Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa khu vực tp hồ chí minh
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.21 MB, 105 trang )
Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
------------------
ĐẶNG DUY KHANG
ĐỀ TÀI:
NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA
KHU VỰC TP. HCM
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Tp. Hồ Chí Minh, Tháng 10 năm 2010
CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH
Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. LÊ THÀNH LONG
Cán bộ chấm nhận xét 1 : TS. TRẦN DU LỊCH
Cán bộ chấm nhận xét 2 : TS. TRƯƠNG THỊ LAN ANH
Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG Tp. HCM
ngày 31 tháng 12 năm 2010.
Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:
1. PGS. TS. Lê Nguyễn Hậu
2. TS. Trần Du Lịch
3. TS. Trương Thị Lan Anh
4. TS. Vũ Thế Dũng
5. TS. Lê Thành Long
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá luận văn và Bộ môn quản lý chuyên
ngành sau khi luận văn được sửa chữa (nếu có).
Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn
Bộ môn quản lý chuyên ngành
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
----------------
CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc
---oOo---
Tp. HCM, ngày 29 tháng 10 năm 2010
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ và tên học viên: ĐẶNG DUY KHANG
Giới tính : Nam
Ngày, tháng, năm sinh : 28/08/1983
Nơi sinh : Bến Tre
Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh
Khoá (Năm trúng tuyển) : 2008
1- TÊN ĐỀ TÀI:
Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược của doanh
nghiệp vừa và nhỏ khu vực Tp. Hồ Chí Minh.
2- NHIỆM VỤ LUẬN VĂN:
(1) Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược tại các
doanh nghiệp vừa và nhỏ khu vực thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam.
(2) Đề xuất kiến nghị cho các doanh nghiệp và các tổ chức phát triển doanh
nghiệp về việc hỗ trợ, thúc đẩy quá trình xây dựng chiến lược tại các doanh
nghiệp vừa và nhỏ ở nước ta.
3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ : 14/06/2010
4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ : 29/10/2010
5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS. LÊ THÀNH LONG
Nội dung và đề cương Luận văn thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua.
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
(Họ tên và chữ ký)
TS. LÊ THÀNH LONG
CHỦ NHIỆM BỘ MÔN
QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký)
LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn Thầy TS. Lê Thành Long đã tận tình hướng
dẫn, truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận
văn tốt nghiệp này.
Xin gửi lời cảm ơn đến quý thầy cô Khoa Quản lý công nghiệp Trường Đại học
Bách Khoa TP.HCM, những người đã truyền đạt kiến thức quý báu cho tôi trong
thời gian học cao học vừa qua.
Sau cùng, xin được dành lời tri ân sâu sắc cho ba mẹ, gia đình và những người thân
đã hết lịng quan tâm, động viên để tơi hồn thành luận văn tốt nghiệp này.
Tp. HCM, tháng 10 năm 2010
ĐẶNG DUY KHANG
i
TÓM TẮT
Hiện nay, xây dựng chiến lược được xem là nhiệm vụ quan trọng của quản trị doanh
nghiệp hiện đại. Trong thực tế, chiến lược đã chứng tỏ được vai trò to lớn trong việc
định hướng cho hoạt động lâu dài của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tận dụng và
phát huy được mọi nguồn lực, nâng cao năng lực cạnh tranh, nhằm nắm bắt được
các cơ hội trên thị trường và giảm thiểu các rủi ro trong kinh doanh. Trước nhu cầu
tìm hiểu về chiến lược ngày càng cao, đề tài này được thực hiện nhằm làm rõ về bản
chất của quá trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp.
Nghiên cứu này đã xây dựng được một mơ hình về sự tác động của các yếu tố độc
lập gồm: “Kế hoạch”, “Điều chỉnh”, “Văn hóa”, “Chính trị”, “Mệnh lệnh”, “Ràng
buộc” đối với yếu tố phụ thuộc là: “Quá trình xây dựng chiến lược”. Dựa trên
nghiên cứu của Bailey và Johnson (1996), tác giả thiết kế được 7 thang đo gồm 27
mục hỏi dùng trong một bảng câu hỏi khảo sát để đánh giá về quá trình xây dựng
chiến lược của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong bối cảnh là nền kinh tế thị trường
ở Việt Nam.
Cuộc khảo sát đã thu được 131 phiếu trả lời từ phía các doanh nghiệp tham gia
phỏng vấn. Kết quả phân tích thống kê đã chứng minh được sự phù hợp và độ tin
cậy của các thang đo đối với đối tượng nghiên cứu. Kết quả phân tích hồi quy đã
dẫn đến kết luận: ”Quá trình xây dựng chiến lược của các doanh nghiệp là một quá
trình chịu sự tác động của đa yếu tố. Giữa các yếu tố đó, một số yếu tố có tác động
thúc đẩy q trình xây dựng chiến lược, một số yếu tố khác có tác động ngược lại.
ii
ABSTRACT
Building strategy has played an important role in modern business administration.
In reality, the strategy has proved its considerable role in orientation of the
entrepreneurs for their long-term development, guide them to make the most use of
their opportunities and minimize risks, make use of their own resources and
enhance their competitiveness. Regarding to an increasing demand on studying
strategy, this study has been performed to learn further about the core essence of
strategic-building process of entrepreneurs.
This study has constituted the model effect of independent factors including
“Planning”, “Incremental”, “Culture”, “Politic”, “Command”, and “Enforced
Choice” to depend factor – “Process of Strategy building”. Following on Bailey’s
and Johnson’s study (1996), author set up seven measurement scales including
totally 27 items that have been used for the questionnaire research to evaluate the
strategic-building process of medium and small entrepreneurs in Vietnam context.
The research has been received 131 responses from the participant. Analysis results
prove the suitability and reliability on the above-mentioned measurement scales
toward the research objects. The regressive result leads to conclusion “the strategicbuilding processing has been influenced by multi-factors and they have both
positive and negative effects”.
iii
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN . ............................................................................................................... i
TÓM TẮT . ..................................................................................................................... ii
ABSTRACT . .................................................................................................................. iii
MỤC LỤC . ................................................................................................................... iv
MỤC LỤC HÌNH . ........................................................................................................ vi
MỤC LỤC BẢNG . ..................................................................................................... vii
CHƯƠNG I – GIỚI THIỆU . ......................................................................................... 1
1.1 Tính cấp thiết của đề tài . ......................................................................................... 1
1.2 Mục tiêu của đề tài . ................................................................................................. 2
1.3 Ý nghĩa thực tiễn . .................................................................................................... 3
1.4 Phạm vi và giới hạn của nghiên cứu . ...................................................................... 3
1.5 Các bước tiến hành nghiên cứu . .............................................................................. 4
1.6 Bố cục của luận văn . ............................................................................................... 4
CHƯƠNG II. CƠ SỞ LÝ THUYẾT . ............................................................................ 6
2.1. Chiến lược và quản trị chiến lược . ......................................................................... 6
2.1.1 Cách tiếp cận chiến lược . ................................................................................. 6
2.1.2 Các hình thái của chiến lược . ............................................................................ 7
2.1.3 Định nghĩa về quản trị chiến lược . ................................................................... 9
2.1.4 Các cấp quản trị chiến lược . ............................................................................ 10
2.1.5 Xây dựng chiến lược . ..................................................................................... 13
2.1.6 Vai trò của chiến lược kinh doanh. ................................................................. 15
2.2 Tổng quan về DNNVV ở Việt Nam. .................................................................... 16
2.2.1 Định nghĩa các doanh nghiệp nhỏ và vừa . ..................................................... 16
2.2.2 Vai trò của DNNVV trong nền kinh tế . ..........................................................19
2.2.3 Những đặc trưng của DNNVV . ......................................................................21
2.2.4 Các chính sách trợ giúp DNNVV ở nước ta ....................................................26
2.2.5 Việc xây dựng chiến lược tại các DNNVV ở Việt Nam..................................28
2.3 Cơ sở lý thuyết của nghiên cứu . ........................................................................... 30
2.3.1 Sự ra đời của các khái niệm nghiên cứu về chiến lược . .................................. 30
2.3.2 Các hình thức của quá trình xây dựng chiến lược. .......................................... 33
2.3.3 Các trường phái tư tưởng về chiến lược. ......................................................... 34
iv
2.3.4 Quy trình nghiên cứu các yếu tố của chiến lược . ........................................... 34
2.4 Mơ hình nghiên cứu đề xuất. ................................................................................ 38
2.4.1 Diễn giải các yếu tố trong mơ hình . ................................................................ 38
2.4.2 Các giả thuyết nghiên cứu . ............................................................................. 41
CHƯƠNG III. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU . ................................................. 45
3.1 Thiết kế nghiên cứu . ............................................................................................. 45
3.2 Xây dựng thang đo sơ bộ. ..................................................................................... 46
3.3 Nghiên cứu định tính . ........................................................................................... 48
3.3.1 Thực hiện nghiên cứu định tính . ..................................................................... 48
3.3.2 Kết quả nghiên cứu định tính . ........................................................................ 49
3.3.3 Tóm tắt kết quả nghiên cứu định tính . ........................................................... 52
3.4 Nghiên cứu định lượng. ........................................................................................ 53
3.4.1 Thiết kế mẫu . .................................................................................................. 53
3.4.2 Thu thập dữ liệu . ............................................................................................ 53
3.4.3 Phân tích dữ liệu. ............................................................................................ 54
CHƯƠNG IV. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU . ............................................................ 59
4.1 Kết quả thống kê mô tả . ....................................................................................... 59
4.1.1 Kết quả thu thập dữ liệu . ................................................................................. 59
4.1.2 Đặc điểm mẫu khảo sát . .................................................................................. 60
4.1.3 Thống kê mô tả cho tất cả các biến quan sát . .................................................. 62
4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo . ........................................................................ 62
4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA ......................................................................... 63
4.4 Phân tích tương quan pearson . .............................................................................. 64
4.5 Phân tích hồi quy đa biến . ..................................................................................... 64
4.6 Kiểm định các giả thuyết và mơ hình nghiên cứu. ............................................... 66
4.6.1 Kiểm định các giả thuyết. ................................................................................ 66
4.6.2 Mô hình hiệu chỉnh . ........................................................................................ 70
CHƯƠNG V. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ . ......................................................... 70
5.1 Tóm tắt nghiên cứu và kết luận . ........................................................................... 70
5.2 Các kiến nghị. ........................................................................................................ 72
v
5.3 Đóng góp của nghiên cứu . ................................................................................... 73
5.3.1 Đóng góp về mặt lý thuyết . ............................................................................ 73
5.3.2Đóng góp về mặt thực tiễn . .............................................................................. 73
5.4 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo . ............................................................. 74
TÀI LIỆU THAM KHẢO . .......................................................................................... 75
PHỤ LỤC . .................................................................................................................. 76
MỤC LỤC HÌNH
Hình 1.1 Các bước tiến hành nghiên cứu . .................................................................... 4
Hình 2.1 Quy trình xây dựng chiến lược . .................................................................. 14
Hình 2.2 Ma trận SWOT . ........................................................................................... 15
Hình 2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược. ......................... 38
Hình 4.1 Lĩnh vực hoạt động của các doanh nghiệp . ................................................. 60
Hình 4.2 Loại hình doanh nghiệp của mẫu . ............................................................... 60
Hình 4.3 Tuổi doanh nghiệp của mẫu . ....................................................................... 60
Hình 4.4 Số lượng nhân viên của doanh nghiệp . ....................................................... 61
Hình 4.5 Chức vụ của đối tượng trả lời phỏng vấn . ................................................... 61
Hình 4.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược. ......................... 70
vi
MỤC LỤC BẢNG
Bảng 2.1 Phân Loại DNNVV Theo Khu Vực Kinh Tế .............................................. 17
Bảng 2.2 Phân Loại DNVVN theo Châu Âu .............................................................. 18
Bảng 2.3 Tổng hợp các hình thức của quá trình xây dựng chiến lược ....................... 33
Bảng 2.4 Hình thức xây dựng chiến lược và vai trò của nhà lãnh đạo ....................... 33
Bảng 2.5 Mười trường phái tư tưởng về chiến lược ................................................... 34
Bảng 2.6 Sáu yếu tố của q trình xây dựng chiến lược............................................. 35
Bảng 2.7 Tóm tắt các giả thuyết.................................................................................. 44
Bảng 3.1 Các giai đoạn nghiên cứu ............................................................................ 46
Bảng 3.2 Thang đo yếu tố “Kế hoạch” ....................................................................... 50
Bảng 3.3 Thang đo yếu tố “Điều chỉnh” ..................................................................... 50
Bảng 3.4 Thang đo chiều hướng “Văn Hóa” .............................................................. 51
Bảng 3.5 Thang đo chiều hướng “Chính trị” .............................................................. 51
Bảng 3.6 Thang đo chiều hướng “Mệnh Lệnh” .......................................................... 51
Bảng 3.7 Thang đo chiều hướng “Ràng buộc” ........................................................... 51
Bảng 3.8 Thang đo chiều hướng “Quá trình xây dựng chiến lược” ........................... 52
Bảng 4.1 Hình thức thu thập dữ liệu ........................................................................... 59
Bảng 4.2 Lĩnh vực hoạt động ...................................................................................... 60
Bảng 4.3 Loại hình doanh nghiệp ............................................................................... 60
Bảng 4.4 Tuổi doanh nghiệp ....................................................................................... 60
Bảng 4.5 Số nhân viên ................................................................................................ 61
Bảng 4.6 Chức vụ người trả lời phỏng vấn ................................................................. 61
Bảng 4.7 Các yếu tố của mô hình nghiên cứu và các giả thuyết. ............................... 64
Bảng 4.8 Kết quả hồi quy đa biến thu được như sau .................................................. 65
Bảng 4.9 Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết......................... ............................69
vii
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Trang 1
Chương 1. Giới thiệu
CHƯƠNG I. GIỚI THIỆU
Chương 1 trình bày tính cấp thiết của đề tài, mục tiêu và ý nghĩa của nghiên cứu,
giới hạn và phạm vi nghiên cứu; giới thiệu các bước tiến hành nghiên cứu và bố
cục trình bày của luận văn.
1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Nhà nước ta luôn xem việc phát triển loại hình doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV)
là một nhiệm vụ chiến lược quan trọng trong việc phát triển kinh tế - xã hội, đẩy
mạnh cơng nghiệp hố, hiện đại hoá đất nước. Từ năm 2006 đến 2009, nhà nước ta
đã ban hành “Kế hoạch phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa 5 năm 2006 - 2010
(236/2006/QĐ-TTg), và Nghị định 56/2009/NĐ-CP - “Về trợ giúp phát triển doanh
nghiệp nhỏ và vừa” nhằm mục đích khuyến khích và tạo thuận lợi cho sự phát triển
của các DNNVV.
Với điều kiện thuận lợi đó, số lượng doanh nghiệp ở nước ta đã tăng nhanh chóng,
trong đó DNNVV chiếm khoảng 95% tổng số doanh nghiệp trên cả nước. Theo dự
báo trong giai đoạn 2006 – 2010, số lượng doanh nghiệp thành lập mới vào khoảng
320.000 doanh nghiệp, với tốc độ tăng khoảng 22% ở các thành phố và 15% ở các
tỉnh khó khăn, nâng tổng số doanh nghiệp cả nước lên 460.000 (Theo VietnamnetTháng 1/2010). Sự phát triển này đã tạo ra thêm gần 2.7 triệu việc làm mới, tạo ra
môi trường kinh doanh cạnh tranh lành mạnh, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh
quốc gia, và đóng góp ngày càng nhiều vào sự tăng trưởng chung của nền kinh tế.
(Theo 236/2006/QĐ-TTg)
Số lượng các doanh nghiệp được đăng ký thành lập mới ngày càng cao và tăng
nhanh. Theo một số điều tra chỉ có khoảng 60% số doanh nghiệp thành lập mới là
thực sự có hoạt động. Trong nền kinh tế thị trường tự do cạnh tranh, việc phải dừng
hoặc chuyển hướng kinh doanh của các doanh nghiệp là điều khá phổ biến nhằm
đáp ứng với sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh. Hệ thống đăng ký
doanh nghiệp hiện nay của Việt Nam chưa cung cấp được thông tin đầy đủ về
những doanh nghiệp ngừng hoạt động hoặc đã chuyển hướng kinh doanh. Tuy nhiên
GVHD: TS. LÊ THÀNH LONG
SVTH: ĐẶNG DUY KHANG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Trang 2
Chương 1. Giới thiệu
con số dự đốn khơng dưới 80% trên tổng số các doanh nghiệp thành lập mới bị phá
sản hoặc ngừng hoạt động sau 3 đến 5 năm.
Bên cạnh những doanh nghiệp trẻ bị phá sản sau một thời gian ngắn, thì cũng có
những doanh nghiệp sau khi thành lập đã hoạt động ổn định và phát triển nhanh
chóng, bền vững. Vậy đâu là nguyên nhân của sự khác biệt này? Mặc dù chưa có
câu trả lời chính xác, nhưng qua thực tế ta thấy rằng các doanh nghiệp thành cơng
đều có khả năng thích ứng được với điều kiện khắc nghiệt và sự biến động của thị
trường; nghĩa là vượt qua được “Sự chọn lọc tự nhiên” của nền kinh tế thị trường.
Để thích ứng với thị trường, các cơng ty thành cơng thường xây dựng và hoạt động
theo một Chiến lược kinh doanh thích hợp. Một chiến lược tốt giúp doanh nghiệp
lường trước được những thay đổi của thị trường theo chiều hướng tích cực lẫn tiêu
cực, và ứng với mỗi xu thế của thị trường chiến lược định hướng cho doanh nghiệp
hoạt động theo hướng có lợi nhất. Thơng qua q trình xây dựng và quản lý chiến
lược, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp hiểu rõ về những mặt mạnh, mặt yếu của
doanh nghiệp mình, đồng thời có thể nắm bắt, tận dụng được các cơ hội mới của thị
trường, cũng như né tránh hoặc đối phó được với những mối đe dọa bên ngoài.
Hiện nay, vấn đề xây dựng chiến lược vẫn chưa được các doanh nghiệp ở nước ta
quan tâm, đặc biệt là ở các DNNVV. Chiến lược dường như chỉ là lĩnh vực dành
riêng cho các doanh nghiệp lớn và các doanh nghiệp nước ngoài. Lý do cho việc
này là kiến thức và kinh nghiệm của các DNNVV về Chiến lược còn kém, các tài
liệu tham khảo về vấn đề xây dựng và quản lý chiến lược còn hạn chế. Trước nhu
cầu tìm hiểu về vấn đề chiến lược của các doanh nghiệp, các doanh nhân và nhà
lãnh đạo ngày càng cao, đề tài nghiên cứu: “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến
quá trình xây dựng chiến lược tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ khu vực Tp. Hồ
Chí Minh” được hình thành.
1.2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược tại các doanh
nghiệp vừa và nhỏ ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam.
GVHD: TS. LÊ THÀNH LONG
SVTH: ĐẶNG DUY KHANG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Trang 3
Chương 1. Giới thiệu
- Đề xuất kiến nghị cho các doanh nghiệp và các tổ chức phát triển doanh nghiệp
vừa và nhỏ về việc hỗ trợ, thúc đẩy quá trình xây dựng chiến lược của các doanh
nghiệp.
1.3 Ý NGHĨA THỰC TIỄN
Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa cả về mặt lý thuyết và thực tiễn:
- Ý nghĩa về mặt lý thuyết: Nghiên cứu xây dựng và kiểm định thang đo về các yếu
tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược trong điều kiện thực tế ở Việt Nam.
- Ý nghĩa thực tiễn: Kết quả nghiên cứu là một tài liệu tham khảo có giá trị cho các
doanh nhân, các nhà lãnh đạo doanh nhiệp và cho những ai quan tâm đến vấn đề
xây dựng chiến lược. Đây cũng là một tài liệu tham khảo hữu ích cho những nhà lập
chính sách, cho các tổ chức hỗ trợ và phát triển DNNVV để hiểu sâu hơn về bản
chất của quá trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp, làm cơ sở để xây dựng
những chính sách tốt và toàn diện hơn cho DNNVV.
1.4 PHẠM VI VÀ GIỚI HẠN CỦA NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu: Các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam Theo định nghĩa
của nghị định 56/2009/NĐ-CP. Theo Nghị định đây là những doanh nghiệp có số
lao động từ 10 đến 100 người với tổng vốn không quá 50 tỷ.
Đề tài giới hạn nghiên cứu đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc sở hữu tư
nhân, loại hình gồm doanh nghiệp tư nhân, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ
phần vì đây là thành phần chiến tỷ trọng rất cao trong cơ cấu doanh nghiệp của nền
kinh tế nước ta.
Việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố, cả bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp. Q trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp
có thể bị ảnh hưởng tùy theo lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp. Do đó nghiên
cứu giới hạn khảo sát đối với các doanh nghiệp đơn ngành hoạt động trong lĩnh vực
sản xuất, dịch vụ, thương mại không nghiên cứu đối với các công ty đa ngành.
GVHD: TS. LÊ THÀNH LONG
SVTH: ĐẶNG DUY KHANG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Trang 4
Chương 1. Giới thiệu
Đối tượng phỏng vấn: là những nhà lãnh đạo của doanh nghiệp gồm: Chủ tịch – chủ
sở hữu, giám đốc, trưởng phòng, và các thành viên của doanh nghiệp có tham gia
vào quá trình xây dựng chiến lược. Đây là những đối tượng được biết rõ nhất về
thực trạng và quá trình xây dựng chiến lược tại doanh nghiệp của mình.
1.5 CÁC BƯỚC TIẾN HÀNH NGHIÊN CỨU
Quá trình nghiên cứu được thực hiện theo trình tự như sau:
Mục Tiêu
Nghiên Cứu
Cơ Sở
Lý Thuyết
Các khái niệm
liên quan
Các nghiên
cứu liên quan
Mơ hình nghiên cứu
đề xuất
Nghiên Cứu
Định Tính
Nghiên Cứu
Định Lượng
Kết Luận Và
Kiến Nghị
Hình 1.1 Các bước tiến hành nghiên cứu
1.6 BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN
Luận văn được trình bày thành 5 chương gồm có nội dung như sau:
- Chương 1 – Mở đầu: trình bày tính cấp thiết của đề tài, mục tiêu và ý nghĩa của
nghiên cứu, giới hạn và phạm vi nghiên cứu; giới thiệu các bước tiến hành nghiên
cứu và bố cục trình bày của luận văn.
GVHD: TS. LÊ THÀNH LONG
SVTH: ĐẶNG DUY KHANG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Trang 5
Chương 1. Giới thiệu
- Chương 2 – Cơ sở lý thuyết và mơ hình nghiên cứu: trình bày các khái niệm về
chiến lược và quản trị chiến lược, tổng hợp các lý thuyết về quá trình xây dựng
chiến lược, cách tiến hành nghiên cứu của các tác giả nước ngoài. Dựa trên cơ sở lý
thuyết, tác giả đề xuất mơ hình nghiên cứu và các giả thuyết về những yếu tố ảnh
hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược.
- Chương 3 - Phương pháp nghiên cứu: trình bày phương pháp, các giai đoạn nghiên
cứu; quá trình xây dựng, cách đánh giá và kiểm định thang đo; Thiết kế mẫu, cách
thu thập và phân tích dữ liệu để kiểm định sự phù hợp của mơ hình và các giả thuyết
nghiên cứu.
- Chương 4 - Kết quả nghiên cứu: trình bày kết quả nghiên cứu gồm: Thống kê mô
tả bộ dữ liệu thu thập được, kết quả đánh giá và kiểm định thang đo, kết quả phân
tích nhân tố khám phá, kiểm định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu và các giả
thuyết.
- Chương 5 - Kết luận và kiến nghị: Tóm tắt các kết quả chính của nghiên cứu, nêu
lên sự đóng góp của nghiên cứu về mặt lý thuyết và thực tiễn, các kiến nghị. Bên
cạnh đó, phần này nêu lên những mặt hạn chế và các hướng nghiên cứu tiếp theo.
GVHD: TS. LÊ THÀNH LONG
SVTH: ĐẶNG DUY KHANG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Trang 6
Chương 2. Cơ sở lý thuyết
CHƯƠNG II. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Chương 2 trình bày các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược, tổng hợp lý
thuyết về quá trình xây dựng chiến lược, cách tiến hành nghiên cứu của các tác giả
nước ngoài. Dựa trên cơ sở lý thuyết, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả
thuyết về những yếu tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược.
2.1. CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
2.1.1 Cách tiếp cận chiến lược
Chiến lược là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” được sử dụng đầu
tiên trong lĩnh vực quân sự dùng để nói về nghệ thuật chỉ huy quân đội chiến đấu.
Trong từ điển tiếng Việt của học giả Đào Duy Anh đã định nghĩa: “Chiến lược là
các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hoặc nhiều mặt trận”. Như vậy trong
lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược nói chung được coi như là nghệ thuật chỉ huy
nhằm giành được thắng lợi trong một cuộc chiến tranh.
Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong lĩnh vực
kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lược
kinh doanh phát triển dần theo thời gian và ngày càng khẳng định như là một
phương pháp quản lý có hiệu quả. ([2], Tr. 5). Người ta tiếp cận chiến lược theo rất
nhiều cách khác nhau:
- Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục
đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động
cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này. (Alfred
Chander, (1962) Strategy and Structure, Cambrige, Massacchusettes, MIT Press).
- Đến năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái qt hơn: “Chiến lược là
mơ thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuổi
hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ. (Quinn, J.B 1980.
Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood, Illinois, Irwin)
- Sau đó John và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện mơi trường có
rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
GVHD: TS. LÊ THÀNH LONG
SVTH: ĐẶNG DUY KHANG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Trang 7
Chương 2. Cơ sở lý thuyết
doanh nghiệp về dài hạn nhằm giành lực thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đó thơng
qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu
cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson, G. Scholes,
K (1999). Exploring Corporate Strategy, 5th Ed. Prentice hall Europe)
- Ngoài những cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh
tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và
sử dụng các nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và đảm bảo
những quyền lợi thiết yếu của doanh nghiệp. Chiến lược là những gì mà một doanh
nghiệp phải làm dựa trên những điểm mạnh và điểm yếu của mình trong bối cảnh có
những cơ hội và cả những mối đe dọa. (Theo Kenneth Andrews trong cuốn The
Concept of Corporate Strategy).
Dù được tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược là phát thảo hình ảnh
tương lai của doanh nghiệp theo ba ý nghĩa: Đầu tiên là xác lập mục tiêu dài hạn
của doanh nghiệp; Thứ hai là đưa ra các chương trình hành động tổng quát; Cuối
cùng là lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để đạt
được mục tiêu đó.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến trong các doanh
nghiệp ở Việt Nam. Việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một
nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh
nghiệp. Quan niệm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ
thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt được mục tiêu dài hạn
của doanh nghiệp.” ([2], Tr. 7)
2.1.2 Các hình thái của chiến lược
a) Chiến lược sáng tạo
Chiến lược sáng tạo tập trung vào việc phát minh ra những sản phẩm (hoặc một giải
pháp, dịch vụ) mới và mang tính đột phá. Chiến lược sáng tạo tạo ra một không gian
cạnh tranh mới hoặc một thị trường ngách mới, đây là chiến lược mà không có đối
thủ nào đã thực thi thành cơng trong q khứ. Các sản phẩm mà doanh nghiệp
GVHD: TS. LÊ THÀNH LONG
SVTH: ĐẶNG DUY KHANG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Trang 8
Chương 2. Cơ sở lý thuyết
hướng đến là hồn tồn mới trên thị trường, có thể tạo ra nhu cầu mới cho khách
hàng. Đó là sản phẩm có thể làm thay đổi cách thức khách hàng tìm kiếm nó, làm
thay đổi lý do và cách thức họ sẽ mua nó; nó làm thay đổi quan niệm của khách
hàng về hình thức của một loại sản phẩm và những cơng dụng nó. Các sản phẩm
mới này nhắm đến một nhu cầu tiềm năng và chưa từng được đáp ứng trên thị
trường hiện tại. Tóm lại, chiến lược sáng tạo là một chiến lược được dẫn dắt bởi
một “mục tiêu chiến lược” hay “tầm nhìn thị trường” hướng đến việc tạo ra và khai
thác những cơ hội chưa xuất hiện, chưa được phát hiện hoặc các đối thủ cạnh tranh
chưa dám thực hiện trong thị trường hiện tại.
b) Chiến lược đổi mới
Chiến lược đổi mới đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm kiếm và thực hiện những việc
khác biệt với những gì đã từng thực hiện trong quá khứ. Đây là những nổ lực của
doanh nghiệp nhằm cách tân chiến lược hiện hữu của mình như là điều chỉnh về
phạm vi, quan điểm, mục tiêu. Hình thái chiến lược này được cho là phổ biến hơn
so với chiến lược sáng tạo do các nguyên nhân chính là:
- Đầu tiên việc mở rộng và khai thác một chiến lược đã có sẵn thì dễ dàng hơn
nhiều cả về mặt chất xám lẫn vấn đề tổ chức so với chiến lược sáng tạo.
- Thứ hai, nếu một chiến lược đã thành công về mặt thị phần lẫn lợi nhuận, các nhà
quản trị cấp cao có xu hướng áp dụng chiến lược này trong thời gian lâu nhất có thể.
- Cuối cùng, chiến lược đổi mới có ít nguy cơ xuất hiện các về cá nhân và tổ chức
song hành với sự đổi mới.
Theo chiến lược đổi mới thì phạm vi của sản phẩm, thị trường, các mục tiêu chiến
lược có thể được điều chỉnh một cách đáng kể so với hiện tại nhưng đều dựa trên
nền tảng cơ bản của các sản phẩm hiện thời của doanh nghiệp. Các nhà quản lý tìm
kiếm các cơ hội mà họ có thể theo đuổi dựa trên cơ sở của chiến lược hiện thời như
là một điểm xuất phát. Họ mở rộng, cải thiện, và điều chỉnh các dòng sản phẩm, chủ
động theo đuổi khách hàng, tạo thái độ quyết liệt hơn trước các đối thủ.
GVHD: TS. LÊ THÀNH LONG
SVTH: ĐẶNG DUY KHANG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Trang 9
Chương 2. Cơ sở lý thuyết
Một số vấn đề mà bất cứ doanh nghiệp nào đang dự định đổi mới chiến lược cũng
cần phải quan tâm và làm rõ là: Xác định rõ sự khác biệt giữa sản phẩm mà doanh
nghiệp định theo đuổi với các sản phẩm hiện tại và với sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh sẽ tung ra; Xác định được giá trị khác biệt mà sản phẩm mới sẽ mang lại cho
khách hàng tiềm năng; Giá trị khách hàng nhận được sẽ được tăng lên và được bảo
đảm thế nào so với chiến lược hiện tại, chiến lược của các đối thủ hiện thời, và của
các đối thủ tiềm năng.
c) Chiến lược lợi nhuận
Theo đuổi chiến lược lợi nhuận doanh nghiệp không thay đổi nhiều về bản chất sản
phẩm, đối tượng khách hàng, cách thức cạnh tranh và những mục tiêu mà doanh
nghiệp hướng đến. Đối với nhiều doanh nghiệp, chiến lược này được xem như là
việc thực hiện cùng một vấn đề trên quy mô lớn hơn, đơn giản là làm nhiều hơn.
Các công ty thường lựa chọn chiến lược lợi nhuận khi họ đã có một sản phẩm hay
giải pháp thành cơng trên thị trường, họ muốn duy trì sự ổn định và tìm cách mở
rộng với quy mơ lớn hơn. Nếu điều kiện thị trường tiếp tục ổn định thì chiến lược
lợi nhuận có thể đạt được thành cơng lớn. Chi phí của cơng ty sẽ giảm nhờ tăng quy
mơ và lợi nhuận trên đầu tư có thể dự báo được. Tuy nhiên, nếu ban lãnh đạo doanh
nghiệp dự đoán sai về khả năng biến động của thị trường thì có thể gây ra những
hậu quả khơn lường khi theo đuổi chiến lược này. ([4], Tr. 46)
2.1.3 Định nghĩa về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một vấn đề được nhiều nhà kinh tế và các nhà quản trị quan
tâm. Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu và phong
phú trong thực tế thực hiện nên ở mỗi góc độ người ta đưa ra những quan điểm,
định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược. Mỗi cách nhìn có thể chưa đầy đủ và
khái quát, nhưng tổng hợp tất cả các quan điểm đó đã góp phần to lớn vào việc nhận
thức và thực hiện công tác quản trị trong các doanh nghiệp. Sau đây là một số định
nghĩa về quản trị chiến lược phổ biến nhất.
GVHD: TS. LÊ THÀNH LONG
SVTH: ĐẶNG DUY KHANG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Trang 10
Chương 2. Cơ sở lý thuyết
+ “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học
thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép
một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra” ([5], Tr. 9)
+ “Quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại
cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp” ([3], Tr. 15)
+ Một định nghĩa về quản trị chiến lược được sử dụng rộng rãi và được nhiều nhà
kinh tế chấp nhận là: Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật về việc xây
dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn
hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp doanh nghiệp đạt được các
mục tiêu dài hạn. (Ts. P.M.L, o)
2.1.4 Các cấp quản trị chiến lược
a) Chiến lược cấp doanh nghiệp:
Là các chiến lược cơ bản tạo ra giá trị của doanh nghiệp, quyết định mục tiêu tổng
quát, dài hạn của doanh nghiệp. Ba vấn đề quan trọng của cấp chiến lược này là:
- Định hướng hoạt động của doanh nghiệp: như là tăng trưởng, duy trì sự ổn định
hay thu hẹp hoạt động.
- Quyết định danh mục đầu tư của doanh nghiệp.
- Xây dựng cách thức phối hợp hoạt động, chuyển giao nguồn lực giữa các bộ phận
chức năng và bổ sung nguồn lực cần thiết.
Ở cấp độ này gồm có một số chiến lược như là chiến lược Tăng trưởng tập trung,
chiến lược mở rộng hoạt động và chiến lược suy giảm.
• Các chiến lược tăng trưởng tập trung gồm có: Chiến lược thâm nhập thị
trường nhằm làm tăng thị phần của sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại của doanh
nghiệp; Chiến lược phát triển thị trường nhằm mở rộng thị trường cho các sản
GVHD: TS. LÊ THÀNH LONG
SVTH: ĐẶNG DUY KHANG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Trang 11
Chương 2. Cơ sở lý thuyết
phẩm hiện tại của doanh nghiệp; Chiến lược cải tiến sản phẩm nhằm phát triển
tính năng mới của sản phẩm, cải tiến chất lượng, kiểu dáng, kích thước sản
phẩm; Chiến lược đổi mới sản phẩm để phát triển, sáng tạo ra các sản phẩm mới.
• Các chiến lược mở rộng hoạt động: là các chiến lược tích hợp theo chiều
ngang, hoặc chiều dọc nhằm nắm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối
thủ cạnh tranh, các nhà cung cấp, các nhà phân phối của doanh nghiệp; Các
chiến lược đa dạng hóa đồng tâm (hoặc kết khối) với mục tiêu mở rộng hoạt
động ở những lĩnh vực có liên quan về mặt công nghệ, thị trường, hoặc sản
phẩm hiện tại (hoặc ở những lĩnh vực hoàn toàn mới); Các chiến lược liên kết
như là chiến lược liên doanh, chiến lược liên minh nhằm khai thác và tận dụng
có hiệu quả lợi thế cạnh tranh kết hợp của hai hoặc nhiều doanh nghiệp.
• Các chiến lược suy giảm: gồm chiến lược củng cố với mục tiêu là tổ chức lại
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bằng việc cắt giảm chi phí và tài sản để
cứu vãn tình thế doanh thu và lợi nhuận suy giảm ; Chiến lược giảm bớt hoạt
động nhằm củng cố hoặc tập trung vốn cho chiến lược khác ; Chiến lược thanh
lý nhằm giảm tối đa thiệt hại cho doanh nghiệp. ([5], Tr.51-74; [2], Tr.139-161)
b) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Chiến lược cạnh tranh)
Đây là cấp chiến lược thấp hơn so với chiến lược doanh nghiệp, mục đích chủ yếu
là xem xét việc doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các
doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể hay khơng. Nhiệm vụ chính của cấp
chiến lược này là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có
hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững
chắc trên thị trường.
Một số chiến lược điển hình ở cấp độ này là: chiến lược chi phí thấp, chiến lược
khác biệt hoá sản phẩm, chiến lược tập trung trọng điểm và chiến lược khoảng thị
trường thích hợp.
GVHD: TS. LÊ THÀNH LONG
SVTH: ĐẶNG DUY KHANG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Trang 12
Chương 2. Cơ sở lý thuyết
• Chiến lược chí phí thấp: Tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với
chi phí thấp nhất mà vẫn đảm bảo đạt được một mức tiêu chuẩn chất lượng nào
đó. Để thực hiện được chiến lược này doanh nghiệp có thể tập trung vào cơng
nghệ và quản lý để giảm chi phí.
• Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: tạo ra sản phẩm duy nhất, độc đáo đối với
khách hàng, nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng bằng những cách thức mà các
đối thủ cạnh tranh không thể thực hiện được. Đây là chiến lược khá phù hợp với
đặc điểm của các DNNVV với tính sáng tạo và năng động ln đánh giá cao.
• Chiến lược tập trung trọng điểm: Doanh nghiệp tập trung nguồn lực nhằm đáp
ứng nhu cầu khách hàng của một phân khúc thị trường nào đó.
• Khoảng thị trường thích hợp: Tìm kiếm, phát hiện ra khoảng thị trường thích
hợp với điều kiện của doanh nghiệp, sau đó khai thác và cố gắng giữ lấy nó.
c) Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Là chiến lược cấp thấp nhất của doanh nghiệp, quyết định những hành động nhắm
đến các mục tiêu ngắn hạn của những bộ phận chức năng khác nhau trong doanh
nghiệp. Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ phận sản
xuất, nghiên cứu và phát triển, kế hoạch vật tư, tài chính… sẽ xây dựng các chiến
lược riêng và chịu trách nhiệm chính trước hội đồng quản trị hoặc ban giám đốc về
các kết quả đạt được.
• Chiến lược sản xuất: Nhằm mục tiêu tìm kiếm sự cân bằng tối ưu giữa đầu vào
và đầu ra, và quyết định một số vấn đề chính như là: lựa chọn quy trình sản xuất
phù hợp dựa vào đặc điểm hệ thống sản xuất, qui trình cơng nghệ, sản phẩm của
doanh nghiệp; Quyết định công suất sản xuất dựa vào nhu cầu, điểm hoà vốn;
Quyết định địa điểm sản xuất dựa vào nguồn lao động, nguyên vật liệu, thị
trường, chi phí vận chuyển, kho bãi; Quản lý sản xuất và điều hành: hoạch định
tổng hợp, nhu cầu nguyên vật liệu, quản lý tồn kho, quản lý bảo trì.
GVHD: TS. LÊ THÀNH LONG
SVTH: ĐẶNG DUY KHANG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Trang 13
Chương 2. Cơ sở lý thuyết
• Chiến lược marketing: Gồm 3 mục tiêu chính là: Chọn phân khúc thị trường
cho phù hợp với chiến lược doanh nghiệp; Chọn thị trường mục tiêu cho phép
các nguồn lực của cơng ty hoạt động có hiệu quả nhất; Định vị sản phẩm trên thị
trường mục tiêu, nghĩa là xác định vị trí của sản phẩm hay thương hiệu của
doanh nghiệp so với đối thủ trong sự cảm nhận của khách hàng, mục đích là làm
cho sản phẩm có hình ảnh riêng trong nhận thức của khách hàng.
• Chiến lược tài chính: Định hướng việc sử dụng các nguồn lực tài chính để hỗ
trợ cho các đơn vị kinh doanh, các cấp chức năng nhằm đảm bảo các mục tiêu
ngắn hạn và dài hạn. Những mục tiêu chính gồm có huy động vốn, phân bổ
nguồn vốn, chi trả cổ tức, quản lý vốn lưu động.
• Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D): một số lựa chọn cho chiến lược
R&D là: tập trung cải tiến sản phẩm – quy trình sản xuất; Tập trung nghiên cứu
cơ bản – nghiên cứu ứng dụng; R&D dẫn đầu – theo sau; Thực hiện R&D tại
Cơng ty – R&D với bên ngồi.
• Chiến lược về nhân sự: Nguồn nhân lực là cơ sở để doanh nghiệp có được lợi
thế cạnh tranh bền vững vì các đối thủ có thể bắt chước được cơng nghệ nhưng
không thể bắt chước được về nhân lực. Các chiến lược về nhân sự như là thu hút,
đào tạo và phát triển, duy trì nhân lực.
• Chiến lược hệ thống thông tin quản trị: liên quan đến một số quyết định về
công nghệ của hệ thống, nguồn thông tin, hệ thống thông tin, mức độ cập nhật
thông tin. Phối hợp thông tin giữa các bộ phận chức năng.
2.1.5 Xây dựng chiến lược
a) Quy trình xây dựng chiến lược
Có nhiều cách thức đã được tổng kết để xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp ở
các cấp khác nhau. Mặc dù chưa có một quy trình xây dựng chiến lược nào được coi
là hồn hảo nhưng nội dung của các quy trình này về cơ bản là không khác nhau.
GVHD: TS. LÊ THÀNH LONG
SVTH: ĐẶNG DUY KHANG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Trang 14
Chương 2. Cơ sở lý thuyết
Trong thực tế, khi áp dụng người ta thường kết hợp các quy trình với nhau để có
một quy trình phù hợp nhất.
Phân tích và dự báo
về mơi trường kinh
doanh
Đánh giá thực trạng
doanh nghiệp
Tổng hợp kết
quả phân tích
mơi trường KD
Xây
dựng các
phương
án chiến
lược
Tổng hợp kết
quả đánh giá
thực trạng DN
Sứ mạng,
Tầm nhìn,
Mục tiêu chiến lược
So sánh
đánh giá
các
phương
án chiến
lược
Quyết
định
chọn một
chiến
lược tối
ưu và
thực thi.
Hình 2.1 Quy trình xây dựng chiến lược
b) Phương pháp xây dựng chiến lược theo ma trận SWOT
Phân tích ma trận SWOT cung cấp thơng tin hữu ích trong việc phối hợp các nguồn
lực và năng lực của doanh nghiệp đối với môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp
đang hoạt động. Ma trận SWOT được xây dựng dựa trên cơ sở của việc phân tích
các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp; Cơ hội và thách thức của môi trường
kinh doanh. Đây là cơng cụ phân tích và xây dựng chiến lược rất phổ biến và được
rất nhiều nhà quản trị chiến lược áp dụng.
- Điểm mạnh: Điểm mạnh của một doanh nghiệp là các nguồn lực và năng lực mà
doanh nghiệp có thể sử dụng được để xây dựng và củng cố các lợi thế cạnh tranh.
- Điểm yếu: Không có các điểm mạnh nói trên có thể được xem là các điểm yếu của
doanh nghiệp.
- Cơ hội: Bối cảnh bên ngồi có thể mang lại cho doanh nghiệp những cơ hội mới
để tăng trưởng và phát triển.
GVHD: TS. LÊ THÀNH LONG
SVTH: ĐẶNG DUY KHANG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Trang 15
Chương 2. Cơ sở lý thuyết
+ Thách thức: Sự thay đổi của mơi trường bên ngồi có thể mang lại nhiều thách
thức, rủi ro cho doanh nghiệp.
Dựa trên cở sở của việc phân tích, tổng hợp thông tin từ ma trận SWOT, các
phương án chiến lược tương ứng là S-O, S-T, W-O và W-T sẽ được hình thành.
PHÂN TÍCH
MƠI
TRƯỜNG
PHÂN TÍCH
DOANH NGHIỆP
Những Điểm Mạnh (S)
Liệt kê những cơ hội
1.
2.
Những Điểm Yếu (W)
Liệt kê những điểm yếu
1.
2.
Những Cơ Hội (O)
Liệt kê những cơ hội
1.
2.
Những Nguy Cơ (T)
Liệt kê những nguy cơ
1.
2.
Nhóm chiến lược S-O:
Tận dụng thế mạnh của
doanh nghiệp để khai
thác các cơ hội kinh
doanh bên ngồi.
Nhóm chiến lược W-O:
Tận dụng các cơ hội bên
ngoài để khắc phục điểm
yếu bên trong DN.
Nhóm chiến lược S-T:
Tận dụng điểm mạnh bên
trong DN nhằm giảm bớt
tác động của các nguy cơ
bên ngồi.
Nhóm chiến lược W-T:
Khắc phục điểm yếu,
giảm tác động hoặc tránh
những nguy cơ từ mơi
trường bên ngồi.
Hình 2.2 Ma trận SWOT (Nguồn: [2], Tr. 255)
2.1.6 Vai trò của chiến lược
Trong nền kinh tế thị trường, việc xây dựng và hoạt động theo một chiến lược rõ
ràng có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.
Vai trò của chiến lược được thể hiện trên các khía cạnh như sau:
- Chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ các mục tiêu lâu dài của mình trong tương
lai, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược đóng vai trị
định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp và là cơ sở vững chắc cho
việc triển khai hoạt động tác nghiệp.
- Chiến lược tạo cơ sở vững chắc cho doanh nghiệp trong các hoạt động nghiên cứu
triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực.
GVHD: TS. LÊ THÀNH LONG
SVTH: ĐẶNG DUY KHANG
