accommodation such as a part of
implementing the company’s strategy. Therefore, through building the
management content of using energy must consider:
• How will be the decision implemented?
• Who will bring the decision out? And Who will be responsible person?
• How to measure the efficiency?
• The content must be suitable not only the manufacture-business directed
but also the company’s resources; but at the same time the manager
must take part in active plan’s building process as well as following this
activities.
Through learning process, the research about using the economical and effective
energy’s solutions, at once the research suitable management model, the students
must propose bravely a management model and using the economical and
effective energy follows the firm way and to be suitable for glass-ceremic
production, an sector has energy cost more than 49% cost price.


TĨM TẮT
Đề tài: Xây dựng mơ hình quản lý và sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả
theo hướng bên vững

Học viên: Lê Vũ Toàn
Quản lý việc sử dụng năng lượng quá chặt chẽ sẽ vừa tốn kém, vừa chậm
chạp và phức tạp, trong khi quản lý yếu dẫn đến lãng phí năng lượng, lãng phí
nhân cơng và giảm chất lượng sản phẩm. Một chiến lược quản lý sử dụng năng
lượng hợp lý cần phải đảm bảo rằng chiến lược đó hỗ trợ cho chiến lược của cơng
ty, đồng thời đảm bảo tính thích ứng như là một phần không thể tách rời trong việc
thực hiện chiến lược của Công ty. Do vậy, quan việc xây dựng nội dung quản lý sử
dụng năng lượng cần phải xét đến:
• Các quyết định được thực hiện như thế nào?
• Ai đưa ra các quyết định, ai là người chịu trách nhiệm;
• Làm cách nào để đo lường tính hiệu quả.
• Nội dung phải thích hợp khơng chỉ với định hướng sản xuất, kinh doanh
mà cịn đối với nguồn lực của cơng ty; đồng thời các nhà quản lý phải
tham gia vào qui trình xây dựng kế hoạch hoạt động cũng như theo sát
các hoạt động này.
Qua quá trình tìm hiểu, nghiên cứu về các giải pháp sử dụng năng lượng tiết kiệm
và hiệu quả, đồng thời với việc tìm hiểu các mơ hình quản lý thích hợp, học viên
mạnh dạn đề xuất một mơ hình quản lý sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả
theo hướng bền vững phù hợp với ngành sản xuất gốm sứ, một ngành có chi phí
năng lượng hơn 49% giá thành.


1
Mơ hình quản lý sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả theo hướng bền vững

Mở đầu
Khi kinh tế thế giới càng phát triển thì hàm lượng năng lượng trong các hoạt
động càng cao, ở dạng này hay dạng khác. Năng lượng là yếu tố sống còn của nền
kinh tế hiện đại, giống như dòng máu chảy trong cơ thể con người. Có những nhận
định cho rằng nếu xã hội lồi người khơng cịn năng lượng để sử dụng và phục vụ

những nhu cầu về sản xuất trong cuộc sống thì thế giới sẽ trở lại thời kì đồ đá mông
muội.
Ngày nay, hầu hết các quốc gia trên thế giới, đều đang phải đối mặt với nguy
cơ thiếu năng lượng, sức ép tăng giá năng lượng. Từ mùa hè năm 2005, cả thế giới
ngày ngày dõi theo giá dầu; cũng năm 2005 chúng ta trải qua một mùa hè với những
ngày nắng nóng khơng có điện. Hơn lúc nào hết, vấn đề năng lượng trở thành chính
sách hàng đầu trong chiến lược phát triển của quốc gia.
Để cân bằng cung cầu năng lượng, các quốc giá tìm cách phát triển nguồn
cung năng lượng bằng mọi cách: xây thêm nhà máy điện mới, tìm các nguồn năng
lượng thay thế,… Tuy nhiên các dạng năng lượng hóa thạch đều có giới hạn, trữ
lượng than, dầu chỉ đủ cho nhân loại sử dụng vài chục năm nữa, năng lượng nguyên
tử đối đối mặt với nguy cơ khơng an tồn,… Trước thực trạng đó, xu hướng “sử
dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả” trở thành một giải pháp tốt nhất, đáp ứng
được nhu cầu năng lượng cũng như giảm khan hiếm năng lượng hiện tại và tương
lai.
Với một xí nghiệp sản xuất thì năng lượng là một yếu tố đầu vào của sản
xuất, chi phí năng lượng là một thành phần của chi phí sản xuất. Do đó “sử dụng
năng lượng tiết kiệm và hiệu quả” đồng nghĩa với việc giảm chi phí sản xuất, giảm
giá thành, nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm. Và càng trở nên quan trọng hơn
đối với các ngành công nghiệp tiêu thụ nhiều năng lượng như vật liệu xây dựng,
đóng tàu, luyện kim, giấy,.. (chi phí năng lượng có khi chiếm hơn 50% chi phí sản
xuất).
Cơng ty gạch men cao cấp VICENZA có hai nhà máy sản xuất gạch Ceramic
cung cấp cho ngành xây dựng. Năng lượng nhà máy sử dụng chủ yếu là than, dầu,
khí gas, điện. Từ năm 2005 khi giá dầu&khí tăng, cơng ty đã chuyển sang sử dụng
khí than thay thế, tuy nhiên, đến 2008 khi mà giá than đã tăng 3 lần, giá điện cũng
tăng thì chi phí năng lượng là gánh nặng của cơng ty (chi phí năng lượng cho nhà
Học viên: Lê Vũ Toàn

Cao học quản trị kinh doanh Khóa 2006-2008

2
Mơ hình quản lý sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả theo hướng bền vững

máy 1 chiếm 52,1% giá thành). Do đó việc quan tâm đến việc sử dụng năng lượng
tiết kiệm và hiệu quả trở nên cần thiết hơn lúc nào hết. Tuy vậy, việc quan tâm đến
hiệu quả năng lượng không chỉ là quan tâm đến các giải pháp thay thế cải tạo, về
lâu dài cần có một hệ thống quản lý năng lượng để kiểm sốt và duy trì các hoạt
động tiết kiệm năng lượng.
.Trong luận văn của mình, qua việc nghiên cứu lý thuyết, thực trạng ngành
gạch ốp lát Việt Nam và phân tích điển hình hiện trạng quản lý sử dụng năng lượng
tại công ty gạch men cao cấp VICEZA, học viên mạnh dạn đề xuất một mơ hình
quản lý sử dụng năng lượng cho các nhà máy trong ngành, phù hợp với Việt Nam.
Đề tài “Xây dưng mơ hình quản lý sử dụng năng lượng theo hướng bền
vững cho các nhà máy ngành gốm sứ” có cấu trúc gồm 3 chương:
Chương I: Lý thuyết chung về quản lý sử dụng năng lượng
Chương II: Phân tích hiện trạng quản lý & sử dụng năng lượng tại công ty
gạch men cao cấp VICEZA
Chương III: Đề xuất mơ hình quản lý sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu
quả theo hướng bền vững cho doanh nghiệp
Trong quá trình viết báo cáo, cá nhân nhận được sự giúp đỡ tận tình từ
PGS.TS.Trần Văn Bình, các thầy cô trong khoa, bạn bè, cá nhân xin gửi đến tất cả
lời cảm ơn sâu sắc nhất.
Hà Nội, ngày 20 tháng 11 năm 2008
Sinh viên
Lê Vũ Toàn

Học viên: Lê Vũ Tồn

Cao học quản trị kinh doanh Khóa 2006-2008


3
Mơ hình quản lý sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả theo hướng bền vững

Chương 1: Cở sở lý thuyết chung về quản lý sử dụng năng lượng
1.1. Lý thuyết chung về tổ chức và quản lý
1.1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Khái niệm quản lý
Hiện nay có nhiều khái niện về uản lý khác nhau. Mỗi một khái niệm về
quản lý biểu đạt, thể hiện một cách hiểu về quản lýkhác nhau theo những cách tiếp
cận riêng. Tác giả có thể kể ra đây một số kháI niệm thường hay được đề cập tới:
Quản lý là sự tác động đến con người, tập thể con người để họ làm những
gì có lợi.
Với mục tiêu về con người,do con người. Quản lý là nghiêm cứu và đề ra các
phương án thực thi một cách khoa học. Để quản lý tốt nhất thiết phảI có sự hiểu biết
sâu sắc về con ngườivà về cách thức, công nghệ tác động đến con người.
Một khái niệm khác cho rằng: Quản lý là thựchiện những cơng vịệc có tác
dụng định hướng, điều tiết, phối hợp các hoạt động của cấp dưới, của những
người thừa hành.
Với khái niệm này ta có thể hiểu quản lý là làm việc. Những công việc mà
nhà quản lý làm có tcsdụng định hướng, điều tiết, phối hợp như lập kế hoạch ,tổ
choc, điều hànhvà kiểm tra. Các công việc mà nhà quản lý làm đều là những công
viêc tổng hợp và phức tạp.
Quản lý là thiết lập , khai thông các quan hệ sản xuất cụ thể để các yếu tố
thuộc sức sản xuất ra đời và phát triển.
Tuy nhiên , đối với tác giả lại tâm đắc và thấy kháI niệm về quản lý sau
mang tính tổng quát và khoa học hơn cả.
Quản lý là sự tác động một cách có tổ chức và định hướng của chủ thể

quản lý lên đối tượng quản lý để điều chỉnh các quá trình xã hội và hành vi của
con người nhằm duy trì tính ổn định và phát triển của đối tượng theo các mục
tiêu đã định của tổ chức.

Học viên: Lê Vũ Toàn

Cao học quản trị kinh doanh Khóa 2006-2008


4
Mơ hình quản lý sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả theo hướng bền vững

Có thể thấy quản lý là phương thức làm cho những hoạt động hoàn thành với
hiệu quả cao,bằng và thông qua những người khác. Nó là những họat động có
hướng đích của chủ thể quản lý nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức.
Để hiểu rõ về quản lý ta cần phải làm rõ một số điểm trong khái niệm về
quản lý trên.
Chủ thể quản lý: Là tác nhân tạo ra các tác động quản lý. Chủ thể quản lý
luôn là con người hoăc tổ chức. Chủ thể quản lý tác động lên đối tượng quản lý
bằng các công cụ với những phương pháp thích hợp theo các nguyên tắc nhất định.
Đối tượng quản lý: là thành phần tiếp nhận sự tác động của chủ thể quản lý.
Tùy theo từng loại đối tượng khác nhau mà người ta chia ra các dạnh quản lý khác
nhau.
1.1.1.2. Khái niệm hiệu quả
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh hay quản lý nhà nước chúng ta thường
đề cập đến hiệu quả kinh tế hay hiệu quả quản lý. Vậy hiệu quả là gì?
Hiệu quả là sự tương quan, so sánh kết quả, lợi ích thu được với những
chi phí bỏ ra để có được các kết quả, lợi ích đó.
Như vậy, muốn phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động của một đơn vị, tổ
chức nào chúng ta cần phải xác định được kết quả hoạt động của nó và tồn bộ chi

phí bỏ ra để thu được kết quả đó.
Hiệu quả hoạt động quản lý phụ thuộc vào trình độ, năng lực của người quản
lý. Trình độ quản lý lại được nhận biết, đánh giá thông qua hiệu lực quản lý. Hiệu
lực quản lý lại được nhận biết, đánh giá thông qua chất lượng của các quyết định,
biện pháp quản lý.
Để đo lường hiệu quả ta có hai loại chỉ tiêu đó là: Chỉ tiêu định lượng , chỉ
tiêu định tính.
Chỉ tiêu định lượng: Là những chỉ tiêu mà ta có thể tính tốn, đo đếm được.
Ví dụ: Sản lượng, doanh thu, số lao động …
Chỉ tiêu định tính : Là những chỉ tiêu mà ta không thể đo đếm được bằng số
liệu cụ thể. Vi dụ: Sự thoảI máI của khách hàng đối với sản phẩm, lòng tin của nhân
dân đối với sự lãnh đạo của chính quyền đọa phương, sự ổn địnhchính trị…
Học viên: Lê Vũ Tồn

Cao học quản trị kinh doanh Khóa 2006-2008


5
Mơ hình quản lý sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả theo hướng bền vững

Trong hoạt động kinh doanh, đặc biệt là trong nền kinh tế có sự cạnh tranh
gay gắt, người ta ln phải tìm cách giảm chi phí và tăng kết quả tức là phải ln
tìm cách gia tăng hiệu quả.
Lý do tồn tại của hoạt động quản lý chính là vì muốn có hiệu quả và chỉ khi
nào quan tâm đến hiệu quả thì người ta mới quan tâm đến hoạt động quản lý.
1.1.1.3. Khái niệm tổ chức
• Tổ chức theo tiếng Hy lạp “Organon” nghĩa là “hài hồ”, đó là những
hoạt động đem lại bản chất thích nghi với sự sống
• Theo Harold Koontz (“Những vấn đề cốt yếu của quản lý”, năm 1993,
trang 267)”: “Cơng tác tổ chức là việc nhóm gộp các hoạt động cần thiết

để đạt được các mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhóm cho một người
quản lý với quyền hạn cần thiết để giám sát nó, và là việc tạo điều kiện
cho sự liên kết ngang và dọc trong cơ cấu của tổ chức”
Từ các quan điểm khác nhau, có thể rút ra khái niệm chung nhất:
Tổ chức là q trình xác định các cơng việc cần phải làm và những người
làm các cơng việc đó, định rõ chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi bộ phận và
cá nhân cũng như mỗi liên hệ giữa các bộ phận và cá nhân này trong khi tiến hành
công việc, nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt đến mục
tiêu chung của tổ chức
1.1.1.4. Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
a. Cơ cấu loại hình tổ chức doanh nghiệp
Là hình thức tồn tại của tổ chức, biểu thị việc sắp xếp theo trật tự nào đó các
bộ phận của tổ chức cùng các mối quan hệ giữa chúng.
b. Cơ cấu bộ máy doanh nghiệp
Cơ cấu bộ máy doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân)
khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, để thực hiện nhiệm vụ
kinh doanh của doanh nghiệp.
c. Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp

Học viên: Lê Vũ Toàn

Cao học quản trị kinh doanh Khóa 2006-2008


6
Mơ hình quản lý sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả theo hướng bền vững

Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá
nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chun mơn
hố và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp,

những khâu khác nhau nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ
mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp là hình thức phân cơng lao động trong
lĩnh vực quản trị, có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản trị. Cơ cấu
tổ chức quản trị, một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, nó có tác động tích cực trở lại
việc phát triển sản xuất.

1.1.2. Yêu cầu và nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu quản lý
1.1.2.1. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý
Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý phải bảo đảm những yêu
cầu sau:
Tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp quản lý (khâu quản lý phản ánh cách
phân chia chức năng quản lý theo chiều ngang, còn cấp quản lý thể hiện sự phân
chia chức năng quản lý theo chiều dọc) đều thiết lập những mối liên hệ hợp lý với
số lượng cấp quản lý ít nhất trong doanh nghiệp cho nên cơ cấu tổ chức quản lý
mang tính năng động cao, ln ln đi sát và phục vụ sản xuất.
Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức quản lý có khả năng thích ứng linh hoạt với
bất kỳ tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng như ngồi mơi trường.
Tính tin cậy lớn: Cơ cấu tổ chức quản lý phải bảo đảm tính chính xác của tất
cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp nhờ đó bảo đảm sự phối hợp với
các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của doanh nghiệp.
Tính kinh tế: Cơ cấu bộ máy quản lý phải sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu
quả cao nhất. Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi phí dự
định bỏ ra và kết quả sẽ thu về.

Học viên: Lê Vũ Toàn

Cao học quản trị kinh doanh Khóa 2006-2008

7
Mơ hình quản lý sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả theo hướng bền vững

1.1.2.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản lý
Khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý, chẳng những phải xuất phát từ các
yêu cầu đã xét ở trên, mà điều quan trọng và khó khăn nhất là phải quán triệt những
u cầu đó vào những điều kiện, hồn cảnh, tình huống cụ thể nhất định. Nói cách
khác, là cần tính đến những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp tới việc hình
thành, phát triển và hồn thiện cơ cấu tổ chức quản lý.
Có thể quy thành hai loại nhóm nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản
lý của doanh nghiệp:
Nhóm các nhân tố thuộc đối tượng quản lý:
- Tình trạng và trình độ phát triển của cơng nghệ sản xuất của doanh nghiệp.
- Tính chất và đặc điểm sản xuất: chủng loại sản phẩm, quy mơ sản xuất, loại
hình sản xuất.
Tất cả những nhân tố trên đều ảnh hưởng đến thành phần và nội dung những
chức năng quản lý và thông qua chúng mà ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức
quản lý.
Nhóm những nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý.
- Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp.
- Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá các hoạt động quản lý.
- Trình độ cơ giới hố và tự động hố các hoạt động quản lý, trình độ kiến
thức tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ.
- Quan hệ phụ thuộc giữa số lượng người bị lãnh đạo, khả năng kiểm tra của
người lãnh đạo đối với hoạt động của những người cấp dưới.
- Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ quản lý v.v...
1.1.3. Các nguyên tắc tổ chức quản lý
Nguyên tắc cơ cấu tổ chức quản lý phải gắn với phương hướng, mục đích
của doanh nghiệp:
Phương hướng và mục đích của doanh nghiệp sẽ chi phối cơ cấu doanh

nghiệp. Nếu một doanh nghiệp mà mục tiêu, phương hướng của nó có quy mơ lớn
thì cơ cấu của doanh nghiệp cũng phải có quy mơ tương ứng; cịn nếu quy mơ cỡ

Học viên: Lê Vũ Toàn

Cao học quản trị kinh doanh Khóa 2006-2008


8
Mơ hình quản lý sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả theo hướng bền vững

vừa phải với đội ngũ, trình độ, nhân cách các con người tương ứng. Một doanh
nghiệp có mục đích hoạt động dịch vụ thì rõ ràng cơ cấu quản lý của nó cũng phải
có những đặc thù khác một doanh nghiệp có mục đích hoạt động sản xuất v.v...
Ngun tắc chun mơn hố và cân đối:
Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý phải được phân công phân
nhiệm các phân hệ chuyên ngành, với những con người được đào luyện tương ứng
và có đủ quyền hạn.
Nói một cách khác, cơ cấu tổ chức phải dựa trên việc phân chia nhiệm vụ rõ
ràng. Giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lực, lợi ích phải cân xứng và cụ thể.
Chỉ có phân giao nhiệm vụ trong doanh nghiệp một cách rõ ràng cụ thể với
sự cân xứng giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lực, lợi ích của từng phân hệ như
trong sơ đồ 4.3, để phân biệt rõ ai làm tốt, ai làm chưa tốt nhiệm vụ được giao thì
doanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển.

Hình 1.1: Cấu trúc phân giao nhiệm vụ trong doanh nghiệp
Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với mơi trường
Ngun tắc này địi hỏi việc hình thành cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho mỗi
phân hệ một mức độ tự do sáng tạo tương xứng để mọi thủ lĩnh các cấp phân hệ bên
dưới phát triển được tài năng, chuẩn bị cho việc thay thế vị trí của lãnh đạo cấp trên

khi cần thiết. Điều này nói một cách "văn nghệ" là các cấp trong cơ cấu tổ chức phải
được "cho phép thất bại ở một mức độ nào đó". Có tác giả quản lý Âu, Mỹ đã viết:
"Nếu giám đốc một chương trình hay một cơ quan khơng có cơ hội để làm sai, thì
giám đốc đó cịn thiếu quyền để thực hiện nhiệm vụ một cách đúng đắn".
Học viên: Lê Vũ Toàn

Cao học quản trị kinh doanh Khóa 2006-2008


9
Mơ hình quản lý sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả theo hướng bền vững

Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả:
Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý phải thu được kết quả hoạt
động cao nhất so với chi phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra, đồng thời bảo đảm hiệu lực
hoạt động của các phân hệ và tác động điều khiển của các giám đốc. Để bảo đảm
cho nguyên tắc này được thực hiện, cần tuân thủ các yêu cầu sau:
- Cơ cấu tổ chức quản lý là cơ cấu hợp lý nhằm đảm bảo chi phí cho các hoạt
động là nhỏ nhất, mà kết quả chung thu lại của doanh nghiệp là lớn nhất
trong khả năng có thể (tức là đảm bảo tính hiệu quả của doanh nghiệp).
- Cơ cấu tổ chức phải tạo được mơi trường văn hố xung quanh nhiệm vụ của
các phân hệ (phương văn hoá); làm cho mỗi phân hệ hiểu rõ vị trí, giá lý
của các hoạt động mà mình tham dự là nhằm tạo lợi thế, thuận lợi cho các
phân hệ có liên quan trực tiếp với mình. Các thủ lĩnh cấp phân hệ phải có
lương tâm, trách nhiệm, ý thức hợp tác để làm tốt nhiệm vụ của mình, tránh
gây khó khăn và trở ngại cho các phân hệ và cho cả doanh nghiệp, từ đó các
hành vi xử sự hợp lý, tích cực giữa các phân hệ trong doanh nghiệp (tức là
đảm bảo tính hiệu quả của cơ cấu tổ chức quản lý).
- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho thủ lĩnh các phân hệ có quy mơ (của phân
hệ) được giao quản lý là hợp lý, tương ứng với khả năng kiểm soát, điều

hành của họ. Rõ ràng trình độ, khả năng của một thủ lĩnh chỉ có thể lãnh
đạo, điều hành 10 người mà cấp trên lại giao cho họ phải quản lý 100 người
là điều bất cập.
1.1.4. Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý
Xác định phân bố đúng đắn chức năng quản lý và nắm vững kiến thức về các
kiểu cơ cấu quản lý là tiền đề hồn thiện cơ cấu tổ chức hiện có cũng như hình thức
cơ cấu tổ chức quản lý mới. Sự tuỳ tiện hình thành hay xố bỏ hoặc sửa đổi một cơ
cấu tổ chức nào đó thiếu sự phân tích khoa học, theo ý muốn chủ quan, phiến diện
thường gây ra nhiều tai hại. yêu cầu tối thiểu trước khi hình thành một bộ phận nào
đó của doanh nghiệp là phải xác định nhiệm vụ của nó một cách rõ ràng, dự kiến số
cán bộ đủ trình độ để hồn thành nhiệm vụ và xác định đúng đắn vị trí của bộ phận
mới này trong hệ thống những bộ phận đã có từ trước của doanh nghiệp.

Học viên: Lê Vũ Tồn

Cao học quản trị kinh doanh Khóa 2006-2008


10
Mơ hình quản lý sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả theo hướng bền vững

Qua lý luận và thực tiễn hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý, đến nay đã hình
thành những quan điểm và những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý
doanh nghiệp sau đây:
a. Những quan điểm hình thành cơ cấu tổ chức quản lý:
- Quan điểm thứ nhất là việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý bao giờ
cũng bắt đầu từ việc xác định mục tiêu và phương hướng phát triển. Trên cơ sở này,
tiến hành tập hợp cụ thể các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua
lại giữa các yếu tố đó. Đây là quan điểm theo phương pháp diễn giải đi từ tổng hợp
đến chi tiết - được ứng dụng đối với những cơ cấu tổ chức quản lý hiện đang hoạt

động.
- Quan điểm thứ hai về việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý trước hết
phải được bắt đầu từ việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tượng quản lý và xác
lập tất cả các mối liên hệ thơng tin, rồi sau đó, mới hình thành cơ cấu tổ chức quản
lý. Quan điểm này đi theo phương pháp quy nạp từ chi tiết đến tổng hợp và được
ứng dụng trong trường hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý mới.
- Quan điểm thứ ba là việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý theo phương
pháp hỗn hợp, nghĩa là có sự kết hợp một cách hợp lý cả quan điểm thứ nhất và
quan điểm thứ hai. Trước hết phải đưa ra những kết luận có tính ngun tắc nhằm
hồn thiện hoặc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý, sau đó mới tổ chức cong việc
nghiên cứu chi tiết cho các bộ phận trong cơ cấu, soạn thảo các điều lệ, quy chế, nội
quy cho các bộ phận của cơ cấu ấy, đồng thời xác lập các kênh thông tin cần thiết.
Như vậy, tồn bộ những cơng việc nghiên cứu chi tiết là tiếp tục làm sáng tỏ, cụ thể
hoá những kết luận đã được khẳng định. Quan điểm này chỉ đạt hiệu quả cao khi
việc hoàn thiện cơ cấu quản lý đã có sự quan tâm thường xuyên, có sự tổng kết,
đánh giá nghiêm túc và đúng đắn của chủ doanh nghiệp.
b. Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý
Phương pháp tương tự (bắt chước, mô phỏng - Simulation): Đây là một
phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức mới dựa vào việc thừa kế những kinh
nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của các cơ cấu tổ chức có sẵn.
Những cơ cấu tổ chức có trước này có những yếu tố tương tự với cơ cấu tổ chức
quản lý sắp hình thành. Cơ sở phương pháp luận để xác định sự tương tự là sự phân
loại các đối tượng quản lý căn cứ vào những dấu hiệu nhất định. Chẳng hạn: tính
Học viên: Lê Vũ Tồn

Cao học quản trị kinh doanh Khóa 2006-2008


11
Mơ hình quản lý sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả theo hướng bền vững

đồng nhất về kết quả cuối cùng của hoạt động quản lý (sản phẩm, quy trình cơng
nghệ... giống nhau); tính đồng nhất về các chức năng quản lý được thực hiện; tính
gần nhau về lãnh thổ (điều kiện kết cấu hạ tầng giống nhau); đặc điểm ngành kinh tế
- kỹ thuật v.v... Ưu điểm nổi bật của phương pháp này là quá trình hình thành cơ
cấu nhanh, chi phí để thiết kế cơ cấu ít, thừa kế có phân tích những kinh nghiệm
quý báu của quá khứ. Tuy nhiên, sự sao chép máy móc kinh nghiệm, thiếu phân tích
những điều kiện thực tế của cơ cấu tổ chức sắp hoạt động là những khuynh hướng
cần ngăn ngừa. Đây là phương pháp đã được áp dụng khá phổ biến ở nhiều nơi,
nhiều nước.
Phương pháp phân tích theo yếu tố: Đây là một phương pháp khoa học
được ứng dụng rộng rãi cho mọi cấp, mọi đối tượng quản lý. Phương pháp này
thường được chia thành 3 giai đoạn như sơ đồ.

Hình 1.2: Lơgic của việc hình thành cơ cấu theo phương pháp phân tích theo
yếu tố
Sẽ xảy ra hai trường hợp:
Trường hợp thứ nhất, đối với việc hoàn thiện các cơ cấu tổ chức quản lý
đang hoạt động. Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành được bắt đầu
bằng cách nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu hiện tại và tiến hành đánh giá hoạt động của
nó theo những căn cứ nhất định. Để làm được điều đó, người ta biểu thị cơ cấu tổ
Học viên: Lê Vũ Toàn

Cao học quản trị kinh doanh Khóa 2006-2008


12
Mơ hình quản lý sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả theo hướng bền vững

chức quản lý hiện hành và các bộ phận của nó dưới dạng sơ đồ. Từ sơ đồ sẽ chỉ rõ

quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nó phải thi hành, nội
dung phân tích đối với cơ cấu tổ chức đang hoạt động bao gồm:
- Phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định cho từng bộ phận,
từng nhân viên của bộ máy quản lý.
- Phân tích khối lượng cơng tác thực tế của mỗi bộ phận, mỗi người, phát
hiện khâu yếu trong việc phân bổ khối lượng cơng việc quản lý.
- Phân tích tình hình phân định chức năng kết quả việc thực hiện chặt chẽ chế
độ trách nhiệm cá nhân, mối quan hệ ngang dọc trong cơ cấu.
- Phân tích việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, các
cấp quản lý.
- Phân tích việc thực hiện những văn kiện, tài liệu, những quy định ràng buộc
của các cơ quan quản lý vĩ mô và trong phạm vi nội bộ cơ cấu tổ chức quản
lý doanh nghiệp.
- Phân tích tình hình tăng giảm số lượng và tỷ lệ cán bộ, nhân viên gián tiếp
so với trực tiếp sản xuất, tỷ trọng tiền lượng cán bộ gián tiếp trong giá thành
sản phẩm.
- Phân tích sự phù hợp giữa trình độ cán bộ, nhân viên quản lý hiện có (cơ
cấu trình độ lành nghề) với u cầu cơng việc.
- Phân tích điều kiện làm việc, hợp lý hoá lao động và cơ khí hố lao động
của cán bộ và nhân viên quản lý.
- Phân tích những nhân tố khách quan có tác động tích cực và tiêu cực đến
việc duy trì sự ổn định của quản lý doanh nghiệp.
Kết quả phân tích là những nhận xét, đánh giá mặt hợp lý và chưa hợp lý của
cơ cấu hiện hành, trên cơ sở đó dự thảo cơ cấu tổ chức mới (đã các cải tiến hoặc
hồn thiện). Để đánh giá chính xác, phải chấp nhận một loạt những kết luận có tính
ngun tắc, chi phối hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý đó là:
- Cơ cấu tổ chức quản lý phải bảo đảm thực hiện nghiêm ngặt chế độ thủ
trưởng và trách nhiệm cá nhân.
- Cơ cấu tổ chức quản lý bảo đảm sự cân cứng giữa chức năng, nhiệm vụ,
quyền hạn của các cán bộ quản lý, thể hiện sự phân cấp và phân bổ hợp lý

Học viên: Lê Vũ Toàn

Cao học quản trị kinh doanh Khóa 2006-2008


13
Mơ hình quản lý sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả theo hướng bền vững

các chức năng quản lý. Điều đó cho phép cán bộ quản lý có thể độc lập giải
quyết công việc thuộc phạm vi chức năng của mình.
- Trong quá trình hoạt động, cơ cấu tổ chức quản lý khơng được để bỏ sót
chức năng, cũng khơng để xảy ra tình trạng cùng một chức năng lại được
giao cho hai hay nhiều bộ phận cùng thực hiện. Trường hợp có một số chức
năng có mối quan hệ mật thiết với nhau thì giao cho một bộ phận đảm
nhiệm thực hiện số chức năng đó.
- Trong cơ cấu tổ chức quản lý các mối quan hệ phụ thuộc của mỗi bộ phận
và nhân viên thừa hành nhất thiết phải được xác định rõ ràng. Mỗi nhân
viên chỉ có thể có một người chỉ huy để nhận chỉ thị trực tiếp và báo cáo kết
quả công việc.
- Rút gọn đến mức cho phép những thang bậc quản lý cũng như số lượng cán
bộ và nhân viên quản lý. Nhờ đó, mà phát hiện kịp thời những vấn đề phát
sinh trong q trình quản lý. Nhờ đó, mà phát hiện kịp thời những vấn đề
phát sinh trong quá trình quản lý.
- Cơ cấu tổ chức quản lý phải được thiết kế và thực hiện cho một thời gian
dài, chỉ nên thay đổi khi nào thật sự cần thiết, do mục tiêu quản lý đòi hỏi.
- Cơ cấu tổ chức quản lý phải có khả năng thích nghi với những điều kiện
vốn có trong phạm vi quản lý của mình. Nó là sự thống nhất giữa chủ thể
quản lý với đối tượng quản lý. Dù cho một cơ cấu tổ chức hợp lý đến như
thế nào đi nữa, nó vẫn khơng tính hết được tất cả những tình huống bất ngờ

có thể xảy ra do hồn cảnh bên ngồi và bên trong tác động đến. Cơ cấu tổ
chức quản lý càng năng động, mềm dẻo, co giãn càng dễ thích ứng với nền
kinh tế thị trường đầy trắc trở và biến động.
- Trong quá trình dự thảo cơ cấu tổ chức quản lý cần thu hút sự tham gia của
cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp. Tinh thần chủ động cho phép họ
giúp giải quyết tổng hợp, đúng đắn hơn các vấn đề đặt ra.
Giai đoạn cuối cùng trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành
là bổ sung, thay đổi cán bộ, xây dựng các thủ tục, quy tắc hoạt động cho từng bộ
phận, cho chủ doanh nghiệp và cho các nhân viên thừa hành chủ chốt
Trường hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý mới
+ Bước 1: Dựa vào những tài liệu ban đầu, những văn bản hướng dẫn của các
cơ quan quản lý vĩ mơ, những quy định có tính chất luật pháp để xây dựng sơ đồ cơ
Học viên: Lê Vũ Tồn

Cao học quản trị kinh doanh Khóa 2006-2008


14
Mơ hình quản lý sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả theo hướng bền vững

cấu tổ chức quản lý tổng quát và xác định các đặc tưrng cơ bản nhất của cơ cấu tổ
chức này. Kết quả thực hiện giai đoạn 1 là xây dựng mục tiêu của tổ chức; xây dựng
các phân hệ chức năng nhằm bảo đảm thực hiện mục tiêu; phân cấp nhiệm vụ,
quyền hạn cho từng cấp quản lý; xác lập các mối quan hệ cơ bản giữa các bộ phận
và với các cơ quan cấp trên, các đơn vị hiệp tác bên ngoài; xác định các nhu cầu bảo
đảm cán bộ và thông tin. Như vậy bước 1 là nhằm giải quyết những vấn đề có tính
chất định tính đối với cơ cấu tổ chức quản lý.
+ Bước 2: Xác định các thành phần, các bộ phận của cơ cấu tổ chức và xác
lập các mối quan hệ giữa các bộ phận ấy. Nội dung cơ bản này được thể hiện ở việc
xây dựng phân hệ trực tuyến, phân hệ chức năng và chương trình mục tiêu. Cơ sở

để xác định thành phần các bộ phận của cơ cấu là sự cần thiết chun mơn hố các
hoạt động quản lý, sự phân cấp và phân chia hợp lý các chức năng, nhiệm vụ quyền
hạn cho các bộ phận ấy. Điều quan trọng nhất là tập hợp và phân tích các dấu hiệu
ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản lý.
+ Bước 3: Những công việc cụ thể ở bước này là phân phối và cụ thể hoá các
chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, quyết định số lượng cán bộ, nhân viên cho từng
bộ phận, trong cơ cấu tổ chức quản lý. Từ đó, xây dựng điều lệ; thủ tục; quy tắc; lề
lối làm việc nhằm bảo đảm cơ cấu tổ chức quản lý đạt hiệu quả cao.

1.2. Quan điểm cải tiến liên tục trong sản xuất
1.2.1. Triết lý quản lý Kaizen
Kaizen được ghép từ hai từ tiếng Nhật: Kai - “Thay đổi” và Zen - “Tốt hơn”,
nghĩa là “Thay đổi để tốt hơn” hoặc “Cải tiến liên tục”. Xuất phát tù suy nghĩ rằng
“trục trặc” có thể nảy sinh liên tục ở bất kỳ thời điểm nào, bộ phận nào của doanh
nghiệp trong quá trình hoạt động, người Nhật đề ra triết lý quản lý Kaizen với nội
dung 5S (năm nguyên tắc bắt đầu bằng chữ S trong tiếng Nhật) để khắc phục các
“trục trặc” này. Chính vì vậy “Kaizen” vừa được dùng như là một thuật ngữ, lại vừa
được dùng để chỉ một sự kiện.
Kaizen là một thuật ngữ của Lean Manufacturing (Sản Xuất Tinh Gọn) cho
sự cải tiến liên tục và trước đấy được dùng để mô tả một yếu tố quan trọng của Hệ
thống Sản xuất Toyota (Toyota Production System - TPS). Khi sử dụng, Kaizen mô

Học viên: Lê Vũ Tồn

Cao học quản trị kinh doanh Khóa 2006-2008


15
Mơ hình quản lý sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả theo hướng bền vững

tả một môi trường nơi những công ty và những cá nhân tiên phong làm việc để cải
thiện quy trình cơng nghệ.
Sự kiện Kaizen đã trở nên phổ biến tại những công ty thực hành Lean
Manufacturing. Nhưng những sự kiện này là chỉ một phần của quy trình Kaizen đầy
đủ. Một cách truyền thống, các công ty tập trung vào định hướng dựa trên cơ sở các
dự án cho sự thay đổi. Những tổ chức làm việc theo hướng cải tiến liên tục hiểu sự
kiện Kaizen là một công cụ cho phép họ tập trung tài nguyên và nhân lực vào cải
tiến quá trình. Bằng những hiểu biết về quá trình hiện tại và mục đích mong muốn
cho tương lai bạn có thể thực hiện Kaizen. Tạo ra một văn hóa cơng ty cho sự cải
tiến liên tục sẽ cho phép bạn trở nên thích nghi với thị trường thay đổi liên tục và
vượt hơn sự mong đợi khách hàng.
Một yếu tố quyết định của Kaizen là một quan niệm chính xác, tránh những
sai lệch về tình trạng hiện tại. Đặc biệt khi cơng ty đang có lợi nhuận và khách hàng
nói chung được thỏa mãn, sự thay đổi tới bất kỳ quá trình nào có thể có vẻ là hao
phí lẫn rủi ro. Có thể có sự lệch pha chống lại sự thay đổi khi những người đã tạo ra
một quá trình cũng là những người cần liên tục thay đổi quá trình. Để chiến thắng
điều này cần thiết hiểu quá trình hiện thời, cho dù là bất kỳ khuyết điểm nào. Bằng
việc học, hiểu và ghi nhận quá trình hiện tại bạn có thể xác định những khu vực sẽ
được lợi từ sự thay đổi.
Một khi tình trạng hiện thời được hiểu, ghi nhận và trạng thái tương lai được
định nghĩa thì bạn sẵn sàng để tạo ra và thực hiện quá trình cải tiến của bạn. Những
sự cải tiến thành cơng nhất phải bao gồm mọi người là thành phần của quá trình
đang được thay đổi. Các bước thực hiện và phương pháp của việc thay đổi không
phải là mục tiêu tập trung của Kaizen. Có nhiều phương pháp đã được ghi chép lại
và kiểm tra cho việc cải thiện một quá trình.
Sự khác biệt giữa Kaizen và “Đổi mới” (Innovation - duongthai)
Trong khi phương Tây chú trọng “đổi mới” có tính tức thời, đột phá về cơng
nghệ, kỹ thuật… với kết quả rõ ràng, người Nhật thường quan tâm đến “Cải tiến
liên tục”, cải tiến hàng ngày với mục tiêu làm thế nào để ngày hôm nay tốt hơn ngày
hôm qua, dù chỉ một chút. Hiệu quả của Kaizen vì thế rất tinh tế, nhỏ bé và không

nhận thấy ngay, nhưng về lâu dài Kaizen giúp doanh nghiệp phát triển ổn định và có

Học viên: Lê Vũ Tồn

Cao học quản trị kinh doanh Khóa 2006-2008