Trả lương theo thành tích cá nhân: chính sách đãi ngộ khôn ngoan

Trả lương theo thành tích cá nhân: chính sách đãi ngộ
khôn ngoan
Hiện nay, hầu hết các công ty vẫn trả lương theo hiệu quả làm việc chung của cả
nhóm dự án. Thế nhưng, phần lớn các dẫn chứng lại chỉ ra rằng: nên trả lương cho
các nhân viên dựa trên những nỗ lực cá nhân. Điều đó đúng hay sai? Tại sao lại như
vậy?

Cá nhân hay tập thể?
Nhà quản lý nên trả lương cho các
thành viên trong nhóm làm việc theo
hiệu quả công việc của cá nhân hay
của cả nhóm? Đó vẫn luôn là một câu
hỏi vô cùng hóc búa. Những nghiên
cứu gần đây chỉ ra một yếu tố cơ bản
thường bị bỏ qua khi xem xét vấn đề
này. Đó là mức độ tín nhiệm của các
thành viên trong nhóm với nhau.
Các dẫn chứng chỉ ra rằng nên trả
lương dựa theo nỗ lực cá nhân cho
các thành viên của nhóm có mức độ
tín nhiệm lẫn nhau thấp. Điều này
được coi là vô cùng quan trọng với các
công ty, vì những nhóm làm việc với
mức độ tín nhiệm lẫn nhau trong nhóm
thấp ngày càng nhiều trong môi trường
kinh doanh toàn cầu hiện n

Nên trả lương theo thành thích cá nhân
hay thành tích chung của cả nhóm?
Ảnh: l.yimg.com

ay.
Nhóm làm việc đa văn hoá trong thời gian ngắn đã trở thành chuẩn mực trong
nhiều công ty, nhưng những thành viên trong nhóm không dễ dàng vượt qua
được quá trình xây dựng niềm tin vào tài năng, sự trung thực và sự đáng tin cậy
của người khác.
Nhiều công ty cho rằng trả lương theo nhóm là cách tốt nhất để khuyến khích sự
hợp tác và là điều khôn ngoan. Theo như trung tâm vì hiệu quả tổ chức của
trường đại học Nam California, 85% công ty trong danh sách 1000 của Fortune
trả lương dựa vào hiệu quả làm việc của nhóm theo những chuẩn mực riêng vào
năm 2005 (tăng từ 59% năm 1990). Tuy nhiên sự hợp tác thường được củng cố
hơn, khi có nhận thức về sự công bằng trong nhóm. Điều này bắt đầu với sự
phân phối khen thưởng mà các thành viên cho là hợp lý.
Tôi và đồng nghiệp đã nghiên cứu 49 nhóm làm việc có từ bốn đến bảy thành
viên là các sinh viên tại một trường kinh doanh của Mỹ, hợp tác với nhau trong
những dự án kéo dài bốn tháng. Thành viên của các nhóm làm việc thường ít tin
vào khả năng, sự trung thực và sự đáng tin cậy của đồng nghiệp.
Họ có xu hướng thích việc xét thưởng dựa trên thành tích cá nhân hơn (trong
trường hợp này là điểm số). Và càng ít tin vào đồng nghiệp, thì họ lại càng quan
tâm nhiều hơn đến việc: Liệu quá trình xét thưởng dựa vào thành tích cá nhân
có được thực hiện hay không?
Nghiên cứu này phù hợp với những nghiên cứu của Kristine Kuhn và Mark
Yockey của trường đại học bang Washington, cho rằng con người thậm chí sẽ
bỏ qua những khoản lương cao hơn để tránh bị trói buộc vào những điều khoản
bồi thường cùng với những thành viên khác chưa được kiểm chứng trong nhóm.
Trong suốt thời gian nghiên cứu các nhóm làm việc, sự tín nhiệm gia tăng dần
và các thành viên bắt đầu ít quan tâm hơn đến việc xét thưởng theo thành tích
cá nhân. Tuy nhiên, việc ý muốn xét thưởng theo thành tích cá nhân chỉ giảm
biên độ cho thấy: Các thành viên trong đội phải rất tín nhiệm lẫn nhau thì mới có
thể thực sự chấp nhận việc trả lương theo hiệu quả làm việc của cả nhóm.
Một công ty toàn cầu có trụ sở ở Mỹ cung cấp những linh kiện sản xuất cho các

công ty khác đã tìm ra một phương pháp hữu hiệu để xét thưởng cho các nhóm
làm việc. Phương pháp đó tuân theo những nguyên tắc sau:
Lắng nghe nhân viên
Khi chuyển từ các phòng ban quản lý hình tháp thành các nhóm làm việc đa
chức năng tập trung vào tài khoản khách hàng, công ty này đã chất vấn nhân
viên của mình và phát hiện ra rằng họ rất kiên cưỡng với những khoản bồi
thường theo nhóm.
Chỉ rõ những vai trò cụ thể
Công ty này đã thành lập một hệ thống những mức đền bù khác nhau dựa trên
những kĩ năng chuyên môn của từng thành viên trong nhóm. Bởi vì mỗi người có
chức năng riêng nên nhà quản lý cũng dễ dàng biết được sự đóng góp của từng
thành viên. Các nhân viên được đánh giá dựa trên những phương pháp khác
nhau như kiến thức nghề nghiệp và chất lượng công việc.
Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng: Chính sách đãi ngộ khôn ngoan nhất
là trả lương theo thành tích cá nhân
Ảnh: www.individual-i.com

Gắn chặt với việc đánh giá
Tất cả các thành viên trong một nhóm làm việc nhất định nên được đánh giá bởi
một nhà quản lý hơn là bởi một loạt những nhà quản lý chức năng.
Đoàn kết cả nhóm thông qua việc ghi nhận thành tích
Công ty này khuyến khích làm việc theo nhóm và sự hợp tác bằng việc ghi nhận
đóng góp của các thành viên với nhóm, đồng thời chỉ rõ và liên kết vai trò của
các nhóm trong sự thành công của toàn thể công ty.
Công ty này cũng nhận thức được rằng: Rất nhiều nhân viên cảm thấy việc trả
lương theo hiệu quả làm việc của các thành viên trong nhóm mà họ không thực
sự tín nhiệm là không công bằng, và rằng cảm giác về sự không công bằng là
phản tác dụng với quá trình làm việc theo nhóm. Vì vậy, sẽ không có được nỗ
lực để gắn kết toàn đội thông qua việc khen thưởng chung.
Thay vào đó, công ty này đã khen thưởng dựa trên nhu cầu của các cá nhân và

của từng nhóm. Kết quả là họ tránh được những khuyết điểm trong những nhóm
làm việc thiếu sự tín nhiệm chung.
- Bài viết của Kimberly Merriman trên Harvard Business Review, tháng 11/2008 -


•
Nguyễn Tuyến dịch