Áp dụng lean để thiết kế hệ thống sản xuất cho nhà máy cơ khí trường hợp DNTN hoàng gia phát

Đại Học Quốc Gia Tp.Hồ Chí Minh
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

------------------

TRẦN THANH CHUNG

ÁP DỤNG LEAN ĐỂ THIẾT KẾ HỆ THỐNG SẢN XUẤT
CHO NHÀ MÁY CƠ KHÍ TRƯỜNG HỢP DNTN HỒNG GIA PHÁT
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP.HỒ CHÍ MINH, tháng 06 năm 2010


CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH
Cán bộ hướng dẫn khoa học : PGS. TS BÙI NGUYÊN HÙNG
Cán bộ chấm nhận xét 1 : TS. NGUYỄN THUÝ QUỲNH LOAN
Cán bộ chấm nhận xét 2 : TS. TRẦN THỊ KIM LOAN
Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG
Tp.HCM ngày 25 tháng 03 năm 2011
Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:
1. TS. CAO HÀO THI
2. TS. NGUYỄN THUÝ QUỲNH LOAN
3. TS. TRẦN THỊ KIM LOAN
4. GS. TS. HỒ ĐỨC HÙNG
5. PGS. TS. BÙI NGUYÊN HÙNG
6. TS. NGUYỄN THU HIỀN

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Bộ môn quản lý chuyên
ngành sau khi LV đã được sửa chữa (nếu có)
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

Bộ mơn quản lý chuyên ngành


ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHIÃ VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc

----------------

---oOo--Tp. HCM, ngày 01 tháng 01 năm 2010

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ và tên học viên: TRẦN THANH CHUNG

Phái: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 02 – 10 – 1984

Nơi sinh: Thành phố Hồ Chí Minh

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MSHV: 01708005

1- TÊN ĐỀ TÀI: ÁP DỤNG LEAN ĐỂ THIẾT KẾ HỆ THỐNG SẢN XUẤT CHO
NHÀ MÁY CƠ KHÍ - TRƯỜNG HỢP DNTN HOÀNG GIA PHÁT
2- NHIỆM VỤ LUẬN VĂN:
1. Tìm hiểu các khía cạnh liên quan đến Lean.
2. Xác định yếu tố giá trị gia tăng trong sản phẩm cung cấp cho khách hàng.
3. Đề nghị các giải pháp theo Lean cho các chức năng thiết kế sản phẩm, thiết
kế cơng suất q trình, thiết kế mặt bằng, thiết kế nhân sự.
3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 01/01/2010
4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 28-06-2010
5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG
Nội dung và đề cương luận văn thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thơng qua.
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

CHỦ NHIỆM BỘ MƠN
QUẢN LÝ CHUN NGÀNH


LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, xin chân thành cảm ơn thầy PGS. TS Bùi Nguyên Hùng đã nhiệt tình
hướng dẫn và góp ý cho tơi trong suốt thời gian thực hiện luận văn.
Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ và tận tình giảng dạy của Q Thầy Cơ
Khoa Quản lý Công nghiệp – Trường Đại học Bách khoa Thành phố Hồ Chí Minh
và các Thầy Cơ tham gia giảng dạy chương trình Cao học nghành Quản trị kinh
doanh. Các Thầy Cơ đã nỗ lực hết mình để truyền đạt kiến thức cho những học trị
như chúng tơi.
Xin cảm ơn Ban Lãnh đạo công ty, Quý khách hàng, các đồng nghiệp đã nhiệt
tình giúp đỡ, cung cấp số liệu cần thiết trong quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu.
Xin cảm ơn gia đình, người thân, bạn bè đã nhiệt tình giúp đỡ, động viên và hỗ
trợ tơi hồn thành đề tài nghiên cứu.
Một lần nữa xin chân thành cảm ơn tất cả mọi người đã giúp tôi thực hiện tốt

luận văn cao học này.
Xin chân thành cảm ơn!

TP. HCM, ngày 11 tháng 06 năm 2010

Trần Thanh Chung


TÓM TẮT
Đề tài “Áp dụng Lean để thiết kế hệ thống sản xuất cho nhà máy cơ khí Trường hợp doanh nghiệp tư nhân Hoàng Gia Phát” được thực hiện nhằm mục
đích thiết kế cải tiến các sản phẩm hiện tại, thiết kế quy trình, thiết kế mặt bằng và
thiết kế nhân sự cho hệ thống sản xuất mới của nhà máy.
Việc thực hiện thiết kế cải tiến sản phẩm được tiến hành thông qua áp dụng
QFD, bắt đầu bằng việc lấy yêu cầu của khách hàng thông qua thảo luận nhóm,
sau đó xây dựng ngơi nhà chất lượng. Kết quả của ngôi nhà chất lượng là đầu vào
của quá trình thiết kế sản phẩm, thiết kế quá trình, thiết kế mặt bằng và thiết kế
nhân sự.
Thiết kế quá trình bao gồm các giai đoạn: xây dựng quy trình chuẩn gia công
sản phẩm, thiết lập module các chi tiết dựa trên sự tương đồng về nhóm ngun
cơng, xác định số lượng máy cần thiết cho quá trình vận hành nhà máy. Mục tiêu
của thiết kế quá trình là đảm bảo năng suất mà khách hàng yêu cầu, tăng hiệu suất
sử dụng máy, giảm các lãng phí trong q trình vận hành…
Thiết kế bố trí mặt bằng gồm các giai đoạn: xác định các khu vực cần thiết cho
quá trình vận hành, xây dựng ma trận From – To để xác định tương quan giữa các
khu vực đó, đề ra phương án bố trí mặt bằng có qng đường di chuyển của
nguyên vật liệu trong nhà máy là thấp nhất.
Thiết kế nhân sự nhằm mục đích tạo ra nguồn lực con người để vận hành máy
móc và mặt bằng đã được xây dựng ở các phần trước thông qua các nội dung
chính: phân quyền cho nhân viên, huấn luyện chéo, trao đổi công việc…
Kết quả của luận văn này sẽ là đề nghị tham khảo cho Ban Lãnh đạo cơng ty

Hồng Gia Phát trong quá trình xây dựng hệ thống sản xuất mới.


ABSTRACT
The purposes of this thesis are designing and improving the current products of
company, designing the process of manufacturing and assembling products,
designing the facility layout and designing human resources for the new operation
system for factory.
The process of designing and improving the current products consists of
gathering the voice of customer by focus group disscussion and building the house
of quality (HOQ). The results of HOQ are inputs for the process of improving
products, designing process, designing facility layout and designing human
resources.
The process of designing process consists of building standard operating
procedures, building module of manufacturing parts having similar manufacturing
procedures, getting the number of tool machines available for operation systems.
The purpose of this designing process are ensuring the productivity which is the
customers need, increasing the efficiency of machines, decreasing wastes in the
operation systems…
Designing facility layout consists of getting which departments is needed for
operation, building From – To Matrix to know the relationship between these
departments, showing the feasible layout having the shortest length of moving
materials in the factory.
Designing human resouces’s purpose is creating the human resouces to operate
machines and layout which is built in the previous chapters: employee
empowerment, employee cross – training, fob rotation…
The result of this thesis will be the referent document for Hoang Gia Phat
company in the process of building the new operation system.

i

MỤC LỤC
MỤC LỤC.......................................................................................................... i
MỤC LỤC HÌNH ẢNH .................................................................................... v
MỤC LỤC BẢNG BIỂU ................................................................................ vii
MỤC LỤC TỪ VIẾT TẮT .............................................................................. ix
CHƯƠNG 1. PHẦN MỞ ĐẦU...................................................................... 1
1.1.

Giới thiệu vấn đề................................................................................ 1

1.2.

Mục tiêu đề tài. .................................................................................. 2

1.3.

Tính mới của đề tài. ........................................................................... 2

1.4.

Phạm vi đề tài..................................................................................... 2

1.5.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài. .............................................................. 3

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT............................................................... 4
2.1.

Hệ thống sản xuất............................................................................... 4

2.1.1.

Định nghĩa hệ thống sản xuất. .................................................... 4

2.1.2.

Các nguyên tắc của hệ thống sản xuất........................................ 4

2.2.

Tìm hiểu về Lean Production............................................................. 7

2.2.1.

Sự hình thành và các khái niệm về Lean.................................... 7

2.2.2.

Các yếu tố cần xem xét trong Lean. ........................................... 8

2.2.3.

Ưu – nhược điểm của Lean. ..................................................... 11

2.2.4.

Các bước thực hiện Lean.......................................................... 11

2.3.

Các chức năng vận hành mục tiêu. .................................................. 12

2.3.1.

Thiết kế sản phẩm..................................................................... 12

2.3.2.

Thiết kế q trình – cơng suất. ................................................ 24

2.3.3.

Thiết kế bố trí mặt bằng............................................................ 26

2.3.4.

Thiết kế nhân sự. ...................................................................... 29

CHƯƠNG 3. GIỚI THIỆU DOANH NGHIỆP ........................................... 31
3.1.

Giới thiệu sơ lược............................................................................. 31

3.2.

Cấu trúc doanh nghiệp. .................................................................... 31

3.3.

Các dòng sản phẩm chính của doanh nghiệp................................... 32

3.4.

Thực trạng hoạt động của doanh nghiệp hiện nay. .......................... 35


ii
3.4.1.

Lưu đồ hoạt động của cơng ty. ................................................. 35

3.4.2.

Phân tích thực trạng hoạt động của doanh nghiệp.................... 38

3.5.

Kết luận. ........................................................................................... 41

CHƯƠNG 4. TRIỂN KHAI QFD TẠI DN HOÀNG GIA PHÁT .............. 43
4.1.

Yêu cầu thiết kế. .............................................................................. 43

4.2.

Tiến hành xác định yêu cầu khách hàng. ......................................... 43

4.2.1.

Xác định chủ đề của buổi thảo luận.......................................... 43

4.2.2.

Xác định thành phần khách mời. .............................................. 43

4.2.3.

Xác định thời gian – địa điểm tiến hành thảo luận................... 44

4.2.4.

Thiết lập Bảng hướng dẫn thảo luận. ....................................... 45

4.2.5.

Tiến hành thảo luận. ................................................................. 45

4.2.6.

Các yêu cầu khách hàng thu được từ buổi thảo luận................ 45

4.3.

Xây dựng ngôi nhà chất lượng – HOQ. ........................................... 53

4.3.1.

Lập nhóm thiết kế. .................................................................... 53

4.3.2.

Xây dựng cấu trúc ngôi nhà chất lượng – HOQ....................... 54

4.3.3.

Mô tả kết quả rút ra từ HOQ. ................................................... 61

4.4.

Thiết kế, cải tiến sản phẩm. ............................................................. 64

4.4.1.

Các thông số kỹ thuật đầu vào.................................................. 64

4.4.2.

Xác định các thông số sản phẩm đầu ra. .................................. 64

4.4.3.

Xác định chuẩn cạnh tranh kỹ thuật. ........................................ 66

4.4.4.

Xác định giá trị mục tiêu cho thông số sản phẩm. ................... 66

4.4.5.

Xây dựng ma trận qu/hệ giữa th/số kỹ thuật – Th/số sản phẩm.67

4.4.6.

Xác định trọng số của các thông số sản phẩm.......................... 67

4.4.7.

Đề xuất các thông số cải tiến thông số sản phẩm. .................... 67

4.5.

Cải tiến rút ngắn thời gian thi công. ................................................ 69

4.6.

Kết luận. ........................................................................................... 70

CHƯƠNG 5. THIẾT KẾ Q TRÌNH – CƠNG SUẤT ............................ 71
5.1.

u cầu thiết kế. .............................................................................. 71

5.2.

Chọn sản phẩm để thiết kế quy trình. .............................................. 72

5.2.1.

Phân tích P/Q các sản phẩm của doanh nghiệp. ....................... 72


iii
5.2.2.

Nhận xét.................................................................................... 72

5.3.

Mơ hình cây sản phẩm. .................................................................... 73

5.4.

Sơ đồ quy trình tổng qt................................................................. 74

5.5.

Thiết kế quy trình gia cơng chi tiết. ................................................. 77

5.5.1.

Quy trình gia cơng chi tiết dạng mơ tả. .................................... 77

5.5.2.

Quy trình gia cơng chi tiết dạng chuẩn hóa.............................. 79

5.5.3.

Thơng số cơng nghệ quy trình gia cơng chi tiết. ...................... 81

5.5.4.

Module hóa các chi tiết theo từng nhóm ngun cơng............. 82

5.5.5.

Xác định số lượng máy cơng cụ cần thiết cho nhà máy. .......... 84

5.5.6.

Phân bổ các nguyên cơng vào các máy cơng cụ....................... 86

5.5.7.

Xác định quy trình tổng hợp cho nhà máy. .............................. 92

5.5.8.

Kiểm tra lại quy trình tổng hợp đã thiết lập. ............................ 92

5.6.

Kết luận. ........................................................................................... 94

CHƯƠNG 6. THIẾT KẾ BỐ TRÍ MẶT BẰNG – THIẾT KẾ NHÂN SỰ. 95
6.1.

Thiết kế bố trí mặt bằng. .................................................................. 95

6.1.1.

Yêu cầu thiết kế. ....................................................................... 95

6.1.2.

Xác định các khu vực cần bố trí. .............................................. 96

6.1.3.

Bố trí mặt bằng khu vực lắp ráp. .............................................. 99

6.1.4.

Bố trí mặt bằng khu vực gia công. ......................................... 101

6.2.

Thiết kế nhân sự............................................................................. 106

6.2.1.

Yêu cầu thiết kế. ..................................................................... 106

6.2.2.

Huấn luyện nhân viên chéo và luân chuyển công việc........... 107

6.2.3.

Trao quyền và trách nhiệm cho nhân viên. ............................ 108

6.2.4.

Bố trí nhân sự theo cấu trúc tế bào cơng việc......................... 109

6.2.5.

Phát triển kỹ năng quản lý cho các trưởng bộ phận. .............. 110

CHƯƠNG 7. KẾT LUẬN – KIẾN NGHỊ ................................................. 111
7.1.

Kết luận. ......................................................................................... 111

7.1.1.

Các mục tiêu hoàn thành. ....................................................... 111

7.1.2.

Các thiếu sót cần khắc phục. .................................................. 112

7.2.

Kiến nghị........................................................................................ 113

iv
Phụ lục................................................................................................................ i
Phụ lục 1. Bảng hướng dẫn thảo luận............................................................. i
Phụ lục 2. Biên bản thảo luận....................................................................... iii
Phụ lục 3. Ma trận quan hệ giữa yêu cầu khách hàng và yêu cầu kỹ thuật.. xi
Phụ lục 5. Ma trận thiết kế sản phẩm. ........................................................ xiii
Phụ lục 6. Quy trình gia công chi tiết dạng mô tả. ..................................... xiv
Phụ lục 7. Quy trình gia cơng chi tiết dạng chuẩn hóa............................. xviii
Phụ lục 8. Thơng số quy trình cơng nghệ.................................................. xxii
Phụ lục 9. Báo cáo Task Usage của quy trình gia cơng. .......................... xxiii
Phụ lục 10. Báo cáo Resource Usage của quy trình gia cơng. ................. xxiv
Phụ lục 11. Ma trận From – To. ................................................................ xxv
Tài liệu tham khảo........................................................................................ xxvi


v
MỤC LỤC HÌNH ẢNH

Hình 2.1. Đường cong Learning. .........................................................................4
Hình 2.2. Các giai đoạn áp dụng Lean. ..............................................................11
Hình 2.3. Cơng việc thực hiện trong giai đoạn 1. ..............................................11
Hình 2.4. Cơng việc thực hiện trong giai đoạn 2. ..............................................12
Hình 2.5. Cơng việc thực hiện trong giai đoạn 3. ..............................................12
Hình 2.6. Bốn giai đoạn thực hiện QFD. ...........................................................15
Hình 2.7. Ngơi nhà chất lượng (HOQ)...............................................................17
Hình 2.8.Các cấp độ truyền thơng trong DN khi áp dụng Lean theo [4]...........29
Hình 3.1. Sơ đồ cấu trúc của doanh nghiệp. ......................................................31
Hình 3.2. Mơ hình máy cán tole 1 tầng..............................................................33
Hình 3.3. Mơ hình máy cán tole 2 tầng..............................................................33

Hình 3.4. Mơ hình máy cán xà gồ......................................................................34
Hình 3.5. Mơ hình máy chấn vịm .....................................................................34
Hình 3.6. Mơ hình máy chấn máng xối..............................................................35
Hình 3.7. Mơ hình máy xẻ tole. .........................................................................35
Hình 3.8. Lưu đồ hoạt động sản xuất máy đã có sẵn thiết kế. ...........................36
Hình 3.9. Lưu đồ hoạt động sản xuất máy chưa có sẵn thiết kế. ......................38
Hình 4.1. Ma trận tương quan kỹ thuật. .............................................................57
Hình 4.2. Biểu đồ yêu cầu khách hàng đối với sản phẩm..................................62
Hình 4.3. Biểu đồ thơng số kỹ thuật sản phẩm. .................................................63
Hình 5.1. Biểu đồ phân tích sản lượng...............................................................72
Hình 5.2. Mơ hình cây sản phẩm máy cán tole..................................................73
Hình 5.3. Mơ hình cây sản phẩm máy cán xà gồ. ..............................................74
Hình 5.4. Sơ đồ quy trình tổng qt của dịng nguyên vật liệu dùng cho gia
công và lắp ráp máy cán tole và máy cán xà gồ........................................................75
Hình 5.5. Mơ hình quy trình sản xuất của nhà máy. ..........................................92
Hình 5.6. Minh họa chức năng Resource Leveling............................................93
Hình 6.1. Bố trí mặt bằng sơ bộ. ......................................................................100


vi
Hình 6.2. Kết quả bố trí mặt bằng gia cơng sơ bộ. ..........................................103
Hình 6.3. Mặt bằng khu vực gia cơng đã hiệu chỉnh. ......................................104
Hình 6.4. Phương án bố trí mặt bằng gia cơng theo ngun cơng...................105
Hình 6.5. Sơ đồ bố trí mặt bằng hồn chỉnh. ...................................................106


vii
MỤC LỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1. So sánh thảo luận nhóm – Khảo sát...................................................20

Bảng 2.2. Đặc tính các chiến lược quá trình. .....................................................25
Bảng 3.1. Chức năng của các vị trí trong sơ đồ cấu trúc. ..................................32
Bảng 3.2. Tổng kết thực trạng hoạt động của doanh nghiệp. ............................41
Bảng 4.1. Yêu cầu khách hàng...........................................................................45
Bảng 4.2. Trọng số yêu cầu khách hàng. ...........................................................48
Bảng 4.3. Giải thích sơ bộ trọng số yêu cầu khách hàng. ..................................49
Bảng 4.4. So sánh đối thủ cạnh tranh.................................................................51
Bảng 4.5. Giá trị mục tiêu của yêu cầu khách hàng...........................................52
Bảng 4.6. Hệ số cạnh tranh của các yêu cầu khách hàng...................................54
Bảng 4.7. Yêu cầu kỹ thuật đối với sản phẩm. ..................................................55
Bảng 4.8. Chuẩn cạnh tranh kỹ thuật của yêu cầu kỹ thuật. ..............................57
Bảng 4.9. Giá trị mục tiêu yêu cầu kỹ thuật.......................................................58
Bảng 4.10. Hệ số kỹ thuật. .................................................................................59
Bảng 4.11. Các mức giá trị trong ma trận quan hệ. ...........................................59
Bảng 4.12. Trọng số tương đối yêu cầu kỹ thuật. ..............................................60
Bảng 4.13. Trọng số tuyệt đối yêu cầu kỹ thuật. ...............................................60
Bảng 4.14. Yêu cầu khách hàng đối với sản phẩm. ...........................................61
Bảng 4.15. Thông số kỹ thuật sản phẩm. ...........................................................63
Bảng 4.16. Trọng số của thông số kỹ thuật đầu vào. .........................................64
Bảng 4.17. Chuẩn cạnh tranh kỹ thuật của thông số sản phẩm. ........................66
Bảng 4.18. Giá trị mục tiêu của thông số sản phẩm...........................................67
Bảng 4.19. Trọng số của các thông số sản phẩm. ..............................................67
Bảng 5.1. Doanh số bán hàng trong giai đoạn 05/2009 – 05/2010....................72
Bảng 5.2. Bảng mơ tả cơng việc trong quy trình chế tạo...................................75
Bảng 5.3. Chức năng máy cơng cụ dùng trong quy trình. .................................77
Bảng 5.4. Bảng quy chuẩn các dạng nguyên công.............................................80
Bảng 5.5. Chữ viết tắt của các nguyên công chuẩn. ..........................................82


viii

Bảng 5.6. Nhóm các module gia cơng chi tiết. ..................................................83
Bảng 5.7. Thời gian gia công của các các nguyên công. ...................................84
Bảng 5.8. Bảng tổng hợp hiệu suất máy. ...........................................................85
Bảng 5.9. Tổng hợp máy công cụ và đồ gá tương ứng. .....................................91
Bảng 5.10. Số lượng máy công cụ .....................................................................94
Bảng 6.1. Các khu vực cần bố trí trong thiết kế mặt bằng.................................96
Bảng 6.2. Số lượt gia công của các máy công cụ. ...........................................101
Bảng 6.3. Ma trận kỹ năng. ..............................................................................108


ix

MỤC LỤC TỪ VIẾT TẮT

QFD: phương pháp triển khai chất lượng.
HOQ: ngôi nhà chất lượng.
Tck: thời gian chu kỳ.
P/Q: phương pháp phân tích sản phẩm / sản lượng.
BOM: phiếu vật liệu.
NVL: nguyên vật liệu.


1

CHƯƠNG 1.

PHẦN MỞ ĐẦU

1.1. Giới thiệu vấn đề.
Hoàng Gia Phát là một doanh nghiệp tư nhân quy mô nhỏ hoạt động trong lĩnh

vực cơ khí gia cơng – lắp ráp với các dịng sản phẩm chính liên quan đến thiết bị
sản xuất vật liệu xây dựng như: máy cán tole, máy cán xà gồ… Theo quy hoạch mới,
trong giai đoạn tới doanh nghiệp phải dời các hoạt động sản xuất ra nhà máy mới ở
Hóc Mơn. Do hệ thống quản lý vận hành hiện tại ở doanh nghiệp có nhiều bất cập
(sẽ được trình bày cụ thể ở phần sau) nên ban lãnh đạo doanh nghiệp quyết định
không áp dụng cách thức quản lý vận hành hiện tại vào nhà máy mới. Thay vào đó,
ban lãnh đạo xem việc di dời nhà máy này là cơ hội để tìm hiểu và áp dụng một mơ
hình quản lý vận hành mới hoàn thiện hơn. Với mục tiêu giảm tối đa lãng phí và xác
định giá trị gia tăng cho sản phẩm là trung tâm, doanh nghiệp chọn hướng tiếp cận
theo Lean để xây dựng hệ thống quản lý vận hành mới cho mình. Đó cũng là lý do
hình thành đề tài “Áp dụng Lean để thiết kế hệ thống sản xuất cho nhà máy cơ khí Trường hợp doanh nghiệp tư nhân Hồng Gia Phát”.
Đề tài cịn là nguồn tham khảo cho các doanh nghiệp có quy mơ vừa và nhỏ
khác. Với đặc thù là khu vực kinh tế được huy động từ nguồn vốn trong nhân dân,
công nghiệp khu vực kinh tế tư nhân có một số khó khăn nhất định: hầu hết các
doanh nghiệp tư nhân thuộc dạng doanh nghiệp vừa và nhỏ, mới thành lập, hoạt
động chưa lâu, nên uy tín trong kinh doanh chưa cao, ít kinh nghiệm nên dễ bị tổn
thương trong mơi trường tồn cầu hóa cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Do đó, để
tăng khả năng cạnh tranh, các doanh nghiệp này cần phải áp dụng các cách thức
quản lý, xây dựng hệ thống tổ chức mới nhưng vẫn đảm bảo phù hợp với quy mô
vừa và nhỏ.


2

1.2. Mục tiêu đề tài.
• Tìm hiểu các khía cạnh liên quan đến Lean.
• Xác định yếu tố giá trị gia tăng trong sản phẩm cung cấp cho khách hàng
theo quan điểm của khách hàng.
• Đề nghị các giải pháp theo Lean cho các chức năng thiết kế sản phẩm, thiết
kế q trình và cơng suất, thiết kế mặt bằng, thiết kế nhân sự nhằm thỏa mãn các

yêu cầu khách hàng.
1.3. Tính mới của đề tài.
Trong giới hạn các luận văn thạc sĩ MBA của đại học Bách Khoa Tp. HCM,
chủ đề Lean không phải là chủ đề quá mới. Trong q trình thực hiện đề tài, tác giả
đã có tham khảo các luận văn trước liên quan đến Lean như:
• Các bước thực hiện Lean Manufacturing, những khó khăn và thuận lợi khi
thực hiện ở Việt Nam. Case Study: Cơng ty Fujikura Việt Nam.
• Áp dụng các ngun lý của hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Production) để
giảm tổn thất sản xuất tại cơng ty Coats Phong Phú.
• Lean và việc áp dụng Lean vào xí nghiệp in nhãn hàng – Công ty Liskin.
Tất cả các luận văn này đều áp dụng Lean để nhận diện và giải quyết các lãng
phí đang tồn tại trong doanh nghiệp đang trong quá trình hoạt động. Đối với đề tài
mà tác giả đang làm, hướng tiếp cận theo Lean sẽ được vận dụng để xây dựng một
hệ thống quản trị vận hành hoàn toàn mới, chưa từng được đề cập trong các luận
văn trước đây.
1.4. Phạm vi đề tài.
• Khơng gian: áp dụng kết quả nghiên cứu vào thực tiễn doanh nghiệp tư nhân
Hoàng Gia Phát. Đây là một doanh nghiệp cơ khí chun gia cơng – lắp ráp thiết bị
sản xuất vật liệu xây dựng như: máy cán tôn, máy cán xà gồ, máy chấn vịm, máy
chấn máng xối...
• Thời gian: từ tháng 10/2009 đến 06/2010.


3
• Nội dung: quản lý vận hành có đến 10 quyết định chính, nhưng trong giới
hạn bối cảnh thực hiện là doanh nghiệp còn trong giai đoạn xây dựng cơ sở hạ tầng
và nhân sự nên luận văn chỉ tập trung vào năm quyết định: thiết kế sản phẩm, thiết
kế q trình và cơng suất, thiết kế bố trí mặt bằng và thiết kế nhân sự.
1.5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài.
• Kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ là bản đề nghị các giải pháp liên quan đến

thiết kế sản phẩm, thiết kế q trình và cơng suất, thiết kế bố trí mặt bằng và thiết kế
nhân sự cho ban lãnh đạo doanh nghiệp Hoàng Gia Phát tham khảo trong quá trình
xây dựng và tổ chức sản xuất nhà máy cơ khí đặt tại Hóc Mơn.
• Kết quả nghiên cứu này còn là một nguồn tham khảo cho các doanh nghiệp
tư nhân có quy mơ vừa và nhỏ có mong muốn thực hiện tổ chức sản xuất theo Lean.
Hiện nay các doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ tồn tại rất nhiều trong nền kinh tế
và đóng góp đáng kể vào thị trường Việt Nam. Tuy nhiên việc hình thành và phát
triển của bộ phận kinh tế này thường là tự phát, tính tổ chức hệ thống chưa cao nên
thường gặp lúng túng khi bị cạnh tranh hoặc có nhu cầu mở rộng sản xuất.


4

CHƯƠNG 2.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1. Hệ thống sản xuất.
2.1.1.

Định nghĩa hệ thống sản xuất.

Theo [3], hệ thống sản xuất là tập hợp các nguồn lực và quy trình liên quan đến
việc sản xuất ra sản phẩm từ nguyên vật liệu đầu vào và phân phối đến khách hàng.
2.1.2.

Các nguyên tắc của hệ thống sản xuất.

1. Đường cong Learning – Giảm chi phí biên.
Sản phẩm thứ nhất ln tốn nhiều thời gian và chi phí hơn sản phẩm thứ hai,

sản phẩm thứ hai tốn hơn sản phẩm thứ ba,… Lý do là thơng qua q trình cải tiến
liên tục, các vấn đề được xác định và xử lý. Thực nghiệm cho thấy khi số lượng sản
phẩm hay các thao tác lặp đi lặp lại tăng lên thì chi phí biên hay thời gian đơn vị
giảm theo một tỉ lệ tương ứng theo công thức:
Y(n) = K.n-a, với:
n: số lượng sản phẩm hay thao tác lặp lại.
Y(n): chi phí hay thời gian để tạo ra sản phẩm thứ n.
K, a: hằng số.

Hình 2.1. Đường cong Learning.


5
2. Vòng đời nhu cầu sản phẩm.
Theo [1], vòng đời sản phẩm gồm bốn giai đoạn:
¾

Giai đoạn giới thiệu: sản phẩm cịn đang trong giai đoạn tìm hiểu và

xâm nhập thị trường, do đó các chi phí chủ yếu bao gồm R&D, hiệu chỉnh q
trình, phát triển nhà cung cấp…
¾

Giai đoạn phát triển: thiết kế sản phẩm đã ổn định, việc quan trọng

trong giai đoạn này là dự báo nhu cầu của thị trường để có kế hoạch điều chỉnh
cơng suất nhà máy cho phù hợp.
¾

Giai đoạn trưởng thành: các đối thủ cạnh tranh bắt đầu xâm nhập thị

trường, việc quan trọng trong giai đoạn này là cải tiến liên tục sản phẩm, mang
lại tính mới và sản xuất với số lượng lớn để tận dụng tính kinh tế theo quy mơ.
¾

Giai đoạn suy tàn: khơng nên tiếp tục đầu tư nguồn lực vào sản

phẩm đang trong giai đoạn này trừ khi sản phẩm này là một phần của thương
hiệu doanh nghiệp.
3. Giảm thời gian cài đặt máy khi sản lượng thấp.
Khi thời gian và chi phí để chuyển đổi sản xuất từ một sản phẩm này sang một
sản phẩm khác lớn thì xu hướng tự nhiên là sẽ giảm số lần chuyển đổi. Điều này
dẫn đến mỗi lô sản xuất cần đợi một số lượng đủ lớn để gia cơng, gây khó khăn cho
việc tồn kho và quản lý. Đây là một trở ngại đối với hệ thống sản xuất nhỏ, với số
lượng sản phẩm ít nhưng số chủng loại nhiều, cần phải đáp ứng nhanh. Do đó yêu
cầu đặt ra là cần phải giảm thời gian, chi phí cài đặt máy khi chuyển đổi sản xuất từ
các sản phẩm khác nhau.
4. Tồn kho cần thiết cho hỗ trợ sản xuất.
Những năm gần đây, thuật ngữ “tồn kho zero” được nhắc đến khá phổ biến.
Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, việc tồn kho nguyên vật liệu và thành phẩm là
điều cần thiết nhằm đáp ứng những nhu cầu đặc biệt cho khách hàng bên trong và
bên ngồi cơng ty. Ngồi ra, việc tồn kho bán thành phẩm cịn giúp cho việc hoạch
định sản xuất trở nên dễ dàng hơn. Lý thuyết xếp hàng mô tả mối quan hệ giữa tồn
kho bán thành phẩm và tốc độ sản xuất. Tồn kho sẽ giúp làm giảm thời gian chờ của
máy và nhân cơng khi có sự thay đổi bất ngờ trong thời gian gia công hay nguồn


6
nguyên vật liệu đến trễ. Nếu muốn tăng công suất lên nữa, tăng thêm mức tồn kho
thông qua việc tăng thêm một ít nhân cơng. Nhưng nếu lượng tồn kho bán thành

phẩm ở nhà máy quá nhiều sẽ dẫn đến nhà xưởng chật chội ảnh hưởng đến q trình
gia cơng, vận chuyển, khó quản lý dẫn đến mất mát, hư hao… làm cho công suất
nhà máy lại giảm. Mối quan hệ này giữa công suất và tồn kho bán thành phẩm là
điều mà các nhà quản lý cần phải nắm. Cần phải giảm tối thiểu lượng tồn kho trong
điều kiện vẫn duy trì cơng suất nhà máy. Điều này có thể đạt được bằng quy trình
hoạch định và điều độ sản xuất, cải thiện dịng thời gian và nguồn thơng tin cung
cấp từ nhà máy, tăng tính linh hoạt của máy móc, giảm thời gian cài đặt máy cũng
như các chiến lược nắm bắt thị trường để làm giảm biến động về nhu cầu. Ngồi ra,
khơng nên dùng tồn kho để che giấu các vấn đề trong sản xuất bởi nó sẽ triệt tiêu
các động lực để cải thiện quá trình.
5. Cân bằng cơng suất.
Q trình sản xuất đi qua nhiều nguyên công khác nhau với nhiều nguồn lực
khác nhau. Mỗi ngun cơng địi hỏi những thiết bị khác nhau. Nhìn chung thì lý
tưởng nhất là các ngun cơng này đều có cơng suất bằng nhau. Trong thực tế, cơng
suất của tồn nhà máy sẽ bằng cơng suất của ngun cơng có cơng suất thấp nhất.
Mọi cơng suất dư thừa ở các ngun cơng khác đều là lãng phí.
Có một ngoại lệ trong nguyên lý này: nên duy trì một mức độ công suất dư ở
các nguyên công chỉ cần đầu tư thấp. Lý do là chúng ta luôn cần các thiết bị được
đầu tư cao phải luôn được sử dụng hết cơng suất. Do đó, duy trì một mức độ công
suất dư ở các nguyên công được đầu tư thấp sẽ đảm bảo cho hiệu quả sử dụng ở các
thiết bị đầu tư cao khi có sự cố phát sinh ở các máy móc đầu tư thấp.
6. Giá trị theo khách hàng.
Giá trị được định nghĩa bởi cái mà khách hàng muốn và số tiền mà khách hàng
sẵn lòng trả cho sản phẩm đó. Các vận hành khơng tạo ra giá trị khách hàng cần thì
phải bị loại bỏ: tồn kho dư thừa, di chuyển vật liệu, kiểm tra sản phẩm, sản phẩm
làm ra khơng bán được, máy móc cơng nghệ cao nhưng khơng chứng minh được
tính kinh tế…


7

2.2. Tìm hiểu về Lean Production.
2.2.1.
•

Sự hình thành và các khái niệm về Lean.
Sơ lược về sự hình thành và phát triển của lý thuyết Lean.

Phần lớn các quan niệm của Lean không phải là mới. Rất nhiều quan niệm
Lean đã được thực hiện tại Ford trong suốt những năm 1920 và quen thuộc đối với
nhiều kỹ sư công nghệ.
Vài năm sau khi thế chiến II kết thúc, Eiji Toyoda (công ty Toyota Motor) đã
đi thực tế tại rất nhiều công ty sản xuất xe hơi của Hoa Kỳ để học hỏi họ và chuyển
giao các công nghệ sản xuất xe ô tô của Mỹ sang các nhà máy của Toyota.
Cuối cùng, với sự giúp đỡ của Taiichi Ohno và Shigeo Shingo tại Toyota, Toyoda
đã giới thiệu và thường xuyên tinh lọc hệ thống sản xuất với mục tiêu là giảm thiểu
hoặc loại bỏ các công việc không gia tăng giá trị, những thứ mà khách hàng không
mong muốn phải trả tiền thêm. Các quan niệm và kỹ thuật được sử dụng trong hệ
thống này được gọi là hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS)
và nó đã được giới thiệu và trở nên phổ biến ở Hoa Kỳ dưới tên mới là sản xuất tinh
gọn (Lean manufacturing). Các quan niệm Lean ngày càng mang tính thực tiễn,
khơng chỉ ở bộ phận sản xuất mà còn thực hiện Lean ngay cả khối văn phòng.
Thuật ngữ “Lean manufacturing” lần đầu tiên xuất hiện vào năm 1990, trong sách
“The Machine that Changed the World” (Cỗ máy làm thay đổi cả thế giới) của các
tác giả James Womack, Daniel Jones và Danile Roos.
•

Các khái niệm về Lean.

Theo [1], Lean là một triết lý và bộ các kỹ thuật quản lý tập trung vào q
trình loại bỏ “lãng phí” được thực hiện liên tục nhằm mục đích mọi hoạt động của

doanh nghiệp đều hướng đến “giá trị gia tăng” (cái mà khách hàng thực sự trả tiền)
theo quan điểm của khách hàng.
Theo [3], Lean là một phương pháp tiếp cận có hệ thống để xác định và loại
trừ lãng phí (các hoạt động không làm gia tăng giá trị) thông qua cải tiến liên tục
nhằm đạt đến mức độ hoàn hảo được thực hiện bằng cách sản xuất ra sản phẩm theo
nhu cầu của khách hàng.


8
Theo [10], Lean là việc quản lý tập trung vào việc giảm thiểu lãng phí để cải
thiện tồn bộ q trình sản xuất. Mục đích của việc tinh gọn q trình sản xuất là
gia tăng giá trị cho khách hàng dựa trên việc loại bỏ các lãng phí trong các cơng
đoạn tạo ra hàng hố kể từ lúc được sản xuất cho tới khi được tiêu dùng.
Theo [1], Lean chính là kết quả cuối cùng đạt được khi thực hiện chức năng
vận hành hiệu quả. Muốn thực hiện Lean cần phải biết nhu cầu của khách hàng là gì,
cần phải xác định giá trị đem lại cho khách hàng thông qua phân tích mọi hoạt động
cần thiết để tạo ra sản phẩm để tìm ra hoạt động nào tạo ra giá trị và hoạt động nào
không tạo ra giá trị cho khách hàng, sau đó tối ưu hóa cả quá trình theo quan điểm
của khách hàng.
Theo Gjenda (2007), điểm nổi bật của Lean là giảm chi phí, giới hạn lãng phí,
mang đến ngày càng tốt hơn giá trị cho khách hàng. Hơn thế nữa, tổ chức phải được
sự ủng hộ và quyết tâm của ban lãnh đạo cấp cao.
Các cấp độ trong Lean bao gồm Lean manufacturing (sản xuất Lean), Lean
enterprise (Doanh nghiệp Lean), Lean thinking (Tư duy Lean).
Tóm lại, theo [3], việc vận hành sản xuất theo Lean sẽ đảm bảo quy trình linh
hoạt, chuyển đổi sản xuất nhanh, tồn kho thấp, ít diện tích, tỉ lệ phế phẩm và gia
công lại thấp và mối quan hệ chặt chẽ hơn giữa các bộ phận gia công.
2.2.2.

Các yếu tố cần xem xét trong Lean.

1. Lãng phí.
Theo [10], lãng phí là tất cả những hoạt động tiêu tốn về thời gian, không gian
hoặc nguồn lực nhưng không mang lại giá trị cho khách hàng. Có tám loại lãng phí:
¾

Sản xuất thừa: sản xuất nhiều hơn hay quá sớm những gì được yêu

cầu một cách không cần thiết: hàng tồn kho thành phẩm, bán thành phẩm…
Ngoài ra việc này làm gia tăng rủi ro lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản
xuất sai chủng loại sản phẩm…
¾

Thời gian chờ: bao gồm việc chờ đợi nguyên vật liệu, thông tin,

thiết bị, dụng cụ… Đây là loại lãng phí về mặt thời gian.
¾

Di chuyển: là bất kỳ sự di chuyển nguyên vật liệu nào không tạo ra

giá trị gia tăng cho sản phẩm như vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công


9
đoạn sản xuất. Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian
chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng thời gian lao động không hiệu quả và có
thể gây nên những đình trệ trong sản xuất.
¾

Khuyết tật: xảy ra khi sản phẩm có chất lượng khơng đảm bảo, gây

nên tình trạng tái chế và tiêu hủy nhiều.
¾

Tồn kho dư thừa: là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu,

thành phẩm và bán thành phẩm. Tồn kho dư thừa dẫn đến chi phí tài chính cao
hơn cho tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn, tỷ lệ khuyết tật cao hơn.
¾

Thao tác thừa: bất kỳ chuyển động tay chân hay việc đi lại không

cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia cơng sản phẩm.
¾

Gia cơng thừa: tiến hành nhiều ngun cơng hơn mức khách hàng

u cầu dưới hình thức chất lượng hay cơng năng của sản phẩm.
¾

Khơng khai thác hết nguồn nhân lực: là sự không khai thác hết về

mặt tinh thần, sự sáng tạo, những kỹ năng và khả năng vật lý của nhân viên.
2. Giá trị.
Theo [5], điểm bắt đầu cơ bản của nhận thức về Lean là khái niệm “giá trị”. Giá
trị chỉ có thể được đánh giá bởi khách hàng cuối cùng. Giá trị được tạo ra bởi nhà
sản xuất nhưng lại được định nghĩa để phục vụ cho khách hàng. Giá trị được đề cập
đến ba đối tượng chính: khách hàng, sản phẩm và nhà sản xuất.
¾

Giá trị khách hàng: là những nhu cầu, mong đợi của khách hàng mà

nhà sản xuất phải thông suốt. Việc hiểu đúng và đủ giá trị khách hàng giúp tổ
chức đánh giá khả năng đáp ứng của họ có phù hợp với nhu cầu khách hàng hay
khơng. Có hai loại khách hàng: khách hàng cuối và khách hàng nội bộ (các bộ
phận chức năng trong doanh nghiệp). Doanh nghiệp cần phải xác định chính xác
nhu cầu này để làm thỏa mãn ở mức độ phù hợp, đảm bảo tiến trình hoạt động
trơi chảy, khơng gây lãng phí khi sản phẩm được cung cấp đến khách hàng cuối
cùng.
¾

Giá trị tổ chức: mỗi tổ chức đều có mục tiêu, nhiệm vụ riêng của nó.

Nhiệm vụ, mục tiêu là thực sự cần thiết, nếu định hướng sai, thiếu hoặc thừa đều
gây ra lãng phí. Và nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động của tổ chức là không thể tách


10
rời khách hàng. Do đó, khách hàng là mấu chốt quan trọng để tổ chức điều chỉnh,
thay đổi nhiệm vụ, mục tiêu nhằm thỏa mãn khách hàng ở mức cao nhất có thể
với nguồn lực sẵn có.
¾

Giá trị sản phẩm: một sản phẩm có giá trị hay khơng đối với khách

hàng phụ thuộc vào thuộc tính hữu hình và vơ hình của nó. Vấn đề đặt ra là làm
thế nào để diễn dịch chính xác nhu cầu, mong đợi của khách hàng thành thuộc
tính sản phẩm. Sản phẩm là kết quả sự hiện thực hóa nhận thức tổ chức về khách
hàng. Nhận thức đúng, thể hiện sai gây ra lãng phí như nhận thức sai.
3. Chuỗi giá trị (Value Stream Map – VSM).

Theo [10], chuỗi giá trị là tập hợp các hoạt động tạo ra giá trị cũng như không
tạo ra giá trị cần thiết để sản xuất ra một hay một họ các sản phẩm, được thể hiện
thông qua một chuỗi từ sản phẩm cung cấp cho khách hàng đến vật liệu thô đầu vào.
Những hoạt động này bao gồm những hoạt động trong chuyền cung ứng kết hợp với
chuỗi thông tin và vận hành.
Phương pháp chuỗi giá trị là một công cụ hỗ trợ cải tiến thông qua việc cung
cấp một cái nhìn tồn cảnh cả hệ thống sản xuất, cả dịng vật liệu và dịng thơng tin.
Mục tiêu của phương pháp này là xác định các lãng phí tồn tại trong chuỗi giá
trị và từng bước loại bỏ chúng. VSM giúp phát hiện lãng phí trong cả q trình chứ
khơng tập trung vào từng bộ phận riêng lẻ, cải tiến cả chuỗi giá trị chứ không đặt
mục tiêu tối ưu cục bộ.
VSM được xem là một điểm xuất phát tốt cho các doanh nghiệp muốn tiếp cận
Lean, vì:
¾

VSM có cái nhìn trực quan về cả hệ thống, tránh chỉ tập trung vào

các q trình riêng lẻ.
¾

Giúp nhà quản lý thấy được khơng chỉ lãng phí mà cịn thấy được

nguồn gốc của lãng phí trong chuỗi giá trị.
¾

Cung cấp một ngơn ngữ chung khi nói về hệ thống.

¾

Kết hợp các lý thuyết và kỹ thuật trong Lean.

¾

Giúp hình thành sơ bộ kế hoạch hành động.