Chiến lược kinh doanh công nghệ thẻ tại công ty cổ phần thông minh mk

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN VĂN THANH

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÔNG NGHỆ THẺ
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÔNG MINH MK

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội – 2014


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN VĂN THANH

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÔNG NGHỆ THẺ
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƠNG MINH MK
Chun ngành: Quản trị Cơng nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HOÀNG VĂN HẢI

Hà Nội – 2014


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT ................................................................... i
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ...............................................................................ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ.................................................................................... iv
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ ..................................................................................... v
MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP .............................................................................. 4
1.1. Chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh..................................................... 4
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc ................................................................................ 4
1.1.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh ............................................... 6
1.2. Phân tích mơi trƣờng ngành của doanh nghiệp. .................................... 11
1.2.1. Mức độ cạnh tranh của các nhà cung cấp hiện có trong ngành ............... 13
1.2.2. Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn .......................... 15
1.2.3. Quyền năng của khách hàng ................................................................... 18
1.2.4. Quyền năng của nhà cung cấp ................................................................. 19
1.2.5. Các Sản phẩm thay thế ............................................................................ 20
1.2.6. Tổng hợp phân tích mơi trƣờng bên ngồi .............................................. 21
1.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp ............................................................. 23
1.3.1 Quá trình sản xuất ..................................................................................... 23
1.3.2. Tài chính kế tốn ..................................................................................... 24
1.3.3. Hoạt động quản trị ................................................................................... 24
1.3.4. Hoạt động Marketing ........................................................................... 2625
1.3.5. Hoạt động nghiên cứu và phát triển. ........................................................ 26
1.3.6. Hệ thống thu nhập và xử lý thông tin ..................................................... 27

1.3.7. Phân tích chuỗi giá trị (Value Chain) ................................................. 2827
1.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh ................................... 3130
1.4.1. Tổng hợp phân tích mơi trƣờng bên trong và bên ngoài - SWOT....... 3130


1.4.2. Các chiến lƣợc kinh doanh trong thực tiễn .......................................... 3534
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ........................ 4544
2.1 Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................... 4544
2.1.1 Phƣơng pháp thu thập số liệu. .............................................................. 4544
2.1.2 Phƣơng pháp phân tích. ....................................................................... 4644
2.2 Mơ hình nghiên cứu .......................................................................... 4745
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CƠNG NGHỆ THẺ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÔNG MINH MK4846
3.1 Giới thiệu công ty cổ phần thông minh MK ....................................... 4846
3.1.1 Q trình hình thành của Cơng ty Cổ phần Thơng minh MK. ............. 4946
3.1.2 Các hoạt động của công ty ................................................................... 5351
3.1.3 Các khách hàng chính của Cơng ty Cổ phần Thông minh MK ............ 5451
3.1.4. Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty cổ phần Thông minh MK ........... 5553
3.1.5. Lịch sử hình thành và phát triển. ......................................................... 5856
3.1.6. Các bƣớc phát triển quan trọng của MK Smart ................................... 5958
3.1.7. Đối tác đầu tƣ chiến lƣợc ..................................................................... 6260
3.1.8 Các liên kết hiện tại của MK Smart ..................................................... 6260
3.1.9. Các chứng chỉ đạt đƣợc: ...................................................................... 6462
3.1.10. Các lĩnh vực hoạt động- sản phẩm - dịch vụ chính của MK Smart... 6563
3.1.11. Một số Khách hàng tiêu biểu của MK Smart .................................... 6664
3.2. Kết quả hoạt động kinh doanh .......................................................... 6664
3.2.1 Hoạt động sản xuất ............................................................................... 6664
3.2.2 Kết quả kinh doanh ............................................................................... 6765
3.2.3 Cơ cấu nhân sự...................................................................................... 6765
3.2.4 Các chỉ số tài chính ............................................................................... 6866

3.3. Phân tích nội bộ Cơng ty MK ................................................................ 6967
3.4. Phân tích mơi trƣờng bên ngồi .............................................................. 7977
3.4.2. Môi trƣờng vi mô ................................................................................ 8583
3.4.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ................................................ 9290


CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÔNG
NGHỆ THẺ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÔNG MINH MK ĐẾN NĂM 20209593
4.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu .......................................................... 9593
4.1.1 Xác định sứ mệnh ................................................................................. 9593
4.1.2 Xác định mục tiêu ................................................................................. 9694
4.2 Đề xuất các chiến lƣợc kinh doanh công nghệ thẻ của công ty Cổ phần
Thông minh MK đến năm 2020 .............................................................. 9795
4.2.1 Hình thành chiến lƣợc thơng qua ma trận SWOT ................................ 9795
4.2.2 Phân tích các chiến lƣợc đã đề xuất ...................................................... 9997
4.3 Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM ................................ 10199
4.4 Các giải pháp triển khai chiến lƣợc ............................................... 103101
4.4.1. Đa dạng sản phẩm và tích hợp cơng nghệ trên thẻ .......................... 104102
4.4.2. Marketing cho MK Smart ................................................................ 104102
4.4.3. Về sản phẩm thẻ ............................................................................... 105103
4.4.4. Về giá ............................................................................................... 105103
4.4.5. Về phân phối .................................................................................... 105103
4.4.6. Chiêu thị ........................................................................................... 106104
4.4.7. Nghiên cứu và phát triển.................................................................. 106104
4.4.8. Giải pháp quản trị chất lƣợng .......................................................... 106104
KẾT LUẬN ....................................................................................................... 107105
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................... 109107


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

Ký hiệu
STT

Nguyên nghĩa

viết tắt

1

ID

Identification

2

MK Smart

Cổ phần Thông minh MK (MK Smart™)

3

PIN

Personal Identification Number) là mã số định
danh cá nhân, dùng để xác nhận ngƣời dùng.
Subscriber Identity Module, là thẻ nhớ thông minh

4

SIM

sử dụng trên điện thoại di động, lƣu trữ những thông
tin nhƣ số điện thoại, mã số mạng di động

5

Thẻ VIP
Member Card

Member card là hệ thống thẻ tiêu dùng thơng minh
tích hợp nhiều dịch vụ giá trị gia tăng : giảm giá mua
hàng, tích lũy điểm, chăm sóc chủ thẻ, bảo dƣỡng

6

WTO

thiếtchức
bị cơng
nghệ số
.. .Thế
và nhiều
Tổ
Thƣơng
mại
giới quyền lợi khác
dành riêng cho đối tƣợng khách hàng cao cấp (VIP)
của các doanh nghiệp trong hệ thống

i


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
STT

Bảng

Nội dung

Trang

1.

Bảng 1.1

Phân loại chiến lƣợc công nghệ

12

2.

Bảng 2.1

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

28

3.

Bảng 2.2

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

30

4.

Bảng 2.3

Sơ đồ ma trận SWOT

33

5.

Bảng 2.4

Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng

34

6.

Bảng 3.1

Danh sách những khách hàng chính của MK Smart

44

7.

Bảng 3.2

Các chứng chỉ đạt đƣợc của MK Smart

54

8.

Bảng 3.3

9.

Bảng 3.4

Kết quả kinh doanh

57

10.

Bảng 3.5

Cơ cấu nhân sự

57

11.

Bảng 3.6

Các chỉ số tài chính

58

12.

Bảng 3.7

Thị trƣờng kinh doanh của MK Smart

66

13.

Bảng 3.8

Tình hình tài chính của MK Smart

67

14.

Bảng 3.9

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ.

70

15.

Bảng 3.10

Ma trận hình ảnh cạnh tranh.

82

16.

Bảng 3.11

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.

85

Các lĩnh vực hoạt động- sản phẩm - dịch vụ
chính của MK Smart

ii

55


17.

Bảng 4.1

Ma trận SWOT của MK Smart

90

18.

Bảng 4.2

Ma trận QSPM của Công ty MK

94

19.

Bảng 4.3

Bảng tổng hợp các căn cứ đề xuất giải pháp

98

Hình 1.1. Các chiến lược đột biến và chiến lược có cân nhắc ................... 5
Hình 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược ...................................................... 6
Hình 1.3: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh ................................ 11
Hình 1.4: Mơ hình của Michael Porter về năm lực lượng cạnh tranh ...... 12
Bảng 1.1: Bảng đánh giá tác động của cơ hội đối với Công ty ................ 21
Bảng 1.2: Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với Công ty ......... 22
Hình 1.5: Sơ đồ chuỗi giá trị .................................................................... 2928
Hình 1.6: Sơ đồ các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giá trị. ........... 3130
Hình 1.7: Sơ đồ Ma trận SWOT ............................................................... 3433
Hình 2.1 Mơ hình nghiên cứu. (Nguồn tác giả tự tổng hợp và thiết kế năm 2014) .................................................................................................. 4845
Hình 3.1: Logo của Cơng ty cổ phần thơng minh MK ............................ 4846
Bảng số 3.1: Danh sách những khách hàng chính của MK Smart ...... 5452

Hình 3.2: Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty cổ phần Thông minh MK
.................................................................................................................... 5553
Biểu đồ 3.1: tăng trưởng nhân sự của MK Smart trong 03 năm gần đây
.................................................................................................................... 5654
Biểu đồ 3.2: Thống kê phân loại trình độ học vấn trong cơng ty MK ... 5654
Hình 3.3: Hệ thống mạng lƣới phân phối sản phẩm dịch vụ của MK Smart......... 6361
Bảng 3.2: Các chứng chỉ đạt được của MK Smart ................................ 6462
Bảng 3.3: Các lĩnh vực hoạt động- sản phẩm - dịch vụ chính của MK Smart ....... 6563
Hình 3.4: Logo của một số khách hàng tiêu biểu của MK Smart ......... 6664
Biều đồ 3.3: Sản lượng thẻ và form- nguồn MK Smart 2014 ............... 6664
Bảng 3.4: Kết quả kinh doanh .................................................................. 6765
Biều đồ 3.4: Tăng trưởng doanh thu - nguồn MK Smart, 2014 ........... 6765
Bảng 3.5: Cơ cấu nhân sự ....................................................................... 6765
Bảng 3.6: Các chỉ số tài chính ................................................................. 6866
Biểu đồ 3.5: Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận qua các năm 20112013 ............................................................................................................ 6866
Biểu đồ 3.6: Tăng trưởng nhân sự từ 2011-2013 của MK Smart ........ 7068
Biểu đồ 3.7: Số lƣợng sản xuất thẻ thông minh của MK Smart .......................... 7472
Bảng 3.7: Thị trường kinh doanh của MK Smart ................................... 7473
Bảng 3.8: Tình hình tài chính của MK Smart ........................................ 7674
Bảng 3.9: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ. ....................................... 7876
Biểu đồ 3.8: Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam năm 2010-2013 ....... 8280
Bảng 3.10: Ma trận hình ảnh cạnh tranh. ............................................... 9088
Bảng 3.11. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ............................... 9391
Bảng 4.1: Ma trận SWOT của MK Smart ................................................ 9896
iii


Bảng 4.2 Ma trận QSPM cho Công ty MK ............................................ 10199
Bảng 4.4 Bảng tổng hợp các căn cứ đề xuất giải pháp. ................... 103101

iv


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TT

Hình

Nội dung

Trang

1.

Hình 2.1

Sơ đồ REV [17]

24

2.

Hình 2.2

Mơ hình ba giai đoạn quản trị chiến lƣợc

26

3.

Hình 2.3

Sơ đồ tổng qt mơi trƣờng vi mơ

29

4.

Hình 2.4

Khung nghiên cứu.

37

5.

Hình 3.1

Logo của Cơng ty cổ phần thơng minh MK

38

6.

Hình 3.2

7.

Hình 3.3

8.

Hình 3.4

Sơ đồ bộ máy quản lý của cơng ty cổ phần
Thông minh MK
Hệ thống mạng lƣới phân phối sản phẩm dịch
vụ của MK Smart
Logo của một số khách hàng tiêu biểu của MK
Smart

v

45

53

56


DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

TT

Biểu đồ

Nội dung
Tăng trƣởng nhân sự của MK Smart trong 03

Trang

1.

Biểu đồ 3.1

2.

Biểu đồ 3.2

3.

Biểu đồ 3.3 Sản lƣợng thẻ và form- nguồn MK Smart 2014

56

4.

Biểu đồ 3.4 Tăng trƣởng doanh thu - nguồn MK Smart, 2014

57

5.

Biểu đồ 3.5

6.

Biểu đồ 3.6

7.

Biểu đồ 3.7

8.

Biểu đồ 3.8

năm gần đây
Thống kê phân loại trình độ học vấn trong
cơng ty MK

Tăng trƣởng doanh thu và lợi nhuận qua các
năm 2011-2013
Tăng trƣởng nhân sự từ 2011-2013 của MK
Smart
Số lƣợng sản xuất thẻ thông minh của MK
Smart qua các năm
Tốc độ tăng trƣởng GDP Việt Nam năm
2010-2013

vi

46

46

58

61

65

74


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu.
Trong xu thế hội nhập quốc tế nhƣ hiện nay, khoa học công nghệ tiến
bộ nhƣ vũ bão, sau khi hội nhập WTO, nền kinh tế Việt Nam đang từng bƣớc
phát triển không ngừng cả về chiều sâu lẫn chiều rộng, dẫn đến sự cạnh tranh
giữa các Doanh nghiệp kinh doanh các loại thẻ trên thị trƣờng ngày càng gay
gắt và khốc liệt hơn. Do đó địi hỏi phải có sự sáng tạo và không ngừng cải
tiến dịch vụ và công nghệ, đa dạng hóa phục vụ nhằm đáp ứng nhu khách
hàng ngày càng cao hơn trong xã hội.
Một doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển địi hỏi phải có sự nhạy
bén trong việc nắm bắt nhu cầu cũng nhƣ thị hiếu của khách hàng. Bởi khách
hàng là yếu tố quan trọng quyết định cho sự thành bại của doanh nghiệp. Để
giảm rủi ro trong kinh doanh, thu hồi vốn nhanh, tăng thị phần thì doanh nghiệp
phải có những biện pháp và chiến lƣợc riêng cho mình. Ngồi việc chú trọng đến
chất lƣợng dịch vu, sản phẩm thì việc xây dựng một chiến lƣợc kinh doanh hoàn
chỉnh cho Doanh nghiệp là một vấn đề tất yếu, quan trọng.
Nhìn nhận vấn đề này từ những năm 2005, Công ty Cổ phần Thông
minh MK (MK Smart™) do Chủ tịch Hội đồng quản trị - Tổng Giám đốc
Nguyễn Trọng Khang đã nghiên cứu tiếp cận công nghệ tiên tiến của trên thế
giới để đƣa các loại thẻ nhựa vào hệ thống ngân hàng và đã đạt đƣợc những
thành công nhất định, nhƣng những MK Smart đã làm đƣợc thì chƣa đƣợc
bao nhiêu, khơng nổi trội hơn so với những đối thủ khác và với sự cạnh tranh
ngày càng khốc liệt, sự thay đổi chóng mặt về cơng nghệ cũng nhƣ u cầu
khắt khe của thị trƣờng, việc tìm ra hƣớng đi đúng và mang lại nhiều hiệu quả
là việc mà Công ty Cổ phần Thơng minh MK đang rất quan tâm. Do đó

nghiên cứu thực trạng kinh doanh công nghệ thẻ và “Chiến lƣợc kinh doanh
công nghệ thẻ tại Công ty Cổ phần Thông minh MK” là việc làm hết sức cần
thiết.
1


Xuất phát từ chủ đề nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu chính đƣợc đặt ra
là: Cơng ty cổ phần Thơng minh MK sẽ theo đuổi chiến lược kinh doanh
công nghệ thẻ nào ?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1 Mục đích
Mục đích chính của Luận văn là lựa chọn đƣợc chiến lƣợc kinh doanh
công nghệ thẻ cho Công ty Cổ phần Thông minh MK đến năm 2020.
2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu
Để thực hiện đƣợc mục đích đề ra, Luận văn phải hoàn thành các nhiệm
vụ cơ bản sau:
- Xác lập khung lý thuyết về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
- Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh thẻ của Công ty
Cổ phần Thông minh MK.
-

Đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh công nghệ thẻ cho Công ty

Cổ phần Thông minh MK đến năm 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu chính của Luận văn là Chiến lƣợc kinh doanh
của doanh nghiệp. Cụ thể, Luận văn tập trung vào hoạch định chiến lƣợc kinh
doanh cho doanh nghiệp.
3.2. Phạm vi nghiên cứu

Cơng ty Cổ phần Tập đồn MK, cổ đơng chính của MK Smart, có rất nhiều
lĩnh vực kinh doanh liên quan đến công nghệ thẻ: Kinh doanh buôn bán các sản
phảm thẻ, các loại máy in thẻ để bàn và hệ thống in tập trung, hệ thống kiểm sốt
đóng gói và PIN, giải pháp phát hành thẻ, giải pháp cá thể hóa thẻ thơng minh,
giải pháp phát hành hộ chiếu, giải pháp quản lý giá trị trả trƣớc thơng minh, giải
pháp kiểm sốt ra vào cổng điện tử ... Công ty Cổ phần Thông minh MK chuyên
sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thẻ và các sản phẩm giấy vi tính; cũng nhƣ
2


cung cấp dịch vụ in ấn, cá thể hóa thẻ cho khách hàng. Sản phẩm thẻ bao gồm: thẻ
SIM, thẻ ngân hàng, thẻ VIP, thẻ thành viên, thẻ cào, thẻ nhận dạng ID, thẻ chìa
khóa, thẻ vé xe bus, thẻ vé giữ xe… và các sản phẩm giấy vi tính bao gồm: hóa
đơn GTGT, vận đơn, hóa đơn ATM, nhật ký ATM, biên lai POS… Nhƣng do
thời gian còn hạn hẹp tác giả chỉ nghiên cứu về lĩnh vực kinh doanh công nghệ thẻ
ngân hàng của Công ty Cổ phần Thơng minh MK để từ đó đƣa ra đƣợc giải pháp
về chiến lƣợc kinh doanh công nghệ thẻ tại Công ty cổ phần Thơng minh MK.
4. Những đóng góp của luận văn
Đƣa ra đƣợc chiến lƣợc kinh doanh phù hợp, nhằm phát triển hoạt động
công nghệ thẻ ngân hàng rộng khắp cả nƣớc; đƣa ra đƣợc việc thực hiện chiến
lƣợc kinh doanh cơng nghệ thẻ ngân hàng; góp phần định hƣớng việc kinh
doanh một cách hiệu quả hơn.
Tìm đƣợc các điểm mạnh, điểm yếu trong lĩnh vực kinh doanh công
nghệ thẻ ngân hàng của Công ty Cổ phần Thông minh MK; ứng dụng thực
hiện chiến lƣợc kinh doanh công nghệ thẻ ngân hàng áp dụng vào thực tế một
cách hiệu quả hơn.
5. Cấu trúc của Luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo,
luận văn đƣợc bố cục thành 4 chƣơng:
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH

DOANH CỦA DOANH NGHIỆP.
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CÔNG NGHỆ THẺ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÔNG
MINH MK

CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CÔNG NGHỆ THẺ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÔNG MINH MK ĐẾN
NĂM 2020

3


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ chiến lƣợc đầu tiên đƣợc sử dụng trong lĩnh vực quân sự.
Dần dần, chiến lƣợc đƣợc sử dụng trong những lĩnh vực khác của đời sống
kinh tế - xã hội. Theo đó, thuật ngữ chiến lƣợc là sự kết hợp của từ chiến (戦),
nghĩa là chiến đấu, tranh giành và từ lƣợc (略), nghĩa là mƣu, tính. Nhƣ vậy,
hiểu đơn giản thì chiến lƣợc là những mƣu tính nhằm chiến đấu và quan trọng
hơn, giành chiến thắng (Hoàng Văn Hải, 2010). Trong từ điển di sản văn hố
Mỹ cũng có nêu định nghĩa phản ánh nguồn gốc quân sự của cụm từ chiến
lƣợc nhƣ sau: “ Là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, đƣợc ứng dụng để
lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch quy mô lớn”.
Cho đến nay, nội dung kế hoạch vẫn còn là một bộ phận quan trọng
trong hầu hết các định nghĩa quản trị chiến lƣợc. Ví dụ, Alfred Chandler

(trƣờng Harvard) định nghĩa chiến lƣợc: “ Là xác định những mục tiêu cơ bản
dài hạn của một doanh nghiệp, và thực hiện chƣơng trình hành động cùng với
việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đƣợc những mục tiêu ấy”. Tƣ
tƣởng thể hiện rõ ràng trong định nghĩa của ông Chandler là q trình hoạch
định có tính tốn sáng suốt (rational planning), Doanh nghiệp đƣợc mô tả
dƣới dạng đƣợc lựa chọn những mục đích cho mình, xác định chƣơng trình
hành động (chiến lƣợc) để có thể hồn thành tốt nhất những mục đích đó và
phân bổ những nguồn lực tƣơng ứng. Tƣơng tự, James B.Quinn của trƣờng
đại học Dartmouth đã đƣa ra định nghĩa chiến lƣợc nhƣ sau: “ Đó là mẫu hình
hoặc kế hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo, các
chính sách và thứ tự hành động trong một tổng thể thống nhất”. Cũng kiểu
4


định hƣớng nhƣ thế, Wiliian F.Glueck phát biểu nhƣ sau: “Chiến lƣợc là một
kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng
những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đạt đƣợc thành tựu”.
Mặc dù có nhiều điểm hấp dẫn, các định nghĩa theo hƣớng kế hoạch
hóa (planning – based) vẫn gặp phải một số phê phán. Ông Henry Mintzberg
của trƣờng đại học McGill đã chỉ ra rằng cách tiếp cận này đã ngầm thừa nhận
một giả thiết không đúng là chiến lƣợc công ty ln là kết quả của q trình
kế hoạch hóa có tính dự định từ trƣớc. Theo học giả này, các định nghĩa nhấn
mạnh các khía cạnh kế hoạch đã bỏ qua một điểm là chiến lƣợc cơng ty có thể
nổi lên từ nội bộ công ty mà không thông qua bất kỳ một kế hoạch chính thức
nào (xem hình 1.1). Nghĩa là, chiến lƣợc cơng ty có thể do chính những ngƣời
nhân viên bình thƣờng của cơng ty đề cử, thậm chí khơng có dự định từ trƣớc.
Thực tế, các chiến lƣợc cơng ty có thể nổi lên từ việc giải quyết những hồn
cảnh khơng dự báo trƣớc đƣợc. Ý tƣởng của ơng Mintzberg là chiến lƣợc có
thể rộng lớn hơn những gì mà cơng ty dự định hoặc đặt ra kế hoạch để thực
hiện; nó cịn là những gì thực sự đƣợc tiến hành. Với tƣ duy này, ơng định

nghĩa: “Chiến lƣợc là một mẫu hình trong dịng chảy các quyết định và
chƣơng trình hành động” (strategy as a pattern in a stream of decisions or
actions). Mẫu hình có thể là sản phẩm của bất kỳ kiểu chiến lƣợc nào – chiến
lƣợc đƣợc thiết kế từ trƣớc và thực tế tiến hành, hoặc chiến lƣợc đột biến.
Mintzberg lý giải rằng, các chiến lƣợc đột biến thƣờng mang lại thành cơng,
và có thể thích hợp hơn là những chiến lƣợc dự định.
Chiến lƣợc
dự định

Chiến lƣợc
có cân nhắc
Chiến lƣợc
khơng hiện thực

Chiến lƣợc
thực thi
Chiến lƣợc
đột biến

Hình 1.1. Các chiến lƣợc đột biến và chiến lƣợc có cân nhắc

5


Nguồn: PGS.TS Lê Văn Tâm, “Quản trị chiến lược”.

Từ đó có thể đi đến khái niệm: Chiến lƣợc là chuỗi quyết định nhằm
định hƣớng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp. Khái
niệm này làm rõ vai trò thực sự của chiến lƣợc. Chiến lƣợc không chỉ giúp
doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh mà xa hơn nữa phải làm cho

doanh nghiệp phát triển hơn. Chính vì vậy trong thực tiễn ngƣời ta thƣờng gọi
chiến lƣợc là chiến lƣợc phát triển sản xuất kinh doanh.
1.1.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Để đƣa ra quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, trƣớc hết cần hình
dung về một quy trình xây dựng chiến lƣợc chung cho cơng ty. Theo mơ hình
quản trị chiến lƣợc phổ biến thì khâu xây dựng chiến lƣợc với phƣơng diện là
một trong ba khâu chủ chốt sẽ bao gồm các bƣớc nhƣ ở hình1.2
Sứ mệnh và
mục tiêu chiến lƣợc

Phân tích nội bộ
(Điểm mạnh & điểm
yếu)

Lựa chọn
chiến lƣợc

Phân tích bên ngoài
(Cơ hội & thách thức)

CL bậc chức năng

8

CL kinh doanh

CL tồn cầu

CL tồn cơng ty

Hình 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược

6


(Nguồn Giáo trình Quản trị chiến lƣợc - Hồng Văn Hải - Đại học Kinh tế - ĐHQG HN(chủ biên năm 2010))

1.1.2.1. Sứ mệnh và mục tiêu chiến lược
Thành phần đầu tiên của quá trình xây dựng chiến lƣợc là việc xác định
sứ mệnh và mục tiêu chủ đạo của một tổ chức. Sứ mệnh và mục tiêu chiến
lƣợc của cơng ty tạo ra ngữ cảnh để hình thành nên chiến lƣợc dự định và đƣa
ra các tiêu thức để đánh giá chiến lƣợc đột biến.
Sứ mệnh nêu rõ lý do tại sao công ty tồn tại và công ty cần phải làm
những gì. Ví dụ, sứ mệnh của một hãng hàng khơng quốc gia có thể xác định
là – thỏa mãn nhu cầu vận chuyển kỹ thuật cao với mức giá hợp lý cho các cá
nhân và tổ chức tại tất cả những vùng dân cƣ lớn trong miền Bắc Mỹ.
Mục tiêu chiến lƣợc chỉ rõ những gì cơng ty hy vọng sẽ đạt đƣợc ở tầm
dài hạn và trung hạn. Hầu hết các tổ chức lợi nhuận đặt ra hệ thống thứ bậc
các mục tiêu tối đa hóa lợi ích có cổ đơng. Ví dụ, General Electric đặt ra mục
tiêu thứ 2 của mình là trở thành ngƣời đứng đầu hoặc đứng thứ hai trên những
thị trƣờng mà công ty đang hoạt động. Mục tiêu thứ hai thể hiện niềm tin của
GE là xây dựng thị phần ƣu trội là cách thức tốt nhất để đạt đƣợc mục tiêu bậc
một – tối đa hóa lợi ích cho các cổ đông. Tƣơng tự, mục tiêu chủ đạo của
Coca - Cola là đƣa loại nƣớc giải khát này đến tận tay mọi khách hàng trên
thế giới. Nếu Coca-Cola đạt đƣợc mục tiêu thì hệ quả sau đó sẽ là nhiều khả
năng đem lại lợi ích lớn hơn cho các cổ đơng. Các tổ chức phi lợi nhuận thì
thƣờng có tập hợp các mục tiêu đa dạng hơn.
1.1.2.2. Phân tích bên ngồi
Thành phần thứ hai của q trình xây dựng chiến lƣợc là việc phân tích
mơi trƣờng bên ngồi cơng ty. Mục tiêu của phân tích mơi trƣờng bên ngồi

là để xác định các cơ hội và những đe dọa mang tính chiến lƣợc trong mơi

7


trƣờng hoạt động của công ty. Trong giai đoạn này cần phân tích ba mơi
trƣờng có liên quan với nhau là – môi trƣờng ngành sản xuất – kinh doanh mà
công ty hoạt động, môi trƣờng quốc gia và môi trƣờng vĩ mơ rộng lớn hơn.
Phân tích mơi trƣờng ngành là việc đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong
lĩnh vực đó, gồm cả vị thế cạnh tranh của cơng ty và của các đối thủ chính,
cùng với giai đoạn phát triển trong ngành. Ngày nay, rất nhiều thị trƣờng
mang tính tồn cầu, nên phân tích mơi trƣờng ngành cịn có nghĩa là phân tích
tác động của q trình tồn cầu hóa đối với tình thế cạnh tranh trong ngành.
Phân tích mơi trƣờng quốc gia địi hỏi cần đánh giá đƣợc liệu bối cảnh quốc
gia nơi cơng ty hoạt động có tạo điều kiện thuận lợi để công ty đạt đƣợc lợi
thế cạnh tranh trên thị trƣờng quốc tế hay không. Nếu khơng, cơng ty có thể
nên cân nhắc việc dịch chuyển một số hoạt động của mình sang các quốc gia
khác có bối cảnh có thể dễ khai thác đƣợc lợi thế cho mình. Phân tích mơi
trƣờng vĩ mơ bao gồm việc xem xét các yếu tố vĩ mô về kinh tế, xã hội, chính
quyền, pháp luật & cơng nghệ, có thể tác động đến cơng ty.
1.1.2.3. Phân tích nội bộ
Đây là thành phần thứ 3 của quá trình xây dựng chiến lƣợc, dùng để chỉ
ra đƣợc thế mạnh và điểm yếu trong cơng ty. Cơng việc phân tích này bao
hàm cách xác định số lƣợng và chất lƣợng các nguồn lực sẵn có trong cơng ty,
từ đó sẽ tìm ra các nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chúng ta rà sốt xem làm
thế nào mà các cơng ty đạt đƣợc lợi thế ấy, và sẽ thảo luận về vai trò của các
nguồn lực, khả năng, và đặc điểm riêng biệt (thế mạnh độc chiêu) của công ty
trong quá trình xây dựng và duy trì ƣu thế của mình. Việc xây dựng và duy trì
lợi thế cạnh tranh địi hỏi công ty phải đạt đƣợc sự ƣu trội trong hiệu suất
công việc, chất lƣợng đổi mới, và luôn sẵn sàng đáp ứng khách hàng. Thế

mạnh của công ty sẽ tạo nên tính ƣu việt mới trong những lĩnh vực đó, trong
khi những điểm yếu sẽ dẫn đến kết quả kinh doanh không mấy khả quan.
8


1.1.2.4. Lựa chọn chiến lược
Thành phần tiếp theo là việc tạo ra một loạt chiến lƣợc thay thế nhau,
dựa theo ngữ cảnh các điểm mạnh và điểm yếu của công ty cũng nhƣ các cơ
hội và đe dọa của môi trƣờng bên ngồi đã đƣợc phân tích. So sánh điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức thƣờng đƣợc gọi là phép phân tích
SWOT. Chủ định của phép phân tích SWOT là phải xây dựng đƣợc thế mạnh
của công ty nhằm khai thác đƣợc mọi thời cơ có thể, phản cơng lại các thách
thức và điều chỉnh đƣợc các điểm yếu của cơng ty. Để chọn đƣợc một chiến
lƣợc thích hợp nhất giữa một loạt các chiến lƣợc có từ phép phân tích SWOT
tạo nên cơng ty phải đánh giá từng chiến lƣợc tƣơng ứng với khả năng đạt
đƣợc các sứ mệnh và mục tiêu chiến lƣợc. Các chiến lƣợc thay thế có thể
đƣợc chứa đựng ở các bậc – chiến lƣợc chức năng, chiến lƣợc bậc kinh doanh,
chiến lƣợc toàn cơng ty và chiến lƣợc tồn cầu. Q trình lựa chọn chiến lƣợc
địi hỏi cơng ty phải biết cách xác định tập hợp các chiến lƣợc ở các bậc sao
cho có khả năng tồn tại và phát đạt nhất trong mơi trƣờng cạnh tranh tồn cầu
và đầy biến động của hầu hết các ngành công nghiệp hiện đại.
Chiến lược chức năng (function-level strategy). Lợi thế cạnh tranh bắt
nguồn từ khả năng của công ty đạt đƣợc sự ƣu trội về hiệu quả, chất lƣợng.
đổi mới và đáp ứng khách hàng. Tại bậc chiến lƣợc chức năng, các chiến lƣợc
sẽ định hƣớng trực tiếp nhằm hồn thiện tính hiệu quả của các chức năng
trong công ty, chẳng hạn nhƣ chức năng sản xuất, marketing, quản lý vật liệu,
R&D, và nhân lực.
Chiến lược kinh doanh (business-level strategy). Chiến lƣợc bậc này
chứa đựng chủ đề cạnh tranh tổng thể mà công ty nhấn mạnh, cách thức cơng
ty định vị mình trên thị trƣờng để thu đƣợc lợi thế cạnh tranh, và các chiến

lƣợc định vị khác nhau có thể đƣợc ứng dụng trong khung cảnh các ngành
kinh doanh khác nhau. Thơng thƣờng có 3 chiến lƣợc chung trong kinh

9


doanh: chiến lƣợc tối thiểu hố chi phí (cost leadership), chiến lƣợc tạo điểm
khác biệt (differenciation strategy), và các chiến lƣợc tập trung vào một ngách
thị trƣờng (focus strategy).
Chiến lược toàn cầu (Global strategy). Ngày nay, trên thế giới của các
thị trƣờng toàn cầu và các cuộc cạnh tranh toàn cầu, để đạt đƣợc lợi thế cạnh
tranh và tối đa hố kết quả hoạt động của cơng ty thì ngày càng địi hỏi cơng
ty phải mở rộng hoạt động của mình ra ngồi biên giới nƣớc sở tại. Nhƣ vậy
nghĩa là công ty cần phải cân nhắc đƣợc các chiến lƣợc tồn cầu khác nhau
mà mình có thể theo đuổi. Những lợi ích cũng nhƣ chi phí mở rộng thị trƣờng
ra ngoài biên giới nƣớc sở tại sẽ đƣợc đánh giá và cân nhắc trong qua strình
lựa chọn chiến lƣợc.
Chiến lược tồn cơng ty (Corporate strategy). Chiến lƣợc ở cấp độ này
cần trả lời đƣợc câu hỏi – chúng ta nên có mặt trong ngành nào để có thê tối
đa hoá đƣợc khả năng sinh lợi nhuận dài hạn của công ty? Đối với nhiều công
ty, để cạnh tranh thành công thƣờng cần phải liên hợp hàng dọc (vertical
integration) – có thể liên hợp ngƣợc dịng theo hƣớng sản xuất những nguyên
liệu đầu vào cho các hoạt động chủ chốt của cơng ty, hoặc liên hợp xi dịng
theo hƣớng sử dụng tiếp tục những sản phẩm đầu ra. Ngoài ra, những công ty
thành công trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh, có thể nói rằng họ đang
sản sinh ra những nguồn lực thừa thãi so với yêu cầu đầu tƣ trong ngành hạt
nhân của họ. Đối với những công ty nhƣ thế, mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận có
thể dẫn đến chiến lƣợc đa dạng hố (diversification) sang các lĩnh vực sản
xuất – kinh doanh khác.
Nhƣ vậy, chiến lƣợc kinh doanh của công ty sẽ xác định cách thức công

ty cạnh tranh nhƣ thế nào trong ngành kinh doanh xác định, vì vậy chiến lƣợc
kinh doanh sẽ đƣợc hình thành từ 3 căn cứ chủ yếu: chiến lƣợc cơng ty, kết
quả phân tích ngành kinh doanh, kết quả phân tích nội bộ cơng ty. Từ đó, có

10


thể rút ra quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho cơng ty nhƣ ở hình
1.3.
Chiến lƣợc cơng ty

Phân tích nội bộ

Phân tích ngành
Mơ hình áp dụng:
Five Force

Xây dựng & lựa
chọn chiến lƣợc

 Áp lực cạnh tranh

Mơ hình SWOT

 Cơ hội và thách thức
thực sự

Mơ hình áp dụng:
Chuỗi Value Chain
 Điểm mạnh, điểm

yếu

Dẫn đầu về
chi phí thấp
Khác biệt hố
Tập trung hóa

Hình 1.3: Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
( Nguồn Thư viện học liệu mở Việt Nam />
1.2. Phân tích mơi trƣờng ngành của doanh nghiệp.
Điều cốt yếu khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là phải biết xem xét
Công ty trong tƣơng quan với môi trƣờng hoạt động của Công ty. Nhiệm vụ
của các nhà chiến lƣợc là phải phân tích và phán đốn các cơ hội và đe doạ
với doanh nghiệp của mình. Doanh nghiệp sẽ khơng thể tồn tại lâu nếu có tƣ
tƣởng sản phẩm của chúng ta đã tốt, luôn luôn dẫn đầu thị trƣờng là chúng ta
đã thành công vĩnh viễn.

11


Để phân tích mơi trƣờng ngành của doanh nghiệp, ngƣời ta thƣờng sử dụng
mơ hình của Michael E. Porter - giáo sƣ trƣờng Quản trị kinh doanh Harvarrd
về 5 lực lƣợng cạnh tranh. Mơ hình này sẽ giúp các nhà quản trị nhận ra các
cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đƣơng đầu trong một ngành
(Michael E. Porter, Competitive Stratery, New York: Freepress, 1980).
Đối thủ
tiềm năng

Mối đe doạ từ các
Công ty mới thành lập

Khả năng
đàm phán

Ngành

giá của nhà
Nhà cung cấp

cung cấp

Cạnh tranh giữa các
công ty hiện tại

Ngƣời mua

Khả năng
đàm phán
giá của
Mối đe doạ của các

ngƣời mua

sản phẩm hoặc
hàng hố thay thế
Hàng hố thay thế

Hình 1.4: Mơ hình của Michael Porter về năm lực lượng cạnh tranh
(Nguồn Michael E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh (Bản dịch).
Nhà xuất bản Trẻ, Tp.HCM)

Theo M. Porter, có năm lực lƣợng định hƣớng cạnh tranh trong phạm
vi ngành, đó là:

12


(1) Mức độ cạnh tranh của các nhà cung cấp hiện có trong ngành; (2) Nguy
cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm tàng; (3) Sức mạnh thƣơng lƣợng của
ngƣời mua; (4) Sức mạnh thƣơng lƣợng của ngƣời bán; (5) Đe doạ của các
sản phẩm thay thế.
Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội
và nguy cơ mà sự thay đổi của năm lực lƣợng này sẽ đem lại, qua đó xây
dựng các chiến lƣợc thích ứng. Hơn nữa, đó là khả năng để một Công ty,
thông qua sự lựa chọn chiến lƣợc, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều
lực lƣợng cạnh tranh thành lợi thế cho mình.
1.2.1. Mức độ cạnh tranh của các nhà cung cấp hiện có trong ngành
Đây là lực lƣợng các doanh nghiệp phải tính đến đầu tiên, với tất cả các
ngành, nhà cung cấp ln có ảnh hƣởng nhất định nếu họ có quy mơ, sự tập
hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. chính vì thế những nhà cung cấp
các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công.... ) sẽ có rất ít quyền
lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lƣợng lớn nhƣng họ
lại thiếu tổ chức.
Do đó lực lƣợng thứ nhất trong số 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael
Porter là quy mô cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản
xuất. Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp càng có cơ hội để
tăng giá bán và kiếm nhiều lợi nhuận hơn. Ngƣợc lại, khi các đối thủ cạnh
tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá đáng kể, và mọi cuộc cạnh tranh
về giá dẫn đến những tổn thƣơng. Vì thế, cƣờng dộ cạnh tranh giữa các Công
ty trong ngành tạo ra đe doạ mạnh mẽ đối với khả năng sinh lợi.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thƣờng

bao gồm các nội dung chủ yếu nhƣ: Cấu trúc cạnh tranh ngành, thực trạng
nhu cầu của ngành và các rào cản rời khỏi ngành.
Cấu trúc cạnh tranh

13


Cấu trúc cạnh tranh ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản
phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh khác nhau
có ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh. Các cấu trúc ngành thay đổi từ ngành
phân tán đến ngành tập trung.
Ngành phân tán bao gồm một số lớn các Công ty quy mô nhỏ hoặc
trung bình, khơng có Cơng ty nào trong đó giữ vị trí thống trị. Ngành phân tán
thƣờng có rào cản nhập cuộc thấp sẽ tạo điều kiện cho một dòng những ngƣời
nhập ngành, bất cứ khi nào nhu cầu cao và lợi nhuận cao. Thơng thƣờng,
dịng ngƣời ra nhập ngành phân tán vào thời kỳ đang bùng nổ nhu cầu, tạo ra
một tiềm ẩn về sự dƣ thừa năng lực. Do vậy, cấu trúc ngành phân tán đem lại
đe doạ hơn là cơ hội đối với Công ty.
Ngành tập trung là ngành bị lấn át bởi một số ít các Cơng ty lớn (độc
quyền nhóm) hoặc trong trƣờng hợp cực đoan chỉ có một Cơng ty (độc
quyền). Bản chất và mức độ ganh đua trong ngành tập trung khó có thể dự
kiến trƣớc đƣợc. Rõ ràng, trong ngành tập trung, sự ganh đua giữa các Công
ty và khả năng xảy ra chiến tranh giá tạo ra đe doạ chủ yếu. Khi các cuộc
chiến tranh giá là một đe doạ, các Cơng ty có khuynh hƣớng chuyển sang
cạnh tranh trên các nhân tố khác nhau nhƣ: Quảng cáo, khuyến mãi, định vị
nhãn hiệu, thiết kế chức năng và chất lƣợng sản phẩm. Loại cạnh tranh này là
những cố gắng tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm của Công ty so với đối thủ
cạnh tranh. Tuy nhiên, chiến lƣợc này phụ thuộc vào khả năng gây ra sự khác
biệt sản phẩm trong ngành.
Tình trạng cầu của ngành

Tình trạng cầu của ngành là một yếu tố quyết định khác về mãnh liệt
trong cạnh tranh nội bộ ngành. Sự tăng trƣởng nhu cầu từ khách hàng hay sự
gia tăng mua sắm của các khách hàng hiện tại làm dịu đi sự cạnh tranh.
Ngƣợc lại, sự giảm nhu cầu sẽ đẩy ganh đua mạnh hơn, bởi khi đó các Cơng

14