Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Bạn hay Thù? (Phần 3)

Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh
nghiệp: Bạn hay Thù? (Phần 3)

Theo phía các nhà chỉ trích thì những phòng quản trị nhân sự có
thể là người phá rối, quan liêu vô ích, chỉ thích tham gia vào “nơi
an nhàn” chỉ toàn là các mẫu biểu và giải trình về phúc lợi công
ty, cũng như được gắn với các quyền lợi quản lý quá chặt chẽ
nhưng lại thiếu kiến thức kinh doanh để trở thành những đối tác
chiến lược hiệu quả. Và việc khắc phục những kiểu phòng quản
trị nhân sự như vậy thì “dường như phải cần tới nha sĩ”,

Một hệ thống hai chiều
Những tiêu chuẩn mà theo đó quản trị nhân sự vừa phát triển
hơn mười năm qua cho thấy rằng quản trị nhân sự đã trở thành
một “trợ tá cho quản lý” và ngày càng được quan tâm hơn bằng
việc thực hiện nhiều hướng dẫn từ trên hơn là hỗ trợ các yêu cầu
của những người lao động.
Và Bieler đã nhận thấy “một số sự thật” về quyền lợi đó nhưng lại
nói nó “đang ngày lớn hơn bởi sự phân tán các chức năng. Ngày
nay, mô hình phổ biến nhất trong các tập đoàn lớn đó chính là đội
ngũ nhân viên nòng cốt chuyên môn thực sự giỏi và ít hơn, còn
thì đa số những người trong quản trị nhân sự được phân bổ về
các tổ chức nhân sự trong toàn công ty. Và mối quan hệ thể hiện
việc báo cáo của họ có thể được báo cáo với cả giám đốc điều
hành sản xuất cũng như với cả giám đốc quản trị nhân sự, hoặc
có thể trực tiếp. Nhưng cuối cùng thì xu hướng này dường như
hướng mối quan hệ về quản trị nhân sự đến với giám đốc điều
hành sản xuất hơn. Sự phân bố này của chức năng quản trị nhân
sự có nhiều ưu điểm nhưng một trong những bất lợi của nó chính
là việc xem nhẹ quản trị nhân sự chỉ như vai trò nhân viên kiểm
tra trong tổ chức.”

Còn theo Kraft của Air Products, “việc thay đổi môi trường” đối
với quản trị nhân sự đang được nhận thức như sự quản lý
chuyên nghiệp “đã bắt đầu hình thành từ khi chúng ta thuê ngoài
làm những công việc quản lý hành chính nói chung, nhưng điều
mà những người lao động thực sự quan tâm đó chính là những
lợi ích lao động rõ ràng – chẳng hạn như giúp đỡ về bảo hiểm y
tế, những vấn đề về nghỉ phép hoặc nghỉ lễ. Càng ngày, hợp
đồng giữa những người lao động với người quản lý về những vấn
đề cần được thông báo đó được chuyển thành hoặc thư thoại
hoặc thư điện tử thay vì là những cuộc nói chuyện. Quản trị nhân
sự đã bắt đầu được người lao động nhận thức như căn cứ cho
một sự ép buộc.”
Kraft cũng lưu ý thêm một xu hướng nhằm đối đãi với mọi người
như “những con số hơn là những cá thể, điều đó không phải là lỗi
của công ty nhưng thực sự lại lỗi về sức ép tài chính từ Phố Wall.
Bởi thật sự rất khó để có thể bỏ qua được áp lực cắt giảm chi
phí.”
Khi Leon Cornelius, một giám đốc về lợi ích công đoàn cho nhân
viên ở GM, người đầu tiên đã tiến hành một nhà máy GM vào
năm 1978, đã phát biểu rằng: “tất cả những vấn đề phát sinh về
nhân sự phải được quản lý tại đây, chính trong nhà máy này”, thì
điều này có nghĩa những người lao động có thể đòi hỏi những
yêu cầu về phúc lợi, sự đền bù và “nếu bạn ốm hoặc một ai đó
qua đời thì ở đây có những người mà bạn có thể nói với họ về
điều đó cũng như sẽ nhận được một sự đồng cảm thực sự. Điều
này hoàn toàn không phải là chiến lược, nó thuộc về kinh doanh
nhiều hơn, nhưng nó lại có được cái mà con người muốn thấy.
Còn bây giờ, tất cả những điều đó đều được chuyển lên web hay
gọi cho dịch vụ 1-800.”
Vậy hệ thống có thể sẽ tốt hơn nếu nó có được hai chiều, thế nên

Kraft đã gợi ý rằng: “ai đó cần phải phát triển một hệ thống giải
quyết lý lẽ phù hợp hoặc một cơ chề mà cho phép những người
lao động có được tiếng nói. Tôi vẫn luôn coi đó là một phần
không thể thiếu đối với chức năng quản trị nhân sự, dẫu cho nó
dường như không được mong muốn xảy ra.”
Còn Kevin Sullivan, một tư vấn lợi ích người lao động tại hãng
IBM thừa nhận những lý lẽ về quản trị nhân sự thành kiến với
việc quản lý, nhưng những điểm đối với tiến trình yêu cầu đáp
ứng của công ty thì chỉ như một sự nỗ lực nhằm “duy trì được
toàn vẹn hệ thống”. Một khi những người lao động sử dụng
quyền của họ để thách thức đối với một cách thực hiện tồi, một
quyết định về lương hoặc những vấn đề về con người khác thì
thách thức đó phải được quản lý theo một trong hai cách: hoặc
thông qua sự bổ nhiệm một điều tra viên, trao cho người đó trách
nhiệm quản lý nhằm nắm bắt được sự phàn nàn của người lao
động, hoặc thông qua một sự xét duyệt tổng thể. Việc tổng thể
này hiện đang có hiệu lực ở Mỹ, đó là dựa vào những người lao
động, bao gồm năm người khác nhau – ba người lao động và hai
nhà quản lý, tất cả họ đều được lựa chọn hết sức ngẫu nhiên –