luận văn thạc sĩ giải pháp nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty tnhh mtv khai thác công trình thủy lợi lạng sơn

LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tác giả. Kết quả nêu
trong luận văn là trung thực, không sao chép từ bất kỳ một nguồn nào và dưới bất
kỳ hình thức nào và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu
nào trước đây. Các thơng tin, tài liệu trích dẫn trong luận văn đã được ghi rõ nguồn
gốc tài liệu tham khảo hoàn toàn hợp lệ, đúng quy định.
Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình.
Hà Nội, ngày

tháng năm 2019
Tác giả

Nơng Duy Thành

i


LỜI CÁM ƠN
Được sự giúp đỡ của các thầy, cô giáo trường Đại học Thủy lợi, đặc biệt là TS.
Hoàng Văn Hoàn cùng với sự nỗ lực của bản thân, đến nay, tác giả đã hoàn thành
luận văn thạc sĩ, chuyên ngành Quản lý kinh tế.
Tác giả xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc tới TS. Hồng Văn Hồn, đã hướng dẫn,
chỉ bảo tận tình và cung cấp các kiến thức khoa học cần thiết trong quá trình thực
hiện luận văn. Xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo thuộc Khoa Kinh tế và
Quản lý, phòng Đào tạo Đại học và Sau Đại học trường Đại học Thủy lợi đã tạo
mọi điều kiện thuận lợi cho tác giả hồn thành tốt luận văn thạc sĩ của mình.
Tác giả chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty TNHH MTV Khai thác cơng
trình lthủy lợi Lạng Sơn, các anh chị, bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã động
viên, khích lệ tác giả học tập và thực hiện luận văn này.
Tuy nhiên, trong khuôn khổ luận văn, do điều kiện thời gian và trình độ có hạn
nên khơng thể tránh khỏi những thiếu sót, tác giả rất mong tiếp tục nhận được sự

chỉ bảo của các thầy cô cũng như những ý kiến đóng góp quý báu của bạn bè và
đồng nghiệp.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày tháng
Tác giả

Nông Duy Thành

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN........................................................................................................................................ i
LỜI CÁM ƠN............................................................................................................................................. ii
DANH MỤC HÌNH VẼ............................................................................................................ vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU......................................................................................................vii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ GIẢI THÍCH THUẬT NGỮ................................... viii
PHẦN MỞ ĐẦU........................................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC............................................................................................................................... 5

1.1 Tổng quan về nguồn nhân lực............................................................................. 5
1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực....................................................5
1.1.2 Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực.....................................................7
1.1.3 Vai trò của nguồn nhân lực.......................................................................8
1.1.4 Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp........................................................8
1.2 Những vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp................9
1.2.1 Khái niệm quản lý và quản trị nguồn nhân lực.........................................9
1.2.2 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực.......................................................... 10
1.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp............................... 11

1.3.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực và xác định nhu cầu nhân lực.................11
1.3.2 Phân tích công việc................................................................................. 12
1.3.3 Tuyển mộ và tuyển chọn nguồn nhân lực............................................... 13
1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..................................................... 14
1.3.5 Đánh giá nguồn nhân lực........................................................................ 14
1.3.6 Thù lao lao động và các chế độ đãi ngộ, phúc lợi...................................23
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực..........................24
1.4.1 Các nhân tố chủ quan............................................................................. 24
1.4.2 Các nhân tố khách quan.......................................................................... 26
1.5 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực trong các Công ty khai thác thủy lợi...........28
1.6 Những bài học kinh nghiệm trong công tác quản trị nguồn nhân lực................33
1.6.1 Kinh nghiệm của Công ty TNHH MTV khai thác thủy lợi Thái
Nguyên............................................................................................................ 33

iii


1.6.2

trình thủy lợi Bắc Kạn ...............................................
1.6.3

lợi Quảng Bình ..........................................................
1.7

Tổng quan về các đề tài, cơng trình nghiên cứu có liê

Kết luận chương 1 ....................................................................................................
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN KHAI THÁC CƠNG TRÌNH THỦY LỢI

LẠNG SƠN ..............................................................................................................................

2.1

Giới thiệu khái quát về Công ty khai thác thủy lợi Lạ
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.5

2.2

Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại C

khai thác thủy lợi Lạng Sơn .....................................................................................
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4

cán bộ, công nhân ......................................................
2.2.5

công nhân ................................................................
2.2.6

lực cho cán bộ, công nhân .......................................
2.3

Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực

thủy lợi Lạng Sơn .....................................................................................................
2.3.1
2.3.2
Kết luận chương 2 ....................................................................................................

iv
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ


NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN KHAI THÁC
CƠNG TRÌNH THỦY LỢI LẠNG SƠN .................................................................................

3.1 Quan điểm về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty .............................
3.2

Định hướng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty tron

3.

3.

Công ty trong thời gian tới .......................................
3.3

Một số giải pháp nhằm tăng cường công tác quản tr

Công ty khai thác thủy lợi Lạng Sơn ........................................................................

3.

3.

3.

3.

3.

3.
Kết luận chương 3. ....................................................................................................
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................................................

1. Kết luận
2. Kiến nghị .............................................................................................................
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................................

v


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Sơ đồ phân tích cơng việc................................................................................................. 13
Hình 1.2 Sơ đồ mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá công việc và các
mục tiêu đánh giá cơng việc................................................................................................................. 16
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty............................................. 42
Hình 2.2 Biểu đồ thống kê độ tuổi năm 2017............................................................. 51
Hình 2.3 Biểu đồ thống kê tình hình nhân sự theo giới tính........................................ 52
Hình 2.4 Quy trình hoạch định NNL.......................................................................... 55
Hình 2.5 Bản mơ tả cơng việc của Phịng Kế hoạch – Kỹ thuật.................................. 56

Hình 2.6 Quy trình tuyển dụng của công ty................................................................ 58

vi


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 Bảng thống kê tài sản trong 3 năm (2015 – 2017).......................................41
Bảng 2.2 Các ngành nghề kinh doanh......................................................................... 43
Bảng 2.3 Bảng thống kê độ tuổi nguồn nhân lực trong Công ty năm 2017.................51
Bảng 2.4 Bảng thống kê tình hình nhân sự tại Cơng ty theo giới tính......................... 52
Bảng 2.5 Bảng thống kê trình độ chun mơn trong Cơng ty..................................... 53
Bảng 2.6 Bảng tiêu chí đánh giá mức độ hồn thành cơng việc trong Cơng ty...........62
Bảng 2.7 Bảng lương của công nhân trực tiếp sản xuất kinh doanh............................ 64
Bảng 2.8 Bảng lương lao động chuyên môn, nghiệp vụ, thừa hành, phục vụ.............65
Bảng 2.9 Bảng lương lao động bảo vệ, thừa hành, phục vụ........................................ 66
Bảng 2.10 Bảng lương của chức danh Trưởng, phó phịng, ban và tương đương.......67
Bảng 2.11 Bảng lương của lao động quản lý.............................................................. 68
Bảng 2.12 Bảng mức lương cơ bản theo tháng của lao động quản lý.........................69

vii


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ GIẢI THÍCH THUẬT NGỮ
Chữ viết tắt

Nghĩa đầy đủ

UBND

Ủy ban nhân dân

NSNN

Ngân sách nhà nước

XN

Xí nghiệp

KTCTTL

Khai thác cơng trình thủy lợi

MTV

Một thành viên

CNTT

Cơng nghệ thơng tin

GS.TS

Giáo sư, tiến sĩ

PGS.TS

Phó giáo sư Tiến sĩ

PTNT

Phát triển nông thôn

QĐ

Quyết định

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

NTM

Nông thôn mới

UBND

Ủy ban nhân dân

CTTL

Cơng trình thủy lợi

CNH, HĐH

Cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa

NNL

Nguồn nhân lực

CV

Cơng việc

TLP

Thủy lợi phí

viii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Đối với doanh nghiệp, nguồn nhân lực có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, là cơ sở đem lại
những lợi ích to lớn. Trong khung cảnh tồn cầu hố thị trường, cơng nghệ luôn luôn
biến đổi, cạnh tranh ngày càng ác liệt, hơn bao giờ hết nguồn nhân lực ngày càng trở
thành một yếu tố cực kỳ quan trọng. Cùng với sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng
gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi làm cho môi trường
kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro.
Công ty TNHH MTV khai thác cơng trình thủy lợi Lạng Sơn (sau đây gọi tắt là Công
ty) là doanh nghiệp 100% vốn nhà nước do UBND tỉnh Lạng Sơn quyết định thành
lập, gồm 11 xí nghiệp khai thác cơng trình thủy lợi làm nhiệm vụ quản lý khai thác
cơng trình thủy lợi trên địa bàn 11 huyện, thành phố và 01 xí nghiệp làm nhiệm vụ xây
lắp, sửa chữa cơng trình; với nhiệm vụ chính được giao là quản lý khai thác các cơng
trình thủy lợi, duy tu sửa chữa các cơng trình đang quản lý, khắc phục nhanh nhất các
sự cố xảy ra, đảm bảo an tồn cho cơng trình, đảm bảo cấp nước phục vụ sản xuất cho
khoảng 21.000 ha diện tích đất nơng nghiệp trên phạm vi cả tỉnh.
Trong những năm qua, nguồn nhân lực công ty với khoảng 200 cán bộ, cơng nhân viên

đã góp phần cho tăng trưởng trong sản xuất nông - lâm nghiệp; từng bước có sự
chuyển dịch hiệu quả về cơ cấu nông nghiệp và kinh tế nông thôn; đời sống nông dân
được cải thiện rõ rệt, góp phần quan trọng trong việc xố giảm nghèo.
Tuy nhiên, trong q trình hình thành và phát triển, hiện nay lực lượng cán bộ, công
nhân viên tại cơng ty cịn có những điều bất cập, tồn tại như: một bộ phận cán bộ cịn
thiếu tính chuyên nghiệp, thiếu khả năng làm việc độc lập nên hiệu quả công tác chưa
cao; tác phong, lề lối làm việc chậm đổi mới; văn hóa nơi làm việc, giao tiếp hành
chính và thái độ ứng xử chưa thể hiện tính chun nghiệp trong thực thi nhiệm vụ.
Ngồi ra một số cán bộ, cơng nhân viên có trình độ, kỹ năng hạn chế, kể cả một bộ
phận nguồn nhân lực đã qua đào tạo. Trình độ ngoại ngữ, tin học của đội ngũ cán bộ
chủ yếu đáp ứng yêu cầu về tiêu chuẩn chứng chỉ, khả năng giao tiếp ngoại ngữ còn

1


nhiều yếu kém; cơ chế tuyển dụng, quản lý, sử dụng; chế độ chính sách đối với cán bộ,
cơng nhân viên vẫn còn những bất cập, chưa hợp lý, chưa thực sự tạo động lực khuyến
khích người lao động đề cao trách nhiệm, phấn đấu rèn luyện nâng cao phẩm chất, đạo
đức, năng lực công tác. Việc sắp xếp, kiện toàn cơ cấu tổ chức hoạt động, xây dựng
đội ngũ cán bộ, công nhân viên đảm bảo về số lượng, chất lượng và nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực tại công ty là vấn đề hết sức cần thiết và cấp bách trong công tác
quản lý về lĩnh vực thủy lợi hiện nay, nhằm nâng cao hiệu quả ngành thủy lợi, phục vụ
tái cơ cấu ngành nông nghiệp theo hướng nâng cao giá trị gia tăng và phát triển bền
vững; đáp ứng yêu cầu phát triển của các ngành kinh tế - xã hội; nâng cao năng lực
phòng chống thiên tai và ứng phó với biến đổi khí hậu; góp phần hiện đại hóa cơ sở hạ
tầng nơng nghiệp, nơng thơn và xây dựng NTM.
Xuất phát từ tính cấp thiết và thực trạng của công tác quản lý nguồn nhân lực tại công
ty trong thời gian qua, cùng với những kiến thức đã được nghiên cứu học tập, kết hợp
với những kinh nghiệm hiểu biết qua môi trường công tác thực tế, tác giả chọn đề tài
"Giải pháp nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV

khai thác cơng trình thủy lợi Lạng Sơn" làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình.
2. Mục đích của đề tài

Đề tài nghiên cứu nhằm mục đích đề xuất một số giải pháp có căn cứ khoa học và có
tính khả thi, phù hợp với điều kiện thực tiễn và những quy định của pháp luật hiện
hành nhằm nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty TNHH MTV khai
thác cơng trình thủy lợi Lạng Sơn trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty
TNHH MTV khai thác cơng trình thủy lợi Lạng Sơn.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về nội dung: công tác quản trị nguồn nhân lực.
Phạm vi về không gian nghiên cứu: Công ty TNHH MTV khai thác công trình thủy lợi
Lạng Sơn.

2


Phạm vi về thời gian: các số liệu từ năm 2013- 2017. Các giải pháp đề xuất được áp
dụng trong giai đoạn 2018 – 2023.
4. Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu

4.1 Cách tiếp cận
- Tiếp cận hệ thống: hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn

nhân lực tại Công ty TNHH MTV khai thác cơng trình thủy lợi Lạng Sơn.
- Tiếp cận kế thừa: trên cơ sở tổng hợp, đánh giá nhận xét của các chương trình nghiên

cứu đã có bao gồm: đề tài, dự án, bài báo...
4.2 Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập và xử lý số liệu.
- Phương pháp phân tích tổng hợp.
- Phương pháp so sánh.

5.

nghĩa h a h c và th c ti n của đề tài

5.1 Ý nghĩa h a h c
Góp phần hệ thống hóa và cập nhật những cơ sở lý luận về nhân lực và quản trị nguồn
nhân lực trong loại hình doanh nghiệp quản lý khai thác cơng trình thủy lợi. Những
nghiên cứu này có giá trị tham khảo cho việc nghiên cứu chuyên sâu, giảng dạy về
công tác quản trị nguồn nhân lực trong các công ty quản lý khai thác cơng trình thủy
lợi trong điều kiện hiện nay.
5.2 Ý nghĩa th c ti n
- Đánh giá hiện trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty.
- Đề xuất các giải pháp để nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty.

6. Kết quả d

iến đạt được

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, luận văn sẽ phải nghiên cứu, giải quyết được những
vấn đề sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty;

3

- Phân tích, làm rõ thực trạng chất lượng cơng tác quản trị nguồn nhân lực trong công

ty trong thời gian vừa qua. Từ đó đánh giá những kết quả đã đạt được, những vấn đề
còn tồn tại và nguyên nhân.
- Nghiên cứu đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực

cho công ty.
7. Cấu trúc của luận văn

Phần mở đầu, kết luận, kiến nghị, danh mục tài liệu tham khảo,… luận văn được kết
cấu bởi 3 chương nội dung chính sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV khai
thác cơng trình thủy lợi Lạng Sơn.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cơng
ty TNHH MTV khai thác cơng trình thủy lợi Lạng Sơn.

4


CHƯƠNG 1 CƠ SỞ L LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Tổng quan về nguồn nhân l c
1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực
Nhân lực là nguồn lực trong mỗi con người, trong đó có cả nguồn lực hiện hữu và
nguồn lực tiềm năng. Nó thể hiện ra ngồi bởi khả năng làm việc, nó bao gồm sức
khỏe, trình độ, tâm lý, ý thức, mức độ cố gắng, sức sáng tạo, lòng say mê,....
Thực tế đã chứng minh vai trò của con người trong sản xuất là vô cùng quan trọng,
nhân lực là yếu tố trung tâm trong mọi yếu tố khác của sản xuất. Khi khơng có nhân

lực, mọi yếu tố khác sẽ không được vận hành, sử dụng vào sản xuất.
Thuật ngữ “Nguồn nhân lực” đã xuất hiện từ thập niên 80 của thế kỷ XX khi mà có sự
thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động.
Nếu như trước đó nhân viên được coi là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác
tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay quản lý
NNL với phương thức mới mang tính mềm dẻo, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để
người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng vốn có của họ
thơng qua tích lũy tự nhiên trong q trình lao động phát triển.
Đã có nhiều quan điểm khác nhau về NNL như:
Theo Liên Hợp Quốc (2000) trong Các chỉ số phát triển thế giới [1] thì: “NNL là tất cả
những kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có
quan hệ với sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”.
Ngân hàng thế giới cho rằng: NNL là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực,
kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân. Như vậy, theo quan niệm này, nguồn lực con
người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ,
công nghệ, tài nguyên thiên nhiên.
Theo David Begg, Stanley Fischer và Rudiger Dornbush (1995) [2] thì NNL được hiểu
là tồn bộ trình độ chun mơn mà con người tích lũy được, nó được đánh giá cao vì
tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai.

5


Các tác giả này cho rằng kiến thức mà con người tích lũy được trong q trình lao
động sản xuất là mấu chốt vì chính kiến thức đó giúp họ tạo ra của cải, tài sản cho
cuộc sống hiện tại và tương lai của chính họ.
Theo quan điểm của GS.TS. Lê Hữu Tầng trong chương trình Khoa học Cơng nghệ
cấp Nhà nước KX – 07 [3] thì “Nguồn nhân lực” được hiểu là: “số dân và chất lượng
con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực phẩm chất,
thái độ, phong cách làm việc”.

Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân (2008) [4] thì:
“NNL là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho
xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất
định”. “NNL là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy
động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện
tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thơng qua số
lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ
điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội”.
Theo GS.TS. Phạm Minh Hạc [5]: “NNL là tổng thể các tiềm năng lao động của một
nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác
nhau) sẵn sàng tham gia một cơng việc lao động nào đó, tức là những người lao động
có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ
chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng CNH, HĐH”.
Theo TS. Nguyễn Hữu Thân [6]: “NNL là tồn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi
cá nhân trong tổ chức, bất kể vai trị của họ là gì”.
Các quan điểm trên tiếp cận NNL ở góc độ vĩ mơ, cịn ở góc độ tổ chức, doanh nghiệp
thì lại có những quan điểm về NNL như:
Theo giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học Lao động – Xã hội (2009) [7] thì: “NNL
của tổ chức là nguồn lực của tồn thể cán bộ, cơng nhân viên lao động trong tổ chức
đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng của mỗi người, sự bổ trợ
những khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức. Sức

6


mạnh của tập thể lao động vận dụng vào việc đạt được những mục tiêu chung của tổ
chức, trên cơ sở đó đạt được những mục tiêu riêng của mỗi thành viên”.
Theo GS.TS. Bùi Văn Nhơn trong sách “Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội”
(2006) [8] thì: “ Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh
nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương”.

Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có nhiều khái niệm khác nhau về
NNL, những khái niệm trên đều thống nhất nội dung cơ bản: NNL là nguồn cung cấp
sức lao động cho xã hội.
Con người với tư cách là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất giữ vị trí hàng đầu, là
nguồn lực cơ bản và nguồn lực vô tận của sự phát triển không thể chỉ được xem xét
đơn thuần ở góc độ số lượng hay chất lượng mà là sự tổng hợp của cả số lượng và chất
lượng; không chỉ là bộ phận dân số trong độ tuổi lao động mà là các thế hệ con người
với những tiềm năng, sức mạnh trong cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội.
1.1.2 Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có 3 yếu tố cơ bản nhất, đó là:
- Yếu tố Trí lực: là năng lực của trí tuệ, quyết định phần lớn khả năng lao động sáng

tạo của con người. Trí tuệ được xem là yếu tố quan trọng hàng đầu của nguồn lực con
người bởi tất cả những gì thúc đẩy con người hành động tất nhiên phải thông qua đầu
óc của họ. Khai thác và phát huy tiềm năng trí tuệ trở thành yêu cầu quan trọng nhất
của việc phát huy nguồn lực con người. Gồm trình độ tổng hợp từ văn hố, chun
mơn, kỹ thuật, kỹ năng lao động. Trình độ văn hố, với một nền tảng học vấn nhất định
là cơ sở cho phát triển trình độ chun mơn kỹ thuật. Trình độ chun mơn kỹ thuật là
điều kiện đảm bảo cho NNL hoạt động mang tính chun mơn hố và chun nghiệp
hố. Kỹ năng lao động theo từng nghành nghề, lĩnh vực là một yêu cầu đặc biệt quan
trọng trong phát triển NNL ở xã hội công nghiệp.
- Yếu tố Thể lực: là trạng thái sức khoẻ của con người, là điều kiện đảm bảo cho con

người phát triển, trưởng thành một cách bình thường, hoặc có thể đáp ứng được những
địi hỏi về sự hao phí sức lực, thần kinh, cơ bắp trong lao động. Trí lực ngày càng đóng

7


vai trò quyết định trong sự phát triển NNL, song, sức mạnh trí tuệ của con người chỉ

có thể phát huy được lợi thế trên nền thể lực khoẻ mạnh. Chăm sóc sức khoẻ là một
nhiệm vụ rất cơ bản để nâng cao chất lượng NNL, tạo tiền đề phát huy có hiệu quả
tiềm năng con người.
- Yếu tố Tâm lực: còn gọi là phẩm chất tâm lý – xã hội, chính là tác phong, tinh thần –
ý thức trong lao động như: tác phong công nghiệp (khẩn trương, đúng giờ...), có ý thức

tự giác cao, có niềm say mê nghề nghiệp chuyên môn, sáng tạo, năng động trong công
việc; có khả năng chuyển đổi cơng việc cao thích ứng với những thay đổi trong lĩnh
vực công nghệ và quản lý.
1.1.3 Vai trò của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội đang
chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang
giảm dần vai trị của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiến
vị trí quan trọng: Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của
con người ngày càng trở nên quan trọng.
Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày
càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu biết khai thác nguồn lực này
đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao
của con người.
Trong mỗi doanh nghiệp, NNL là nguồn lực quan trọng, không thể thiếu quyết định
đến sự thành bại của doanh nghiệp. Do đó, nhà quản lý cần phải quan tâm, bồi dưỡng
NNL của mình để đảm bảo NNL đủ mạnh cả về chất và lượng, đảm bảo cho sự phát
triển của doanh nghiệp không chỉ ở hiện tại mà trong cả tương lai.
1.1.4 Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồn nhân lực
đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng
hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó.
Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ

8

chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt
quan trọng. Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó khơng thể nào
đạt tới mục tiêu.
1.2 Những vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân l c tr ng d anh nghiệp
1.2.1 Khái niệm quản lý và quản trị nguồn nhân lực
Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và con
người cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Hầu
hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trình về cung cấp nguyên vật
liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết. Tương tự như
vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến quy trình quản lý con người – một nguồn
lực quan trọng của họ.
Quản lý nguồn nhân lực chính là quản lý tập thể người và các mối quan hệ giữa con
người với con người, giữa con người với tổ chức mà họ làm việc. Tại một thời điểm
nào đó trong q trình hoạt động sản xuất, doanh nghiệp có thể cần nhiều hay ít nhân
lực tùy thuộc vào khối lượng công việc. Quản lý nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức
hoạt động trong một khuôn khổ đã định sẵn, cơng việc được sắp xếp có trật tự, kỷ
cương và công việc phù hợp với khả năng của người lao động. Như vậy ta có thể hiểu
quản lý nguồn nhân lực là quá trình tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo phát triển và tạo
điều kiện thuận lợi để đạt được hiệu quả làm việc cao trong một tổ chức nhằm thực
hiện những mục tiêu đã đề ra. Việc quản lý nguồn nhân lực có vai trị chủ đạo trong sự
phát triển bền vững của các doanh nghiệp. Q trình quản lý phải được thực hiện một
cách có khoa học, phù hợp với điều kiện thực tế của tổ chức và phải được thực hiện
bởi những nhà quản lý có trình độ chun mơn cao, hiểu biết rộng, biết cách làm việc
với con người đạt hiệu quả và tạo ra mối liên kết chặt chẽ trong một tập thể.
Trong khi đó, quản trị NNL bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý có
ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh
nghiệp.
Mục tiêu chủ yếu của quản trị NNL là nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với

mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng cơng việc, và vào đúng thời điểm

9


để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Như vậy, một câu hỏi đặt ra: ai phụ trách
quản trị nhân sự trong quản lý doanh nghiệp? rõ ràng câu trả lời sẽ là: mọi nhà quản lý
trong doanh nghiệp.
Quản trị NNL là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào đúng
cơng việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu của công ty.
Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị NNL. Một
doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ
thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vơ ích, nếu khơng biết
hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự. Chính cung cách quản trị tài nguyên
nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hố của tổ chức, tạo ra bầu khơng khí có sự đoàn kết
giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định.
Như vậy, quản lý và quản trị đều nói về cơng việc của người lãnh đạo khi vận hành
một cơ cấu tổ chức nào đó, tuy nhiên quản trị là tồn bộ q trình đưa ra các quyết
định về chính sách, quy tắc, mục tiêu, đây là các hoạt động cấp cao, vì vậy nhà quản trị
là người cần có tầm nhìn, có khả năng động viên, thúc đẩy và truyền cảm hứng cho
nhân viên. Quản lý là tiếp nhận, kết nối, thi hành điều phối để hướng tới mục tiêu của
quản trị, nhà quản lý là người cần có khả năng tổ chức, có phẩm chất kiên định, linh
hoạt và làm việc hiệu quả.
1.2.2 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực
Bản chất của quản trị là tạo ra giá trị thặng dư, chức năng chính của quản trị là việc
đưa ra các quyết định. Quản trị giúp tìm ra phương thức phù hợp để cơng việc đạt hiệu
quả cao nhất, chi phí thấp nhất. Quản trị cần ba yếu tố điều kiện cơ bản sau:
- Phải có chủ thể quản trị: đó là các nhân tố tạo ra các tác động quản trị, đối tượng bị
quản trị. Đối tượng bị quản trị phải tiếp nhận sự tác động đó. Tác động có thể diễn ra
một hoặc nhiều lần liên tiếp.

- Phải có mục tiêu đặt ra cho chủ thể quản trị và đối tượng: Đây là căn cứ để chủ thể

tạo ra các nhân tố tác động. Chủ thể quản trị gồm một hoặc nhiều người. Đối tượng bị
quản trị là một tập thể, một tổ chức hoặc thiết bị, máy móc.

10


- Phải có một nguồn lực: Nguồn lực giúp chủ thể quản trị khai thác trong quá trình

quản trị.
1.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân l c tr ng d anh nghiệp
1.3.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực và xác định nhu cầu nhân lực
Kế hoạch nguồn nhân lực và xác định nhu cầu nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác
định (dự báo có tính chất hệ thống) nhu cầu NNL của doanh nghiệp trong tương lai
cũng như khả năng cung ứng NNL nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ NNL với
các phẩm chất, kỹ năng phù hợp các chỗ làm việc trên các bộ phận và công đoạn sản
xuất kinh doanh vào các thời điểm cần thiết, trên cơ sở đó để góp phần đạt mục tiêu
sản xuất - kinh doanh.
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình đảm bảo cho tổ chức có đủ số người với
những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Như vậy lập kế hoạch nhân lực kéo theo việc dự báo các nhu cầu của tổ chức trong
tương lai về nhân lực và cung cấp nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộ
cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức.
Hoạch định nhu cầu nhân lực một cách cụ thể bao gồm:
+ Xác định cần bao nhiêu người với trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các

nhiệm vụ hay mục tiêu của tổ chức.
+ Xác định lực lượng lao động sẽ làm việc cho tổ chức.
+ Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm

thích hợp trong tương lai.
Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực:
+ Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và bảo đảm sự phát triển liên tục của nó.
+ Bảo đảm có khả năng cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức, phối hợp các

hoạt động về nguồn nhân lực với các mục tiêu của tổ chức, tăng năng suất của tổ chức.
Rõ ràng, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa

11


hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy trước
được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực. Đồng thời,
hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của
nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có. Điều này có ý nghĩa quan trọng trong
hoạch định các chiến lược kinh doanh. Nói khác đi, hoạch định NNL không thể thực
hiện một cách tách biệt mà phải được kết nối một cách chặt chẽ với chiến lược của
cơng ty.
1.3.2 Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là công việc đầu tiên cần thiết phải biết của mọi quản trị gia trong
lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực. Phân tích cơng việc là cơ sở cho giải quyết các vấn
đề trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực.
Sự cần thiết của phân tích cơng việc:
+ Các nhà quản lý nhân sự cần hiểu biết về công việc để có thể tìm người phù hợp với

cơng việc.
+ Người lao động cần hiểu biết vai trò của họ trong tổ chức trước khi bắt đầu làm việc.

Trước hết ta cần có khái niệm về cơng việc. Cũng có nhiều khái niệm khác nhau về

cơng việc. Ta có thể chấp nhận khái niệm về công việc như sau: “Công việc bao gồm
một số công tác cụ thể mà một tổ chức phải hoàn thành nhằm đạt được mục tiêu của
mình”.
Như vậy: “Phân tích cơng việc là q trình thu thập các thông tin liên quan đến công
việc một cách có hệ thống”.
Phân tích cơng việc được tiến hành nhằm để xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi
công việc đó và các kỹ năng, năng lực quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải có để
thực hiện cơng việc đó một cách tốt nhất.
Cụ thể phân tích cơng việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây: Nhân viên thực hiện
những cơng tác gì? Khi nào cơng việc được hồn tất? Cơng việc được thực hiện ở đâu?
Nhân viên làm cơng việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện cơng việc đó? Để

12


thực hiện cơng việc đó nhân viên cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào?
Phân tích cơng việc cung cấp cho các nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và
trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của cơng việc đó với cơng việc
khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc .
Tóm lại Phân tích cơng việc được tiến hành nhằm xác định: Các nhiệm vụ, quyền hạn,
trách nhiệm khi thực hiện công việc; Điều kiện để tiến hành công việc; Các tiêu chuẩn
để đánh giá chất lượng hồn thành cơng việc; Mối tương quan của cơng việc đó với
cơng việc khác; Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện cơng việc đó.
Mục tiêu cụ thể của phân tích cơng việc là xây dựng Bản mô tả công việc và Bản tiêu
chuẩn công việc.
Lợi ích của phân tích cơng việc được trình bày như sau:

Hoạch định NNL

Tuyển dụng

Mô tả CV
Đào tạo và phát triển
Phân tích CV
Đánh giá thành tích
Tiêu chuẩn CV
Trả cơng khen thưởng
An tồn và sức khỏe

Hình 1.1 Sơ đồ phân tích công việc
1.3.3 Tuyển mộ và tuyển chọn nguồn nhân lực
Tuyển mộ nhân viên là quá trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn
khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.
Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều

13


khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của cơng việc, để tìm được những người phù
hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển
mộ. Cơ sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản
mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.
1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các doanh nghiệp có thể đứng vững và
thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.
Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của công nhân viên
để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức đó. Phát triển bao
gồm khơng chỉ có đào tạo mà cịn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác.
Đào tạo và phát triển có mục tiêu chung là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện
có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu

rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng,
nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả
năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.
1.3.5 Đánh giá nguồn nhân lực
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính
thức tình hình thực hiện cơng việc của người lao động so với các tiêu chuẩn công việc
đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.
Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi
tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh giá kể cả
khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan trong
thực hiện công việc. Để xây dựng và thực hiện thành công một chương trình đánh giá
thực hiện cơng việc, tổ chức cần làm tốt các công tác như: lựa chọn và thiết kế phương
pháp, lựa chọn người đánh giá, xác định chu kỳ đánh giá, đào tạo người đánh giá và
phỏng vấn đánh giá.
Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để đưa ra các quyết định nhân sự một cách khoa

14


học nhất. Đó là các quyết định liên quan đến việc bố trí nhân lực, đào tạo và phát triển,
thù lao, thăng tiến, kỷ luật lao động… Đồng thời để đánh thực hiện cơng việc được
chính xác thì việc thiết kế và phân tích cơng việc đóng một vai trị quan trọng. Chính
vì vậy, đánh giá thực hiện cơng việc giúp hồn thiện các cơng tác quản trị nhân lực
khác, từ đó giúp hoạt động liên quan về nhân lực ở doanh nghiệp được hồn thiện và
hoạt động có hiệu quả hơn.
Ngoài việc giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự, các kết quả của
Đánh giá thực hiện cơng việc cịn giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh
đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn
nhân lực. Đó là các hoạt động như: Tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào
tạo và các hoạt động khác. Nhờ đó, kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả của

các hoạt động đó. Trên cơ sở đó đưa ra các phương hướng điều chỉnh hợp lý.
Ngoài ra, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông
tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn đến việc xây
dựng và phát triển thái độ đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu khơng
khí tâm lý - xã hội trong các tập thể lao động.
Đánh giá thực hiện công việc cho phép người quản lý cấp cao kiểm tra lại sự phù hợp
của mục tiêu chiến lược kinh doanh.
Đánh giá thực hiện công việc đảm bảo rằng các công việc đang được thực hiện bởi
những nhân viên phù hợp được tuyển dụng, được đào tạo, được tạo động lực để đạt
được các mục tiêu chiến lược kinh doanh của tổ chức.
Hơn nữa, công tác đánh giá giúp điều chỉnh hành vi của tổ chức cũng như mỗi cá
nhân. Điều này giúp cải thiện đường kết quả kinh doanh. Trên thực tế, một nghiên cứu
của Mỹ đã chỉ ra rằng những doanh nghiệp có hệ thống đánh giá tốt hơn thì lợi nhuận
thu được nhiều hơn, sự lưu chuyển tiền tệ thuận lợi hơn, hoạt động của thị trường
chứng khoán tốt hơn, năng suất lao động cao hơn, lượng bán tăng trưởng tốt hơn. Và
quan trọng là những tổ chức này có được hoạt động tài chính tốt hơn những tổ chức
khơng có hoạt động đánh giá.

15
1.3.5.1 Các yếu tố của hệ thống đánh giá


Thực tế
thực hiện công việc

Đo lường sự thực hiện công việc

Quyết định
nhân sự

Hình 1.2 Sơ đồ mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá công việc và các 1.3.5.2 Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

mục tiêu đánh giá công việc

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là bản ghi hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh
các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành nhiệm vụ được quy định
trong bản Mô tả công việc.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là yếu tố cơ sở, là mốc để so sánh. Nếu tiêu chuẩn
thực hiện công việc được xây dựng phù hợp thì việc đánh giá cơng bằng và ngược lại.
Điều này địi hỏi Bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc phải làm rõ được những vấn đề
sau:
+ Bao quát được những việc người lao động cần phải làm và mốc cần đạt tới để hồn

thành cơng việc. Bao gồm hai mốc là Mốc định lượng và Mốc định tính.
+ Tiêu chuẩn đặt ra phải phản ánh hợp lý mức độ hồn thành cơng việc gắn với đặc

điểm của từng cơng việc cụ thể. Tiêu chuẩn này không được quá cao hoặc quá thấp.
Thường tiêu chuẩn ở mức trung bình tiên tiến và phải mang tính thách thức.
Cách xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc gồm hai cách:

16


+ Cách 1: Chỉ đạo tập trung: Đây là cách mà người quản lý trực tiếp xây dựng chung

và phổ biến cho người lao động trong bộ phận mình.
+ Cách 2: Thảo luận dân chủ: Thảo luận dân chủ là cách mà người quản lý bộ phận và

nhân viên dưới quyền cùng thảo luận xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Đầu tiên, người quản lý bộ phận sẽ tiến hành tổ chức cuộc họp và thông báo cho nhân

viên biết về mục tiêu của bộ phận và lấy ý kiến thảo luận của nhân viên. Nhân viên
trên cơ sở mục tiêu của bộ phận sẽ dự thảo mục tiêu cơng việc của cá nhân và trình lên
người quản lý bộ phận. Người quản lý bộ phận sẽ nghiên cứu các đề xuất của nhân
viên và gặp lại người nhân viên để thảo luận và đi đến thống nhất về mục tiêu nhân
viên cần đạt được trong tương lai. Bản mục tiêu này có sự thảo luận và ký kết của hai
bên.
1.3.5.3 Đo lường thực hiện công việc
Đây là yếu tố trung tâm của Hệ thống đánh giá thực hiện công việc.
Người đánh giá sẽ đưa ra một phương pháp khoa học để xây dựng mức độ hồn thành
cơng việc của người lao động ở các khía cạnh quản lý được ấn định từ trước. Các mức
này là: Tốt – Khá – Trung bình – Yếu – Kém. Phương pháp này cần phải gắn và phản
ánh các khía cạnh hồn thành nhiệm vụ của cơng việc cần được đánh giá về sự hoàn
thành của người lao động.
Một điểm cần lưu ý là khi thiết kế thủ tục đánh giá cho từng phương pháp phải xuất
phát từ cơ sở là bản mô tả công việc để xác định các tiêu thức đánh giá phù hợp.
1.3.5.4 Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản l ng ồn nhân lực
Đây là khâu cuối cùng của hệ thống được thực hiện thông qua một cuộc phỏng vấn
đánh giá xem xét người lao động có hài lịng hoặc phản đối thông tin đánh giá và đi
đến thống nhất. Đồng thời sẽ gửi thông tin đánh giá cập nhật vào hồ sơ nhân sự. Phỏng
vấn đánh giá có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho người
lao động khi thực hiện các quyết định đối với họ về thù lao, về vị trí việc việc làm, về
kỷ luật, hay về các nhu cầu đào tạo và phát triển.
1.3.5.5 Các yêu cầ đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc

17