Tài liệu ôn thi cuối kí kèm lời giải chi tiết môn quản trị chuỗi cung ứng ĐHKT ĐN mới nhất

ÔN TẬP QT CHUỖI CUNG ỨNG
Leadtime = l : thời gian từ khi khách hàng đặt hàng đến khi nhận được hàng.( đối với
người bán)
Order cycle time= thời gian từ khi khách hàng đặt hàng đến khi nhận được hàng ( đối với
người mua).
Cash to cash cycle: vòng luân chuyển tiền.
SKU: stock keep unit ( ví dụ: trữ hàng theo size giày, màu sắc…)

CÂU HỎI

TRẢ LỜI

TỔNG QUAN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG
Ch̃i quản lý 3 dịng gì ?

Quản trị ch̃i cung ứng có
phải là quản trị mối quan hệ
giữa các nhà cung ứng hay
không ?
2 hoạt động chính trong
logistics
Quản lý đầu vào là gì ?
Quản lý đầu ra là gì ?
Các thành phần tham gia vào
chuỗi cung ứng

Mục tiêu của quản trị chuỗi
cung ứng

Sự khác nhau giữa người tiêu
dùng ( consummer) và khách

- Dịng thơng tin
- Dịng sản phẩm
- Dịng tài chính
Phải

- Vận tải
- Lưu trữ hàng hóa
Quản lý nguyên vật liệu từ nhà cung ứng đến nhà sản xuất
Phân phối sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối
cùng
- Nhà cung ứng
- Nhà phân phối
- Nhà sản x́t
- Bán bn
- Bán le
- Khách hàng
Làm hài lịng khách hàng qua 7 yếu tố
- Đúng khách hàng
- Đúng sản phẩm
- Đúng số lượng
- Đúng điều kiện
- Đúng địa điểm
- Đúng thời gian
- Chi phí hợp lý
- Người tiêu dùng ( consummer) là người tham gia cuối cùng
trong chuỗi hoạt động của ngành logistics, họ sử dụng hàng
Page | 1

hàng ( customer)

Đánh giá việc quản lí có hiệu
quả không?

hóa và dịch vụ cho mục đích tiêu dùng cuối cùng.
- Khách hàng ( customer) là người trực tiếp mua sản phẩm từ
các công ty, do đó có thể không phải là người tiêu dùng cuối
cùng trong chuỗi hoạt động của ngành.
 DN có thể k cần biết NTD cuối cùng nhưng cần phải luôn giữ
mqh tốt với KH mua sản phẩm của mình.
Có 5 chỉ tiêu
1. Order cycle time = leadtime
- Có 4 hoạt động cơ bản ( các hoạt đông này xảy ra từ thời gian
đặt hàng đến khi nhận được hàng của khách hàng )
Nơi đặt hàng↔ Quà trình đặt hàng↔Chuẩn bị đặt hàng↔ Vận
chuyển đơn đặt hàng
 Dịng sản x́t cơ bản
 Dịng thơng tin cơ bản.
Q trình đặt hàng: Nhận đơn đặt hàng, quá trình này bao
gồm:
 Kiểm tra the của khách hàng
 luân chuyển thông tin để ghi vào doanh số bán
hàng
 gửi đơn đặt hàng đến sản xuất, hàng tồn kho,
vận chuyển.
 chuẩn bị tài liệu vận chuyển.
Chuẩn bị đặt hàng: thời gian chuẩn bị thường bottleneck
trong vòng đặt hàng.
Vận chuyển đơn đặt hàng: thời gian vận chuyển từ lúc bắt

đầu ….. slide
2. Product availability ( có thể sản xuất ) là yếu tố cơ bản đo
lường sự hiệu quả của quản trị chuỗi cung ứng và logistic.
Cần tạo ra khả năng thay thế cao cho sản phẩm để có thể đảm
bảo được tính sẵn sàng của sản phẩm cao hơn.
- Có đủ mặt hàng khi khách hàng cần k?
- Có đủ số lượng khi khách hàng cần k?
3. Logistic đáp ứng nhanh nhạy: có 2 hình thức
- Người bán có thể điều chỉnh việc cung ứng của họ để có thể
đáp ứng được những yêu cầu khác nhau của khác nhau của
người mua.
- Và làm thế nào người bán có thể đáp ứng được những sự thay
đổi bất ngờ trong nhu cầu của người mua.
Thước đo:
Page | 2


4.
-

Khả năng đáp ứng khi có sự thay đổi về vận chuyển
Khả năng đáp ứng khi có sự thay đổi trong sản xuất
Hệ thống thông tin logistic
Thông tin chính xác và kịp thời giảm hàng tồn kho, nâng
cao dòng tiền ch các đối tác trong chuỗi cung ứng.
- Thông tin chính xác và kịp thời phải được đảm bảo trong suốt
quá trình: trước khi giao dịch, giao dịch, sau khi giao dịch.
Thước đo: dự báo chính xác, dữ liệu trung thực
5. Logistic hỗ trợ hậu mãi.
- Quản lý các sản phẩm bị trả về từ khách hàng thước đo:

thời gian trả lại của sản phẩm
- Hỗ trợ sản phẩm thông qua vận chuyển và lắp đặt phụ tùng
Thước đo: thực hiện đặt hàng, hàng tồn kho sẵn có, order
cycle time.
Các tiêu chí chọn nhà cung
- Chất lượng
- Uy tín
ứng
- Năng lực
- Chất lượng mong muốn
- Tài chính : ổn định, giá cả.
Các mô hình thương mại điện Có 4 mô hình:
tử ( e-commerce-model )
- Sell side system : người bán duy trì hệ thống
Ví dụ: Dell
- Buy side system : người mua là những người mua nhiều, số
lượng lớn, đều đặn.
Ví dụ: chính phủ Úc
- E-market place : bên thứ 3 duy trì hệ thống
Ví dụ: Amazon.com
- Online trading community : bên thứ 3 duy trì hệ thống
Để dự báo cần dựa vào
- Dữ liệu cũ
- Nghiên cứu thị trường
- Nhu cầu theo mùa
- Nhu cầu ngẫu nhiên
- Xu hướng.

DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG ( Logistics gia tăng giá trị )
Dịch vụ khách hàng là gì ?

Theo quan điểm logistics ,
dịch vụ khách hàng là gì ?

Dịch vụ khách hàng là q trình sáng tạo & cung cấp những lợi ích
gia tăng trong chuỗi cung ứng nhằm tối đa hoá tổng giá trị tới
khách hàng( người trực tiếp mua hàng hóa của công ty)
dịch vụ khách hàng liên quan tới các hoạt động làm gia tăng giá trị
trong chuỗi cung ứng
Page | 3


Đặc điểm của dịch vụ khách
hàng

- Dịch vụ khách hàng là dịch vụ đi kèm với các sản phẩm
chính yếu nhằm cung cấp sự thỏa mãn tối đa cho khách hàng khi đi
mua hàng. Nhu cầu về dịch vụ khách hàng là nhu cầu phát sinh khi
khách hàng đi mua sắm, đây chính là những lợi ích mà khách hàng
được thụ hưởng khi đi mua hàng.
- Dịch vụ khách hàng mang tính vô hình và tạo ra phần giá trị
cộng thêm hữu ích cho sản phẩm.
- Dịch vụ khách hàng có sự liên hệ cao với khách hàng nên
đòi hỏi các kỹ năng phục vụ cao, nhưng các kinh nghiệm quan sát được từ dịch vụ khách hàng và tiếp thu trực tiếp từ khách hàng sẽ làm
phát sinh ý tưởng về dịch vụ mới và những điều kiện thuân lợi để cải
tiến dịch vụ đang tồn tại.
- Dịch vụ khách hàng ngày càng có vai trò quan trọng trong
cạnh tranh

Các nhân tố cấu thành dịch

vụ khách hàng

- Thời gian : được đo bằng tổng lượng thời gian từ thời điểm
khách hàng ký đơn đặt hàng tới lúc hàng được giao ( lead time/
order cycle time )
Tại sao KH quan tâm đến lead time/ order cycle time?
 Đặt hàng  hàng tới liền  k cần lưu giữ hàng hàng tồn
kho giảm  Chi phí tồn kho giảm
 Vòng luân chuyển vốn nhanh
- Độ tin cậy : Nói lên khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng
thời hạn ngay lần đầu tiên. Nó quan trọng hơn nhân tố thời gian (
lead time )
Các khía cạnh của độ tin cậy
 Dao động thời gian giao hàng
 Phân phối an tồn
 Đơn hàng chính xác
- Thơng tin : Là nhân tố liên quan đến các hoạt động giao tiếp,
truyền tin cho khách hàng về hàng hóa, dịch vụ, quá trình cung
cấp dịch vụ một cách chính xác, nhanh chóng, dễ hiểu. Mặt khác,
liên quan đến thu thập các khiếu nại, đề xuất, yêu cầu từ phía
khách hàng để giải đáp, điều chỉnh và cung cấp các chào hàng
phù hợp.
- Sự thích nghi : Thích nghi là cách nói khác về tính linh hoạt của
dịch vụ logistics trước những yêu cầu đa dạng và bất thường của
Page | 4


khách hàng.
So sánh giữa chi phí và lợi ích tại mỡi mức đợ dịch vụ cho
từng khách hàng

QUẢN LÝ TỜN KHO
Có nên tồn kho hay không ?

Tùy từng loại sản phẩm
So sánh chi phí stock out ( hết hàng ) và chi phí over stock ( tồn
kho )  Chi phí nào thấp hơn thì sử dụng
3 lý do để lưu hàng
- Giá re
- CP vận chuyển re
- CP sản xuất re
Phương pháp phân loại sản
- Qui tắc Pareto, hay còn gọi là qui tắc 80/20 thường được sử dụng
phẩm tồn kho
trong phân loại sản phẩm tồn kho . Theo qui tắc này, những sản
phẩm nào có tỷ trọng mặt hàng tồn kho (hoặc tỷ trọng khách
hàng, đơn đặt hàng, người cung ứng ) thấp (20%), nhưng có tỷ
trọng doanh số cao (80%) thì được xếp vào loại A. Tương tự, tỷ
trọng mặt hàng tồn kho cao hơn (30%), nhưng tỷ trọng doanh số
thấp hơn (15%) được xếp vào loại B, và loại C có tỷ trọng mặt
hàng tồn kho hàng hoá cao nhất (50%), và tỷ trọng doanh số thấp
nhất (5%). Cách phân loại này xác định tầm quan trọng của loại
sản phẩm, loại khách hàng trong kinh doanh để có chiến lược
thích ứng. Phân tích ABC ( Phân biệt theo doanh thu ) Dùng
phân tích ABC khi : trữ hàng theo SKU ( stock keep unit – trữ
hàng theo màu sắc, size …)
Chi phí quản lý tồn kho bao
- Chi phí về vốn : Lượng vốn đầu tư vào hàng tồn kho
- Chi phí cho các dịch vụ hàng tồn kho :
gồm những chi phí gì ?

 Bảo hiểm
 Thuế
- Chi phí kho bãi :
 Trang bị trong kho
 Kho công cộng
 Kho thuê
 Kho của công ty
- Chi phí rủi ro đối với hàng dự trữ :
 Hao mịn vơ hình
 Hư hỏng
 Hàng bị thiếu hụt
 Điều chuyển hàng giữa các kho
Có 3 phương pháp phân loại
1. Phân tích ABC: ( phân biệt theo doanh thu )
Page | 5


hàng tồn kho:

-

Dùng phân tích ABC khi: trữ hàng theo SKU, SKU khác
nhau  ứng xử khác nhau dùng chiến lược khác nhau đối
với khách hàng khác nhau để giảm chi phí  mang lại lợi
nhuận khác nhau.
- Quy tắc 80-20: 20% khách hàng tạo ra 80% lợi nhuận sử
dụng chiến lược khác biệt dành cho những khách hành này.
Tương tự đối với hàng tồn kho: 80% doanh thu được tạo ra từ
20% hàng tồn kho theo SKU ứng xử khác biệt.
2. Fixed-order quantity model ( Q model )

Cố định thời gian bổ sung hàng, cố định giá, giá không phụ
thuộc bởi số lượng ???
3. Fixed-order interval approach ( P model )
Cố định thời điểm đặt hàng ( đặt hàng định kỳ) nhưng số
lượng hàng đặt khác nhau.

QUẢN LÝ VẬN CHUYỂN
Đặc điểm của vận chuyển
hàng hóa

tính vô hình, tính không tách rời, tính không ổn định và tính không
lưu giữ được.

Các thành phần tham gia vào
vận chuyển hàng hóa

-

Phân loại vận chuyển

Người gửi hàng
Người nhận hàng
Đơn vị vận tải
Chính phủ
Công chúng
a. Đường sắt :
 CP cố định cao , CP biến đổi thấp . Thích hợp với các loại hàng
có trọng lượng lớn , khối lượng vận chuyển nhiều ( Vd : than ,
gỗ , hóa chất và các hàng tiêu dùng có giá trị thấp với khối
lượng 1 toa hàng )

 Hạn chế :
- kém linh hoạt ( Tàu hỏa chỉ cung cấp dịch vụ từ ga này đến ga
kia chứ k thể đến 1 điểm cụ thể theo yêu cầu DN)
- thường đi đến theo lịch trình cố định, tốc độ chậm
b. Đường thủy :
 CP cố định trung bình , CP biến đổi thấp . Đây là phương tiện
có tổng chi phí thấp nhất . Thích hợp với những thứ hàng
cồng kềnh, lâu hỏng, giá trị thấp ( vật liệu xây dựng , than đá,
cao su) và hàng đồ rời ( cà phê, gạo ) trên các tuyến đường
trung bình và dài
Page | 6


Vận chuyển qua trung tâm
phân phối là gì ?

 Hạn chế :
- Tốc độ chậm , chịu ảnh hưởng nhiều của thời tiết và các tuyến
đường vận chuyển phụ thuộc vào mạng lưới sơng ngồi và bến
bãi.
- Tính linh hoạt không cao , mức độ tiếp cận thấp ( như đường sắt)
 Đối với vận chuyển thương mại quốc tế , đây là phương tiện
thống trị
c. Đường bộ :
 Chi phí cố định thấp và chi phí biến đổi trung bình. Có tính
cơ động và tính tiện lợi cao, có thể đến được mọi nơi, mọi
chỗ với lịch trình vận chuyển rất linh hoạt . Thích hợp với
những lô hàng vừa và nhỏ , tương đối đắt tiền với cự li trung
bình và ngắn.
 Đây là một bộ phận quan trọng của mạng lưới logistics vì khả

năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng một cách hiệu quả.
d. Đường hàng không :
 CP cố định cao và CP biến đổi cao. Có tốc đợ nhanh nhất , an
tồn hàng hóa tốt nhưng chi phí cao nên chỉ thích hợp với
mặt hàng mau hỏng, gọn nhẹ , có giá trị lớn , nhất là khi có
yêu cầu vận chuyển gấp.
 Dịch vụ có tính cơ động cao , linh hoạt , có thể đáp ứng
nhanh chóng nhu cầu chuyên chở hàng hóa .
 Hạn chế : Thủ tục kiểm tra hàng hóa , chứng từ khá phức tạp,
mất nhiều thời gian . Mức độ tiếp cận thấp, chỉ dừng ở các
sân bay. Khối lượng vận chuyển bị hạn chế bởi dung tích
khoang chứa hàng và sức nặng của máy bay
e. Đường ống :
 CP cố định rất cao và CP biến đổi thấp nhất. Thích hợp để
vẩn chuyển chất lỏng và khí hóa lỏng ( xăng, dầu , gas , hóa
chất ) an toàn. CP vận hành k đáng kể và gần như k có hao
hụt.
 Hạn chế : giới hạn bởi CP đầu tư ban đầu rất lớn và thiết kế
phức tạp. Vận tốc trung bình của phương tiện này khá chậm.
Các nhà cung ứng không vận chuyển trực tiếp tới địa điểm của
khách hàng, mà vận chuyển thông qua một trung tâm phân phối
(DC) trong một khu vực địa lí nhất định. Sau đó, trung tâm phân
phối này chuyển những lô hàng tương ứng đến từng khách hàng trên
địa bàn hoạt động của mình.
Page | 7


Trung tâm phân phối ( DC) là DC tạo nên một khâu trung gian giữa nhà cung ứng và khách hàng
gì ?
để thực hiện 2 nhiệm vụ: dự trữ và chuyển tải. Sự hiện diện của DC

có thể giúp giảm chi phí của tồn bợ ch̃i cung ứng logistics khi
các nhà cung ứng ở xa khách hàng và chi phí vận chuyển lớn
Sự khác biệt của trung tâm
- Hàng hóa ở trung tâm dưới 24h  trung tâm phân phối.
- Hàng hóa ở trung tâm trên 24h  nhà kho.
phân phối và nhà kho.

CÁC CHIẾN LƯỢC
Chiến lược cạnh tranh theo
mô hình Porter

1.
3PL

-

Mở rộng ( Broad) : cạnh tranh ở phân khúc thị trường nhiều
khách hàng (many customer)
- Thu hẹp ( Narrow ): Cạnh tranh ở phân khúc thị trường chọn
lọc khách hàng ( selected customer).
Broad
Chi phí thấp ở toàn thị Sự khác b
trường
trường
Narrow
Tập trung vào chi phí thấp ở Tập trung và
1 phân đoạn nào đó
1 phân đoạn

Khái niệm

Doanh nghiệp thuê một bên thứ ba để thay mặt chủ doanh nghiệp
thực hiện chức năng logistics. Các hoạt động logistics được cung
cấp 1 cách riêng rẽ hoặc tích hợp tùy theo yêu cầu của chủ doanh
nghiệp hoặc năng lực của nhà cung cấp dịch vụ logistics.

Phân loại

-

Ứng dụng
của 3PL để
giải quyết
các vấn đề
sau

Dựa trên vận chuyển
Dựa trên kho bãi hay phân phối
Dựa trên người giao nhận ( chuyển tiếp)
Dựa trên tài chính
Dựa trên thông tin
DN có mạng lưới phân phối rộng và phức tạp
Các công ty k tập trung vào hoạt động logistics như 1 năng lực
cốt lõi
- Khi muốn tiết kiệm thời gian, để có thể tập trung vào việc mở
rộng thị trường và gia tăng doanh số.

Page | 8

Lợi ích

- Tiết kiệm được nhiều thời gian và nguồn nhân lực
- Có thể tập trung nguồn lực vào những hoạt động kinh doanh cốt
lõi của công ty.
- Thuận lợi khi mở rộng thị trường
- Lợi thế về quy mô kinh tế trong phân phối
- Tiết kiệm thời gian phục vụ khách hàng  làm hài lòng khách
hàng
- Linh hoạt trong việc tái cơ cấu mạng lưới phân phối và kế hoạch
mở rợng.

Hạn chế

- Quyền kiểm sốt ít hơn đối với các hoạt đợng logistic th ngồi.
- Bị giả mạo giấy tờ và bị yêu sách bởi công ty cung cấp 3PL.
- Đe dọa rị rỉ năng lực hoạt đợng cho các đối thủ cạnh tranh.
Ford Motor và Penske ( 3PL)
Vấn đề
Ford có quá nhiều nhà cung cấp Logistics cho mỗi
gặp phải
nhà máy của nó. Điều này gây khó khăn cho việc xử
lí và vận chuyển NVL và thành phẩm và việc thanh
toán vận chuyển cực kỳ phức tạp.
C/năng
- Tối ưu hóa mạng lưới
- Quản lý chi phí vận chuyển và bảo hiểm
của
- Tích hợp hệ thống CNTT
Penske

- Quản trị tài chính
Lợi ích
- Giảm CP vận chuyển
đạt được - Tối đa hóa dịch vụ vận chuyển
- Thanh toán CP Logistics rõ ràng và minh bạch hơn

Ví dụ thực tế

2.
DRP

Khái niệm

Lập kế hoạch nguồn lực phân phối (DRP) được dùng cho việc
lập kế hoạch đơn đặt hàng trong một chuỗi cung ứng, hoạch định
các nguồn lực phân phối bao gồm lao động, thiết bị và các yêu cầu
không gian nhà kho. DRP cho phép người dùng thiết lập các thông
số kiểm soát hàng tồn kho nhất định (giống như hàng tồn kho an
tồn) và tính toán các u cầu kiểm kê thời gian theo từng giai
đoạn.

Page | 9


Những vấn
đề giải quyết
được
của
DRP

Lợi ích

- dự báo nhu cầu chính xác hơn và sau đó sử dụng thông tin đó để
kiểm soát và điều phối hàng tồn kho sau khi sản xuất và lắp ráp
thành phẩm và phát triển lịch trình giao nhận.
- Đưa ra giải pháp khi nhu cầu thiếu hụt hoặc dư thừa (sử dụng các
thuật toán để phân phối chia se hợp lý khi nhu cầu vượt quá cung
và "đẩy", "kéo" hoặc "kéo / đẩy" phân phối khi nguồn cung vượt
quá cầu).
- Giải quyết vấn đề phân phối các nguồn nguyên vật liệu theo số
lượng, thời gian và vị trí trong lĩnh vực vận chuyển.
-

Cải thiện sự điều phối hàng tồn kho
Giảm chi phí vận chuyển hàng của trung tâm phân phối nhờ việc
phối hợp vận chuyển.
Giảm mức tồn kho khi DRP có thể xác định những sản phẩm nào
cần thiết và cần thiết khi nào.
Giảm yêu cầu về không gian nhà kho vì giảm tồn kho.
Giảm chi phí vận chuyển do có ít đơn đặt hàng trở lại.
Tăng cường khả năng phối hợp giữa logistics và sản xuất.

 Dự báo nhu cầu tại địa điểm hoặc tại thời điểm sai.
 Yêu cầu kế hoạch hàng tồn kho phải có chu kỳ thực hiện nhất
quán và tin cậy để di chuyển giữa các trung tâm phân phối.
 Tích hợp kế hoạch phải đối mặt với sự căng thẳng và gia hạn
thường xuyên, bởi vì sự cố sản xuất và sự chậm trễ giao hàng .
 DRP không phải là giải pháp phổ quát cho quản lý hàng tồn
kho
Phần

mềm
Php phần mềm SAP hay AOP: giảm thiểu tối đa sự phức tạp
do có nhiều hệ thống khác nhau và hỡ trợ khả năng tính tốn thời
chủ yếu được
gian thực(Realtime) tốt hơn.
sử dụng để
triển
khai Phần mềm TRAVERSE: xác định các mục cần thiết và khi bạn cần
phải mua chúng để hoàn thành các mục tiêu bán hàng được quy định trong
DRP:
dự báo của bạn.
Hạn chế

Ví dụ thực tế

Nestle

Page | 10


Vấn đề
Số kênh phân phối, nhà bán sỉ, bản le trong chuỗi phân
gặp
phối của Nestle, kể cả các công ty con ở các quốc gia là
phải:
rất nhiều cần có sự quản lí để thuận tiện cho việc vận
chuyển hàng hoá 1 cách chính xác.
Ứng
1. Kế hoạch cung ứng (chức năng chính):
dụng

+ Thiết lập mạng lưới cung ứng
DRP để:
+ Lập danh sách các yêu cầu phân phối
+ Triển khai hiện thực hiện
+ Lập kế hoạch vận tải
2. Dự báo nhu cầu
3. Dự báo sản xuất
Cách
sử dụng phần mềm SAP – APO
thức áp
dụng
DRP
Lợi ích
­ Giảm leadtime xuống còn tối đa 7 ngày
­ Giảm chi phí trung tâm phân phối vận chuyển hàng
hóa từ việc phối hợp các lô hàng.
­ Giảm hàng tồn kho
­ Giảm chi phí vận chuyển cho khách hàng.
­ Giảm không gian nhà kho vì giảm hàng tồn kho.
­ Tăng sự phối hợp giữa logistic và sản xuất.
­ Tăng khả năng đáp ứng của ngân sách vì khi áp dụng
DRP có thể dự đoán 1 cách có hiệu quả về hàng tồn
kho và yêu cầu vận chuyển hàng theo kế hoạch.
­ Tăng doanh số, lợi nhuận
Dell
Các vấn ­
đề
­

Cách thức bán hàng trực tiếp khơng cịn phù hợp.

Dịch vụ khách hàng, thời gian khách hàng đợi quá
lâu. Không chăm sóc
Áp dụng Bán hàng : giảm kiểu bán hàng trực tiếp và sẽ nhận các
DRP để: nhà phân phối để bán hàng cho mình. Dựa vào DRP để
dự báo nhu cầu của khách hàng từ các nhà phân phối

Page | 11


Cách
­
thức áp
dụng
DRP

3.
CPFR
Khái niệm

Sử dụng tần số vô tuyến điện để theo dõi hàng tồn
kho trong các cửa hàng, giao hàng và hàng hóa lưu
trong kho tại các trung tâm phân phối. Quản lý trật tự
và bổ sung hàng hóa của công ty, có thể giám sát và
theo dõi doanh số bán hàng và lượng cổ phiếu hàng
hóa trên kệ hàng.
­ Dell cũng đã sử dụng thanh mã hóa và công nghệ tần
số radio.
Lợi ích
 Giảm lượng hàng tồn kho.
 Giảm chi phí lưu kho.

 Tránh được các rủi ro trong việc lưu kho.
 Tạo mối liên kết thông tin hai chiều chính xác.
 Rut ngắn chi phí vận chuyển.
 Cải thiện khả năng dự báo.
CPFR ( Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) là
một chiến lược kinh doanh kết hợp trí thông minh của nhiều đối tác
thương mai trong việc lên kế hoạch, dự báo nhu cầu và bổ sung
hàng. CPFR là một mối quan hệ đối tác chiến lược- một mối quan hệ
được thực hiện liên tục và dài hạn giữa các đối tác tham gia để đạt
được các mục tiêu chiến lược mang lại giá trị cho khách hàng và lợi
nhuận cho tất cả các đối tác hợp tác. Thành công của
chiến lược CPFR phụ thuộc phần lớn trong việc hợp tác thành công
và khả năng của các đối tác.

a. Xây dựng chiến lược và lên kế hoạch
 Thỏa thuận hợp tác ban đầu
 Xây dựng kế hoạch kinh doanh chung
b. Quản lý nhu cầu và cung ứng
 Dự báo bán hàng
 Lên kế hoạch đặt hàng/dự báo
Mô hình hoạt
c. Thực hiện
động
 Thứ tự đặt hàng
 Thực hiện đơn đặt hàng
d. Phân tích
 Giám sát, đánh gía các kế hoạch và quá trình thực hiện
các hoạt động
 Quản lý ngoại lệ
Page | 12

Điều kiện
tiên quyết
thực hiện

Lợi ích

 Kết nối chiến lược bên trong doanh nghiệp và các đối tác
 Doanh nghiệp phải chọn lọc, quyết định thông tin nào sẽ chia se
với đối tác.
 Kết nối bên trong nội bộ công ty, liên kết giữa các quá trình,
nhân tố công nghệ, tất cả những thứ hỗ trợ và đồng bộ hóa với
chiến lược kinh doanh cốt lõi
- Giảm tình trạng hết hàng, thời gian chu kỳ ngắn hơn, đáp ứng
nhiều hơn, cải thiện mức độ hàng hóa sẵn sàng
- Dự báo chính xác hơn
- Cải thiện mối quan hệ giữa các đối tác kinh doanh
- Tăng doanh số bán hàng
- Giảm tồn kho
- Giảm chi phí
-

Cải thiện việc sử dụng năng lực sản xuất

Lợi ích của nhà bán lẻ
- Tỉ lệ sử dụng kho tốt hơn
- Mức độ tồn kho thấp
- Doanh số tăng
- Chi phí Logistic thấp

Thách thức

-

Hiệu ứng
BULLWHIP
(roida)

Lợi ích của nhà sản xuất
- Mức tồn kho thấp
- Chu kỳ đặt hàng ngắn hơn
- Doanh thu tăng
- Dịch vụ với khách hàng tốt
hơn
Khó khăn trong việc lựa chọn đối tác
Quản lý đầu vào
Mức độ tin tưởng giữa các đối tác
Tính bảo mật của thông tin
Cần phải xác định chính xác khả năng của từng hệ thống, từng
đối tác trong chuỗi cung ứng.
Các tổ chức cần linh hoạt thay đổi, thay đổi tư duy, để hợp tác có
hiệu quả
Khái
Những thông tin dự báo nhu cầu không chính xác,
niệm
những thay đổi nhỏ về nhu cầu sản phẩm sẽ chuyển
thành những thay đổi lớn hơn về nhu cầu khi thông
tin được đưa đến nhà sản xuất, từ sự sai sót nhỏ có
thể dẫn đến những lãng phí lớn hơn trong chuỗi cung

ứng

Page | 13


Dẫn đến những lãng phí: mức độ dự trữ lớn quá
mức, dịch vụ khách hàng tồi, mất doanh số, kế hoạch
sản xuất không chính xác, vận tải không hiệu quả,
sản phẩm dư thừa hoặc thiếu hụt, mô hình sản xuất
có thể biến đổi.

Hậu quả

-

Nguyên
nhân

Cách
khắc
phục
Ứng dụng
thực tế Wall
Mart và
WarnerLambert
( công ty
dược phẩm
Mỹ)

Vấn đề

Thực
hiện hợp
tác

Dự báo nhu cầu không chính xác, mức độ chia se
thông tin, chia se dữ liệu POS giữa các đối tác chưa
hiệu quả
- Do đặt hàng theo lô đơn hàng đa dạng, khác nhau
theo nhu cầu thực sự khác biệt này bị thổi phồng
lên chi phí gia tăng
- Bất cập trong hđ phân bổ SP: ví dụ, nếu khả năng
cung ứng bằng 70% số lượng đặt hàng thì NSX sẽ
chỉ thực hiện 70% và phần còn lại cung cấp trễ
hạn để có được lượng hàng mong muốn, không bị
trễ hẹn, nhà phân phối, nhà bán le gia tăng lượng đặt
hàng, giả tạo lượng nhu cầu nhằm gia tăng thêm
lượng sản phẩm được cung cấp sai sót phát sinh.
- Giá cả thay đổi nhu cầu biến động
Thỏa thuận hợp tác với nhiều đối tác, cùng tham gia vào
CPFR. Sử dụng dữ liệu POS từ nhà bán le đến nhà sản
xuất để mức độ chính xác của thông tin được nâng cao,
cập nhật doanh số và mức độ tồn kho hằng ngày. Dữ
liệu được chia se cho các đối tác tạo được lợi thế cạnh
tranh gia tăng lợi nhuận.
Warner Lambert luôn duy trì một lượng hàng tồn kho
đáng kể tồn kho quá lớn.
Các nhà bán le của Wall Mart chia se những thông
tin bán hàng cần thiết, kết hợp dự báo nhu cầu với
nhà bán le nhiều kế hoạch sản xuất của WarnerLambert được tốt hơn, phù hợp với nhu cầu thị
trường, công ty duy trì sản xuất dựa trên nhu cầu dự

báo, hiệu quả hơn so với việc duy trì tồn kho đáng kể

Page | 14


4.
RFID

Khái niệm

Ưu điểm

- Cải thiện đáp ứng nhu cầu tiêu dùng
- Độ chính xác của dự báo doanh số bán hàng cao hơn
- Giao tiếp trực tiếp và lâu dài
Lợi ích
- Cải thiện doanh số bán hàng
- Hàng tồn kho giảm
- Giảm chi phí
- là công nghệ nhận dạng đối tượng bằng sóng vô tuyến, cho phép
một thiết bị đọc thông tin
chứa trong chip ở khoảng cách xa, không cần tiếp xúc trực tiếp,
không thực hiện bất kì giao tiếp
vật lý nào giữa hai vật không nhìn thấy.
- bao gồm the (tag) và đầu đọc (reader)
có 2 loại the: chủ động và thụ động
- Sự cách ly(không tiếp xúc): có thể đọc mà không cần sự tiếp xúc
vật lý nào giữa Tag và đầu đọc RFID .
- Khả năng ghi dữ liệu: Có thể ghi dữ liệu lên tag RFID readwrite nhiều lần
- Phạm vi đọc: Tag RFID có phạm vi hoạt động từ vài inch đến

100 feet(30.48m)
- Dung lượng lưu trữ dữ liệu: Tag RFID có thể lưu trữ vài bytes
dữ liệu đến một dung lượng lớn dữ liệu
- Hỗ trợ được đa kênh: sử dụng một đầu đọc để đọc nhiều Tag
trong vùng hoạt động của nó với thời gian ngắn
- Khả năng thích ứng: Tag RFID có thể duy trì hoạt động trong
điều kiện môi trường tương đối bất lợi
- Hoạt đợng thơng minh: Tag RFID ngồi việc mang và truyền dữ
liệu nó còn được thiết kế để thực hiện các nhiệm vụ khác
- Đọc chính xác: Có thể đọc chính xác 100 %
-

Nhược điểm

-

Kém hiệu quả với những vật chắn sóng RF và những vật hấp thụ
sóng RF
Ảnh hưởng bởi các yếu tố môi trường
Giới hạn đọc tag
Ảnh hưởng nhiễu phần cứng
Hạn chế khả năng chi phối năng lượng sóng RF
Công nghệ non-tre
Chi phí cao

Page | 15


Ưu điểm so
với mã vạch

Ưu điểm mã
vạch so với
RFID

-

Hỗ trợ cho dữ liệu không cố định
Không cần đường ngắm
Đọc xa hơn
Chứa được nhiều dữ liệu hơn
Đọc nhiều hơn trong 1 thời điểm.
Độ bền
Đặc tính thông minh

-

Chi phí thấp hơn.
Có thể cạnh tranh được về độ chính xác trong vài trường hợp
Không bị ảnh hưởng bởi loại vật liệu..
Không bị hạn chế bởi luật pháp quốc tế.
Không có các vấn đề xã hội.
Công nghệ lâu đời được ứng dụng rộng rãi.

Ví dụ thực tế

Airbus
-

Vấn

đề
gặp phải:

Tồn tại các thách thức trong thông tin liên lạc, kí kết
hợp đồng, áp lực cạnh tranh. Mong muốn nâng cao
việc quản lý chất lượng, thời gian giao hàng cũng
như giảm thiểu tồn kho

-

Đạt được phản ứng tốt hơn trong điều kiện thị
trường khó khăn, giảm chi phí và tăng khả năng đáp
ứng.
Cách thức Đầu tiên, các nhà cung cấp cho Airbus trang bị the
áp dụng RFID để tăng tính minh bạch của tồn bợ ch̃i cung
RFID
ứng và cho phép phân tích lỗi một cách tự động.
Thứ hai là, trang bị tất cả các công cụ và hộp công cụ
với các the RFID có chứa lịch sử, vận chuyển, định
tuyến, và thông tin hải quan. Người ta nhận ra rằng các
công cụ quản lý với RFID có hiệu quả cao hơn hẳn
những thứ sẵn có, yêu cầu thủ tục giấy tờ ít hơn và có
tỷ lệ lỗi thấp hơn, dẫn đến việc quản lý được cắt giảm
đi rất nhiều.

Page | 16


­

­
Lợi ích đạt ­
được
­

­
­

­

Tăng khả năng kiểm sốt tự đợng chính xác tụt
đối với thời gian thực của tồn bợ chuỗi cung ứng,
công nghệ RFID có thể làm giảm thời gian cần thiết
để giải quyết các vấn đề liên quan đến dịch vụ, cịn
việc sử dụng các the Hỡ trợ trong việc phát hiện vấn
đề trên máy bay trước khi chúng xảy ra. Máy móc
có thể kiểm tra sự vận hành của các bộ phận thông
qua chuỗi cung ứng, lịch sử phục vụ và nguồn gốc
xuất xứ của nó.
Loại bỏ những quy trình cơ bản thông thường và
thiết kế lại chúng một cách hiệu quả hơn.
Dễ dàng đảm bảo về tính xác thực của sản phẩm
Quá trình tự động hóa hiệu quả hơn nhiều, có nghĩa
là thời gian quay vòng ngắn hơn và cần ít hàng tồn
kho hơn.
Tốc độ của việc quản lý các quy trình và quản lý
chất lượng do thông tin chính xác.
Quản lý, lên lịch hay điều chỉnh các chuyến bay
được thực hiện dễ dàng nhờ có các phương tiện điện
tử.

mgiảm chi phí bảo trì, sản xuất và tồn kho, giảm
vốn đầu tư và tăng năng suất lao đợng cũng như khả
năng kiểm sốt các nhà cung cấp

DHL
Các
đề

vấn

­

Ứng dụng ­
chiến lược ­
­
RFID
­

quản lý những mặt hàng, bưu gửi rất khó khăn và
khó kiểm soát Dịch vụ khách hàng, thời gian khách
hàng đợi quá lâu. Không chăm sóc
áp dụng cho từng bưu gửi, thư từ
the cho các thùng thư
áp dụng để giám sát các phương tiện vận chuyển và
xe chở bưu gửi.
ứng dụng cho việc vận chuyển

Page | 17

1. Chọn những quy trình theo dõi được sử dụng rộng
rãi nhất.
Quá trình
2. Tập trung phát triển các thiết bị
áp dụng
3. phát triển từng thiết bị một
RFID (6
4. phát triển và kiểm tra
bước)
5. chạy thử các thiết bị
6. lắp ráp, hoàn thiện và đưa vào sử dụng
- Hiệu quả cao hơn
- Tốc độ dịch vụ nhanh hơn (giúp giám sát và xử lý
kịp thời)
Lợi ích
- Làm giảm chi phí
- Và nâng cao chất lượng dịch vụ

Walmart
­

Các
đề

vấn

­
­
­
­

Lợi ích

Cách thức
áp dụng
RFID

“Vấn đề lớn nhất của Wal-Mart là chuyển hàng
hóa đúng thời hạn và đưa hàng lên kệ”, Jim
Russel, một nhà quản lý khách hàng cho phạm
vi quốc gia cho công ty Colgate-Palmolive Co
ở Bentonville phát biểu.
Hỗn loan trong quá trình kiểm kê kho
Mất cắp hàng hóa trong kho
Tốn kém chi phí và thời gian theo dõi quá trình
vận chuyển hàng hóa
Thiếu hàng trên kệ.
Kiểm kê kho nhanh chóng
Bổ sung hàng lên giá bán le kịp thời
Dễ dàng theo dõi giao nhận hàng
Wal-Mart còn có dự định sử dụng RFID để truy
nguyên nguồn gốc của sản phẩm nhận biết
những thay đổi của nhiệt đợ và kiểm sốt hạn sử
dụng.
u cầu các nhà cung cấp gắn the RFID vào
các thùng hàng của mình.

Bệnh viện y học thành phố HCM

Page | 18

Các ­ phương pháp quản lý người bệnh tại các bệnh viện
vấn
gắn với sổ sách và the đánh số… gây nên những
đề
nhầm lẫn trong công tác điều trị
The RFID được gắn trên người bệnh nhân với hình
Cách thức
dạng một chiếc đồng hồ nhằm phục vụ công tác quản lý
áp dụng
bệnh nhân.
RFID
Lợi ích

-

-

5.
VMI

Khái niệm

Vấn đề được
giải quyết
Lợi ích

giảm chi phí cho các bệnh nhân tại bệnh viện, trong
khi đem lại cho bệnh nhân nhiều hơn sự riêng tư.

Quản lý và theo dõi tiến độ điều trị cho bệnh nhân
tốt nhất.
Tốn ít công sức hơn cho việc định vị tài sản trong
bệnh viện.
Tốn ít thời gian hơn cho việc tìm kiếm tài sản của
bệnh viện và có nhiều thời gian hơn để bảo trì các
tài sản đó nhằm giảm chi phí thay thế.
Giúp nhân viên có nhiều thời gian hơn để vệ sinh và
bảo trì thiết bị, giúp kéo dài thời gian sử dụng.

VMI là chiến lược hoạch định và quản lý hệ thống trong đó nhà
cung cấp có trách nhiệm duy trì mức hàng tồn kho của khách hàng.
Thanh tón hàng tồn kho được thực hiện khi hàng tồn kho được tiêu
thụ
- Cải thiện mối quan hệ giữa nhà cung cấp và người tiêu dùng
- Cải thiện tồn bợ dây chuyền mà nó hoạt động
- Có khả năng dự báo về nhu cầu và chi phí
- Kiểm soát chính xác và tái sản xuất
- đ/v nhà cung cấp
- đ/v người mua:
- đ/v cả 2 bên

Page | 19


Ưu

Nhược

Về cấp độ chuỗi cung ứng

- giảm tồn kho đến mức thấp nhất
- ít chi phí
- tăng doanh số bán
- giảm lỗi do người nhập dữ liệu
- xây dựng mqh chuỗi mạnh mẽ
Về nhà cung cấp
- nắm bắt được nhu cầu khách hàng
- nâng cao chất lượng hơn
- hoàn thiện hơn các phân tích thị trường
- tăng doanh thu thông qua dự báo chính xác thị trường
Về nhà bán le
- giảm thời gian cung ứng
- cp tồn kho được giảm thiểu
- tăng doanh thu thông qua việc giảm HTK
- nhà SX hỗ trợ quản lý các danh mục
Về người tiêu dùng cuối cùng
- mức độ dịch vụ được gia tăng
- giảm thời gian chờ hàng, hết hàng
- chủ yếu phụ thuộc vào mqh giữa nhà cung cấp và nhà bán le
- tăng chi phí tạo dựng mqh
- tăng sự phụ thuộc lẫn nhau, đôi khi mất tính linh hoạt
- mở rộng dữ liệu và thử nghiệm EDI, tổ chức thay đổi về công
nghệ lẫn nhân sự.

Ví dụ thực tế
Vấn đề
gặp
phải
Khó
khăn

khi sử
dụng
c/l
Lợi ích
đạt
được

PG

P&G và Wal-mart
- gặp phải hiện tượng thông tin nhu cầu ảo nên khó
khăn trong việc tái sản xuất
- khó khăn trong thời gian bán hàng cao điểm

WM
PG - phải gánh vác thêm trách nhiệm quản lý hàng tồn
kho
WM - phải giám sát tình trạng tiêu thụ hàng hóa và có
trách nhiệm thông tin kịp thời cho P&G
-

giảm rủi ro vì biến động như cầu theo mùa vụ
HTK được giám sát chặt chẽ hơn và bổ dung trên cơ
sở cần thiết
P&G tính toán tốt hơn nhu cầu sản xuất của họ và quy
hoạch giao hàng, đảm bảo cấp độ dịch vụ mong muốn
đươc đáp ứng
Thời gian giao hàng giảm đáng kể
Page | 20

6.
Crossdocking

NOTE
Hiện tượng
Bullwhip

-

Khái niệm

-

-

Phân loại

Các vấn đề
giải quyết

Là hiện tượng nhu cầu ảo (thông tin tiêu thụ chênh lệch lớn so
với thực tế)
Hoạt động theo nguyên lí roi da, tức là thông tin đi ngược từ
người tiêu dùng đến nhà sản xuất bị khuếch đại và không chính
xác
Là chuyển tải hàng hóa nhanh, tránh đưa hàng hóa vào kho lưu
trữ.
Có những chức năng cơ bản giống như “trung tâm phân phối
tổng hợp”.

 Cross – docking bao gồm 2 loại cơ bản sau:
- Cross – docking đơn giản: Hàng hóa sẽ được chuyển trực tiếp từ
xe tải sang xe chở hàng đi. Hình thức này sẽ không cần một cái
kho mà chỉ cần một địa điểm sang hàng hóa mà thôi.
- Cross – docking chuyển qua ngay: hàng hóa vận chuyển đến kho
với số lượng lớn và sẽ được phân loại (bao gồm tách hay kết
hợp) thành những lô hàng xác định để chuyển đến từng khách
hàng tương ứng. Quá trình này thường diễn ra ngay trong ngày
hoặc thậm chí chỉ trong một giờ đồng hồ.
 Phân loại cụ thể:
- trong sản xuất: thành phẩm sẽ được chuyển thẳng đến vị trí xuất
hàng thay vì được chuyển vào kho lưu trữ hàng thành phẩm.
- trong phân phối: hàng hoá được nhận trong những xe tải đầy
hàng, bao gồm cả những kiện hàng le khác nhau.
- trong việc gom hàng: hàng hóa vận chuyển đến có thể kết hợp
với một số hàng hóa đang có trong kho hoặc có thể gom chung
với hàng hóa vận chuyển đến từ những nơi khác.
- Cross-docking phối hợp các hoạt động cung cấp và phân phối
giúp cho hàng hóa đi đến đúng nơi cần đến và dịch chuyển trực
tiếp đến khu vực bốc dỡ hàng hóa, rồi bốc dỡ lên các phương
tiện vận tải.
- Giải quyết dc vấn đề khi chi phí nhà kho là lớn.

Page | 21


Lợi ích

Hạn chế

- Gia tăng tốc độ di chuyển hàng hóa từ nhà cung cấp đến cửa
hàng giúp công ty đáp ứng nhu cầu một cách nhanh chóng.
- Giảm đáng kể một số chi phí như nhân công, lưu kho, khai
thác, diện tích kho…
- Giảm lượng tồn kho hàng thành phẩm (tồn kho an toàn) do sản
phẩm tồn nhanh và không lưu vào kho.
- Giảm hư hại hàng hóa trong quá trình khai thác kho do không
lưu kho trong thời gian dài.
- Tối đa hóa công suất nhận hàng và xuất hàng với những xe
tải(contener) đầy hàng thông qua lịch trình xuất nhập khẩu hàng hóa
cụ thể và dòng chảy hàng hóa nhanh chóng trong kho (lợi thế quy
mô)
- Giảm một số lượng lớn các giao dịch giữa nhà cung ứng và
khách hàng.
- Đối tác tiềm năng không có lưu trữ, năng lực cần thiết.
- Cần một đội tàu vận tải thích hợp để hoạt động Cross
Docking
- Cần hệ thống CNTT đầy đủ
- Các hoạt động xử lý hàng hóa có thể dẫn đến thiệt hại sản
phẩm
- Yêu cầu mức độ chặt chẽ giữa xuất và nhập là rất cao.
- Cần phải thiết kế một hệ thống và lịch trình phù hợp. Đây là
một vấn đề phức tạp do khác biệt về đóng gói, hình mẫu linh kiện.
- Khó khăn trong cách thức nhận và xử lý đơn hàng, phân loại,
mua và xử lý sản phẩm.

Ví dụ thực tế

Kodak

Các
vấn đề

-

Những người quản lý nguyên vật liệu không nhận
được lợi ích từ việc thống nhất vận chuyển.
- Việc giao hàng không có kế hoạch diễn ra ở các
nhà kho và nhà máy.
- Hàng tồn kho dọc đường không xác định được
- Leadtime dài
Mức tồn kho cao ở các nhà kho và công xưởng, việc
đó dẫn đến sự tắc nghẽn, chi phí dự trữ và di chuyển cao

Page | 22


Cách
thức áp
dụng

PUSH
( Đẩy)

Khái niệm
Ưu điểm
Nhược điểm

PULL
( Kéo )

Khái niệm
Ưu điểm
Nhược điểm

7.
JUSTINTIME
( Thuộc
CL

Khái niệm

-

Chọn một bộ phận những nhà cung cấp nguyên
liệu
- Chọn địa điểm cross docking( vân chuyển hàng
từ nhà cung cấp đến Cross-dock và từ Cross-dock
đến nhà máy)
- Phát triển hệ thống thông tin ( the Kanban: một
cái the trên đó có các thông tin chỉ rỏ đây là loại
sản phẩm gì, số lượng sản phẩm bao nhiêu, nơi
cần chuyển đến)
Lợi ích
- Cải tiến 2 hoạt động: hiệu quả và năng suất chuỗi
cung ứng thuận lợi lên kế hoạch sản xuất, điều
khiển việc giao hàng được cải tiến, thời gian
xoay vịng đặt hàng nhanh hơn, giảm mức đợ tồn
kho và yêu cầu không gian tồn trữ.
Là phương pháp tổ chức sản xuất theo dự báo nhu cầu thị trường

Đơn giản, dễ thực hiện, có nhiều thời gian để sản xuất, hạ giá thành
sản phẩm nhờ phát huy tính kinh tế về quy mô và đường cong kinh
nghiệm
- Tạo ra khối lượng hàng tồn kho lớn, chu kỳ sản xuất dài, chi phí
dự trữ cao, có những trường hợp hàng dự trữ không bán được do
dự báo nhu cầu không chính xác.
- Địi hỏi lượng vốn lưu đợng lớn, vịng quay chậm.
Hoạch định sản xuât dựa trên nhu cầu và đơn hàng thực tế của thị
trường ( sản xuất dựa vào đơn đặt hàng )
Giúp loại bỏ hàng tồn kho , tăng mức độ dịch vụ , giảm được vốn
lưu đợng, tăng vịng quay vốn, phản ứng nhanh và hiệu quả hơn với
những thay đổi của thị trường.
Phải có khả năng phản ứng nhanh trước những yêu cầu của thị
trường, tổ chức linh hoạt (do phải đáp ứng nhiều đơn hàng có quy
mô nhỏ), phải tổ chức và quản lý tốt hệ thống thông tin, chu trình
sản xuất được quản lý chặt chẽ, khoa học, có khả năng đáp ứng được
yêu cầu nghiêm ngặt về tiến độ , thời gian giao hàng…
Chiến lược Just-In-Time (JIT) được gói gọn trong một câu: "đúng
sản phẩm với đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm.
Chiến lược JIT sản xuất dựa vào đơn đặt hàng , và khi bắt đầu nhận
được đơn đặt hàng mới mua sắm nguyên vật liệu cho đơn đặt hàng
đó.
Just in time hướng tới mục tiêu: Tồn kho bằng không,Thời gian
chờ đợi bằng không, Chi phí phát sinh bằng không.

Page | 23


Kéo )
Điều kiện áp

dụng

- Áp dụng hiệu quả nhất đối với doanh nghiệp có hoạt động sản
xuất có tính chất lặp đi lặp lại.
- Sử dụng mô hình Just in time đòi hỏi sự kết hợp chặt chẽ giữa
nhà sản xuất và nhà cung cấp. Tăng cường phân công lao động
xã hội thông qua hợp tác với các Công ty liên kết.
- Áp dụng những lô hàng nhỏ với qui mô sản xuất gần như nhau,
tiếp nhận vật tư trong suốt quá trình sản xuất tốt hơn là sản xuất
những lô hàng lớn rồi để tồn kho, ứ đọng vốn. Nó cũng giúp dễ
kiểm tra chất lượng, giảm thiệt hại khi có sai sót.
- Doanh nghiệp cần kết hợp đồng bộ nhiều biện pháp: áp dụng dây
chuyền luồng một sản phẩm (sản phẩm được chuyển theo qui
trình sản xuất chứ không theo bộ phận chuyên môn nhằm giảm
thiểu chi phí vận chuyển), khả năng tự kiểm lỗi (công đoạn sau
kiểm tra, nghiệm thu công đoạn trước), bình chuẩn hóa (phân bổ
công việc đều mỗi ngày, không có ngày quá bận, ngày ít việc).

Ứng dụng
của JIT giải
quyết các
vấn đề

- Cân đối hàng tồn kho
- Loại bỏ các lãng phí trong quá trình sản xuất, ví dụ như phế
phẩm, nhân công lãng phí, mức tồn kho cao không cần thiết...
Lợi ích chính củaJIT là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng
- Cắt giảm thời gian sản xuất giúp nâng cao sự hài lòng và niềm
tin với khách hàng, tránh được tình trạng stock out.
- Giảm được lượng hàng tồn kho đáng kể cho doanh nghiệp, linh

hoạt biến đổi với các thay đổi của thị trường.
- đảm bảo rằng lượng sản xuất vừa đủ cung ứng nhu cầu của
khách hàng, và từ đó tiết giảm được chi phí cho kho bãi và giảm
số lượng phế phẩm.

Lợi ích

-

Giảm tồn tho bán thành phẩm, thành phẩm và hàng hóa
Giảm không gian sử dụng
Dễ tìm thấy và giải quyết những khó khăn phát sinh
Giảm chi phí lưu kho và tiết kiệm diện tích kho bãi
Làm giảm thời gian và chi phí lắp đặt
Có tính linh động cao trong phối hợp sản xuất và tận dụng sự
tham gia của nhân công trong giải quyết vấn đề
- Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế liệu và sản phẩm lỗi
- Giảm tổng thời gian sản xuất
Page | 24


- Tạo áp lực để xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp
- Có sự tham gia của công nhân trong việc khắc phục các sự cố
của quá trình sản xuất, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của
công nhân

8.
POST
PONE
MENT

( Trì
hoãn)

Hạn chế

- Không đáp ứng được các dao đợng lớn của thị trường
- Địi hỏi phải có khả năng dự báo chính xác và kịp thời và cần sự
phối hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất và nhà cung ứng
- Khi có sự cố ở 1 bộ phận nào đó có thể làm gián đoạn cả quy
trình sản xuất, gây thiệt hại nhiều mặt
- Cần có chi phi giám sát và quản lý

Khái niệm

Là chiến lược trì hỗn mợt trong các quyết định về vận chuyển ,
chuyển đổi hinh thức của sản phẩm trong một phần quá trình chuỗi
cung ứng ( mua sắm , sản xuất , phân phối ) nhằm làm lùi giai đoạn
phân biệt hóa sản phẩm. Trong chiến lược này , các giai đoạn ban
đầu của chuỗi cung ứng hoạt động dựa trên hệ thống đẩy , và các
giai đoạn cuối cùng được hoạt đợng trên chiến lược kéo.
- Trì hỗn việc dán nhãn ( Nokia, Samsung – Pin )
- Trì hoãn việc đóng gói
- Trì hoãn việc lắp ráp
- Trì hoãn việc sản xuất
- Trì hoãn việc thiết kế

Các hình
thức trì hoãn

Ứng dụng

của CL Trì
hoãn để giải
quyết các
vấn đề
Lợi ích

-

Sản phẩm đa dạng
Nhu cầu có tính khơng chắc chắn cao
Vịng đời sản phẩm ngắn
Ch̃i cung ứng có quy mơ tồn cầu
Việc hiệu chỉnh sản phẩm ít tốn kém
Giá trị tăng them ở cuối chuỗi cung ứng là cao
Tăng cường sự thỏa mãn của khách hàng
Giảm chi phí tồn kho
Nâng cao tỉ lệ đáp ứng đơn hàng  nâng cao sự hài lòng KH
Có khả năng tập trung vào việc đổi mới và thiết kế sp
Giảm chi phí vận chuyển

Page | 25