Khóa luận tốt nghiệp nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại công ty cổ phần du lịch xanh huế VNECO

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hồng Thị Diệu Thúy

PHẦN I- ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Trong môi trường hội nhập WTO, vấn đề đáng lo ngại là chảy máu chất xám,
các doanh nghiệp Việt Nam phải trả lời câu hỏi: “ Điều gì khiến con người gắn bó
với doanh nghiệp, điều gì làm cho doanh nghiệp trường t ồn vượt xa cuộc đời những
người sáng lập: Đó chính là văn hóa doanh nghiệp . Ở mức độ thấp, đồng lương có
thể khiến mọi người lung lay, nhưng ở mức độ cao, khi được giác ngộ nhu cầu về lý
tưởng và mục đích sẽ quyết định hành động” (Ts Phan Quốc Việt, Ths Nguyễn Huy
Hồng). Văn hóa tổ chức là nền tảng cho việc tạo ra những giá trị, là tài sản vơ hình
của mỗi doanh nghiệp. Nhưng thực chất của những vấn đề này là gì và làm thế nào để
có thể hiểu và giải quyết tốt chúng trong từng điề u kiện cụ thể thì khơng hề dễ?
Trên thế giới thì vấn đề xây dựng văn hóa của doanh nghiệp đã được các
công ty quan tâm đến từ rất lâu đặc biệt là sự thành công của những công t y lớn
như Coca Cola, Ford, Sony... đều có một phần đóng góp rất quan trọng đó là yếu
tố văn hóa. Chính những cơng ty này đã xây dựng được một nền văn hóa tốt đẹp,
tạo nên sự sáng tạo của nhân viên và sự gắn bó, sự trung thành... của nhân viên đối
với công ty.
Với xu hướng hội nhập, “mở cửa” cho các doanh nghiệp nước ngoài vào đầu
tư ở nước ta thì vấn đề xây dựng văn hóa cơng ty đang dần dần được các doanh
nghiệp quan tâm. Tuy nhiên, điều này cũng đặt ngành du lịch đứng trước một cuộc
cạnh tranh gay gắt và chịu sức ép lớn từ nhiều phía trên thị trường bao gồm cả trong
và ngoài nước. Theo báo cáo mới nhất về du lịch của các quốc gia trên thế giới của
Hội đồng lữ hành và du lịch thế giới (WTTC) năm 2011, vốn đầu tư nước ngoài
trong lĩnh vực du lịch nước ta đạt khoảng 90.879 tỉ đồng, chiếm 11,9% tổng vốn
đầu tư trong năm 2011. Như vậy, muốn tồn tại và phát triển trước sức ép bên ngoài,
bản thân các doanh nghiệp kinh doanh du lịch trong nước nói chung và các nhà
quản lý nói riêng phải tìm ra những giải pháp tích cực để có thể đảm bảo đồng thời

việc phát triển kinh doanh và thu hút, duy trì nguồn nhân lực giỏi. Ngồi chính sách
lương thưởng, phúc lợi, việc tạo dựng một môi trường làm việc lý tưởng là yếu tố
gắn kết nhân viên với tổ chức, từ đó tạo nên thành cơng cho doanh n ghiệp. Tuy
nhiên, để nhận thức và tạo dựng nền văn hóa doanh nghiệp riêng cho công ty là điều
Sinh viên: Nguyễn Uyên Thương

1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hồng Thị Diệu Thúy

khơng hề đơn giản mà không phải doanh nghiệp nào cũng thực hiện được. Đ ặc biệt
đối với ngành kinh doanh dịch vụ - du lịch thì sản phẩm là vơ hình và tính chất, nội
dung của cơng việc cũng khác các ngành khác.
Cùng với sự cạnh tr anh gay gắt của ngành du lịch trong nước, Công ty cổ
phần du lịch (CPDL) Xanh Huế - VNECO cũng không thể tránh khỏi vịng xốy
cạnh tranh khốc liệt đó . Do đó, song song với việc tăng cường quảng bá, giới thiệu
để thu hút khách hàng thì doanh nghiệp cũng cần quan tâm và xây dựng nền văn
hóa doanh nghiệp tốt, tạo dựng một môi trường làm việc lý tưởng và thu hút nguồn
lao động chất lượng. Xuất phát từ tình hình trên, kết hợp với quá trình nghiên cứu
thực tiễn trong thời gian thực tập tại Công ty CPDL Xanh Huế, tác giả chọn đề tài
“Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến mức độ cam kết gắn bó
với tổ chức của nhân viên tại Công ty cổ phần du lịch Xanh Huế-VNECO” làm
khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
 Mục tiêu nghiên cứu
 Xác định những yếu tố cấu thành văn hóa và những yếu tố cấu thành sự
cam kết gắn bó với tổ chức của Công ty CPDL Xanh Huế.

 Kiểm định mối liên hệ giữa văn hóa cơng ty đến sự cam kết gắn bó của
nhân viên với tổ chức và xác định khía cạnh nào của văn hóa có ảnh hưởng lớn
nhất.
 Xác đinh yếu tố mạnh nhất trong các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp tác
động đến sự cam kết gắn bó của nhân viên.
 Phân tích đánh giá của nhân viên về các khía cạnh văn hóa cơng ty có ảnh
hưởng đến sự cam kết gắn bó.
 Đề xuất giải pháp nhằm gia tăng sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với
Công ty CPDL Xanh Huế.
 Câu hỏi nghiên cứu
 Những khía cạnh nào cấu thành văn hóa cơng ty?
 Các khía cạnh văn hóa ảnh hưởng như thế nào đến mức độ cam kết gắn bó
đối với tổ chức?
 Những giải pháp nào nâng cao sự gắn bó của nhân viê n đối với công ty?
Sinh viên: Nguyễn Uyên Thương

2


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hồng Thị Diệu Thúy

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu
 Văn hóa doanh nghiệp tại Cơng ty CPDL Xanh Huế.
 Các nhân viên và cán bộ đang làm việc tại Công ty CPDL Xanh Huế.
 Phạm vi nghiên cứu
 Phạm vi không gian: Công ty CPDL Xanh Huế - VNECO, số 2 Lê Lợi,
thành phố Huế.

 Phạm vi thời gian:
- Thu thập dữ liệu thứ cấp về Công ty CPDL Xanh Huế từ năm 2009-2012.
- Thông tin sơ cấp được thu thập bằng việc phỏng vấn trực tiếp bảng hỏi với
người lao động tại Công ty CPDL Xanh Huế, bao gồm 120 người được lấy ra từ
tổng thể từ tháng 02 đến tháng 05 năm 2012.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Nghiên cứu định tính
Mục đích của nghiên cứu định tính là tìm hiểu về văn hóa doanh nghiệp tại
Cơng ty CPDL Xanh Huế, xem xét những khía cạnh văn hóa nào có tác động đến
nhân viên và các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên cơng ty.
Dữ liệu của phương pháp đinh tính được thu thập thông qua phương pháp
phỏng vấn trực tiếp một số nhân viên trong công ty. Cụ thể, đối tượng phỏng vấn là
những nhân viên có thời gian cơng tác dài và hiểu rõ về công ty.
Nội dung phỏng vấn gồm các câu hỏi mở nhằm thu thập những đánh giá,
nhận xét của nhân viên về những khía cạnh văn hóa cơng ty, những hoạt động đặc
trưng và thường niên của công ty.
4.2. Nghiên cứu định lượng
4.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Thu thập các thông tin, số liệu liên quan đến Công ty CPDL Xanh Huế từ
phòng Tổ chức Lao động – Hành chính (q trình hình thành và phát triển, quy mơ
và cơ cấu lao động giai đoạn 3 năm 2009-2011, bộ máy quản lý), phịng Tài chính
Kế tốn ( tình hình tài sản và nguồn vốn trong thời gian từ 2009 -2011) và qua
Website Công ty CPDL Xanh Huế: www.greenhotel-hue.com, vneco.com.vn
Sinh viên: Nguyễn Uyên Thương

3


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hồng Thị Diệu Thúy

 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấ p
 Kích thước mẫu:
Theo kinh nghiệm, các nhà nghiên cứu cho rằng khi phân tích nhân tố EFA
thì kích thước mẫu nên theo tỷ lệ với số biến quan sát, tối thiểu là 1:5 , tức là một
biến quan sát tương ứng với 5 mẫu. Mơ hình đo lường gồm 24 biến quan sát, theo tỷ
lệ 1:5 ta có kích thước mẫu là: 24 x 5 = 12 0 mẫu .
 Phương pháp chọn mẫu
Sử dụng phương ph áp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng tỷ lệ. Mặc dù Biệt thự
Cẩm Tú trực thuộc quản lý của công ty nhưng s ố nhân viên không đáng kể ( 01
người) và nằm cách xa thành phố nên tôi đã bỏ qua đơn vị này để thuận tiện cho
việc nghiên cứu. Như v ậy, tổng thể sẽ được chia thành 4 nhóm: bộ phận văn phòng ,
khách sạn Xanh, trung tâm lữ hành Xanh và nhà hàng Xanh (Xem Bảng 1).
Bảng 1: Cơ cấu lao động tại các đơn vị trực thuộc c ông ty
Đơn vị

Số lượng

Tỷ lệ

Số phiếu tương
ứng

Bộ phận văn phòng

46

0,134

16

Khách sạn Xanh

249

0,724

87

Nhà hàng Xanh

33

0,096

12

Trung tâm lữ hành

15

0,044

5

344

1

120

Xanh
Tổng

(Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động – Hành chính Cơng ty CP Du Lịch Xanh Huế)

Bảng 1 cho thấy tỷ lệ của từng nhóm so với tổng số nhân viên của công ty là:
bộ phận văn phòng là 0,134, khách sạn Xanh là 0,724, nhà hàng Xanh là 0,096 và
trung tâm lữ hành Xanh là 0,044.
Tỷ lệ mẫu sẽ được chọn theo tỷ lệ của từng nhóm trong tổng thể. Do đó, ở bộ
phận văn phịng số phiếu điều tra được phát ra là: 0,134*120=16 phiếu, số phiếu phát
ra ở khách sạn là 0,724*120=87 phiếu, số phiếu phát ra ở nhà hàng Xanh là
0,094*120=12 phiếu, số phiếu phát ra ở trung tâm lữ hành Xanh là 0,044*150=5 phiếu.

Sinh viên: Nguyễn Uyên Thương

4


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hồng Thị Diệu Thúy

Trong từng nhóm sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên hệ thống bằng
cách sử dụng bước nhảy k với k= 344/150=2. Như vậy, với mỗi nhóm, sử dụng
danh sách nhân viên do đơn vị cung cấp và được sắp xếp theo thứ tự tên nhân viên
theo từng bộ phận để chọn ngẫu nhi ên 01 nhân viên phỏng vấn, sau đó cứ cách đều
02 nhân viên lại chọn 01 nhân viên để phỏng vấn..., cứ như thế cho đến khi chọn đủ

số đơn vị mẫu.
 Thiết kế bảng hỏi:
Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp.
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp được thực hiện thông qua bảng hỏi. Các
đối tượng được phỏng vấn là nhân viên làm việc tại các phịng, ban của cơng ty, các
nhân viên lao động trực tiếp tại khách sạn Xanh, nhà hàng Xanh, trung tâm lữ hành
Xanh. Bảng hỏi sử dụng tồn bộ câu hỏi đóng.
Nội dung của bảng hỏi tập trung vào thu thập ý kiến của nhân viên về các
khía cạnh của văn hóa tổ chức trong cơng ty và thu thập thơng tin về sự cam kết gắn
bó của nhân viên đối với tổ chức.
Bảng hỏi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (1-rất không đồng ý, 2- không
đồng ý, 3- trung lập, 4- đồng ý, 5- rất đồng ý).
Bảng câu hỏi được điều chỉnh thông qua phỏng vấn thử 10 nhân viên xem họ
có hiểu đúng từ ngữ, ý nghĩa và mục đích của câu hỏi khơng, họ có đồng ý cung cấp
những thơng tin được hỏi không.
Sau khi được điều chỉnh ở bước này, bảng hỏi được sử dụng cho phỏng vấn
chính thức.
4.2.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu
Sau khi thu thập đầy đủ dữ liệu, tiến hành kiểm tra, mã hóa, nhập và làm
sạch dữ liệu để chuẩn bị cho quá trình xử lý. Dữ liệu thu thập được xử lý bằng các
thủ tục phân tích thống kê của phần mềm SPSS 15.0 và AMOS 16.0.
Nghiên cứu thực hiện với phương pháp phân tích nhân tố EFA để nhận diện
các khía cạnh trong văn hóa doanh nghiệp. Tiếp theo, kết hợp với phần mềm AMOS
16.0 để tiến hành phân tích nhân tố khẳng định - CFA. Qua đó, kiểm tra các thang
đo khái niệm, kiểm định sự phù hợp của mô hình lý thuyết. Cuối cùng, đánh giá sự
phù hợp của mơ hình bằng mơ hình cấu trúc tuyến tính SEM. Cụ thể:
Sinh viên: Nguyễn Uyên Thương

5

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hồng Thị Diệu Thúy

4.2.2.1. Phương pháp thống kê mơ tả (Frequencies)
Mơ tả thuộc tính của mẫu khảo sát như: giới tính , độ tuổi, trình độ học vấn,
thâm niên làm việ c và vị trí làm việc.
4.2.2.2. Phân tích nhân tố EFA
Phân tích nhân tố EFA là phương pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn
một tập hợp gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc l ẫn nhau thành một tập biến (gọi là
các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung
thông tin của tập biến ban đầu (Hair & ctg, 1998).
Điều kiện dùng để phân tích nhân tố:
 KMO ≥ 0,5.
 Kiểm định Bartl ett có ý nghĩa thống kê (S ig ≤ 0,05).
 Tổng phương sai trích ≥ 50% (Gerbing & Anderson, 1988).
 Factor Loading lớn nhất của mỗi Item phải ≥ 0,5 (Hair & ctg, 1998).
 Phương pháp trích Principal Component, phép quay Varimax.
 Eigenvalues ≥ 1 (Garson, 2003).
 Chênh lệch giữa Factor Loading lớn nhất và Factor Loading bất kỳ phải ≥
0,3 (Jabnoun & Al-Timimi, 2003).
4.2.2.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo
 Độ tin cậy của thang đo được kiểm định thông qua hệ số Cronbach’s
Alpha và hệ số tương quan biến tổng (item-total correclation), những biến nào
không đảm bảo độ tin cậy sẽ bị loại khỏi tập dữ liệu.
 Khoảng cronbach chấp nhận: 0,8 < α <1: thang đo lường là tốt; 0,7< α
<0,8: thang đo sử dụng được; α > 0,6: thang đo có thể sử dụng được nếu khái niệm
đo lường là mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu.
 Hệ số tương quan biến tổng (item-total correclation) > 0,3.

4.2.2.4. Kiểm định One-Sample T-Test
Sử dụng kiểm định One-samples-t-test để đánh giá trung bình mức độ cam
kết gắn bó với tổ chức của nhân viên công ty và kiểm định đánh giá trung bình của
nhân viên về các khía cạnh trong văn hóa doanh nghiệp.

Sinh viên: Nguyễn Uyên Thương

6


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hồng Thị Diệu Thúy

4.2.2.5. Phân tích nhân tố khẳng định CFA
Phân tích CFA thực hiện ngay sau phân tích EFA để kiểm định sự phù hợp
của mơ hình đo lường và c ác thang đo có đạt được u cầu của một thang đo tốt
khơng?
Một số chỉ tiêu trong phân tích CFA:
 Kiểm định Chi -square (CMIN): biểu thị mức độ phù hợp tổng quát của
tồn bộ mơ hình tại mức ý nghĩa P-value = 0,05 (Joserkog&Sorborn, 1989). Điều
này thực tế rất khó xảy ra bởi vì Chi -square rất nhạy cảm với k ích thước mẫu lớn và
độ mạnh của kiểm định nên thực tế người ta dùng chỉ số Chi -square/df để đánh giá.
 Chi-square/df (CMIN/df): cũng dùng để đo mức độ phù hợp một cách chi
tiết hơn của cả mơ hình. Điều kiện thỏa mãn là CMIN/df ≤ 2, một số trường hợp
CMIN/df ≤ 3 (Carmines & McIver, 1981). Ngoài ra, trong một số nghiên cứu thực
tế, người ta phân biệt ra 2 trường hợp: CMIN/df<5 (với mẫu N>200); hay
CMIN/df<3 (khi cỡ mẫu N<200) thì mơ hình được xem là phù hợp tốt (Kettingger
& Lee, 1995).
 GFI: chỉ số đo lường đ ộ phù hợp tuyệt đối của mơ hình cấu trúc và mơ

hình đo lường với bộ dữ liệu khảo sát với GFI ≥ 0,9.
 CFI: chỉ số thích hợp so sánh với CFI ≥ 0,9.
 RMSEA: là một chỉ tiêu quan trọng, xác định mức độ phù hợp của mơ
hình so với tổng thể. Với RMSEA < 0,05 thì mơ hình phù hợp tốt. Tuy nhiên, trong
một số trường hợp, giá trị này nhỏ hơn 0,08 thì mơ hình được chấp nhận.
4.2.2.6. Mơ hình cấu trúc tuyến tính – SEM
SEM (Structural Equantion Modeling) là một kỹ thuật mơ hình thống kê rất
tổng quát, được sử dụng rộng rã i trong khoa học nghiên cứu hành vi. Nó có thể
được xem là sự kết hợp của phân tích nhân tố và hồi quy hay phân tích đường dẫn.
SEM ám chỉ 1 cấu trúc của các hiệp tương quan (covariances_hiệp phương sai) giữa
các biến được quan sát, do đó nó cịn có tên gọi khác là mơ hình hóa cấu trúc hiệp
phương sai.
Để thể hiện SEM, trong các chương trình phần mềm (ví dụ AMOS), các biến
đo lường được ký hiệu là các hình chữ nhật hay vng; các biến ngầm: ký hiệu là

Sinh viên: Nguyễn Uyên Thương

7


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hồng Thị Diệu Thúy

hình elíp hay hình trịn; các khoản sai số: (“nhiễu” của các biến ngầm) được đưa
vào biểu đồ SEM.
Sử dụng SEM trong thực tế với các chương trình máy tính thường qua các
bước cơ bản là: xây dựng mơ hình; phân tích nhân tố khẳng định (CFA); kiểm định
độ phù hợp của mơ hình và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.

Sinh viên: Nguyễn Uyên Thương

8


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hồng Thị Diệu Thúy

PHẦN II- NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương 1 - TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Văn hóa cơng ty
1.1.1. Khái niệm
Trong lý thuyết hành vi tổ chức, văn hóa cơng ty thường được định nghĩa
theo nhiều cách khác nhau bởi nhiều tác giả và các nhà nghiên cứu khác nhau. Tuy
nhiên, có nhiều lập luận cho rằng văn hóa cơng ty có thể được xem như là một hệ
thống các giá trị, các niềm tin và các khuôn mẫu hành vi ứng xử mà hình thành nên
các đặc tính cốt lõi của các tổ chức và giúp định hình hành vi ứng xử của nhân viên
(Lund, 2003; Pool, 2000). Tác giả Luthans (1992) định nghĩa văn hóa cơng ty bao
gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu khơng khí tại mơi
trường làm việc của công ty. Theo hai tác giả Recardo và Jolly (1997), khi nói đến
văn hóa cơng ty, người ta thường nói về hệ thống các giá trị và niềm tin được hiểu
và chia sẻ bởi các thành viên trong một tổ chức. Một nền văn hóa giúp để định hình,
xác định các hành vi ứng xử của các thành viên và các chính sách trong tổ chức
Theo từ điển Wikipedia: Văn hố doanh nghiệp có thể được hiểu là tồn bộ
các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của
một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn
sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành
vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục
đích chung.

”Văn hóa tổ chức là loại quy ước cơ bản do một nhóm người nghĩ ra, phát
hiện hay xây dựng nên để giải quyết những vấn đề về sự thích ứng với bên ngồi và
sự hịa nhập bên trong. Những quy ước này phải được coi là có hiệu lực và là chuẩn
mực để các thành viên mới của tổ chức thấm nhuần và tuân thủ” (E.Schein, 1984).
Khái niệm đầu tiên được sử dụng trong luận văn tốt nghiệp để có cái nhìn
tổng quan về văn hóa doanh nghiệp và tầm quan trọng của vấn đề này.
1.1.2. Vai trị của văn hóa cơng ty
Nền văn hóa doanh nghiệp đã mang lại lợi thế cạnh tranh vơ cùng quan
trọng. Thiếu vốn doanh nghiệp có thể đi vay, thiếu nhân lực có thể bổ sung thơng
qua con đường tuyển dụng, thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng thêm, các đối
Sinh viên: Nguyễn Uyên Thương

9


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hồng Thị Diệu Thúy

thủ cạnh tranh có thể bắt chước và đi mua tất cả mọi thứ hiện hữu nhưng lại không
thể bắt chước hay đi mua được sự cống hiến, lòng tận tụy và trung thành của từng
nhân viên trong doanh nghiệp. Khi đó, văn hóa doanh nghiệp làm nên sự khác biệt
và là một lợi thế cạnh tranh.
Theo đề cương “Tọa đàm xây dựng văn hóa doanh nghiệp tổng cơng ty
thương mại Sài Gịn - SATRA” thì văn hóa doanh nghiệp có những vai trị sau:
Văn hóa doanh nghiệp là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh : Văn hóa doanh
nghiệp đóng vai trò hết sức quan trọng, tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Đó chính là nguồn lực, là lợi thế so sánh khi khách hàng phải quyết định lựa chọn
các đối tác khác nhau. Văn hóa doanh nghiệp là cơ sở duy trì và phát triển mối quan
hệ khách hàng, tạo ra tâm lý tin tưởng cùng hợp tác liên kết lâu dài và bền vững.

Văn hóa doanh nghiệp tạo ra sự chuyên nghiệp trong mọi suy nghĩ và hành động
của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp góp phần thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó giữa
người sử dụng lao động với người lao động và giữa nội bộ người lao động.
Văn hóa doanh nghiệp tạo nên bản sắc của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược và
cùng đồng hành phát triển theo doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp có ảnh
hưởng trực tiếp đến hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp thơng
qua việc chọn lọc thơng tin thích hợp (áp dụng kinh nghiệm, mơ hình phù hợp),
đặt ra những nguyên tắc, tiêu chuẩn theo giá trị của doanh nghiệp. Hoạch định
chiến lược đúng sẽ giúp cho các thành viên phát huy được ở mức cao nhất vai
trò của họ trong doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có văn hóa mạnh tức là đã
tạo ra được sự thống nhất và tuân thủ cao của mọi thành vi ên đối với tổ chức,
góp phần thực hiện thành cơng chiến lược phát triển của tổ chức (văn hóa
doanh nghiệp xác định luật chơi).
Văn hóa doanh nghiệp tạo nên sự ổn định của tổ chức : Có thể nói rằng, văn
hóa doanh nghiệp như một chất keo kết dính các thành vi ên trong tổ chức đó.
Văn hóa doanh nghiệp tạo nên sự cam kết chung, vì mục tiêu và giá trị của
bản thân doanh nghiệp.

Sinh viên: Nguyễn Uyên Thương

10


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hồng Thị Diệu Thúy

1.2. Sự cam kết gắn bó tổ chức

1.2.1. Một số quan niệm về “Sự cam kết gắn bó tổ chức”
Quan niệm về cam kết gắn bó với tổ chức và sự ảnh hưởng của nó đến các
kết quả của tổ chức được giới thiệu bởi nhiều nhà nghiên cứu hành vi tổ chức trên
thế giới. Allen và Meyer (1990) đã đ ịnh nghĩa “cam kết gắn bó với tổ chức là một
trạng thái tâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật
thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong tổ chức”.
Theo quan điểm của Mowday, Steers, & Porter (1979), cam kết gắn bó với tổ
chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất (identification) của cá nhân
với tổ chức và sự tham gia tích cực (involvement) trong tổ chức; những nhân viên
mà bày tỏ ở mức độ cao sự cam kết gắn bó với tổ chức sẽ hài lịng hơn với cơng
việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ cơng việc và ít khi rời khỏi tổ chức. Nghiên cứu của
Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005) đã tìm th ấy kết quả chỉ ra rằng
cam kết gắn bó với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến các kết quả của tổ chức. Cam
kết gắn bó với tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành càng cao, giảm căng thẳng
do công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ chức thấp hơn.
Vậy, cam kết gắn bó là một thái độ trung thành, niềm tin của nhân viên với
doanh nghiệp. Để đạt được điều này, các nhà quản trị cần xây dựng, thiết lập mối
quan hệ tích cực giữa nhân viên và doanh nghiệp đồng thời động viên khuyến khích
nhân viên coi trọng lịng trung thành, tận tụy với doanh nghiệp. Nhân viên càng
đánh giá cao việc trở thành là một phần của tổ chức và tự hào là thành viên trong tổ
chức, thì họ càng chắc chắn ở lại phát triển lâu dài cùng với tổ chức.
Quan niệm cuối cùng được sử dụng trong đề tà i để phân tích và làm rõ tầm
ảnh hưởng của văn hóa tổ chức tại Công ty CPDL Xanh Huế, xem xét yếu tố nào
ảnh hưởng đến sự gắn bó với tổ chức của nhân viên. Từ đó, một mặt làm cho nhân
viên cảm thấy hài lịng với cơng việc, trung thành với tổ chức, mặt khác thúc đẩy quá
trình hoạt động kinh doanh của chính doanh nghiệp.
1.2.2. Các học thuyết liên quan đến “sự cam kết gắn bó tổ chức”
Nghiên cứu về sự cam kết gắn bó là việc chúng ta nghiên cứu về những cách
thức làm thỏa mãn cho người lao động về nhiều mặt. Điều này có thể được xây dựng
từ những lý thuyết về sự động viên và thỏa mãn công việc của người lao động.

Sinh viên: Nguyễn Uyên Thương

11


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hồng Thị Diệu Thúy

 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: người lao
động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu
an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu thể hiện bản thân.
Các nhu cầu cấp thấp là nhu cầu sinh lý và nhu cầu được an toàn. Các nhu cầu cấp
cao là nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu thể hiện bản thân . Maslow
cho rằng về nguyên tắc những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa m ãn
trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn. Những nhu cầu này thúc đẩy
con người thực hiện những công việc nhất định để được đáp ứng. Như vậy, nhu
cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay
đổi được hành vi của con người . Vì thế, để tạo động lực cho nhân viên, người quản
lý phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự
thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó. Dưới đây là các biểu hiện tương ứng với các
cấp độ nhu cầu của người lao động:
Sơ đồ 1: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow
Thể hiện bản thân
Tơn trọng

Cao

Xã hội

An tồn
Thấp
Sinh lý

(Nguồn: Bùi Văn Chiêm - ĐHKT Huế, Giáo trình Quản trị Nhân lực, 2008)

 Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng
rãi. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận
thức thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất
mãn và ngược lại. Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải
là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn
mà là không thỏa mãn.
Sinh viên: Nguyễn Uyên Thương

12


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hồng Thị Diệu Thúy

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố
động viên (Motivator) - nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn đ ược
gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài.
Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công
việc, như: Đạt kết quả mong muốn; Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng
nghiệp; Trách nhiệm; Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp; Sự tăng trưởng
như mong muốn.
Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại

một tổ chức, có thể là do: Chế độ, chính sách của tổ chức; Sự giám sát trong cơng
việc khơng thích hợp; Các điều kiện làm việ c không đáp ứng mong đợi của nhân
viên; Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân
tố không công bằng; Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"; Quan hệ với các cấp
(cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lịng.
 Thuyết về sự cơng bằng của Adams
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được
những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay cơng sức mà họ đã bỏ ra.
Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng,
anh ta sẽ giảm nỗ l ực của bản thân xuống để duy trì "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ
rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Tính cơng bằng trong cơng việc cịn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ
đóng góp và những kết quả nhận được của một nhâ n viên với những nhân viên khác
có hợp lý hay khơng. Trong trường hợp khơng cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể
tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng".
Vì vậy, sự ghi nhận cơng việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là
nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên.
 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người khơng nhất thiết
được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người
về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom
không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả. Lý thuyết này
xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ
Sinh viên: Nguyễn Uyên Thương

13


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hồng Thị Diệu Thúy

(Robbins, 2002):
- Expectancy (Kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm
này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance).
- Instrumentality (Tính chất cơng cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
phần thưởng xứng đáng. Kh ái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả
(performance) và phần thưởng (outcome/rewards).
- Valence (Hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người
thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần
thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals). Vroom cho rằng người nhân
viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan
hệ trên là tích cực.
Vì lý thuyết này đượ c dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể
xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng
một người có động lực làm việc cịn người kia thì khơng . Nguyên nhân xuất phát từ
nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau.
 Thuyết tăng cường tích cực
Học thuyết này dựa vào những cơng trình nghiên cứu của B. F. Skinner,
hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng
cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp
lại, cịn những hành vi khơng được thưởng (hoặc b ị phạt) sẽ có xu hướng không
được lặp lại. Đồng thời, khoảng cách giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm
thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.
Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi mà nằm
ngồi ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó
đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Để tạo động lực lao động, người quản lý cần
quan niệm đến các thành tíc h tốt và thưởng cho các thành t ích đó. Sự nhấn mạnh
các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
Từ những lý thuyết ứng dụng vào đề tài khóa luận, ta nhận thấy rằng muốn

nâng cao sự cam kết gắn bó thì cần phải tạo nhận thức cho nhân viên, khiến họ thấy
rằng nỗ lực của bản thân sẽ mang lại những phần thưởng mong muốn. Muốn có
được nhận thức đó trước hết ta phải tạo được mơi trường làm việc với văn hóa
Sinh viên: Nguyễn Uyên Thương

14


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hồng Thị Diệu Thúy

doanh nghiệp tốt, khiến nhân viên thỏa mãn với điều kiện môi trường làm việc hiện
tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của lãnh đạo và đồng nghiệp. Từ đó nhân viên sẽ tin
tưởng hơn vào nỗ lực của mình.
1.3. Một số nhận định về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết
tổ chức
Các giá trị văn hóa tích cực phản ánh một hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp
và mơi trường làm việc hấp dẫn với mục đích duy trì nguồn nhân lực nhất là những
nhân viên giỏi, tài năng vì văn hóa cũng là m ột trong những yếu tố ảnh hưởng đến
khuynh hướng rời bỏ tổ chức của nhân viên; đồng thời thu hút lực lượng lao động
đặc biệt là những người có năng lực, những nhân tài bên ngồi xã hội. Chính vì
người lao động bên cạnh việc xem xét các yếu tố như lương bổng, tính chất cơng
việc… thì họ ngày càng quan tâm đến yếu tố văn hóa trước khi bắt đầu gia nhập
một tổ chức mới. Văn hóa tổ chức tích cực sẽ làm gia tăng sự cam kết và hợp tác
của đội ngũ nhân viên, kết quả là sự hiệu quả của tổ chức được nâng cao, sự nhất trí
quan tâm cao đến các định hướng chiến lược, năng suất lao động tăng, việc ra quyết
định tốt hơn, sự cam kết gắn bó cao ở mọi cấp bậc nhân viên (Thompson &
Luthans, 1990) và tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức (Saeed và Hassan, 2000).
Nghiên cứu của Shinichi Hirota và các đồng sự (2007) đã nh ận định rằng văn hóa

và các giá trị của nó gia tăng mức độ hồn thành của các cơng ty Nhật và họ đã đạt
được lợi thế cạnh tranh nhờ phát triển văn hóa. Theo một cuộc điều tra nghiên cứu
về cơng cụ và xu hướng quản trị năm 2007 của Bain & Company – một công ty của
Mỹ hoạt động trong lĩnh v ực tư vấn doanh nghiệp tồn cầu – thì có trên 90% trong
tổng số hơn 1200 các nhà quản trị điều hành quốc tế đến từ các quốc gia Nam Mỹ,
Châu Á – Thái Bình Dương, Châu Âu, Mỹ và Canada đã đ ồng ý rằng văn hóa là
chiến lược quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp.
Recardo và Jolly (1997) đã xác đ ịnh các khía cạnh trong văn hóa cơng ty,
bao gồm: giao tiếp, đào tạo và phát triển, phần thưởng và sự công nhận, ra quyết
định, chấp nhận rủi ro, định hướng kế hoạch, làm việc nhóm, chính sách quản trị.
Nghiên cứu đã đề cập đến một hệ thống giả định chia sẻ các giá trị, và niềm
tin cho mọi người thấy hành vi thích hợp và khơng thích hợp là những gì. Những
giá trị này có ảnh hưởng mạnh mẽ trên hành vi của nhân viên cũng như hiệu suất tổ
Sinh viên: Nguyễn Uyên Thương

15


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hồng Thị Diệu Thúy

chức. Văn hóa, hoặc chia sẻ các giá trị trong tổ chức, có thể liên quan đến hiệu suất
tăng. Các nhà nghiên cứu đã tìm thấy một mối quan hệ giữa các nền văn hóa tổ
chức và hiệu suất cơng ty, liên quan đến các chỉ số thành công như thu khối lượng
bán hàng, chia sẻ thị trường, và giá cổ phiếu. Đồng thời, nó là quan trọng để có một
nền văn hóa phù hợp với nhu cầu mơi trường của cơng ty.
Đề tài của tơi dựa trên các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp của Recardo và
Jolly kết hợp với sự điều chỉnh để phù hợp với không gian ngh iên cứu - Công ty
CPDL Xanh Huế. Như vậy, nghiên cứu của tơi sau khi hiệu chỉnh bao gồm sáu khía

cạnh trong văn hóa doanh nghiệp: giao tiếp trong tổ chức, đào tạo và phát triển,
phần thưởng và sự công nhận, định hướng về kế hoạch tương lai, làm việc nhóm và
cuối cùng là sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị.

Sinh viên: Nguyễn Uyên Thương

16


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hồng Thị Diệu Thúy

Chương 2: NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH XANH HUẾ - VNECO
2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần du lịch Xanh Huế
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Trước năm 1975 đơn vị là cư xá giáo sư Đại học Mỹ (cũ). Tiếp đó, giai đoạn
1975 đến 1990, đơn vị trở thành nhà khách UBND tỉnh Thừa Thiên Huế phục vụ
các hoạt động nghỉ dưỡng cho các cán bộ từ các đơn vị địa phương. Những năm
tiếp theo từ 1990 đến 1993, đơn vị được đổi tên thành Khách sạn Lê L ợi Huế. Đây
là sự thay đổi mang tính bước ngoặc của khách sạn, chính thức bước vào hoạt động
dịch vụ du lịch và là điểm đến của khách thập phương trong và ngồi nước. Chưa
dừng lại ở đó, để tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh dịch vụ của mì nh
thì từ 1993 đến 30/03/2004 đổi tên thành Công ty khách sạn Lê Lợi Huế. Tiếp đó,
giai đoạn 1/4/2004 đến 20/1/2005, Cơng ty Khách sạn Lê Lợi Huế sáp nhập vào
Công ty Du lịch Hương Giang đồng thời liên doanh với Công ty Xây lắp điện 3 (Đà
Nẵng) để nhập vào Cô ng ty Trách nhiệm hữu hạn Liên doanh đầu tư và phát triển
Thiên An

Tiếp tục từ 21/1/2005 lại có sự thay đổi mới, khách sạn đổi tên thành Khách
sạn Xanh Huế thuộc Công ty Xây lắp điện 3. Trải qua 7 tháng, vào tháng 8 cuối năm
thì đầu tư xây dựng mới K hách sạ n Xanh Huế thành khách sạn 4 sao đạt tiêu chuẩn
quốc tế. Công ty được đ ưa vào hoạt động từ tháng 9 năm 2006 và lấy tên đăng ký
kinh doanh là: Công ty Cổ phần du lịch Xanh Huế - VNECO. Công ty Cổ phần du
lịch Xanh Huế trực thuộc Tổng công ty cổ phần xây dựng điện Việt Nam - VNECO.
Hiện nay, VNECO đăng ký tham gia nhiều loạ i hình kinh doanh như xây lắp, sản
xuất cơng nghiệp và dịch vụ du lịch. Trong đó, ngành dịch vụ du lịch bao gồm
nhiều hàng mục như nhà hàng, khách sạn, trung tâm lữ hành, khu biệt thự, khu du
lịch, du lịch sinh thái, tàu du lịch…
Khách sạn Xanh Huế nằm trong chuỗi Khách sạn Xanh của Tổng công ty cổ
phần xây dựng Điện Việt Nam. Hệ thống khách sạn Xanh trải dài từ Nghệ An đến
Đà Nẵng, Huế, Nha Trang và Sài Gòn.

Sinh viên: Nguyễn Uyên Thương

17


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hồng Thị Diệu Thúy

2.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh d oanh
Các cơ sở trực thuộc C ông ty CPDL Xanh Huế :
 Khách sạn Xanh Huế ****
Địa chỉ: 2 Lê Lợi, Tp Huế.
Điện thoại: (054) 3822153 - 2220555. Fax: (054) 2220668.
Email: ;
Website: www.greenhotel-hue.com

Tọa lạc tại trung tâm thành phố Huế, Khách sạn Xanh Huế là khách sạn 4 sao
với nét kiến trúc, nội thất mây tre độc đáo và thống nhất xuyên suốt cả hệ thống
khách sạn Xanh của Tổng công ty VNECO. Bên cạnh đó, Khách sạn Xanh Huế cịn
bao gồm hệ thống trang thiết bị hiện đại gồm 199 phòng ngủ với nhiều chủng loại
phòng khác nhau, nhà hàng, bar, trung tâm hội nghị - thương mại, sâ n tennis, bể
bơi, vũ trường, massage, saunna, café, karaoke, thể dục thẩm mỹ, thể dục thể hình,
thẩm mỹ viện, siêu thị hàng lưu niệm, dịch vụ tour, bãi đỗ xe...
Ngoài ra, Khách sạn Xanh Huế còn bao gồm hệ thống nhà hàng tiêu chuẩn 4
sao với 4 loại nhà hàng riêng biệt và đặc biệt: Nhà hàng Elegant, Nhà hàng
Riverview, Nhà hàng Dynasty, Nhà hàng Cung Đình.
 Nhà hàng Elegant (Nhà hàng Âu): Chuyên phục vụ các món ăn Phương Tây
theo thực đơn tự chọn và các món ăn đặc biệt do các đầu bếp chuyên nghiệp chế biến.
 Nhà hàng Dynasty (Nhà hàng Á): Phục vụ các món ăn truyền thống ba
miền Bắc, Trung, Nam và các món ăn đặc biệt của các nước Châu Á. Ngồi ra nhà
hàng cịn phục vụ các buổi tiệc Buffet, tiệc liên hoan và tiệc c ưới.
 Nhà hàng Cung Đình: Huế vẫn ln tự hào là miền đất cố đô đặc biệt là
nét đặc sắc trong ẩm thực cung đình Huế. Nhà hàng Cung Đ ình mang đến cho
khách hàng bữa cơm Ngự thiện của hoàng gia với đầy đủ những nghi thức trang
trọng. Nhà hàng được xây dựng theo kiến trúc nhà rường cổ xưa với những họa tiết
rồ ng phượng sẽ mang đến cho khách hàng cảm giác đích thực nhất.
 Nhà hàng Riverview: Nằm bên bờ sơng trong một khơng gian thống mát
và n tĩnh, khách hàng có thể đến đây để thưởng thức các món ăn đặc sản tươi
sống, thịt rừng và hải sản theo thực đơn A La Cart của nhà hàng.
Sinh viên: Nguyễn Uyên Thương

18


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hồng Thị Diệu Thúy

 Trung tâm lữ hành Xanh Huế
Địa chỉ: 2 Lê Lợi, Tp Huế.
Điện thoại: (054) 3822323 - 3824669. Fax: (054) 3826923
Email: ;
Website: www.huegreentravel.com
Là đơn vị có nhiều kinh nghiệm và uy tín đối với khách hàng với nhiều
chương trình du lịch như: Tổ chức du lịch trọn gói hoặc theo yêu cầu các chương
trình tham quan trong nước và nước ngồi; Tổ chức các chương trình tham quan: du
lịch văn hố, du lịch sinh thái, du lịch thăm lại chiến trường xưa DMZ - ALưới...
đặc biệt chuyên tổ chức các chương trình tham quan di sản thế giới tại miền Trung:
Huế - Phong Nha - Hội An - Mỹ Sơn; Phục vụ vận chuyển với các loại xe du lịch
đời mới từ 4 - 45 ghế , thuyền rồng tham quan; Hướng dẫn viên tiếng Việt, Anh,
Pháp... có kinh nghiệm, nhiệt tình; Ca Huế trên sơng Hương, ca Huế thính phịn g,
ca múa Cung Đình ... ; Đặt phịng khách sạn, vé tàu, vé máy bay...
 Nhà hàng Xanh
Địa chỉ: 1B Nguyễn Thị Minh Khai, Tp Huế.
Điện thoại: (054) 3824836.
Nằm ở vị trí trung tâm thành phố Huế, với lối kiến trúc độc đáo nhà sàn dân
tộc, nhà hàng Xanh có sức chứa 500 khách, trang bị hiện đại, pho ng cách mới lạ;
chuyên phục vụ các món ăn Âu, Á, cơm lam và các món ăn đặc sản Huế...
 Biệt thự Cẩm Tú
Địa chỉ: Vườn quốc gia Bạch Mã, TT Huế.
Điện thoại: (054) 3822323 - 3824669. Fax: (054) 3826923
Nằm ở trung tâm vườn quốc gia Bạch Mã, cách đỉnh núi B ạch Mã 1km, là
điểm lý t ưởng cho khách du lịch dã ngoại. Biệt thự gồm 8 phòng 27 giường, nhà
hàng, bãi cắm trại và sân chơi lửa trại.

Sinh viên: Nguyễn Uyên Thương

19


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hồng Thị Diệu Thúy

2.1.3 Bộ máy quản lý Công ty Cổ phần du lịch Xanh Huế
2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

HỘI ĐỒNG QUẢN
TRỊ

GIÁM ĐỐC CƠNG TY KIÊM
GIÁM ĐỐC KHÁCH SẠN XANH

PHỊNG
TCLĐHC

PHỊNG
KDTT

TIỀN
SẢNH

PHỊNG
TCKT

BUỒNG

PHỊNG

KHÁCH
SẠN
XANH

ẨM
THỰC

BÀN

BIỆT
THỰ
CẨM TÚBẠCH
MÃ

THỂ
THAO
GIẢI TRÍ

SIÊU
THỊ
XANH

NHÀ
HÀNG
XANH

BẢO
TRÌ

TRUNG
TÂM
LỮ HÀNH
XANH

BẢO
VỆ

BẾP

(Nguồn: Phịng Tổ chức Lao động – Hành chính Cơng ty CPDL Xanh Huế )
Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty CPDL Xanh Huế
Sinh viên: Nguyễn Uyên Thương

20


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hồng Thị Diệu Thúy

2.1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ các phịng ban
 Phịng Tài chính Kế tốn (TCKT): Có nhiệm vụ tn thủ pháp luật, pháp
quy, tổ chức một cách hợp lý toàn bộ hoạt động tài chính, tài vụ, quản lý dự tốn,
hạch tốn kinh tế và giám sát tài vụ, nâng cao hiệu quả kinh tế của đơn vị.
 Phòng Tổ chức Lao động – Hành chính (TCLĐ-HC): Dưới sự lãnh đạo
của Giám đốc lập quy hoạch tổng hợp, tổ chức thực hiện và phối hợp các công tác
về các mặt chế độ nhân sự, quan hệ nhân sự, nguồn nhân lực, phân phối nhân lực,
đào tạo cán bộ, công nhân viên và quản lý hành chính.

 Phịng Kinh doanh thị trường : Kinh doanh thị trường là tiến trình nghiên
cứu, phân tích những nhu cầu của khách hàng, những sản phẩm, dịch vụ du lịch và
những phương thức cung ứng, hỗ trợ để đưa khách hàng đến với sản phẩm nhằm
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đồng thời đạt được mục tiêu của tổ chức.
Phòng kinh doanh thị trường là đơn vị trực tiếp tìm kiếm thị trường thơng
qua nhiều kênh t hơng tin, trên nhiều lĩnh vực. Bên cạnh đó, khơng ngừng t ìm kiếm
và mở rộng thị trường nhằm mục đích làm tăng thị phần, bán được nhiều sản phẩm
dịch vụ thơng qua uy tín thương hiệu, thơng tin về chất lượng sản phẩm, giá cả và
quyền lợi của khách hàng khi sử dụng.
 Trung tâm Lữ hành Xanh: Xây dựng và thường xuyên đổi mới các Tour,
tuyến, các chương trình du lịch để chào bán cho khách hàng.
Một Tour, tuyến hay chương trình du lịch trọn gói, bao gồm những khâu
quan trọng như: vận chuyển , khách sạn, ăn, uống, đưa đón khách, tham quan, vui
chơi giải trí. Một chương trình du lịch trọn gói, tối thiểu phải có hai thành phần
chính là vận chuyển và khách sạn. Trong du lịch trọn gói, có 3 đơn vị kết hợp chủ
yếu: Công ty Lữ hành (vận chuyển), đơn vị cung ứng lưu trú (khách sạn) và tham
quan giải trí. Tuy nhiên, khi kết hợp Tour, tùy theo loại Tour và đối tượng khách để
chọn những thành phần cơ bản cho phù hợp với mỗi loại Tour.
 Nhà hàng Xanh: Mục tiêu quản lý kinh doanh của dịch vụ ăn uống chính
là làm ra những món ăn ngon, giá cả hợp lý, phục vụ với thái độ văn minh lịch sự,
tạo ra khơng khí thoải mái, khiến khách cảm thấy ấm áp, dễ chịu như ở nhà mình,
thấy vui mà tới, thấy hài lòng mà đến.

Sinh viên: Nguyễn Uyên Thương

21


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hồng Thị Diệu Thúy

 Bộ phận Tiền sảnh: Bộ phận tiền sảnh là trung tâ m vận hành nghiệp vụ
của khách sạn, nhận thông tin, tiếp nhận khách và phục vụ khách trong suốt quá trình
quan hệ giữa khách và khách sạn từ khâu đặt phòng trước khi tới khách sạn, khách
đến ăn nghỉ, cho tới khi khách thanh toán và rời khách sạn. Hằng ngày kịp thời nắm
các thơng tin về nguồn khách, tình hình khách, nhu cầu của khách, cung cấp những
căn cứ tham khảo để lãnh đạo khách sạn biết, điều chỉnh kế hoạch và sách lược kinh
doanh của khách sạn.
 Bộ phận Chăm sóc khách hàng: Mục tiêu quản lý của Bộ phận chăm sóc
khách hàng là thể hiện sự nhiệt tình, chủ động, thườ ng xuyên quan tâm, thăm hỏi,
hướng dẫn cho khách khi đến khách sạn, tranh thủ mọi thời điểm để giới thiệu bằng
được những thông tin về khách sạn, những sản phẩm dịch vụ mà chắc chắn khách
hàng sẽ quan tâm. Một mặt vừa nâng cao vị thế của khách sạn, vừa đề cao giá trị
của khách hàng; khẳng định với khách hàng về tiêu chuẩn khách sạn, nhiều loại
hình dịch vụ, trình độ nghiệp vụ của cán bộ nhân viên làm tăng thêm giá trị thương
hiệu, tạo sự an tâm cho khách khi lưu trú hoặc khi sử dụng dịch vụ tại khách sạn.
Bên cạnh đó, trách nhiệm của bộ ph ận còn bao gồm việc giải quyết những
thơng tin phản ảnh từ phía khách hàng kịp thời, ân cần, chu đáo và cầu tiến; làm cho
khách hàng cảm thấy yên tâm, tin tưởng, phục vụ chu đáo và thân thiện nhất để
khách cảm thấy “nghỉ ở khách sạn như nghỉ ở nhà ”. Trường hợp yêu cầu nằm
ngoài khả năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn thì trực tiếp đề đạt lên Giám
đốc để giải quyết kịp thời.
 Bộ phận buồng phòng: Mục tiêu quản lý của bộ phận buồng phòng là phục
vụ khách theo tiêu chuẩn quản lý quốc tế, dịch vụ ch uẩn mực, kh iến khách thoải mái,
thuận tiện, an toàn như sống ở nhà mình để có nhiều khách mới và khách quen tới ăn
nghỉ tại khách sạn, nâng cao danh tiếng của k hách sạn ở trong và ngoài nước.
Quản lý tồn diện bộ phận buồng phịng phục vụ khách ăn nghỉ tại Khách
sạn một cách có hiệu quả chất lượng tốt, bảo đảm các phịng khách ln sạch sẽ như
mới, khiến khách hài lòng và để lại ấn tư ợng tốt đối với khách sạn.

 Bộ phận Ẩm thực: Mục tiêu quản lý kinh doanh của dịch vụ ăn uống là
làm ra những món ăn ngon, giá cả hợp lý, phục vụ với thái độ văn minh lịch sự, tạo

Sinh viên: Nguyễn Uyên Thương

22


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hồng Thị Diệu Thúy

ra khơng khí thoải mái, khiến khách cảm thấy ấm áp, dễ chịu như ở nhà mình, thấy
vui mà tới, thấy hài lịng mà đến.
 Bộ phận Sức khoẻ giải trí: Chịu trách nhiệm tồn diện về cơng tác quản lý
khu vui chơi giải trí, cung cấp cho khách hàng dịch vụ hạng nhất, hoàn thành các chỉ
tiêu kinh tế do cấp trên giao.
 Bộ phận Bảo trì: Duy trì bảo dưỡng cơ sở vật chất t rang thiết bị trong
khách sạn, là nhằm mục tiêu bảo đảm hoạt động kinh doanh của khách sạn được
diễn ra bình thường, an tồn, khơng gián đoạn tạo cảm giác yên tâm đối với khách
hàng, cấp hạng sao.
 Bộ phận An ninh: Làm tốt công tác bảo vệ an toàn khách sạn là tiền đề cơ
bản của mọi cơng tác khách sạn… Bên cạnh đó, kết hợp với việc tăng cường công
tác bảo vệ nội bộ, đề ra các quy định và các biện pháp an tồn có hiệu quả, tiến
hành tun truyền, giáo dục pháp luật, nâng cao ý thức bảo vệ an toàn cán bộ, cơng
nhân viên, phịng ngừa xảy ra các sự cố bất ngờ. Ngoài nhiệm vụ bảo vệ an toàn tài
sản của khách sạn, bộ phận An ninh còn phải bảo đảm tính mạng và tài sản của
khách, tạo ra bầu khơng khí kinh doanh tốt, làm cho khách có cảm giác như ở nhà
mình, tạo điều kiện yên tâm công tác cho cán bộ và nhân viên.
 Siêu thị Xanh: Kinh doanh tổng hợp (siêu thị) tại khách sạn nhằm đa dạng

sản phẩm dịch vụ, giải quyết kịp thời nhu cầu mua sắm hàng hoá, quà lưu niệm của
khách hàng, xây dựng quan hệ thông tin 2 chiều với khách hàng, tranh thủ tình cảm
của khách hàng được khách hàng thơng cảm ủng hộ, phân tíc h các điều kiện tình hình
và phản hồi thơng tin của khách hàng đến giám đốc và các bộ phận khác. Bên cạnh
đó, siêu thị có trách nhiệm tổng hợp ý kiến và dựa trên cơ sở điề u tra, nghiên cứu nhu
cầu, thị hiếu của thị trường để xác định thị trường kinh doanh, lựa chọn nhóm sản
phẩm tối ưu của khách sạn, kênh kinh doanh, mục tiêu kinh doanh. Kịp thời thu lượm
thông tin trên thị trường và các thông tin phản hồi của khách hàng tr ong quá trình
kinh doanh, thường kỳ tổng hợp và báo cáo tại hội nghị kinh doanh của khách sạn.

Sinh viên: Nguyễn Uyên Thương

23


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hồng Thị Diệu Thúy

2.1.4. Tình hình nguồn lực của Cơng ty Cổ phần du lịch Xanh Huế
Bảng 2: Tình hình lao động của Cơng ty CPDL Xanh Huế
giai đoạn 3 năm 2009 -2011
Đơn vị tính: Người

2009

1. Tổng số lao động

2010

2011

SL

%

SL

%

SL

370

100

342

100

344

%

2010/2009

2011/2010

+/-

+/-

%

2

0,58

%

100 (28) (7,57)

2. Theo giới tính
-Nữ

210 56,76 191 55,85 188 54,65 (19) (9,05)

-Nam

160 43,24 151 44,15 156 45,35 (9)

(3) (1,57)

(5,62)

5

1,03

-Lao động trực tiếp

325 87,83 307 89,77 309 89,83 (18) (5,54)

2

0,65

-Lao động gián tiếp

45

35 10,23 35 10,17 (10) (22,22)

0

0

50 14,62 57 16,57 (15) (23,07)

7

14

3. Theo tính chất cơng việc

12,17

4. Theo trình độ chuyện mơn
-Đại học

65

-Cao đẳng, Trung
cấp, Sơ cấp

265 71,62 252 73,68 241 70,06 (13) (4,90) (11)

4,4

-Lao động phổ thơng

40

15

17,57

10,81

40

11,7

46 13,37

0

0

6

(Nguồn: Phịng TCLĐ – HC Cơng ty CPDL Xanh Huế )

Qua 3 năm, từ 2009 đến 2011, lao động của cơng ty có sự biến động, sự biến
động đó thể hiện ở sự thay đổi trong từng chỉ tiêu:
Sự chênh lệch lao động thể hiện rõ ràng giai đoạn 2009 đến 2010, số lượng
nhân viên giảm một cách đáng kể (7,57%), từ 370 người xuống còn 342 người.
Ngun nhân có sự biến chuyển này là do cơng ty đang thực hiện kế hoạch thuyên
giảm nhân viên với mục đích là tăng năng suất lao động của mỗi người và đảm bảo
chỉ tiêu tiết kiệm tồn cơng ty. Tình hình ổn định dần vào năm tiếp theo, năm 20102011, tổng số nhân viên tăng không đáng kể (0,58 %).
Theo giới tính: giai đoạn 3 năm 2009, 2010 và 2011, lao động nữ đều chiếm
đa số với trên 54% tổng số lao động trong công ty. Năm 2011, tổng số nhân viên là
Sinh viên: Nguyễn Uyên Thương

24


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hồng Thị Diệu Thúy

344 người, trong đó có 188 nhân viên nữ (54,65%) và có 156 nhân viên nam
(45,35%). Điều này được giải thích khá hợp lý khi cơng ty kinh doanh chính ở lĩnh
vực lưu trú và ẩm thực nên cần một số lượng lớn nữ nhân viên khéo léo, có ngoại
hình…phục vụ ở các bộ phận như lễ tân, spa, buồng, nhà hàng, bếp… Trong khi đó,
đa số nam nhân viên làm việc ở bộ phận an ninh, bảo trì.
Theo tính chất cơng việc: Trên 80% nhân viên công ty là lao động trực tiếp
qua 3 năm liền, còn lại là lao động gián tiếp. Có sự phân hóa lao động ở đây do
cơng ty kinh doanh chính trên lĩnh vực ẩm thực và lưu trú nên đại đa số nhân viên
làm việc ở các bộ phận nghiệp vụ như buồng phòng, bếp, nhà hàng, lễ tân, an ninh,

bảo trì… Lao động gián tiếp phần lớn là những nhân viên làm việc các phịng hành
chính, kế tốn, kinh doanh… chịu trách nhiệm quản lý, điều hành và làm cơng việc
văn phịng. Do năm 2010 bắt đầu thực hiện việc cắt giảm nhân viên nên có sự sụt
giảm về cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp so với năm 2009, tương ứng
5,54% và 22,22%. Khơng có sự thay đổi q lớn về tính chất cơng việc năm tiếp
theo, lao động trực tiếp tăng 0,65 % cịn lao động gián tiếp khơng đổi. Năm 2011,
cơng ty có 309 lao động trực tiếp (89,83%) và 35 lao động gián tiếp (10,17%).
Theo trình độ chun mơn: năm 2010 tỷ lệ nhân viên đạt trình độ Đại học
giảm 23,07% so với năm 2009, các nhân viên trình độ Cao đẳng, Trung cấp hay Sơ
cấp cũng giảm 4,9%, lao động phổ thơng vẫn giữ ngun. Có sự giảm sút đột ngột
này là do công ty đang trong quá trình cắt giảm biên chế , tiết kiệm chi phí lao động .
Tuy nhiên, đến năm 2011 có sự đổi mới do nhận thấy tầm quan trọng của nhân viên
đạt trình độ cao sẽ góp phần giúp doanh nghiệp hoạt động kinh doanh tốt hơn nên
công ty chú trọng đến cơng tác đầu vao. Bên cạnh đó, cơng ty đã tạo điều kiện cho
nhân viên nâng cao chất lượng chun mơn, nghiệp vụ nên nhân viên trình độ đại
học đã tăng thêm 14%, Cao đẳng, Trung cấp và Sơ cấp tăng 4,4%. Năm 2011, nhân
viên cơng ty có trình độ đại học gồm 57 người (16,75%), chủ yếu làm cơng tác quản
lý và văn phịng. Chiếm số lượng nhiều nhất là trình độ Cao đẳng, Trung cấp và Sơ
cấp, gồm 241 người (70,6%) được phân công làm việc ở khắp các bộ phận phòng,
ban. Còn lại là các nhân viên làm việc ở bộ phận an ninh, bảo vệ, chăm sóc cây
cảnh hoặc nhân viên vệ sinh. Đa số các nhân viên này đạt trình độ mức Trung học
cơ sở hoặc Trung học phổ thông.
Sinh viên: Nguyễn Uyên Thương

25