lapkehoachsxmay 3504
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.16 MB, 60 trang )
TRƯỜ NG ĐẠI HỌ C SƯ PHẠM KỸ THUẬ T TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA CÔNG NGHỆ MAY – THỜI TRANG
-----------------
TRẦN THANH HƯƠNG
GIÁO TRÌNH MÔN HỌC
LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT
NGÀNH MAY
TRƯỜ NG ĐẠI HỌ C SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP. HỒ CHÍ MINH
( LƯU HÀN H NỘI BỘ)
- 2007-
Truong DH SPKT TP. HCM
TRƯỜ NG ĐẠI HỌ C SƯ PHẠM KỸ THUẬ T TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA CÔNG NGHỆ MAY – THỜI TRANG
-----------------
TRẦN THANH HƯƠNG
GIÁO TRÌNH MÔN HỌC
M
P. HC T
LẬP KẾ HOẠCH SẢhuN
t TXUẤ
a
Ky t
m
a
h MAY
NGÀ
N
u pH
DH S
g
ruon
©T
yen
u
q
an
B
TRƯỜ NG ĐẠI HỌ C SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP. HỒ CHÍ MINH
( LƯU HÀN H NỘI BỘ)
- 2007-
Thu vien DH SPKT TP. HCM -
Truong DH SPKT TP. HCM
MỤC LỤC
Trang
Lờ i nó i đầu .....................................................................................................................3
Phần 1: Tổ ng quan về lập kế họ ach sản xuấ t ...........................................................4
Bà i 1 :Những lý luận chung về lập kế hoạ ch sản xuấ t ..........................................4
I.
Khái niệm về lập kế hoạ ch sản xuất ...........................................................4
Hệ thống về các loại kế hoạ ch ....................................................................5
II.
III.
Vai trò củ a việ c lập kế hoạch ......................................................................6
IV.
Cá c bướ c lập kế hoạ ch .................................................................................6
Bà i 2: Mộ t số vấn đề cần quan tâm về cô ng tá c lậ p kế hoạch sả n xuất ..............9
M
Đán h giá về kế hoạ ch sản xuất....................................................................9
I.
. HC
P
T
uat
II.
Những yếu tố ảnh hưởng tớ i việ c lập KHSX ..............................................9
y th
K
am
III.
Qui trình thực hiện KHSX ............................................................................11
u ph
S
H
D
Phân tích các hoạt động lập uKHSX
IV.
ong khô ng thành côn g ..............................12
r
T
©
V.
Lập lịch trình sản xuấ
tn .................................................................................13
quye
n
a
B
Phần 2: Lập kế hoạ ch sản xuất ngà nh May ..............................................................20
Bà i 1: Tìm hiể u về phòng kế hoạ ch trong xí nghiệp may ............................................20
Vai trò, nhiệm vụ củ a phòng kế hoạch trong xí nghiệp may .....................20
I.
Cơ cấu nhân sự củ a phòng kế hoạch ...........................................................21
II.
III.
Cá c điều kiện để trở thành nhân viên phòng kế hoạch..............................21
IV.
Công tá c thông tin liê n lạ c trong phòn g kế hoạch ......................................22
Công tá c quản lý nhân sự trong phòng kế hoạ ch ........................................22
V.
Bà i 2: Lập kế hoạ ch sản xuất trong xí nghiệp May .....................................................23
I.
Lập kế họach sản xuất vớ i kho nguyên phụ liệu ........................................23
II.
Lập kế hoạch cho quá trình sả n xuất ..........................................................31
1. Lập kế hoạ ch cho bộ phận chuẩn bị sả n xuất ..............................................34
2. Lập kế hoạ ch sản xuất cho phân xưởng cắt ................................................36
3. Lập kế hoạ ch sản xuất cho phân xưởng may ...............................................42
4. Lập kế hoạ ch sản xuất cho phân xưởng hoàn thành ..................................45
5. Kế t thú c quá trình lập kế hoạch sản xuấ t .....................................................46
Bà i 3: Quản trị các thô ng tin liê n quan đến lập kế hoạ ch............................................47
1
Thu vien DH SPKT TP. HCM -
Truong DH SPKT TP. HCM
I.
II.
III.
IV.
Quản lý cá c hợp đồng ..................................................................................47
Quản lý cá c thông tin về nguyên phụ liệu ..................................................47
Quản lý cá c thông tin trong quá trình sản xuất ..........................................48
Quản lý nhân sự ...........................................................................................48
Bà i 4: Hợp đồng gia công quố c tế ..........................................................................50
Khái niệm về gia cô ng quốc tế ...................................................................50
I.
II.
Hợp đồ ng gia công .......................................................................................50
III.
Quyền và nghóa vụ củ a các bên ...................................................................51
IV.
Dự thảo hợp đồng gia công .........................................................................52
V.
Một số vấn đề cần biết khi soạn thảo hợp đồng gia cô ng nước ngoài.......52
1. Incoterms .........................................................................................................52
2. Thanh toán quốc tế ........................................................................................54
3. Cá c chứ ng từ thườn g sử dụng tron kinh doanh xuất khẩu ngà nh May ........56
M
. HC
Tài liệu tham khảo .............................................................................................58
P
T
uat
y th
K
am
u ph
S
H
D
uong
r
T
n©
quye
n
a
B
2
Thu vien DH SPKT TP. HCM -
Truong DH SPKT TP. HCM
Lập kế hoạ ch là một chứ c năng cơ bản của tổ chức quản lý và có tầm quan trọng hế t
sức to lớn đố i vớ i hiệ u quả sả n xuấ t củ a một doanh nghiệp may. Vì lẽ đó , lậ p kế hoạch còn
được xem là bí quyế t kinh doanh, và hầ u như ngườ i ta khôn g thích phổ biến cho nhau. Vớ i
ngàn h May hiện nay, công tác lập kế hoạ ch thườn g do các nhân viê n tố t nghiệ p các trường
kinh tế , tà i chính đảm nhận. Do đó, đô i khi xảy ra một số bấ t lợi, khôn g giả i quyế t được cá c
vấn đề phá t sinh trong thự c tế, do độ i ngũ nà y còn thiếu những hiể u biế t về ngành may.
Bên cạnh đó, việ c đào tạo mộ t lự c lượn g cá n bộ kỹ thuậ t ngành May từ lâu đã trở thành
nhiệm vụ chính yếu của Khoa Công nghệ May và Thờ i trang – Trường Đại học Sư phạm Kỹ
thuậ t. Mặc dù vậ y, cho đến nay, những tà i liệu chuyê n ngành may vẫn còn quá ít ỏi, khó đáp
ứng đượ c nhu cầu họ c tập củ a sinh viên.
Nhậ n thức đượ c những điề u này, chún g tôi mạnh dạn biên soạn tập giáo trình môn họ c
M
Lậ p Kế hoạ ch sản xuất ngà nh may nhằm trang bị cho Sinh viên nhữ
. HCng kiến thức cơ bản,
P
T
tổng quá t và khoa họ c về công tá c Lập kế hoạch sản xuấtthngà
uatnh may. Tập tà i liệu đã cố
y
K
gắng trình bày vấn đề Lập kế hoạch như mộ t bộ phậ
nam
của cô ng tác quản trị doanh nghiệp. Vì
u ph
S
H
lẽ đó, tà i liệu này không chỉ giúp sinh viê
nD
có thêm kiến thứ c về Lập kế hoạch sản xuấ t mà
uong
r
T
còn là tài liệu tham khảo tố t đố
i ©vớ i các cán bộ quản lý trong doanh nghiệp may, để mọ i
uyen
q
n
a
ngườ i cùng ý thức đầy đủ
B hơn về công tá c Lậ p kế hoạch sản xuất ngành may.
Để hoàn tấ t nộ i dung giá o trình này, người biên sọ an đã trải qua nhiều năm kinh
nghiệm trong giả ng dạy, quan sát thực tế, tham khảo tà i liệu, trao đổ i thông tin vớ i cá c doanh
nghiệp trong địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, …. Tuy nhiên, do khả năng và điều kiện có
hạn, tập tài liệu chắ c chắn không tránh khỏi nhữ ng thiếu só t. Rất mong nhận đượ c sự gó p ý
củ a Q Thầy Cô và Bạn đọc.
Ngày 30 tháng 6 năm 2007
Ngườ i biên soạn
ThS. Trần Thanh Hương
3
Thu vien DH SPKT TP. HCM -
Truong DH SPKT TP. HCM
TỔNG QUAN
VỀ LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT
PHẦN I :
BÀ I 1 : NHỮNG LÝ LUẬN CHUNG VỀ LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT
I . KHÁ I NIỆM VỀ LẬ P KẾ HOẠCH SẢN XUẤ T:
Lập kế hoạch sản xuấ t là vấn đề cơ bản nhấ t trong các chứ c năng quản lý, bở i vì nó
gắn liền với việc lự a chọn chương trình hành độ ng trong tương lai. Chẳn g những lập kế hoạch
là một chức năn g quản lý cơ bản củ a các nhà quả n lý ở mỗ i cấp trong mộ t tổ chứ c , mà các
chứ c năng cò n lạ i của nhà quản lý cũng phải dựa trên nó để tiến hành cho tố t.
M
Tùy theo thuyế t quản lý sản xuất của cá c nhà nghiên cứ u khá cPnhau
. HC mà ngườ i ta chia ra
T
uat
cá c chứ c năng quản lý theo các hệ thốn g khác nhau :
y th
K
am
Hệ thố ng 4 chức nă ng :
u ph
S
H
Chức năn g lập kế hoạ ch: dự k iến ocá
cD
nộ i dung cầ n phải làm và thời gian cần phải tiến
u ng
r
T
hành.
n©
quye
n
a
Chức nă ng xây dựBng tổ chứ c : trong đó ta qui định rõ các cô ng việc cầ n phả i tiế n hành
để đạt đượ c mục tiêu sau cùng kể cả tầng vó mô và vi mô .
Chức năn g xá c định biên chế : cần biết rõ rằng trong mỗ i bộ phận có bao nhiêu ngườ i
(cơ cấ u nhâ n sự) và cá c nhiệm vụ cụ thề của các thành viên để cho hoạ t động sản xuất đượ c
tiến hành nhịp nhàng.
Chức nă ng lãnh đạo và kiểm tra: là đề ra những phương hướng quản ly ù trong từn g thờ i
kỳ, đồn g thờ i kiểm tra tiến độ và chất lượng công việc đã hoàn tấ t.
Hệ thố ng 5 chức nă ng : theo hệ thống này, có nhấn mạ nh đến tầm quan trọng củ a công
tác phố i hợp , điều hành sản xuấ t của cá c bộ phận trong toàn công ty.
Chức năng thiết kế ( thiế t lậ p chương trình hành động )
Chức năng tổ chứ c
Chức năng chỉ huy.
Chức năng phối trí.
Chức năng kiểm soá t.
Qua cá c chứ c năn g vừa kể trên, ta thấy rõ, dù theo hệ thống nào đi nữa , nhà quản lý sẽ
vẫn phải tổ chức , xác định biên chế, lãnh đạo và kiểm tra toàn bộ cá c hoạt động sản xuấ t
đang diễn ra phụ thuộ c vào việ c đã thự c hiện được bao nhiêu phần trăm củ a kế hoạch đã đề
ra ban đầu .
Vậy, lập kế hoạ ch có nghóa là cần phải xác định trướ c xem làm cái gì, khi nào làm, ai
làm, làm ở đâu, tại sao làm, việ c lập kế hoạch là bắc mộ t nhịp cầ u từ trạng thái hiện tạ i củ a
chún g ta tớ i điểm mà ta muốn có trong tương lai. Nó khôn g chỉ bao gồm một cách rõ rệ t cá c
4
Thu vien DH SPKT TP. HCM -
Truong DH SPKT TP. HCM
sự việ c mới mà còn có những sáng kiến hợp lý và khả nă ng phả i làm gì, nó sẽ làm cho cá c
công việc có thể xả y ra sẽ khôn g xảy ra khá c đi. Mặ c dù, ít khi có thể dự đoán chính xá c về
tương lai và cá c sự kiện chưa biết trướ c có thể gây trở ngạ i cho kế hoạch đã dự định trướ c,
nhưng nếu không có kế hoạ ch thì hành độn g củ a con ngườ i sẽ đi đến chỗ vô mục đích, mấ t
phương hướng và đi đến phó thác cho may rủ i.
Như vậy , ta có thể hiểu rằng : việc lập kế hoạch sản xuất là phải xác định trướ c, dự kiến
trước một cách có hệ thống tất cả những công tác cần và phải cố gắng là m được, nhằm đạt
được những mụ c tiêu cuối cùng của công tác triển khai sản xuất . Điều này ảnh hưởng rấ t lớn
đến cá c mụ c tiêu : Năng suấ t- chấ t lượng của sả n phẩm – thờ i gian giao hàng – lợi nhuận –
uy tín của doanh nghiệp. Vì thế, có thể coi đây là mộ t khẩu hiệu và là một chương trình hành
động trong mọ i công ty.
Có thể hiểu một cá ch rõ rà ng hơn: việc lập kế hoạch sản xuất là xâ y dựng nên cá c công
việ c cụ thể và vạch ra tiến trình thự c hiện chúng phù hợp với cá c điều kiện đã có sẵn và cá c
điều kiện có thể đạt đượ c nhằm đạt đượ c mụ c tiêu ban đầu của nhà sản xuất
M
. HC
II. HỆ THỐ NG VỀ CÁ C LOẠI KẾ HOẠCH :
P
T
uat
Cần phân biệ t rõ các loại kế hoạ ch để lậ p kế hoạchKcho
y thcó hiệu quả. Tùy theo tính chấ t
am
cụ thể của cá c hoạ t động cần có trong tương laiSmà
u phngười ta phân chia cá c loạ i kế hoạch như
H
D
sau:
uong
r
T
n©
1. Kế hoạ ch về việc thực hiệ
qunyecác chiến lượ c: phản ánh lãnh vực rộng lớn trong hoạt động
n
a
B t ngữ chiế n lượ c thường đượ c dùng theo 3 ý nghóa phổ biến nhấ t
củ a doanh nghiệp. Thuậ
là :
- Cá c chương trình hành động tổng quá t và sự triển khai các nguồn lự c quan trọng để đạ t
đến mụ c tiê u toàn diện.
- Chương trình các mụ c tiêu củ a một tổ chứ c và những thay đổi của nó, các nguồn lực đượ c
sử dụng để đạ t đượ c các mụ c tiêu này, cá c chính sá ch điều hàn h việ c thu nhập, sử dụng
và bố trí các nguồn lự c này.
- Chương trình cá c mụ c tiêu dài hạn, cơ bản củ a mộ t doanh nghịê p và lự a chọn cá c đường
lối hoạt độn g và phân bố các nguồ n lực cần thiết để đạt đế n mục tiêu nà y.
Ngoài ra, trong kế hoạch về việc thự c hiện kế hoạ ch chiế n lược , ngườ i ta còn quan tâm
đến việ c phân loại sau:
Kế hoạch về việc thự c hiệ n cá c chính sá ch
Kế hoạch về việc thự c hiệ n cá c qui tắc
Kế hoạch về việc thự c hiệ n cá c chương trình
Kế hoạch về việc thự c hiệ n cá c ngân q
2. Kế hoạ ch về việ c thự c hiện một mụ c đích ( hay một nhiệm vụ ở tầng vó mô) : đây là công
tác cần đạ t tới củ a các doanh nghiệp trong hệ thốn g quố c gia.
Ví dụ:
- Với nhà sản xuấ t, kế hoạch đặ t ra là phả i làm sao sản xuấ t và phân phố i sản phẩm đến
tận tay ngườ i tiêu dùng ( phù hợp vớ i chiến lượ c chung của toàn quố c gia).
5
Thu vien DH SPKT TP. HCM -
Truong DH SPKT TP. HCM
-
Công việ c củ a tòa án là làm thế nào giả i thích và áp dụ ng luật pháp phù hợp ( vớ i thể
chế chung củ a toàn quốc gia).
Công việc củ a nhà trường là giảng dạy và nghiên cứu .
c. Kế hoạ ch về việ c thực hiện cá c mụ c tiêu bộ phận (hay mụ c tiêu ở tầng vi mô ):
Đây là nhữn g kế hoạch hế t sứ c cụ thể của doanh nghiệp nhằm đạ t được các mụ c tiêu
chủ yế u và gìn giữ sao cho cá c mục tiêu này không ngoà i chiến lượ c kinh doanh, sự phá t
triển về kinh tế củ a cả quố c gia.
Ví dụ: kế hoạch củ a cả doanh nghiệ p là làm thế nào đạt ra lợ i nhuậ n sau quá trình sản
xuất
Cá c mụ c tiê u này thườn g đượ c thiế t kế cho phù hợp với nhau, khá c nhau là ở chỗ mục
tiêu biện pháp không thể mộ t mình đảm bảo hoàn tấ t được mục tiêu củ a toàn công ty.
III. VAI TRÒ CỦA VIỆC LẬ P KẾ HOẠ CH:
Trong quá trình sả n xuất, việ c lập kế hoạch giữ mộ t vai trò hế t sứ c quan trọng, nó góp
M
. HC
phần giúp doanh nghiệp:
P
T
uat
- Ứng phó vớ i sự bất định và sự thay đổi.
y th
K
pham
u định
- Tập trung khả năng chú ý vào các mụ c tiêH
u đã
S
ng D
- Tạo khả năn g tác nghiệp về kinhTrtếuo(giả
m chi phí về sản xuất, giảm thờ i gian, giảm công
©
n
e
y
sức … )
qu
Banm tra quá trình thự c hiện kế hoạch.
- Thuận lợ i cho việc kiể
IV. CÁ C BƯỚ C LẬ P KẾ HOẠ CH:
1. Bướ c 1: Nhậ n thức cơ hộ i
Phân tích tình huống cạnh tranh ( phân tích mục tiêu kinh tế xã hộ i ):
Tìm hiểu thực trạng, xu hướng biế n đổ i của xã hộ i
Tìm hiểu các nhu cầu, mong đợ i của xã hộ i
Nhận dạng những đặ c điểm kinh tế củ a ngành mình và củ a mục tiêu hoạt động
Nhận dạng nhữ ng yếu tố quan trọng cho sự phát triển của ngành nghề mà doanh nghiệp
đang hoạt động
- Nhận dạng vị trí cạnh tranh tương đố i giữ a các ngàn h trong nền kinh tế để tìm kiếm và
đánh giá cơ hội phá t triển củ a doanh nghiệ p.
- Đán h giá những đe dọ a có thể xuất hiệ n từ phí những đố i thủ cạnh tranh.
b. Phân tích tình trạng nội tại của doanh nghiệp :
- Đán h giá kế t quả thự c tế của doanh nghiệp
- Thự c hiệ n việ c phân tích TWOS:
Mối đe dọa ( Threats - T)
Cơ hộ i (Opportunities – O)
Thế yếu (Weakness – W)
Thế mạn h(Straight – S)
a.
-
6
Thu vien DH SPKT TP. HCM -
Truong DH SPKT TP. HCM
2. Bướ c 2 : Lập cá c mụ c tiêu:
Khi phân tích cá c yếu tố để tiến hành lập cá c mụ c tiêu, cần xá c định mục tiê u từ nhỏ
đến lớn, từ gần tớ i xa, từ vi mô đế n vó mô và tính toán trướ c mụ c tiêu cuối cùng cần đạ t tớ i
củ a doanh nghiệp là gì để từ đó xác định kế hoạch cho phù hợp.
3. Bướ c 3: Xem xé t cá c tiền đề lập kế hoạch
Cần có những nhận thứ c rõ ràng, kỹ càn g và nhiều mặt trên nhiều phương diện để có
hiểu biết về nhữn g cơ sở, những tiền đề củ a doanh nghiệp đang có . Việ c phân tích này càng
kỹ lưỡng, đầy đủ bao nhiê u thì càng giúp cho doanh nghiệp trá nh được nhiều sự rủi ro trong
kinh doanh bấy nhiêu.
4. Bước 4: Xác định phương án :
Khi xây dựng phương án, thườ ng ta thiế t lập nhiều phương án vớ i cá c cách thự c hiện
khác nhau nhằm đạt được các mụ c tiêu bộ phận. Có như vậy, ta mớ i có thể có điều kiệ n cân
C.M
nhắc phương án nào là thích hợp nhất đối vớ i các mụ c tiê u bộ phật nTđã
P. Hcó
ua
y th
K
am
u ph
5. Bước 5: So sánh cá c phương án đã đềHra:
S
D
uong
r
T
©
yeni gian Chi phí
Phương á n
Công sức Năn g lực
quThờ
n
a
B
1
2
3
Khi tiến hà nh so sánh các phương án đã đề ra cần lập bảng thật tỉ mỉ cá c nội dung cần
đạ t đượ c củ a các phương án. Tố t nhất, ta nên dùng phương phá p cho điểm để dễ dàng thuận
lợi khi lự a chọn phương án sau cùng củ a việ c lập kế hoạ ch.
6. Bước 6: Chọn phương á n
Sau khi đã tính toán, so sánh, lự a chọn giữa các phương án, ta cần đi đến quyế t định để
chọn phương án tối ưu. Đố i với doanh nghiệp, ta cần thiết phải xá c định thêm mộ t số yếu tố
như sau:
- Phương án đã khả thi hay chưa
- Những yêu cầu thiết yếu để phương án có thể hoàn thiện đượ c
- Cá c biện pháp nhằm thự c hiện tố t phương án
- Cần phải tổ chứ c thự c hiện như thế nào .
Tóm lạ i, khi xem xét, so sá nh lự a chọn quyế t định cho mộ t phương án, cần đáp ứng được cá c
tiêu chuẩn sau:
Phù hợ p vớ i những nhu cầu củ a mụ c tiêu
Đáp ứng được yêu cầu củ a cạnh tranh
Phù hợ p vớ i mụ c tiêu của doanh nghiệp
7
Thu vien DH SPKT TP. HCM -
Truong DH SPKT TP. HCM
Phù hợ p vớ i chu kỳ sốn g của sản phẩm
7. Bước 7: Lập kế hoạ ch hỗ trợ:
Sau khi đã chọn mộ t phương án, ta cần ngồi lạ i và phân tích thật kỹ càng yếu tố” làm thế
nào ? “. Trả lờ i câ u hỏ i” làm thế nào” lại phát sinh ra mộ t loạt những mụ c tiê u mớ i và đò i hỏ i
phải có những kế hoạ ch để đá p ứng nhữn g mụ c tiê u này. Đây chính là những kế hoạ ch hỗ trợ
cho việc thực hiệ n mục tiêu ban đầ u (phương á n đã chọn). Các kế hoạch hỗ trợ này đượ c
xem như các kế hoạch con và các bước thự c hiện lại quay trở về bướ c 1.
8. Bước 8: Số hoá bằn g cá c kế hoạ ch để lậ p ngân q:
Sau quá trình chuẩn bị kỹ càng cá c kế hoạ ch thự c hiện, ta cần phả i số hó a các kế hoạ ch đó
bằng các số liệ u cụ thể . Cá c số liệu này có nhiệm vụ căn chỉnh cho quá trình thự c hiện kế
hoạch đi đúng hướng. Công việc số hóa này thường bao gồm :
- Lập được tiến độ, thờ i gian giao nhận hàng
- Tìm hiểu đượ c số lượng sản xuất, giá bán bao nhiêu, nă ng suấ t như thế nào
M
. HC
- Chi phí cho các tác nghiệp cần có
P
T
uat
- Chi phí cho trang thiế t bị cần có .
y th
K
am
u ph
- Khả năng thu hồi vốn.
S
H
D
uong
r
T
n©
quye
n
a
B
8
Thu vien DH SPKT TP. HCM -
Truong DH SPKT TP. HCM
BÀI 2:
MỘT SỐ VẤN ĐỀ CẦN QUAN TÂM
VỀ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT
I.
ĐÁNH GIÁ VỀ KẾ HOẠ CH SẢN XUẤ T:
Trong một xí nghiệp công nghiệ p nói chung và xí nghiệp may nó i riêng, muốn hoàn thiện
quá trình sản xuấ t mộ t sản phẩm, cần thiế t phải có đầy đủ các yếu tố sau: Con ngườ i – Cơ sở
vậ t chất – Nguyên vật liệu . Sự kết hợp hà i hò a và sử dụng có hiệu quả nhữ ng yếu tố nói trên
có đượ c do sự đóng góp to lớn của công tá c lập kế hoạch sản xuất ( KHSX). Để đạt đượ c
mục tiêu củ a việ c lập KHSX thì nó phải mang đầ y đủ cá c tính chất sau:
- Tính cân đối: sả n xuấ t đượ c coi là cân đối khi tương quan giữ a 3 yếu tố : con ngườ i – cơ sở
vậ t chất, nguyên vật liệu đượ c xác lập trê n cơ sở kết hợp chặt chẽ chú ng với nhau, không
chỉ trong khô ng gian toàn xí nghiệp mà từng phân xưởn g sả n xuất mà còn có cả theo thờ i
gian, phạm vi ca sản xuấ t, ngày sản xuất.
- Tính nhịp nhàn g: công việ c đượ c tiến hàn h thườn g xuyên, đều đặn , không nên quá cập
rập hoặc thả nh thơi. Việ c cân nhắ c cho kế hoạ ch nhịp nhàng phụ thuộ
c rất nhiều vào tiến
M
. HC
P
T
t m.
độ sản xuấ t và dự kiế n phân công kế hoạch hàng thán g, q,
uană
y cthtrên tất cả cá c dây chuyề n sản
K
- Tính song song: cùng lúc tiến hành tấ t cả các cô
n
g
việ
am
unpghviệc nà o cần làm đồng thời với nhau để
S
H
xuất. Khi lập kế hoạch, cần câ n nhắ c gxem
cô
D
onnhân sự cho đồng bộ, nhằm rút ngắ n thờ i gian sản
utrí
r
T
soạn thảo tiến độ thự c hiện và
bố
n©
quye
xuất.
n
a
B
- Tính liê n tụ c ( linh hoạt): các yếu tố vậ t chất của sản phẩm trong thờ i gian sản xuấ t cần
được sắp xếp sao cho chún g luô n ở trạn g thái vận động. Có thế, ta mới tận dụn g được hế t
công suất của cô ng nhân, thiết bị và cô ng suất củ a má y mó c. Tính linh hoạ t thể hiện ở
đây còn là nhữ ng kế hoạ ch dự trù mang tính đơn giản, dùn g lấp chỗ trống khi cá c bộ
phận , cá nhân đã hoàn tất công việc của mình. Vì vậy, có thể nó i: đảm bảo tính liên tụ c
trong sản xuấ t là một yêu cầu cao nhất củ a côn g tá c lập KHSX hiện nay.
NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI VIỆC LẬ P KHSX:
II.
1. Khả năng tà i chính: là mộ t vấn đề hế t sứ c quan trọng, có ản h hưởng rất lớn đến việc
lậ p KHSX. Khả năng tài chính cho phép nhà sản xuấ t có cá i nhìn toàn diện, đầy đủ hợn
cũng như có thể trở tay kịp khi cá c biến động khác xảy ra. Vì vậy, nếu khả năng tài
chính suy yếu sẽ đồn g thời kéo theo suy yếu nhiều yếu tố khác.
2. Nhu cầ u khách hà ng: tùy theo thời điểm và công tá c tiếp thị giữ a cá c doanh nghiệ p, tùy
theo mứ c độ cạn h tranh, mà đô i khi nhu cầu khách hà ng có sự biến động rất lớn, ảnh
hưởng trực tiế p đến việ c tiêu thụ sản phẩm đố i vớ i doanh nghiệp củ a ta. Do đó, trong khi
lậ p và thự c hiện kế hoạ ch, bao giờ yế u tố tiếp thị cạnh tranh dự a trê n sự tìm hiểu nhu
cầ u khách hàng không bao giờ được tách rờ i nhau.
3. Cô ng suấ t thiế t kế : trong quá trình lập kế hoạch, thường ngườ i ta có xu hướ ng lập ra
những kế hoạ ch sao cho tận dụng hết công suấ t của thiết bị, dụng cụ, nhà xưởng, con
người …, mà quê n tính đế n những trụ c trặc, khó khăn sẽ xảy đến trong quá trình lập vaø
9
Thu vien DH SPKT TP. HCM -
Truong DH SPKT TP. HCM
thự c hiện kế hoạ ch. Vì vậ y, khi lập KHSX, luô n cần nhớ vận dụng tính sáng tạo, linh
hoạt và nhịp nhàng để tận dụng tố i đa công suất theo thiết kế.
Tài chính
( Vò ng tiề n tệ)
Tiếp thị
(Nhu cầ u
củ akhách hàng )
Quản trị
( Thu hồi vố n
đầ u tư)
KẾ HOẠCH SẢN XUẤ T
Nguồn nhân lự c
( hoạ ch định
nhân lực )
u
DH S
g
n
ruo
Sản xuất
-Côn g suất thiế t bị
- Hàng tồn kho
Công nghệ
( Hoàn chỉnh, ổn
định )
M
. HC
P
T
Cung
uùtng vật tư
y th
K
đầu vào
pham
©T
yen
u
q
an
(BNhữ ng yếu tố ảnh hưởng tớ i việc lập KHSX)
4.
5.
6.
Điều kiện về công nghệ: cô ng nghệ càng hoàn chỉnh, ổn định bao nhiệu thì cà ng dễ
dàng đạt đượ c kế hoạ ch đề ra bấy nhiê u. Do đó, trong sản xuất công nghiệp , việ c cải
tiến công nghệ, chuyên mô n hóa sản xuất luôn gắn liền vớ i việc nâng cao tính đồng
nhấ t về chấ t lượng của sả n phẩm, đảm bảo tố t đượ c kế hoạch đã đề ra.
Sự biến động về nguồn cung ứ ng vật tư đầ u và o:
Sự biến đổ i các yếu tố đầu vào có nhiều yếu tố như: nguyên liệu , trang thiết bị, máy
móc, chính sách áp dụ ng…có thể thay đổ i mà ta khôn g thê lườn g trướ c đượ c, và như thế,
chún g tác động tích cực hay tiêu cự c đến quá trình lập KHSX. Vì vậy, khi tiế n hành lập
KHSX, cần tìm hiể u kỹ về đặ c điểm, kỹ nă ng, công suất, phương thứ c giao dịch, thanh
toán….củ a doanh nghiệp cung ứ ng hàng cho doanh nghiệp củ a ta. Từ đó, có thể dễ dàng
lường trước được nhữ ng trục trặ c nếu có về nguồn cung ứng nguyên phụ liệu. Thông
thườ ng, ta nên có nhữn g mố i quan hệ đa dạng hơn về nguồn cung ứn g để nhữ ng ảnh
hưởng nếu có củ a nguồn cung ứng sẽ không ả nh hưởng quá lớ n đến KHSX của chúng
ta.
Nguồn nhân lực : nhấn mạnh đến yếu tố con ngườ i trong sản xuấ t và kinh doanh. Khi
tiến hành lập KHSX, cần đề ra nhữn g biện pháp để sử dụn g nguồn nhân lự c sẵn có và
có những chế độ , chính sá ch giúp cho nguồn nhân lự c này luôn ổn định. Đồng thờ i kích
thích độ i ngũ cán bộ cô ng nhân viê n luôn gắn bó vớ i nhau vì lợ i ích của công ty.Trong
10
Thu vien DH SPKT TP. HCM -
Truong DH SPKT TP. HCM
7.
cá c kế hoạ ch dài hạn, cầ n có phương án thu hút, đào tạo và phá t triển nguồn nhân lực
phù hợp vớ i yêu cầu xã hộ i và yê u cầu củ a chính doanh nghiệp.
Quả n trị thu hồ i vố n đầ u tư: khi đán h giá hiệu quả của những phương án đã đem ra so
sán h, ngườ i ta thườ ng xem xét hiệu quả sản xuấ t theo yếu tố thờ i gian. Do đó, cần đặc
biệt quan tâm đế n phương án mà song song vớ i việ c giảm mức đầu tư, hạ giá thành sản
phẩm, còn phả i đảm bả o rút ngắn thờ i gian thự c hiện, có khả năng phân phố i kịp thời
sản phẩm trên thị trườn g, thu hồi vốn và quay vòng vốn nhanh.
QUI TRÌNH THỰC HIỆ N KẾ HOẠCH SẢ N XUẤ T:
III.
Sau quá trình lập KHSX, việc thực hiện kế hoạ ch cũng đò i hỏ i phả i đượ c quan tâm đúng mứ c
và phả i tuân thủ theo mộ t qui trình nghiêm ngặ t. Việc thự c hiện kế hoạ ch ở mỗ i một cấp
thấp hơn phải bảo đảm tính khả thi. Nếu điều này khô ng thực hiện đượ c, cần phả i phản hồ i
cụ thể và kịp thời để có các kế hoạch điều chỉnh cần thiết. Có thể thấy rõ điều này trong sơ
đồ thực hiện kế hoạ ch sản xuất dướ i đây :
KẾ HOẠC H SẢ N XUẤT
Xem lại
nhu cầu
vật tư
Xem lại
công
suất
Không
M
. HC
P
T
uat
y th Cần thay đổi KHSX
K
am
không?
u ph
DH S
g
n
o sản xuấ t
Lịch trình ©tiế
Tnrộ
n
e
y
qu
Ban
Cần thay đổi lịch trình
sản xuất không?
Kế hoạch nhu cầu vậ t tư
Kế hoạch nhu cầu công suấ t thiế t bị
Việ c thự c hiện
công suấ t có đáp
ứng nhu cầu công
suấ t
thiết
bị
khô ng?
Việc thực hiện
có đá p ứn g nhu
cầu kế hoạ ch vật
tư khô ng?
Xác định tính hiện thự c
Thự c hiệ n kế hoạch côn g suất
Thự c hiệ n kế hoạ ch vật tư
11
Thu vien DH SPKT TP. HCM -
Truong DH SPKT TP. HCM
Qua phần trình bày trên, ta thấy rõ : muốn hoạch định nhu cầu vật tư chính xác, phả i
xá c định chính xá c tính khả thi của lịch tiến độ trong mố i quan hệ vớ i công suấ t máy mó c
thiế t bị. Do đó, hoạt động điều khiển lịch tiến độ sản xuất có tầm quan trọn g đặ c biệ t, nó có
tác động đến công tác hoạch định nhu cầu vật tư và KHSX.
Lịch tiến độ KHSX là bộ phận chủ yếu củ a chu kỳ sản xuất. Thông thường, cá c doanh
nghiệp lập tiến độ sản xuất chung cho mỗ i thời kỳ sản xuất nhấ t định và sau đó , qui định thờ i
gian ngắn hơn để thự c hiện kế hoạch đó. Mỗi sự vi phạm tiến độ KHSX đều khô ng đượ c
chấp nhận trong quá trình sản xuất
PHÂ N TÍCH CÁ C HOẠ T ĐỘNG LẬ P KHSX KHÔ NG THÀNH CÔNG:
IV.
1. Phân tích những yế u tố làm cho việc lập kế hoạch bị thấ t bạ i:
Trong quá trình thực hiện KHSX, có rất nhiều nguyê n nhân khiến ngườ i ta thấ t bạ i khi
lập kế hoạch, ngoà i lý do hiể n nhiên là việ c lập kế hoạch đòi hỏ i sự khẳng định trước về mộ t
tương lai bất định, và cá c sự kiện thường khôn g xảy ra như chúng ta dự kiế n. Trong số những
nguyên nhân quan trọng nhất về việc lập kế hoạ ch không hiệu quả, cần phải kể đến một số
M
. HC
P
nguyên nhân sau:
T
uat
y th
- KHSX không khả thi
K
ham
un pbộ
- Năn g lực tổ chứ c quản lý chưa phù hợp,Hcá
quản lý quá tin vào kinh nghiệm củ a
S
D
g
n
uocá c bướ c đề ra từ kế hoạch .
mình, do đó không thực hiện đầyTđủ
© r
n
e
y
- Chưa lường trước đượ cncáquc bất trắ c
Ba
- Không nhận thức đượ c tầm quan trọ ng của KHSX, do đó khi thự c hiện kế hoạch không
đúng hoặc sai hướng
- Thiếu sự đầ u tư về việ c lập kế hoạch do nhà quản lý không nhận thứ c đượ c tầm quan
trọn g và hiệu quả có đượ c từ việ c lập KHSX.
- Thiếu sự hỗ trợ củ a ban quản trị cao cấp cũng như củ a các phòng ban liê n quan trong quá
trình thực hiệ n KHSX.
- Thiếu sự giao phó quyền hạn rõ rà ng
- Thiếu hoặc lập lịch trình chưa phù hợp
- Lẫn lộn những nghiên cứu về kế hoạch và lập KHSX.
- Thiếu việc xâ y dựng và triể n khai nhữn g kế hoạch đúng đắn.
- Có xu hướng đánh giá thấp tầm quan trọng của những tiền đề cho việ c lập KHSX.
- Không sử dụng đế n nguyên tắc hạn chế cá c yếu tố ản h hưở ng đến quá trình lậ p KHSX.
- Thiếu biện pháp kiểm soát thích hợp và thiếu các thông tin phản hồi.
- Sức ì và không chịu thay đổi trong việc lập KHSX.
2. Các hạn chế thường gặp khi lập KHSX:
- Vì khó biết đượ c chính xá c về tương lai nên việ c nghiên cứu cá c tiền đề lập KHSX
thườ ng có nhữn g sai só t nhất định. Hiện nay, các vấn đề này có thể thu hẹp đượ c khi có
sự tiến bộ của kỹ thuật dự báo và khi các nhà quản lý doanh nghiệp chú ý hơn về tất cả
cá c mụ c tiêu củ a kế hoạ ch .
- Có một cá ch giảm sự may rủ i củ a cá c yếu tố bấ t định trong tương lai: đó là lập các kế
hoạch dự phò ng. Tứ c là phả i có sự nghiên cứ u, phân tích tình huống để lập ra cá c keá
12
Thu vien DH SPKT TP. HCM -
Truong DH SPKT TP. HCM
hoạch dự trù, khi có nhữ ng bất trắ c chúng ta có thể luôn ứn g phó vớ i nhữn g hoàn cảnh
bấ t ngờ .
- Sự linh hoạt trong lập KHSX có thể áp dụng đượ c trong một số trường hợp. Tuy nhiên,
một doanh nghiệp không thể lú c nào cũn g đưa ra một quyết định lâu dà i và luô n đảm bảo
được tính đúng đắn củ a nó. Mặt khác, tính linh hoạ t đượ c tạo dựng nên có thể tố n kém
đến mứ c lợí ích thu được khô ng thấm gì so vớ i mức chi tiêu.
- Một yếu tố hạn chế khá c trong việ c lập KHSX xuấ t phá t từ sự thay đổi quá nhanh ở mộ t
ngàn h. Sự thay đổi quá nhanh và phức tạp tạo nên nhiều rắc rối và gâ y ra cho việc lập kế
hoạch những khó khăn ghê gớm, thường làm nặng nề thêm những vấn đề mớ i nảy sinh.
Tóm lại: mặc dù tấ t cả những yếu tố ít nhiều đều có những ản h hưởn g khác nhau,
nhưng nếu người ta có thể nhận ra và tá ch biệ t đượ c các nhân tố chung trong các vấn đề, thì
việ c lậ p kế hoạch có thể đượ c đơn giản hó a và đạ t hiệ u quả hơn rất nhiều.
LẬP LỊCH TRÌNH SẢ N XUẤ T:
V.
Trong quá trình sản xuấ t, ta cần tiến hành nhiều việ c khác nhau và nhữn g côn g việ c này cần
CM
được sắ p xếp thà nh mộ t lịch trình chặ t chẽ, nhấ t là trong nhữngt thờ
cao điểm. Việ c lập
P.i Hkỳ
T
ua
h
t
lịch trình đòi hỏ i ngườ i cán bộ kế hoạch cần có kiến thứcK
, kinh
y nghiệm chuyên môn vốn sống
am
h
p
ung thườn g, để lậ p lịch trình, phòng kế họach
và độ nhạy trong xử lý tình huống phá t sinh. Thô
DH S
g
n
o nă ng suất, về phương pháp tính toán ...để có đï c
cầ n dựa trên các dữ liệu về thời gian,
uvề
© Tr
n
e
y
hiệu quả tối ưu trong quá trình
u sản xuất.
an q
Muốn sắp xếp tố i ưu cáB
c công việc, cần nắm vững cá c nguyê n tắ c ưu tiên sau đây:
1. Các nguyên tắc ưu tiên :
a. Các nguyên tắ c:
- Nguyên tắc 1: côn g việc nào được đặ t hàng trước thì làm trướ c
FCFS: First Come First Service
- Nguyên tắc 2: công việc nào phaiû hoàn thàn sớm nhất sẽ đượ c làm trướ c
EDD: Earliest Due Date
- Nguyên tắc : công việc nào có thời gian thực hiệ n ngắn nhất thì làm trước
SPT: Shorter Processing Time
- Nguyên tắc 4: côn g việc nào có thờ i gian thực hiện dài nhấ t thì làm trướ c
LPT: Longest Processing Time
b. Cá c côn g thứ c:
- Thời gian trung bình hoàn tất mộ t công việ c:
∑ thờ i gian hoàn tấ t sản phẩm kể cả chờ đợi
Ttb =
Số công việ c
13
Thu vien DH SPKT TP. HCM -
Truong DH SPKT TP. HCM
- Số công việc trung bình nằm trong hệ thống:
∑ thờ i gian hoàn tấ t sản phẩm kể cả chờ đợi
Ntb =
∑ thờ i gian sản xuất
- Thời gian trễ hạn trung bình:
∑ ngày trễ
TRtb =
Số công việ c
c. Ví dụ áp dụng: có 5 công việ c A, B, C, D, E vớ i thờ i gian sản xuấ t và thời điểm giao hàng
như sau:
Công việ c
A
B
C
D
E
Thờ i gian sả n xuất (ngày)
Thờ i gian giao hàng (ngày thứ )
M
. 8HC
P
6
T
uat
y th
2
6
K
am
h
p
u
8
18
DH S
g
n
uo
15
© Tr3
n
e
y
qu
9
23
Ban
c1. Xé t theo nguyê n tắc FCFS:
A làm trong 6 ngày, xong A mớ i làm B. Vậy B phả i chờ 6 ngà y. Thời gian thự c hiện B là 2
ngày . Vậy thời điểm hoàn thành B là 6 ngày chờ, cộn g thêm 2 ngày thự c hiện, bằng 8
ngày .Mà thờ i điểm hoàn thà nh theo yêu cầu củ a công việ c B là ngày thứ 6. Vậy công việ c B
đã bị chậm mấ t 2 ngày:
Công
việ c
Thờ i gian cần
sản xuất
Thờ i gian hoà n tất
( cả chờ đợ i)
Thờ i điểm phải hoà n
thành theo yêu cầu
A
B
C
D
E
∑
6
2
8
3
9
28
6
8
16
19
28
77
8
6
18
15
23
Thờ i gian chậm
trễ so vớ i yêu
cầ u
0
2
0
4
5
11
14
Thu vien DH SPKT TP. HCM -
Truong DH SPKT TP. HCM
Xét cá c công thứ c
77
Ttb=
= 15, 4 ngày
5
77
Ntb=
= 2,75
28
11
TRtb=
= 2,2 ngày
5
c2. Xé t nguyên tắc EDD:
Công
việ c
B
A
D
C
E
∑
M
. HC
P
T
huait hoà n Thờ i gian chậm trễ
y tphả
Thờ i gian cần
Thờ i gian hoà n Thờ i điểKm
phanm
sản xuất
tất ( cả chờ đợiH
) Su thà
h theo yêu cầu
so với yêu cầu
D
g
n
uo
2
6
0
© Tr2
n
e
y
6
8
8
0
qu
Ban
3
11
15
0
8
19
18
1
9
28
23
5
28
68
6
Xét cá c công thứ c:
68
Ttb=
= 13,6 ngaøy
5
68
Ntb=
= 2,42
28
6
TRtb=
= 1,2 ngaøy
5
15
Thu vien DH SPKT TP. HCM -
Truong DH SPKT TP. HCM
c3. Xé t nguyên tắc SPT:
Công
việ c
B
D
A
C
E
∑
Thờ i gian cần
sản xuất
2
3
6
8
9
28
Thờ i gian hoà n tấ t
( cả chờ đợi)
2
5
11
19
28
65
Thờ i điểm phải hoà n
thành theo yêu cầu
6
15
8
18
23
Thờ i gian chậm trễ
so với yêu cầu
0
0
3
1
5
9
Xét cá c công thứ c:
65
Ttb=
= 13 ngày
5
K
pham
u
65
DH S
g
n
Ntb= © Truo = 2,32
n
quye
28
n
a
B
M
P. HC
uat T
y th
9
TRtb=
= 1,8 ngày
5
c4. Xé t nguyên tắc LPT:
Công
việ c
E
C
A
D
B
∑
Thờ i gian cần
sản xuất
9
8
6
3
2
28
Thờ i gian hoà n tấ t
( cả chờ đợi)
9
17
23
26
28
103
Thờ i điểm phải hoà n
thành theo yêu cầu
23
18
8
15
6
Thờ i gian chậm trễ
so với yêu cầu
0
0
15
11
22
48
Xét cá c công thứ c:
103
Ttb=
= 20,6 ngày
5
16
Thu vien DH SPKT TP. HCM -
Truong DH SPKT TP. HCM
103
Ntb=
= 3,68
28
48
TRtb=
= 9,6 ngày
5
c5. So sánh các nguyên tắc :
Nguyê n tắ c
1. FCFS
2. EDD
3. SPT
4. LPT
Ttb
15,4
13,6
13
20,6
Ntb
2,75
2,42
2,32
3,68
TRtb
2,2
1,2
1,8
9,6
HCM
. hoà
P
T
Kết quả cho thấy nguyên tắc SPT là tố t nhấ t, vì nó cho thờ
i
gian
n tấ t trung bình cho
huat
t
y
K nằm trong hệ thốn g là nhỏ nhấ t.
một công việc là nhỏ nhấ t, đồ ng thờ i số công việ c trung
bình
pham
u
S
Tuy nhiên, trong nguyên tắc này , thì thời gian
Htrễ hạn trung bình lại chưa phải là tố i ưu, do đó
ng D
o
u
r
cũng chưa hoàn toàn là tốt nhấ t. Nguyê
T n tắ c này khi á p dụng trong thự c tế, thườ ng được xem
en ©
y
u
q
là nguyên tắc tốt nhất trong
Ban 4 nguyên tắc kể trên. Mặc dù vậy, nguyên tắc này có bấ t lợi là
đẩy những công việ c cần phả i làm trong một thờ i gian dà i xuống dưới, dễ gây mất lòng đố i
với nhữ ng khách hàng quan trọng và dễ gây ra những thay đổ i biế n động đố i với những công
việ c cần làm trong mộ t thờ i gian dài.
Bên cạnh đó , nguyên tắc FCFS tuy hiệu quả không cao, nhưng khô ng phả i là nguyên
tắc xấ u nhấ t vì nó làm hài lò ng khá ch hàng, thể hiện tính công bằng. Đây cũng là mộ t yếu tố
rất quan trọ ng trong sản xuấ t và dịch vụ.
Nguyê n tắ c EDD trong trường hợ p nà y, cho thời gian trễ hạn trung bình là nhỏ nhấ t,
cũng có thể đượ c lưạ chọn để á p dụng cho nhữ ng trườ ng hợp đã tận dụng tố i đa công suất củ a
trang thiế t bị và năng suất củ a công nhân.
Tóm lại, tuỳ theo trường hợp cụ thể củ a doanh nghiệp , khi cần phân tích lịch trình và
sắp xếp thứ tự ưu tiên củ a cá c công việc trên mộ t máy hay trên mộ t chuyền, ngườ i ta có thể
ứng dụ ng cá c nguyê n tắc vừa nêu để lự a chọn lịch trình phù hợp nhấ t trong công ty, xí
nghiệp hay xưởng may.
2. Đánh giá mức độ hợp lý của các công việc (MĐHL):
Đôi khi khó có thể lựa chọn và sắp xếp các cô ng việ c ưu tiên theo các nguyê n tắ c vừ a
nêu. Do đó, cần xé t thêm một đạ i lượn g nữ a gọ i là kiểm tra lạ i mứ c độ hợp lý của cá c công
việ c, giúp ta có thể đi đến quyế t định lự a chọ n sự ưu tiên cho cá c côn g việ c, giúp ta có thể đi
đến quyết định lự a chọn sự ưu tiên cho các công việ c được dễ dàng hơn như sau:
Tổng thời gian còn lại
MĐHL = -----------------------------------------------------17
Thu vien DH SPKT TP. HCM -
Truong DH SPKT TP. HCM
Số công việ c còn lại tính theo thờ i gian
Nếu thờ i gian có đơn vị tính là ngày , thì:
Tổn g số ngày còn lạ i tính đến thời điểm giao hàng
MĐHL = -------------------------------------------------------------------------------------Số công việ c còn lại theo hợ p đồng đã ký đế n thờ i điểm giao hàng
Ví dụ : tại một cô ng ty có 3 công việc được đặt hà ng như bảng sau. Giả sử ngày 25-12 là
ngày ta đang xé t.
Công việ c
A
B
C
Công việ c
A
B
C
Thờ i điểm giao hàn g
30-12
28-12
27-12
Công việ c còn lại tính
theo ngày
4
5
2
M
. HC
P
T
huat
y tMứ
K
MĐHL
c độ ưu tiê n
ham
p
u
S
5/4= 12.5
3
H
ng D
o
u
r
1
© T 3/5=0.6
yen
u
q
2/2=1
2
Ban
Nhậ n xét :
Công việ c A có MĐHL > 1: Chứng tỏ sẽ hoàn thành sớm hơn kỳ hạ n, không ưu tiên,
xếp thứ tự ưu tiên 3
- Công việ c B có MĐHL < 1: chứ ng tỏ sẽ bị chậm, cần xếp ưu tiên 1 để tập trung chỉ
đạo l
- Công việ c C có MĐHL = chứng tỏ sẽ hoàn thành đúng kỳ hạn. Xếp ưu tiên 2
Công dụn g của chỉ tiê u MĐHL khi lập lịch trình:
- Quyế t định vị trí củ a các công việc đặc biệ t
- Lập quan hệ ưu tiên giữ a các công việ c đặc biệt.
- Lập quan hệ giữa các công việc được lưu lại để giàn h thờ i gian thực hiện các công
việ c phả i thự c hiện ngay.
- Điề u chỉnh thứ tự ưu tiê n và thay đổ i theo yêu cầu trên cơ sở sự tiến triển của cá c
công việc.
- Theo dõ i chặt chẽ sự tiến triển và vị trí củ a các công việc.
3. Phương pháp vẽ sơ đồ GANTT:
- Đối vớ i các chương trình sản xuất dịch vụ đơn giản bao gồm ít côn g việ c cũn g như đố i
với các chương trình ngắn hạn , ta có thể dùng phương pháp sơ đồ GANTT do Herry
Gantt tìm năm 1910 để lập lịch trình sả n xuấ t.
-
18
Thu vien DH SPKT TP. HCM -
Truong DH SPKT TP. HCM
- Mục tiêu cần đạ t đượ c là đưa các nguồn tà i nguyê n, nguồ n lự c và o sử dụng phù hợp
với các quá trình sản xuấ t và đạt đượ c thờ i gian yêu cầu .
- Thực chất phương pháp sơ đồ Gantt là biểu diễn cá c công việc và thời gian thực hiện
chúng theo phương nằm ngang và theo một tỉ lệ qui định trướ c.
- Lịch trình thường đượ c lập theo kiể u tiến tớ i từ trái sang phả i, công việ c nào cầ n làm
trước thì xế p trướ c, côn g việ c nà o làm sau thì xếp sau giống như công nghệ yêu cầ u.
- Tuy vậy, cũng có thể lập sơ đồ theo kiểu giậ t lù i từ phải sang trái, công việc cuố i
cùng được xế p trước , giật lù i về cô ng việ c đầu tiên.
- Cả 2 kiểu trên , tiế n tới hay giậ t lù i, không có kiểu nà o hơn hẳ n kiểu nào. Vì vậy,
trong thự c tế, ngườ i ta hay dùng kiể u tiế n tới vì đơn giản và dễ vẽ.
- Phương pháp sơ đồ Gantt đượ c dùng rất phổ biến và nói chung cá c doanh nghiệp đã
quen dùng, nên ta chỉ cầ n xét ví dụ sau: Một công ty X cần hoàn thàn h một hợp đồng
sản xuất gồm có 4 công việc A, B, C, D. Sau khi cân đố i vậ t tư, thiết bị, nhân lực, ta tính
được thời gian thực hiện từng công việ c và sắp xế p lịch trình thực hiện như sau:
Cô ng
việc
A
B
C
D
1
CM
Thời gian thực hiện ( thángat) TP. H
u
y th
K
ham
2
3
4
5
6 H Su7p 8
9
10 11 12
D
g
n
uo
© Tr
n
e
y
qu
Ban
13
Cá c ưu nhượ c điểm của Sơ đồ Gantt
- Ưu điểm:
Đơn giản, dễ lập
Nhìn thấ y rõ các côn g việ c, thờ i gian thự c hiện chú ng
Thấy rõ tổng thờ i gian hoàn thành tấ t cả các cô ng việ c
- Nhượ c điểm :
Không thấy rõ mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa cá c công việ c như thế nào.
Không thấy rõ công việ c nào là trọng tâm, phả i tập trung chỉ đạo
Khi có nhiều phương án lập lịch trình ( nhiều sơ đồ cùn g hoàn thành một nhóm công
việ c) thì khó đánh giá được sơ đồ nà o tốt, hay sơ đồ nào chưa tố t.
Không có điều kiện giả i quyế t bằn g sơ đồ cá c yêu cầu về tố i ưu hó a tiền bạ c, thời gian
cũng như các nguồn lự c khác.
Để khắc phụ c nhữn g khuyế t điểm trê n. Vào năm 1958, ngườ i ta đã tìm ra một phương
pháp khá c, đó là phương pháp sơ đồ PERT (Program Evaluation and Review Technique
– Tham khảo tà i liệu “ Quản trị sản xuấ t và dịch vụ” – Giáo sư Đồ ng Thị Thanh
Phương).
19
Thu vien DH SPKT TP. HCM -
Truong DH SPKT TP. HCM
Phầ n 2:
LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT
NGÀNH MAY
BÀI 1:
I.
TÌM HIỂU VỀ PHÒNG KẾ HOẠCH
TRONG XÍ NGHIỆP MAY
Vai trò- nhiệm vụ củ a phòng kế hoạch trong xí nghiệp may:
1. Vai trò:
CMnh nhiều côn g việ c
Quá trình sản xuất hà ng may mặ c cô ng nghiệp đò i hỏi phả i tiế
.nHhà
P
T
uat
khác nhau trong cùng mộ t khoảng thời gian nhất định. Vì vậ
y yth, những công việ c này cần đượ c
K
sắp xế p thành mộ t lịch trình chặt chẽ, khoa họ c,unhấ
phatmlà khi có nhiề u công việc chồng chéo
S
H
g Dtriể n khai tố t việ c thực hiện tốt các công việ c,
trong những thờ i kỳ cao điểm . Cho nêuno,nđể
r
T
n © trình sản xuấ t đều đượ c giao cho bộ phận chuyê n trách
công tác lập KHSX và điều ộ
quá
q ye
n
a
đảm nhận, đó là phòn g B
kế hoạch.
Phòng kế hoạ ch là bộ phận có ảnh hưởng sâu sắc tới quá trình hoạ t động có hiệu quả
hay khô ng củ a một doanh nghiệp may. Việ c lập KHSX tố t của cá c nhân viê n phòng kế
hoạch khô ng nhữn g giú p doanh nghiệp tăng lợi nhuận , còn giúp nâng cao uy tín của xí
nghiệp.
Trong xí nghiệp may hiệ n nay, phòng kế hoạ ch là cơ quan đầu não – thay mặ t ban giám
đốc đề ra phương hướng, diễn tiế n và điều khiển guồn g máy nhân sự, năng lự c, thiế t bị sao
cho hoạt động đượ c nhịp nhàn g để đạt đượ c những mục tiêu đã đề ra.
2. Nhiệm vụ: phòn g kế hoạ ch có những nhiệm vụ chính như sau:
a.
Lập lịch trình sả n xuất toàn bộ , thông qua quá trình cân đố i nguyên, câ n đố i về
thời gian gia công, thời gian giao nhận hàng, về năng lực, lao độ ng ... xây dựng
KHSX, triể n khai KHSX cho các bộ phậ n, lập tiến độ sản xuấ t hàng thá ng,
hàng q...
Lập kế hoạch vật tư cần thiế t cho mã hàng cần sản xuấ t. Đây cũng là nơi đề
b.
nghị Ban giám đốc cho ban hành “ Lệnh sản xuất”
Lập cá c thủ tụ c xuất nhập khẩu cho hàng gia công, mua bán sản phẩm và
c.
nguyên phụ liệu. Tìm và cung cấp vậ t tư theo yêu cầ u sản xuấ t.
Điề u độ sản xuất cho cá c phân xưởng, đảm bảo cho quá trình sản xuấ t là liên
d.
tụ c
Bảo quản vật tư, nguyên phụ liệ u, thiết bị, thống kê vậ t tư kho.
e.
20
Thu vien DH SPKT TP. HCM -
Truong DH SPKT TP. HCM
f.
Tìm khá ch hàng, nguồ n hàng, lên kế hoạ ch B cho xí nghiệp .
II.
Cơ cấ u nhân sự phòng kế hoạ ch:
1. Doanh nghiệp lớn:
a. Phân chia nhâ n sự theo nhiệm vụ cụ thể : vớ i cách phân chia này , mọ i nhân viên
phòng kế hoạch đối vớ i mỗi đơn hàng đều chỉ chuyên làm mộ t cô ng tác nhấ t định,
cơ cấu cụ thể như sau:
- 01 Trưởn g phòn g: điều hành chung cá c công tá c củ a toà n xí nghiệp . Xử lý cá c phá t
sinh và chịu trách nhiệm về tiến độ giao nhận sản phẩm. Liên hệ tìm khách hàng,
nguồn hàn g cho xí nghiệp.
- 01 Phó phòn g: chuyên phụ trách về điều độ sản xuất
- Bộ phận cân đố i vật tư: làm công việ c kiểm tra nguyê n phụ liệu xem có đầy đủ hay
không và biên soạn cá c bảng tá c nghiệ p mà u, bảng cân đối nguyên phụ liệu, thường
có cơ cấ u từ 2 đến 4 người.
M
. HC
P
t
số
nhâ
n viên từ 2 đến 5
- Bộ phận kho: có 1 thủ kho chịu trách nhiệm chính và mộ
T
uat
h
t
y n phụ liệu, xuất nhập nguyên
ngườ i chuyên làm nhiệm vụ kiểm tra đo đếm nguyê
am K
h
p
u
phụ liệ u.
DH S
g
n
- Bộ phận hạ ch toán: thườngTtừru1o đến 2 ngườ i chuyê n làm bảng tác nghiệp giá c sơ đồ
n©
và tác nghiệp cắtn, quả
quyne lý về nguyên phụ liệu và làm các thủ tục giao nhận nguyên
a
B
phụ liệ u.
b. Phân chia nhâ n sự theo đơn hàng: Vớ i cách phân chia này , ngoài một trưởn g, mộ t
phó phò ng, bộ phận kho có nhiệm vụ tương tự ở trên, ta cần có 5 đế n 10 nhâ n viên
phụ trách đơn hàng ( cán bộ mặt hàng ) có kinh nghiệm và khả năn g xử lý cao. Tấ t
cả nhữ ng nhân viên nà y phải biế t đượ c tất cả các cô ng việ c cần làm như câ n đố i vậ t
tư, thủ tục giao nhận nguyên phụ liệu, lập cá c bảng tá c nghiệ p và hạch toá n cũng
như kiểm tra, đô n đốc điều chỉnh quá trình thực hiện lịch trình sản xuấ t mộ t cách tố t
nhấ t.
2. Đối vớ i doanh nghiệp nhỏ :
Hầu như không có phò ng kế hoạch (thường từ 1 đến 2 người ) chịu sự quản lý và điều
khiể n trự c tiếp từ giám đốc. Nhân viên này đôi khi kiêm luôn công tá c xuấ t khẩu và
phiê n dịch. Bên cạnh đó, cò n có1 đến 2 nhân viên chịu trá ch nhiệm quản lý vật tư,
nguyên phụ liệu, cấp phát vậ t tư, thiế t bị.....
Các điề u kiện để trở thàn h nhân viê n phòng kế hoạch:
III.
- Cần tố t nghiệp đại học hoặ c cao đẳng kinh tế chuyên ngành quản trị kinh doanh
- Có kiến thứ c chuyên ngành may công nghiệ p ( tố t nhấ t là đại họ c, cao đẳng)
- Cố kiến thứ c hỗ trợ : ngoạ i ngữ, vi tính để giao tiế p vớ i khách hàn g và quản lý sản
xuấ t tố t nhấ t.
- Có khả năng giao tiếp tố t, nhanh nhẹn , hoạt bát.
21
Thu vien DH SPKT TP. HCM -
Truong DH SPKT TP. HCM
-
Có tính kỹ lưỡng, cẩn thậ n, kiên nhẫn và trên hế t phả i có tinh thần dám chịu trách
nhiệm .
Cô ng tác thô ng tin liê n lạc trong phòng kế hoạch:
IV.
Thô ng thường, các vấn đề liên quan đến Kế hoạ ch sản xuấ t đều đượ c thự c hiệ n và ghi
chép trê n văn bản. Nhưng khi có phát sinh cần giải quyết ngay, thì chúng ta có thể sử
dụng các công cụ truyền thông tin hiện đại như vi tính mạ ng, điện thọ ai, Fax để liê n lạ c
cho kịp thờ i nhưng sau đó cầ n làm những văn bản bổ sung cho phù hợp và hợp lý hó a
quá trình sản xuất.
Cô ng tác quản lý nhân sự trong phòng kế hoạc h:
V.
- Trong thời điểm hiện tạ i, cá c nhân viê n phòng kế hoạ ch vẫ n chịu sự quản lý củ a
trưởng phòn g theo kiểu khoá n gọn công việc, quản lý về kết quả công việc chứ
không quả n lý về thờ i gian.
- Từ phòng kế hoạch, mố i quan hệ giữ a ngườ i và ngườ i tuân theo chế độ quản lý là
HCM
chế độ thủ trưởng, có nghóa là kế hoạch đã đề ra thì cáct T
bộP. phậ
n khá c có nhiệm vụ
ua
h
t
y t cụ thể, có biện pháp sử a chữ a
thông báo ngượ c về cấp trê n để có hướng giả i quyế
am K
h
p
u
kịp thờ i.
DH S
g
n
o ng thể giả i quyế t ngay, cần huy động các phân
- Khi có những phá t sinh lớTnrukhô
©
n
e
y
xưởng liên quan nlàq
mu tờ trình, có đề xuấ t cá c nộ i dung và phương án cầ n chỉnh sử a.
Ba
Phòng kế hoạch sẽ tổng hợ p các đề xuất này để ra những quyết định cuối cùn g phù
hợp nhấ t ( lú c bấy giớ, phương pháp quản lý theo kiểu tập trung dân chủ)
Nói tóm lại: với côn g tá c quản lý nhân sự kể trê n thì trình tự thực hiệ n cá c công việ c
trong phò ng kế hoạch hiện nay sẽ được tiến hành như sau:
- Nhậ n đơn hàn g và các nguyên phụ liệu đồ ng bộ
- Phân nhiệm vụ cụ thể cho các nhân viên phòng kế hoạch ( bằng văn bả n)
- Kiểm tra việc thực hiện công việc củ a nhân viên phòng kế hoạch bằng báo cáo
hằng ngày.
- Phối kiểm giữ a phòng kế hoạ ch và cá c đơn vị liên quan để chắ c chắ n rằng kế hoạch
đã được thực hiện tốt và báo cáo củ a nhân viên phò ng kế họach là chính xác.
- Nếu có sự thay đổi lớn về kế họach, phòng kế hoạch phả i báo trướ c cho phâ n xưởng
từ 2 đến 4 ngà y để nơi đây chuẩn bị chủ động triển khai sản xuấ t. Nhưng thông
thườ ng, ngườ i ta cố gắng tìm mọi biện pháp để thực hiện đúng kế hoạ ch như đã
định.
22
Thu vien DH SPKT TP. HCM -
Truong DH SPKT TP. HCM
BÀI 2: LẬP
KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TRONG XÍ NGHIỆP MAY
I. LẬP KẾ HOẠ CH SẢ N XUẤ T ĐỐI VỚ I KHO NGUYÊN PHỤ LIỆU:
1. Đặc điểm của kho Nguyê n phụ liệ u:
Kho nguyên phụ liệu là mộ t bộ phận củ a phòn g kế hoạch, có chứ c năng giao
nhận nguyên phụ liệu giữ a doanh nghiệp và khách hàn g, đồng thờ i chịu sự quản lý trự c
tiếp củ a phòng kế hoạ ch và ban giám đốc. Vì vậy, mà kho nguyê n phụ liệ u vừ a có chứ c
năng là mộ t kho thuần túy, vừ a có nhiệm vụ quản lý mẫu mã và phát hiện những sai só t
về nguyên phụ liệ u do khách hàn g gử i tớ i. Do vậy, ngườ i quản lý kho nguyên phụ liệu
không chỉ giỏi về chuyên môn nghiệp vụ mà còn phả i có trách nhiệm giữ gìn và quản
lý những bí mậ t về nguyên phụ liệu mà khách hàng giao cho. Ở kho nguyên phụ liệu,
mọi sự mất má t không chỉ thiệt hại về tài sản mà thiệ t hại lớ n đến lò ng tin của khách
hàng vớ i doanh nghiệp của ta. Có nhữ ng lọ ai nguyên phụ liệu tưở
nM
g như không có giá
. HC
P
T
trị nhưng khi mất thì không thể mua lại đượ c và cá ch duy
uatnhấ t để giải quyế t là thông
y th
K
báo cho khá ch hàng gử i bổ sung. Khi đó , mọ
i asự
m diễn giả i của doanh nghiệp đố i vớ i
u ph
S
H
khá ch hàng sẽ rất mất thời gian, gâyg D
khó chịu cho khách hàng, dẫn đến rạn nứ t mố i
uocnh hàng. Nế u trườ ng hợp thất thó at nguyên phụ liệu
r
T
quan hệ giữa doanh nghiệpnvà
khá
©
uye
quá nhiều thì hậu Bquả
an qkhông thể lường trướ c được. Vì thế, công tác tuyể n chọ n nhâ n sự
và phương pháp quản lý ở kho nguyên phụ liệu là yếu tố rất quan trọng, góp phần
không nhỏ cho sự tồn tại và phá t triển củ a doanh nghiệ p may.
2. Quả n lý kho nguyê n phụ liệu:
Đượ c thự c hiện theo quyế t định của giám đố c xí nghiệp, bộ phận kho có trách
nhiệm quản lý kho nguyên phụ liệu của tò an xí nghiệp . Hàng hó a phải có phiếu nhập
kho thì mới đượ c khi nhập kho. Đồng thời, nhân viên thống kê tổn g hợp và nhân viên
kế toán phả i mở thẻ kho để theo dõ i loạ i hàng. Trên thẻ phải ghi rõ rà ng, đầy đủ mọ i
yêu cầu cần thiết. Mọi chứng từ sổ sách phả i đượ c bảo quản đầy đủ. Mọ i hàn g hó a xuấ t
nhập tạ i kho phải có chứng từ hợp lý, hợp lệ và đúng nguyê n tắc, xuấ t nhập theo đúng
số lượng, chủng loạ i, đú ng chứn g từ đã ghi.
Thô ng thườ ng, công tác quản lý kho chủ yế u là xuấ t nhập nộ i bộ giữa kho vớ i
các phân xưởng cắt, may,..., ít khi xuấ t ra ngoài ( trừ khi phải đưa hàng đi gia công hay
biếu tặng khách). Nhưng nếu xuất ra ngoài xí nghiệp, bắ t buộc phả i có sự chứ ng kiến
củ a kế toán, bảo vệ , thủ kho (với số lượng nhiều) nhằm tạo điều kiện thuận lợ i cho việ c
giao nhận nguyên phụ liệ u đố i vớ i khá ch hàng cũng như theo dõ i hàng hóa trong kho
củ a nhân viê n nghiệp vụ, tránh thấ t thoát củ a xí nghiệp.
Định kỳ, xí nghiệp cần tiến hành kiểm kê toàn bộ tà i sản, vậ t tư, hàng hóa, so
sán h giữ a thực tế và sổ sách; kịp thờ i phát hiện nhữ ng thừ a thiế u, tìm nguyên nhân để
có biện phá p, giả i pháp cụ thể . Nhữ ng mã hàng sau khi sản xuấ t và thanh lý vớ i khách
23
Thu vien DH SPKT TP. HCM -
