Hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn FLC

TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài: Hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Cơng ty Cổ phần Tập đồn FLC
2. Giáo viên hướng dẫn: ThS. Ngô Thị Mai
3. Sinh viên: Trần Thị Hương Thảo

Lớp: K53U2

MSV: 17D210094

4. Thời gian thực hiện: 12/10/2020 – 04/12/2020
5.Mục đích nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là thông qua một số lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân
lực tại Công ty Cổ phần Tập đồn FLC để tìm ra những hiệu quả tuyển dụng nhân lực mà
Cơng ty đã đạt được, từ đó mà thấy được những điểm yếu, vấn đề còn tồn tại và đưa ra những
giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC
trong thời gian tới. Để thực hiện mục tiêu đó, đề tài thực hiện các nhiệm vụ sau:
Một là, tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực, trong đó chú
trọng đến hiệu quả tuyển dụng nhân lực.
Hai là, phân tích thực trạng hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đồn
FLC. Qua đó chỉ ra được những thành cơng, hạn chế, những vấn đề cịn ồn tại và cần khắc
phục.
Ba là, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công
ty Cổ phần Tập đồn FLC.
6. Nội dung chính
Chương 1. Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về hiệu quả tuyển dụng nhân lực của
doanh nghiệp
Chương 2. Phương pháp nghiên cứu đề tài
Chương 3. Phân tích thực trạng hiệu quả tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ phần Tập
đoàn FLC
Chương 4. Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ
phần Tập đoàn FLC

7. Kết quả đạt được
Tên sản phẩm
Báo cáo chính thức khóa luận tốt nghiệp
Bộ số liệu tổng hợp từ kết quả điều tra

Số lượng
2
1

LỜI CẢM ƠN

i

Yêu cầu khoa học
Đảm bảo tính khoa học
Trung thực, khách quan


Tuyển dụng được coi là hoạt động quan trọng nhất trong cơng tác quản trị nhân lực của
doanh nghiệp. Vì vậy hiệu quả tuyển dụng phải được đảm bảo và hiệu quả tuyển dụng luôn
được các nhà quản trị quan tâm. Để hồn thành Khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Hiệu quả
tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC”, ngoài sự nỗ lực cố gắng của bản
thân qua quá trình học tập cũng như thực tập tại Công ty, tác giả đã nhận được rất nhiều sự
quan tâm, giúp đỡ và hướng dẫn nhiệt tình từ phía nhà trường, các thầy cơ giáo và cán bộ
nhân viên của Cơng ty Cổ phần Tập đồn FLC.
Tác giả xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành đến Ban giám hiệu Nhà trường, các thầy cô
giáo trong khoa Quản trị nhân lực đã tạo điều kiện và giúp đỡ tác giả có được những kiến thức
để hồn thành bài khóa luận tốt nghiệp. Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến
cô ThS.Ngô Thị Mai đã dành rất nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp
tác giả hồn thành khóa luận này.

Tác giả xin chân thành gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo, Ban nhân sự cùng toàn thể cán
bộ nhân viên trong Cơng ty Cổ phần Tập đồn FLC đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ tác
giả trong suốt thời gian thực tập, và đã cung cấp rất nhiều thơng tin để tác giả hồn thành bài
khóa luận này.
Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng, song do hiểu biết và kinh nghiệm cịn hạn chế, nên
Khóa luận khơng thể tránh khỏi sai sót. Kính mong sự đánh giá và góp ý q báu của q
thầy cơ để bài khóa luận của tác giả được hồn thiện hơn.
Hà Nội, ngày 04 tháng 12 năm 2020
Sinh viên
Trần Thị Hương Thảo

MỤC LỤC

ii


TÓM LƯỢC.................................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN..............................................................................................................ii
MỤC LỤC................................................................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ........................................................vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT....................................................................................vii
MỞ ĐẦU....................................................................................................................... 1
1.Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài.......................................................................1
2.Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những cơng trình.......................2
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu..........................................................................4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..........................................................................4
5. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp..................................................................................5
CHƯƠNG 1. KHÁI QUÁT LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HIỆU QUẢ TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP..........................................................................6
1.1. Một số khái niệm cơ bản.......................................................................................6

1.1.1. Khái niệm về nhân lực, quản trị nhân lực........................................................6
1.1.2. Khái niệm về tuyển dụng nhân lực....................................................................6
2.1.3. Khái niệm về hiệu quả tuyển dụng nhân lực.....................................................7
1.2. Nội dung nghiên cứu về hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp........8
1.2.1. Nội dung tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp.............................................8
1.2.2. Các chỉ tiêu đo lường hiệu quả tuyển dụng nhân lực.....................................12
1.3. Nhân tố môi trường quản trị nhân lực ảnh hưởng đến hiệu quả tuyển dụng
nhân lực tại doanh nghiệp.........................................................................................16
1.3.1. Tình hình kinh tế..............................................................................................16
1.3.2. Thị trường lao động..........................................................................................16
1.3.3. Chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực...................................17
1.3.4. Uy tín và vị thế của doanh nghiệp....................................................................17
1.3.5. Năng lực bộ phận tuyển dụng nhân lực của Công ty......................................17
CHƯƠNG 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI........................................19
2.1 Quy trình nghiên cứu...........................................................................................19
2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu...........................................................................20
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp..............................................................20
2.2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp............................................................22
iii


2.3. Phương pháp xử lý dữ liệu.................................................................................22
CHƯƠNG 3. THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐỒN FLC..................................................................23
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ
phần Tập đồn FLC..................................................................................................23
3.1.1. Giới thiệu chung về Cơng ty Cổ phần Tập đoàn FLC.....................................23
3.1.2. Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của Tập đoàn FLC................26
3.2. Sự ảnh hưởng của nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến hiệu quả tuyển
dụng tại Cơng ty Cổ phần Tập đồn FLC................................................................27

3.2.1. Tình hình kinh tế..............................................................................................27
3.2.2. Thị trường lao động..........................................................................................27
3.2.3. Pháp luật liên quan đến tuyển dụng nhân lực.................................................28
3.2.4. Uy tín và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường...........................................29
3.2.5. Năng lực của bộ phận tuyển dụng nhân lực tại Công ty.................................29
3.3. Kết quả phân tích thực trạng hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Tập đoàn
FLC .......................................................................................................................... 30
3.3.1. Kết quả phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Cơng ty......................30
3.3.2. Kết quả phân tích thực trạng hiệu quả tuyển dụng nhân lực qua các chỉ tiêu
đo lường...................................................................................................................... 40
3.4. Đánh giá chung...................................................................................................46
3.4.1. Thành công và nguyên nhân............................................................................46
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân..................................................................................48
CHƯƠNG 4. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN FLC....................................50
4.1. Định hướng, mục tiêu hoạt động kinh doanh và tuyển dụng nhân lực của
Công ty trong thời gian tới........................................................................................50
4.1.1. Định hướng và mục tiêu hoạt động kinh doanh của Cơng ty Cổ phần Tập
đồn FLC.................................................................................................................... 50
4.1.2. Định hướng và mục tiêu hoạt động quản trị nhân lực của Cơng ty Cổ phần
Tập đồn FLC.............................................................................................................50
4.1.3. Định hướng và mục tiêu nâng cao hiệu quả tuyển dụng tại Công ty Cổ phần
Tập đoàn FLC.............................................................................................................51
iv


4.2. Các giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Cơng ty Cổ phần
Tập đồn FLC............................................................................................................53
4.2.1. Hồn thiện xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực tại Cơng ty...................53
4.2.2. Hồn thiện tuyển mộ nhân lực tại Cơng ty......................................................54

4.2.3. Hồn thiện tuyển chọn tại Cơng ty...................................................................55
4.2.4. Hồn thiện đánh giá tuyển dụng nhân lực tại Công ty....................................57
4.3. Các kiến nghị chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực của
Cơng ty Cổ phần Tập đồn FLC..............................................................................58
4.3.1. Kiến nghị đối với nhà nước..............................................................................58
4.3.2. Kiến nghị đối với doanh nghiệp........................................................................59
KẾT LUẬN................................................................................................................60
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................61
PHỤ LỤC

v


DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1. Cơ cấu nguồn lực lao động của Tập đoàn FLC
Bảng 3.2. Hoạt động kinh doanh của Tập đoàn FLC giai đoạn 2017-2019
Bảng 3.3. Cơ cấu tổ chức Ban nhân sự của Tập đoàn FLC giai đoạn 2017-2020
Bảng 3.4. Nhu cầu tuyển dụng của Tập đoàn FLC giai đoạn 2017-2019
Bảng 3.5. Thời gian hoàn thành việc tuyển dụng nhân sự theo đề xuất
Bảng 3.6. Số lượng tuyển dụng nguồn bên trong và bên ngoài của Tập đoàn FLC giai đoạn
2017-2019
Bảng 3.7. Bảng cơ cấu tuyển dụng nhân lực của Tập đoàn FLC
Bảng 3.8. Thực trạng hiệu quả sử dụng chi phí tuyển mộ của Cơng ty Cổ phần Tập đồn FLC
giai đoạn 2017-2019
Bảng 3.9. Chi phí tuyển dụng của Công ty qua các năm 2017-2019
Bảng 3.10. Hiệu quả tuyển dụng của Cơng ty Cổ phần Tập đồn FLC năm 2017-2019 qua các
chỉ tiêu
Bảng 3.11. Thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng nhân lực
Bảng 3.12. Kết quả khảo sát đánh giá của ứng viên về quá trình tuyển dụng tại Tập đoàn FLC

Bảng 4.1. Mục tiêu tuyển dụng nhân lực trong năm 2020-2022
Bảng 4.2. Đề xuất mức thưởng dành cho CBNV khi giưới thiệu được ứng viên cho Công ty
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 3.1. Tỉ lệ thu hút ứng viên qua các kênh thơng tin tại Tập đồn FLC
Biểu đồ 3.2. Đánh giá khả năng phù hợp của ứng viên với công việc
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1. Nội dung tuyển dụng nhân lực
Sơ đồ 2.1. Quy trình nghiên cứu
Sơ đồ 3.2. Quy trình xây dựng định biên nhân sự tại Cơng ty Cổ phần Tập đồn FLC
DANH MỤC HÌNH
Hình 3.1. Danh mục hồ sơ cá nhân phải hồn thành của ứng viên
Hình 3.2. Bản cam kết bổ sung hồ sơ nhân sự

vi


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TỪ VIẾT TẮT
Tập đồn FLC
HĐLĐ
QTNV
BLĐ
HĐQT
BTGĐ
QLTT
CBTQ
ĐVTD
CBTD
TPTD
TBNS

TGĐ
HĐPV
QĐBN
BHXH
BHTN
BHYT
CBQL
NTD
DN
NSDLĐ
NLĐ

Ý NGHĨA
Cơng ty Cổ phần Tập đoàn FLC
Hợp đồng lao động
Quản trị nghiệp vụ
Ban lãnh đạo
Hội đồng quản trị
Ban tổng giám đốc
Quản lý trực tiếp
Cán bộ thẩm quyền
Đơn vị tuyển dụng
Cán bộ tuyển dụng
Trưởng phòng tuyển dụng
Trưởng ban nhân sự
Tổng giám đốc
Hội đồng phỏng vấn
Quyết định bổ nhiệm
Bảo hiểm xã hội
Bảo hiểm thất nghiệp

Bảo hiểm y tế
Cán bộ quản lý
Nhà tuyển dụng
Doanh nghiệp
Người sử dụng lao động
Người lao động

vii


MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
Tồn cầu hoá, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hoá thương mại đã và đang là xu thế nổi
bật của kinh tế thế giới đương đại. Phù hợp với xu thế đó, từ năm 1986 đến nay, Việt Nam đã
tiến hành công cuộc đổi mới và đẩy mạnh hội nhập kinh tế quốc tế với phương châm “đa dạng
hoá, đa phương hoá quan hệ đối ngoại, Việt Nam sẵn sàng là bạn của tất cả các nước trong
cộng đồng quốc tế, phấn đấu vì hồ bình, độc lập và phát triển.” Việt Nam đang là thành viên
chính thức của các tổ chức kinh tế quốc tế như WTO, ASEAN, APEC, AFTA. Đây đang là cơ
hội rất lớn nhưng cũng là thách thức không nhỏ cho nền kinh tế non trẻ của nước nhà.
Trong nền kinh tế hiện nay, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp để có thể phát triển và
đứng vững trên thị trường ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Và điều tất yếu khi đó là, nguồn
nhân lực mỗi doanh nghiệp không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mà còn là
yếu tố quyết định sự thành bại của họ. Vì vậy, các doanh nghiệp đã bỏ ra khơng ít sức lực
cũng như tiền bạc để có thể tìm được nhân lực chất lượng, đáp ứng được yêu cầu của tổ chức.
Tuyển dụng nhân lực là một khâu vô cùng quan trọng, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cốt
lõi và bền vững của doanh nghiệp – cạnh tranh thông qua yếu tố con người. Từ đó, việc nâng
cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực trở thành chìa khóa then chốt để quyết định sự thành bại
của doanh nghiệp/tổ chức.
Công ty Cổ phần tập đồn FLC là một cơng ty hoạt động đa lĩnh vực, ngành nghề. Với
mục tiêu và chiến lược không ngừng mở rộng quy mơ trong và ngồi nước trong năm 2020,

tiếp tục khẳng định uy tín và vị thế của thương hiệu FLC trên thị trường, địi hỏi Cơng ty phải
không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và “Mọi quản trị suy cho đến cùng là quản
trị con người”. Cho đến nay, công tác Tuyển dụng nhân lực tại Cơng ty đã có nhiều thành
cơng, Quy trình tuyển dụng của Công ty rất rõ ràng, luôn quy định các nguyên tắc, quyền hạn,
trách nhiệm và trình tự phối hợp nhằm đảm bảo tìm kiếm và tuyển chọn được nguồn nhân lực
có kiến thức, kịp thời và ổn định nguồn nhân lực, phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh cho
Cơng ty. Ngồi ra, nguồn tuyển mộ của Cơng ty khá đa dạng và có sự đầu tư lớn về mặt hình
ảnh, uy tín của cơng ty, vì vậy mà luôn thu hút được một lực lượng lớn ứng viên. Tuy nhiên
vẫn cịn một số hạn chế tại Cơng ty như việc lực lượng lớn ứng viên không đạt yêu cầu sẽ bị
loại luôn hay việc các ứng viên sau khi tham gia phỏng vấn không đạt đều sẽ khơng được
thơng báo và việc đánh giá ứng viên cịn mang tính chủ quan của người phỏng vấn.
Sau khoảng thời gian bị ảnh hưởng mạnh mẽ do tình hình dịch Covid -19, cuối tháng 8,
đầu tháng 9 năm 2020 Công ty đã bắt đầu tập trung quay trở lại và mạnh mẽ phát triển thêm
nhiều lĩnh vực mới. Dưới những thách thức do tình hình dịch vẫn cịn tồn tại và chiến lược

1


mới, khâu tuyển dụng tại Công ty cũng gặp khá nhiều khó khăn và cản trở. Dưới tình hình
thực tế về tuyển dụng nhân lực tại Công ty cùng với những nhận thức của bản thân, tác giả đã
chọn đề tài “Hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn FLC” cho luận văn
tốt nghiệp của mình. Đề tài nghiên cứu này mang tính cấp thiết trong giai đoạn hiện nay của
Cơng ty.
2.Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những cơng trình
Nội dung về hiệu quả tuyển dụng nhân lực không phải là nghiên cứu mới. Do tầm quan
trọng cũng như sự cấp thiết của chủ đề này mà rất nhiều nhà khoa học, nhiều tác giả cũng như
hội thảo cả trong và ngoài nước được tổ chức nhằm làm rõ những phương pháp, quy trình
tuyển dụng thành cơng cùng với những hạn chế trong đó, để mà có những biện pháp khắc
phục sau này. Điểm qua một số cơng trình nghiên cứu trong và ngồi nước gần đây thì có một
số cơng trình tiêu biểu như:

2.1. Tình hình nghiên cứu ngồi nước
Tiến sỹ Kevin Wheeler (2010) – “Four Ways To Improve Recruiting”, Đại học Texas
(Hoa Kỳ), chủ tịch và là nhà sáng lập của Global Learning Resource, Inc đăng trên Kỷ yếu
hội thảo “ERE Recruiting Confrence” đã nêu ra 4 cách khái quát để cải tiến cũng như nâng
cao công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp như sử dụng marketing và thương hiệu, cách
thức đăng tuyển, sử dụng công nghệ thông tin và tận dụng các mối quan hệ trên thị trường.
Brian Tracy (2014), "Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài", NXB Tổng hợp HCM
đã giúp độc giả nắm bắt được những nguyên tắc quan trọng trong việc chiêu mộ và giữ chân
nhân viên mà những nhà quản lý hàng đầu trong các tập đoàn trên thế giới vẫn thường áp
dụng. 21 ý tưởng hay nhất được trình bày khoa học trong cuốn sách như: các bí quyết, kinh
nghiệm và yếu tố giữ chân những nhân viên tài năng; cách tuyển dụng hiệu quả để thu hút
nhân tài; hướng giải quyết những khó khăn liên quan đến vấn đề nhân lực trong một tổ chức;
xây dựng chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên… Các ý tưởng được đưa
ra có thể áp dụng nhanh chóng và hiệu quả trong quá trình tuyển dụng; và khơi dậy ở nhân
viên sự nhiệt tình, năng nổ ngay từ lúc họ bắt đầu tiếp nhận công việc.
Brian Tracy (2018), “Thuật tuyển dụng và sa thải”, NXB Thế Giới, TP Hồ Chí Minh
cũng có những nghiên cứu rất hay về Tuyển dụng nhân lực. Cuốn sách đưa ra những bí quyết
giúp người đọc giải đáp các thắc mắc về cách tăng thị phần, doanh số bán hàng; cách thúc đẩy
nhân viên xuất sắc; cách tiết kiệm thời gian; cách ứng phó với cấp trên khó tính, đồng nghiệp
khó hợp tác…Bên cạnh đó, những vấn đề về tuyển dụng được đặt lên hàng đầu. Tuyển dụng
và sa thải là hai nhiệm vụ quan trọng nhưng cũng vơ cùng khó khăn đối với người quản lý.
Theo thống kê của các chuyên gia nhân sự; những kỹ năng tuyển dụng tốt nhất chỉ mang lại
66% thành công; và một phần ba số ứng viên được tuyển dụng sẽ khơng gắn bó lâu dài với

2


công ty. Cuốn sách đưa ra 21 ý tưởng giúp khắc phục những điểm yếu về sự thương cảm khi
sa thải nhân viên không hiệu quả; cũng như cải thiện hiệu quả tuyển dụng cho các nhà quản
lý.

Svetlana Ivanova (2018), “Phỏng vấn tình huống – Nhận diện ứng viên”, NXB Tổng
hợp TP. Hồ Chí Minh, trong cuốn sách này, tác giả đã khẳng định vai trò quan trọng của
phỏng vấn trong quá trình tuyển dụng và tác giả đã đưa ra được những phương pháp phân tích
tình huống trong phỏng vấn để tìm ra ứng viên sáng nhất. Chính vì vậy, tác giả đã tập trung
nghiên cứu các tình huống phỏng vấn của các công ty hàng đầu thế giới để từ đó rút ra bài học
kinh nghiệm trong tình huống phỏng vấn và đánh giá được các ứng viên có phù hợp với vị trí
cần tuyển của tổ chức, doanh nghiệp hay khơng.
2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
Có khá nhiều đề tài nghiên cứu vấn đề tuyển dụng nhân lực cũng như hiệu quả tuyển
dụng nhân lực tại doanh nghiệp. Một số đề tài tiêu biểu như:
Lại Quang Huy (2016), “Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng
Thương mại Cổ phần Đông Nam Á”, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại học Thương Mại. Cơng
trình này với cách tiếp cận quy trình, đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về tuyển dụng
nhân lực, các biện pháp nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực. Trên cơ sở đó làm rõ thực
trạng tuyển dụng của ngành ngân hàng nói chung và Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đơng
Nam Á nói riêng.
Lê Vũ Việt Hùng (2010), “Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại cơng ty
Cổ phần Miền Trung”, khóa luận tốt nghiệp, Đại học Lao động xã hội. Cơng trình đã hệ thống
hóa được những lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực, để tới thực trạng công tác tuyển dụng
nhân lực tại Công ty Cổ phần miền Trung, từ đó đưa ra các giải pháp khuyến nghị nhằm nâng
cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty, tuy nhiên, giải pháp và khuyến nghị đưa ra vẫn
chưa mang tính khả thi cao.
Một nghiên cứu khác liên quan đến công tác tuyển dụng của các tác giả Lê Thị Lan, Lê
Quang Hiếu, Nguyễn Thị Huyền (2012), “Giải pháp thu hút lao động đáp ứng nhu cầu phát
triển của khu kinh tế Nghi Sơn đến năm 2020”, Tạp chí Kinh tế & Phát triển, số 182 (II). Các
tác giả nhận định chính sách thu hút lao động cần thu hút vẫn chưa tiếp cận một cách đầy đủ
được với thông tin và chính sách về lao động của khu kinh tế; cuộc sống của người lao động
đang làm việc tại khu kinh tế cịn nhiều khó khắn. Bài viết đã khẳng định khâu thông báo
tuyển dụng trong công tác tuyển dụng là hết sức quan trọng, cần đa dạng hóa các nguồn tuyển
dụng để mọi người dân được tiếp cận với thông tin chung. Bài viết đã chỉ ra được một số hạn

chế trong công tác thu hút nhân sự, từ đó trên cơ sở đánh giá thực trạng, đề xuất một số giải
pháp để thu hút lao động đáp ứng nhu cầu phát triển của khu kinh tế Nghi Sơn đến năm 2020.

3


Nhìn chung, các nghiên cứu trên đều chỉ ra vai trị vơ cùng quan trọng của hoạt động
tuyển dụng đối với sự phát triển của tổ chức, đặc biệt là các doanh nghiệp. Đề tài về hiệu quả
tuyển dụng nhân lực khơng cịn mới mẻ nhưng vẫn thu hút sự nghiên cứu của nhiều người do
mỗi doanh nghiệp đều có đặc thù riêng về lao động, về quy mô cũng như hoạt động. Do vậy
mà giải pháp đưa ra là khác nhau tùy theo thực trạng của mỗi doanh nghiệp, khơng phải biện
pháp nào cũng có thể áp dụng vào các doanh nghiệp khác. Trong các năm trở lại đây, có một
số đề tài nghiên cứu Cơng ty Cổ phần Tập đoàn FLC như Khương Hồng Nương (2018),
“Phát triển hoạt động kinh doanh du lịch nghỉ dưỡng của Tập đoàn FLC”, Luận văn thạc sĩ
kinh tế chính trị, Đại học Kinh tế quốc dân, hay của Nguyễn Duy Cảnh (2015), “Hiệu quả
kinh doanh tại Cơng ty Cổ phần Tập đồn FLC”, Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh, Đại
học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội. Tuy nhiên, cho đến nay chưa có một cơng trình nào
nghiên cứu về hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phẩn Tập đoàn FLC. Do vậy mà
đề tài nghiên cứu “Hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC” là một
nghiên cứu mới và khơng trùng lặp với các cơng trình nghiên cứu trước đó.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Cơng trình nghiên cứu hướng tới mục tiêu là phân tích được những hiệu quả tuyển dụng
của Công ty cổ phần Tập đồn FLC, từ đó mà nhìn nhận để đưa ra những giải pháp nhằm
nâng cao giệu quả tuyển dụng tại Công ty. Để thực hiện được mục tiêu này. Tác giả phải thực
hiện các nhiệm vụ sau:
Một là, tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về hiệu quả tuyển dụng nhân lực của
doanh nghiệp
Hai là, phân tích thực trạng hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn
FLC trong giai đoạn 2017-2020
Ba là, đánh giá chung những thành công và hạn chế và từ đó làm cơ sở để đề xuất các

giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu về tuyển dụng nhân lực tập trung nghiên cứu về hiệu quả tuyển dụng
nhân lực tại Cơng ty Cổ phần Tập đồn FLC
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Về mặt thời gian: Đề tài tiến hành khảo sát, nghiên cứu thu thập số liệu, dữ liệu từ thực
trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC thực hiện trong giai đoạn 20172020, giải pháp đề xuất định hướng đến năm 2025.
Về mặt không gian nghiên cứu: Nghiên cứu thực tế tại Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC

4


Về mặt nội dung: Đề tài nghiên cứu và đề cập đến hệ thống lý luận cơ bản về hiệu quả
tuyển dụng nhân lực và nâng cao chất lượng tuyển dụng. Từ đó mà tìm hiểu về Cơng ty Cổ
phần Tập đoàn FLC và đề xuất giải pháp.
5. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Ngồi phần mở đầu, lời tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục
sơ đồ, hình vẽ và danh mục từ viết tắt, tác giả xây dựng khóa luận với kết cấu 4 chương như
sau:
Mở đầu: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 1. Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về hiệu quả tuyển dụng nhân lực của
doanh nghiệp
Chương 2. Phương pháp nghiên cứu đề tài
Chương 3. Phân tích thực trạng hiệu quả tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ phần Tập
đoàn FLC
Chương 4. Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ
phần Tập đoàn FLC

5

CHƯƠNG 1. KHÁI QUÁT LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HIỆU QUẢ TUYỂN DỤNG NHÂN
LỰC TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Khái niệm về nhân lực, quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực là một khái niệm được hình thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét
việc quản trị con người với tư cách là một nguồn lực, là động lực của sự phát triển. Có rất
nhiều các cơng trình nghiên cứu trong và ngồi nước đề cập đến khái niệm quản trị nguồn
nhân lực. Dưới các góc độ khác nhau, tùy theo từng cách tiếp cận sẽ cho ta nhiều khái niệm
khác nhau về quản trị nhân lực.
Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2010), thì “Quản trị nhân lực là việc
tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân
lực thơng qua tổ chức của nó”.
Theo Vũ Thùy Dương, Hồng Văn Hải (2010) thì “Quản trị nhân lực là tổng hợp
những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả
yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung của doanh nghiệp”.
Đây cũng là khái niệm mà được tác giả sử dụng trong đề tài khóa luận của mình.
Có thể thấy rằng, quản trị nhân lực là yếu tố tiên quyết để thực hiện các hoạt động của
tổ chức. Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh, và con
người là yếu tố trung tâm của sự phát triển, mục đích tạo điều kiện để con người phát huy hết
khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức
1.1.2.

Khái niệm về tuyển dụng nhân lực

Theo Nguyễn Thanh Hội (2010), Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội thì “Tuyển
dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏa mãn các nhu càu lao
động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có”.
Theo Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị nhân lực, NXB Thống kê,

Hà Nội, “Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa mãn nhu
cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục
tiêu của doanh nghiệp”. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài khóa luận này, tác giả sử dụng
khái niệm của Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2010) để nghiên cứu.
Qua các khái niệm trên ta thấy, phạm trù chung của các khái niệm được đề cập đến đều
thể hiện tuyển dụng nhân lực là một quá trình gắn liền với việc tìm kiếm, thu hút những người
có khả năng từ những nguồn khác nhau và lựa chọn người lao động có năng lực phù hợp với
vị trí cơng việc cịn trống trong tổ chức, hay cách khác, hai khâu cơ bản là tuyển mộ và tuyển
chọn nhân lực.

6


Tuyển mộ nhân lực đóng vai trị tìm kiếm và thu hút ứng viên tiềm năng nộp đơn ứng
tuyển để doanh nghiệp lựa chọn. Mai Thanh Lan (2014) cho rằng “Tuyển mộ nhân lực là quá
trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có một lực lượng ứng viên phù hợp với nhu cầu
tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp lựa chọn”. Công tác tuyển mộ nhân lực có
ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức/DN. Tuyển mộ được thực
hiện tốt sẽ giúp có một lực lượng ứng viên phong phú, đa dạng cả về số lượng và chất lượng,
phù hợp với nhu cầu tuyển dụng của DN. Công tác tuyển mộ tốt cịn là tiền đề để tuyển được
nhân lực có chất lượng cao, giúp nâng cao chất lượng nhân lực của DN và còn là tiền đề để
triển khai các hoạt động khác của quản trị nhân lực được dễ dàng.
Cũng theo Mai Thanh Lan (2014), “Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánh
giá năng lực của các ứng viên nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển của
doanh nghiệp”. Từ khái niệm trên ta có thể thấy: Một là, tuyển chọn nhân lực là quá trình
đánh giá năng lực của ứng viên. Các hoạt động có thể thực hiện trong giai đoạn này bao gồm:
thu nhận và xử lý hồ sơ, sơ tuyển, thi tuyển tự luận, trắc nhiệm, phỏng vấn,… Hai là, tuyển
chọn nhân lực gắn liền với việc lựa chọn ứng vên phù hợp nhất với nhu cầu tuyển dụng của
donah nghiệp. Ứng viên phù hợp nhất được hiểu là ứng viên đáp ứng tối ưu nhu cầu tuyển
dụng đã xác định. Ba là, nhu cầu tuyển dụng nhân lực của DN được biểu hiện qua các khía

cạnh về: số lượng, chất lượng, cơ cấu, thời gian. Sau khi đã xem xét khả năng đáp ứng nhu
cầu về số lượng, cơ cấu thì yêu cầu về chất lượng rất cần được quan tâm, vì đó là căn cứ để
chọn ứng viên phù hợp nhất.
2.1.3. Khái niệm về hiệu quả tuyển dụng nhân lực
 Khái niệm về hiệu quả
Theo PGS.TS Phạm Công Đồn (2012), Giáo trình Kinh tế doanh nghiệp thương mại,
NXB Thống kê, Hà Nội thì “Hiệu quả là mối tương quan so sánh giữa kết quả đạt được theo
mục tiêu đã được xác định với chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó”
Hiệu quả được tính bằng một số công thức như sau:
 Hiệu quả tuyệt đối là hiệu số giữa kết quả và chi phí. Mục đích so sánh ở đây là để
thấy được mức chênh lệch giữa kết quả và chi phí, mức chênh lệch này càng lớn thì hiệu quả
càng cao.
HQ = KQ – CP
Trong đó: + HQ: hiệu quả trong kỳ nhất định
+ KQ: Kết quả đạt được trong kỳ nhất định đó
+ CP: Chi phí bỏ ra để có được kết quả trong kỳ đó

7


 Hiệu quả tương đối là tỷ lệ so sánh giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra để đạt
được hiệu quả đó. Tỷ lệ này càng cao thì mức độ kết quả thu được so với chi phí bỏ ra càng
lớn, hiệu quả đạt được càng cao.
HQ = KQ/CP
Trong đó: + HQ: hiệu quả đặc biệt trong lỳ nhất định
+ KQ: Kết quả đạt được
+ CP: Chi phí bỏ ra để có được kết quả trong kỳ
Trong mỗi thời kỳ, các DN có các chiến lược, mục tiêu hoạt động khác nhau. Cũng
chính vì vậy mà cách thực hiện trong từng thời kỳ của DN là khác nhau. Hiệu quả hoạt động
của các DN thường hướng đến hai loại hiệu quả đó là hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội.

- Hiệu quả xã hội thể hiện mức độ đóng góp vào q trình giải quyết các vấn đề xã hội
(con người, cộng đồng, giáo dục, nâng cao chất lượng và mức sống người dân,…) trong từng
thời kỳ phát triển xã hội cụ thể. Hiệu quả xã hội có thể đánh giá qua so sánh chi phí đầu tư
cho việc nghiên cứu với tác động của kết quả nghiên cứu trong việc giải quyết các vấn đề xã
hội, thu được các lợi ích xã hội. Hiệu quả hoạt động của một tổ chức xã hội được coi là mức
độ đạt mục tiêu của tổ chức đó trong mối tương quan với chuẩn quốc gia/quốc tế, hoặc với
các tổ chức khác ngang bằng về đầu vào
- Hiệu quả kinh tế là hiệu quả chỉ xét trên phương diện hoạt động kinh doanh của DN.
Điều này được thể hiện ở việc so sánh sự tương quan giữa lợi ích DN đạt được sau tuyển dụng
với chi phí bỏ ra để đạt được lợi ích đó.
 Hiệu quả tuyển dụng nhân lực
Theo tác giả thì “Hiệu quả tuyển dụng nhân lực là một tương quan so sánh giữa kết quả
tuyển dụng đạt được theo mục tiêu tuyển dụng đã được xác định với chi phí tuyển dụng mà
doanh nghiệp bỏ ra để đạt được kết quả đó”. Hay nói cách khác, hiệu quả tuyển dụng là việc
tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của DN và bổ sung lực lượng lao
động cần thiết nhằm thực hiện các mục tiêu của DN với mức chi phí tuyển dụng thấp nhất.
1.2. Nội dung nghiên cứu về hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp
1.2.1. Nội dung tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp
Nội dung tuyển dụng nhân lực của các Công ty thường được thực hiện theo các nội
dung dưới đây:

8


Sơ đồ 1.1. Nội dung tuyển dụng nhân lực
1.2.1.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực
Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực là quá trình xác định mục tiêu và các biện pháp
thực hiện mục tiêu tuyển dụng nhân lực. Với tư cách là một nội dung của tuyển dụng nhân
lực, xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực bao gồm các nội dung:
 Xác định nhu cầu và mục tiêu tuyển dụng nhân lực

Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là việc xác định số lượng, chất lượng, cơ cấu
nhân lực cần tuyển và thời điểm cần có nhân lực tại DN. Trong xác định nhu cầu tuyển dụng
nhân lực, việc xác định nhu cầu về chất lượng đóng vai trị rất quan trọng. Nhu cầu về chất
lượng được phản ánh qua tiêu chuẩn tuyển dụng. Vì vậy, xác định tiêu chuẩn tuyển dụng cần
nhận được sự quan tâm đúng mức của các NTD và BLĐ trong DN.
Xác định mục tiêu tuyển dụng nhân lực là việc xác định điểm kết thúc, điểm hướng tới
của tuyển dụng nhân lực trong từng giai đoạn xác định. Mục tiêu chính của tuyển dụng nhân
lực là bù đắp sự thiếu hụt nhân lực, một số mục tiêu khác có thể kể đến như: Xây dựng hình
ảnh, thương hiệu; củng cố/thay đổi văn hóa; thiết lập/củng cố các quan hệ xã hội; tái cấu trúc
nhân lực tổ chức/doanh nghiệp…
 Xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực
Xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực là xây dựng các quy định mang tính hướng
dẫn nhằm đảm bảo việc thực hiện kế hoạch tuyển dụng. Nội dung của chính sách tuyển dụng
bao gồm các nội dung về: Đối tượng áp dụng, phạm vi áp dụng, nguyên tắc tuyển dụng, quy
trình tuyển dụng tổng quát, xác lập các cam kết và giá trị cốt lõi của quy trình tuyển dụng, các
điều khoản thi hành.
 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết

9


Kế hoạch tuyển dụng chi tiết là kế hoạch được xây dựng cho một lần tuyển dụng hay
một đợt tuyển dụng của doanh nghiệp. Kế hoạch tuyển dụng chi tiết được cụ thể gắn với các
vị trí tuyển dụng xác định và thời gian, địa điểm, quy trình…
Căn cứ để tiến hành xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực là chiến lược, kế hoạch
kinh doanh, quan điểm của nhà quản trị, khả năng tài chính của DN, tình hình nhân lực hiện
có, tính chất cơng việc, thị trường lao động, pháp luật liên quan đến tuyển dụng,…Đặc biệt
việc xây dựng kế hoạch chi tiết cần chú ý đến nhu cầu tuyển dụng của DN trong đợt tuyển
dụng đó. Với các đối tượng cần tuyển khác nhau, mức độ chi tiết của kế hoạch sẽ khác nhau,
sự khác nhau đó còn thể hiện ở việc xác định nguồn, cách thức tiếp cận nguồn và thu hút ứng

viên, quy trình tuyển dụng, phương pháp đánh giá và hội nhập nhân lực mới. Vì vậy khi xây
dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết rất cần chú ý đến vấn đề này.
1.2.1.2. Tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có một lực lượng
ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để DN lựa chọn. Tuyển mộ nhân
lực có hiệu quả, thu hút được lượng ứng viên phong phú, đa dạng cả về số lượng và chất
lượng sẽ làm cơ sở để tuyển chọn được nhân lực phù hợp với vị trí cần tuyển. Nội dung cơ
bản của tuyển mộ nhân lực bao gồm:
 Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực
Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực là xác định các địa chỉ cung cấp ứng viên phù hợp
đối với từng vị trí để xây dựng phương án tuyển mộ phù hợp. Có hai nguồn tuyển mộ cơ bản
mà NTD có thể cân nhắc sử dụng tùy thuộc trường hợp cụ thể, đó là nguồn bên trong doanh
nghiệp và nguồn bên ngoài doanh nghiệp
 Tiếp cận nguồn và thu hút nguồn
Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên là việc sử dụng các phương pháp khác nhau nhằm
tiếp cận được các địa chỉ cung cấp ứng viên và thu hút ứng viên nộp đơn ứng tuyển tại DN.
Mỗi nguồn tuyển mộ khác nhau, nhà tuyển dụng sẽ có cách thức tiếp cận nguồn khác nhau, có
thể tiếp cận qua hệ thống các cơ sở đào tạo, qua sự giới thiệu của người quen, qua các công ty
tuyển dụng, qua mạng tuyển dụng,…
Bên cạnh đó, tại DN, khi thực hiện hoạt động tuyển mộ nhân lực cần lưu ý các vấn đề
về bài toán thu hút; về việc xây dựng thương hiệu trong tuyển dụng và xây dựng chương trình
quảng cáo tuyển dụng. Một trong các hình thức truyền tải thông tin về nhu cầu tuyển dụng của
DN đến thị trường lao động được thực hiện phổ biến nhất là thông báo tuyển dụng. Thông báo
tuyển dụng nhằm thu hút được nhiều nhất các ứng viên từ các nguồn khác nhau giúp cho việc
lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn. Một số trường hợp thơng báo tuyển dụng cịn
có thêm mục tiêu là truyền thơng về hình ảnh, thương hiệu của DN nhằm tạo ấn tượng tốt với

10

cộng đồng. Thông báo tuyển dụng cần được tiến hành theo 3 bước: Xác định đối tượng nhận
thông tin; thiết kế thông báo; triển khai thông báo thông tin tuyển dụng.
1.2.1.3. Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá năng lực của các ứng viên nhằm
lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp. Tuyển chọn nhân lực gắn
liền với việc lựa chọn ứng viên phù hợp nhất nhu cầu tuyển dụng đã xác định của DN.
Nội dung cơ bản của tuyển chọn nhân lực nhưu sau:
 Thu nhận và xử lý hồ sơ
Thu nhận hồ sơ là tiếp nhận hồ sơ ứng viên ứng tuyển vào DN đảm bảo tính khoa học,
tiết kiệm chi phí và khơng thất lạc. Khi thực hiện thu nhận hồ sơ, NTD cần thiết thực hiện một
số công việc như: xây dựng kế hoạch tiếp nhận hồ sơ ứng viên, tổ chức tiếp nhận và đánh giá
việc tiếp nhận hồ sơ. Sau tiếp nhận hồ sơ, DN cần tổ chức nghiên cứu và xử lý hồ sơ nhằm
đánh giá sơ bộ năng lực ứng viên, đánh giá mức độ phù hợp nhằm lựa chọn ứng viên cho các
bước tiếp trong quá trình tuyển dụng. Việc thu nhận và xử lý hồ sơ được thực hiện tốt sẽ giúp
DN có được định hướng tốt trong quá trình tuyển chọn sau này.
 Thi tuyển
Thi tuyển được tiến hành nhằm đánh giá sự phù hợp của kiến thức, kỹ năng, cũng như
phẩm chất nghề nghiệp của ứng viên với vị trí cần tuyển. Một số trường hợp thi tuyển là cơ sở
để NTD loại hồ sơ, một số trường hợp khác thi tuyển được sử dụng để thu thập thông tin phục
vụ cho giai đoạn đánh giá ứng viên sau phỏng vấn. Căn cứ vào vị trí tuyển dụng, mục tiêu thi
tuyển, số ứng viên tham gia thi tuyển, ngân sách tuyển dụng và quan điểm, năng lực của nhà
quản trị, năng lực của đội ngũ nhân lực trong DN,… NTD có thể lựa chọn các dạng bài thi
tuyển khác nhau.
 Phỏng vấn tuyển dụng
Mục đích chính của phỏng vấn tuyển dụng là để đánh giá năng lực và động cơ làm việc
của ứng viên thông qua việc tiếp xúc với ứng viên. Để phỏng vấn tuyển dụng thành cơng,
NTD cần lựa chọn hình thức, phương pháp phỏng vấn phù hợp và phỏng vấn viên cần phải
được trang bị những kỹ năng phỏng vấn nhất định.
 Quyết định tuyển dụng
Sau phỏng vấn tuyển dụng, để có cơ sở ra quyết định tuyển dụng nhân lực, các NTD cần

thiết thực hiện đánh giá ứng viên. Đánh giá ứng viên nhằm tổng hợp kết quả nhìn nhận về
từng ứng viên tham gia quá trình tuyển dụng tại DN. Với mục đích này, các ứng viên cịn lại ở
vịng phỏng vấn cuối cùng cần được tổng hợp kết quả đánh giá đã có khi sử dụng các phương
pháp tuyển chọn khác nhau. Các NTD có thể sử dụng phương pháp thang điểm có trọng số,

11


phương pháp đơn giản hoặc kết hợp cả hai để đánh giá ứng viên và chú ý tránh các sai lầm
khi đánh giá ứng viên.
Sau khi có kết quả đánh giá ứng viên, DN sẽ ra quyết định tuyển dụng. Ra quyết định
tuyển dụng là việc lựa chọn ứng viên bước vào giai đoạn hội nhập và ứng viên dự phòng. Các
ứng viên được quyết định tuyển dụng sẽ được mờ kí hợp đồng với DN để có thể bắt đầu
chương trình hội nhập nhân lực mới.
 Hội nhập nhân lực mới
Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển những kiến thức
quan trọng nhất về DN, môi trường làm việc và công việc giúp NLĐ nhanh chóng nắm bắt
được phương thức tiến hành cơng việc đạt được yêu cầu của DN. Để đảm bảo hội nhập nhân
lực mới thành công, NTD cần xây dựng chương trình hội nhập với đầy đủ các nội dung về:
đối tượng hội nhập, người chịu trách nhiệm hội nhập, thời gian, địa điểm, nội dung, hình thức,
phương pháp và ngân sách hội nhập.
1.2.1.4. Đánh giá tuyển dụng nhân lực
Đánh giá tuyển dụng nhân lực được hiểu là quá trình thu thập và xử lý thơng tin để
lượng định tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu tuyển dụng nhân lực đã đề ra
của DN, từ đó có các hành động điều chỉnh thích hợp. Đánh giá tuyển dụng nhân lực thường
gồm ba giai đoạn chính: Đầu tiên là xác định các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng tức là xác định
các mục tiêu cần đạt và mức độ cần đạt; thứ hai là đo lường kết quả tuyển dụng để từ đó so
sánh kết quả đo lường được với các chỉ tiêu đã xác định, phát hiện các sai lệch và cuối cùng là
thực hiện các hoạt động điều chỉnh để đảm bảo cho kết quả được như mục tiêu tuyển dụng đã
xác định hoặc rút kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng kế tiếp.

1.2.2.

Các chỉ tiêu đo lường hiệu quả tuyển dụng nhân lực

Chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng nhân lực được hiểu là vật quy chiếu được dùng để so sánh
giữa kết quả tuyển dụng thực tế với kết quả hay mục tiêu mong muốn. Chỉ tiêu tuyển dụng
nhân lực còn được hiểu là các mức chuẩn phản ánh kết quả kỳ vọng đạt được trong tuyển
dụng nhân lực của tổ chức DN. Chỉ tiêu đánh giá bao gồm chỉ tiêu định lượng và chỉ tiêu định
tính
1.2.2.1. Chỉ tiêu định lượng
Nhóm các chỉ tiêu định lượng được dùng để đánh giá tuyển dụng nhân lực trong phạm
vi luận văn đề cập đến bao gồm: Thời gian đáp ứng nhu cầu của tuyển dụng nhân lực; thời
gian tuyển dụng trung bình cho một vị trí chức danh; chi phí cho từng kênh tuyển mộ; chi phí
tuyển dụng trung bình cho một ứng viên; tổng số hồ sơ ứng tuyển trong đợt tuyển dụng; tỉ lệ
hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng; tỉ lệ tuyển dụng nội bộ; tỉ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng; tỉ
lệ hội nhập thành công; tỉ lệ trúng tuyển; tỉ lệ ứng viên trúng tuyển từ chối công việc; kết quả

12


hồn thành cơng việc của ứng viên trong một năm đầu làm việc so với kỳ vọng của doanh
nghiệp khi tuyển dụng; tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên mới.
Các chỉ tiêu định lượng được lượng hóa, có đơn vị tính tốn rõ ràng và cụ thể như sau:
Chi phí cho từng kênh tuyển mộ
Chi phí cho từng kênh tuyển mộ =
Chỉ tiêu này cho biết với mỗi hồ sơ ứng viên thu được ở từng kênh tuyển mộ DN phải
chi bao nhiêu tiền. Từ đó DN có thể so sánh số tiền chi cho từng kênh tuyển mộ để xem xét
kênh tuyển dụng nào là hiệu quả nhất về mặt chi phí. Tuy nhiên, chỉ tiêu này khơng có nghĩa
là DN sẽ thực hiện tuyển mộ trên kênh hiệu quả nhất, cần tính đến đối tượng của kênh tuyển
mộ đó là ai.

Tổng số hồ sơ ứng tuyển trong đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh)
Tổng số hồ sơ mà DN nhận được sau quá trình thu nhận hồ sơ của mỗi đợt tuyển dụng
cho biết hiệu quả công tác tuyển mộ của DN. Số lượng hồ sơ ứng viên DN nhận được nhiều
có thể là do cơng việc hấp dẫn, do danh tiếng của DN hoặc có thể do truyền thông tốt… DN
nên thiết kế một bản hỏi ứng viên để biết họ đánh giá như thế nào về công tác tuyển mộ của
DN và lý do ứng tuyển để cải tiến cho các đợt tuyển dụng sắp tới
Tỉ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng
Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng =
Tỷ lệ này thể hiện số lượng các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn tuyển
dụng so với tổng số hồ sơ ứng viên mà DN nhận được. Nếu tỷ lệ này cao, có nghĩa là DN đã
thu nhận được số lượng lớn hồ sơ đạt yêu cầu, chứng tỏ DN đã truyền thông tốt những tiêu
chuẩn tuyển dụng đến các ứng viên. Nếu tỷ lệ này quá thấp, nghĩa là số lượng hồ sơ đạt yêu
cầu quá ít, chứng tỏ ứng viên chưa hiểu được thông điệp của DN, thông báo tuyển dụng
không rõ ràng về tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc, gây mất thời gian cho
việc sang lọc ứng viên
Tỷ lệ hội nhập thành công.
Tỷ lệ ứng viên hội nhập thành công =
Chỉ tiêu này giúp DN đánh giá được hiệu quả của những chương trình hội nhập nhân
viên mới, ngồi ra cịn giúp DN loại bỏ những ứng viên khơng hịa nhập được với DN.
Tỷ lệ trúng tuyển

13


Tỷ lệ trúng tuyển =
Tỷ lệ này cho phép doanh nghiệp xác định được tỷ lệ trúng tuyển là bao nhiêu trong mỗi
đợt tuyển dụng. Trên thực tế, các DN không mong muốn tỉ lệ này quá thấp bởi nếu số hồ sơ
ứng viên quá nhiều mà chỉ chọn được ít thì rõ ràng là chất lượng ứng viên khơng đáp ứng
được yêu cầu tuyển dụng làm mất thời gian, cơng sức của nhiều người liên quan, hay nói cách
khác, công tác tuyển dụng của DN chưa hiệu quả.

Tỷ lệ ứng viên trúng tuyển từ chối công việc
Tỷ lệ ứng viên trúng tuyển từ chối công việc =
Dĩ nhiên DN mong muốn tỉ lệ này càng nhỏ càng tốt. Nếu tỉ lệ này lớn và thường xuyên
xảy ra trong các đợt tuyển dụng, DN nên xem xét lại tính thuyết phục và tính chun nghiệp
trong quy trình tuyển dụng nhân lực của mình.
Tỷ lệ tuyển dụng nội bộ
Tỷ lệ tuyển dụng nội bộ =
Tỷ lệ này cho phép so sánh số lượng ứng viên được tuyển dụng từ nguồn bên trong so
với số lượng ứng viên tuyển dụng từ nguồn bên ngồi. Nếu tỷ lệ này cao có nghĩa là DN chú
trọng tuyển dụng ứng viên từ nguồn bên trong, hay nói cách khác DN đang hướng tới mục
tiêu sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có.
Thời gian tuyển dụng trung bình cho một vị trí chức danh
Thời gian TD trung bình cho một chức danh=
Chỉ số này cho biết thời gian trung bình phải mất để tuyển dụng một chức danh trong
một đợt tuyển dụng nhất định.
Thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng nhân lực
Thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng nhân lực được tính từ thời điểm yêu cầu tuyển
dụng nhân lực được chấp nhận đến khi bộ phận chức năng nhận được nhân lực. Chỉ số này
vừa ràng buộc trách nhiệm và đánh giá hiệu quả của bộ phận nhân lực trong việc tìm người,
vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kế hoạch nhân lực
Chi phí tuyển dụng trung bình cho một ứng viên
Chi phí TD trung bình cho một vị trí ứng viên =

14


Trong đó chi phí tuyển dụng bao gồm: chi phí đăng thông báo tuyển dụng trên các
phương tiện thông tin đại chúng chi phí in ấn tài liệu, photocopy, điện thoại, chi phí cho Hội
đồng tuyển dụng, chi phí khám sức khỏe, chi phí thuê chuyên gia tư vấn (nếu có)…
Tỉ lệ hồn thành kế hoạch tuyển dụng

Tỉ lệ hồn thành kế hoạch tuyển dụng =
Các DN đều mong muốn tỷ lệ này đạt được ở mức tối đa, bởi nếu không DN sẽ phải
tiến hành những đợt tuyển tiếp theo để kịp kế hoạch đã đề ra
Kết quả hoàn thành công việc của ứng viên trong một năm đầu làm việc so với kỳ
vọng của DN khi tuyển dụng
Thông thường, các DN thường tiến hành đánh giá kết quả hồn thành cơng việc của ứng
viên sau một năm đầu làm việc so với kỳ vọng của DN, kết quả hồn thành cơng việc của
nhân viên mới có thể được đánh giá thông qua năng suất lao động của ứng viên hoặc thông
qua các chỉ tiêu đánh giá kết quả hồn thành cơng việc đã được DN đề ra cho các vị trí chức
danh khác nhau.
Tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên mới
Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên mới =
Tỷ lệ này cho phép DN đánh giá được hiệu quả của từng đợt tuyển dụng nhân lực vì nếu
tỷ lệ này thấp, có nghĩa là DN đã làm tương đối tốt công tác tuyển dụng; nếu tỷ lệ này cao có
nghĩa là DN cần xem xét lại tồn bộ các bước của quy trình tuyển dụng để có những điều
chỉnh cho phù hợp.
1.2.2.2. Các chỉ tiêu định tính đo lường hiệu quả tuyển dụng nhân lực
Chỉ tiêu định tính đo lường hiệu quả tuyển dụng nhân lực bao gồm: sự phù hợp của
nhân viên mới với văn hóa DN, mức độ hài lòng của ứng viên trong tuyển dụng; thái độ làm
việc của nhân viên mới; sự gắn kết của nhân viên mới với DN.
Sự phù hợp của nhân viên mới với văn hóa doanh nghiệp
Sự phù hợp của nhân viên mới với văn hóa DN được hiểu là sự nhất quán về mục tiêu tổ
chức với mục tiêu cá nhân. Nếu nhân viên mới hiểu và thống nhất về mục tiêu tổ chức và mục
tiêu cá nhân, chấp nhận các giá trị cốt lõi của DN sẽ khiến họ hiểu về DN, tự hào về DN và
mong muốn gắn bó lâu dài với DN
Mức độ hài lịng của ứng viên trong tuyển dụng
Thể hiện thái độ thỏa mãn của ứng viên trong công tác tuyển dụng hay trong những
thông tin về DN và về công việc trước, trong và sau tuyển dụng. Cụ thể như, thông qua bảng

15

hỏi, phỏng vấn hay thảo luận nhóm, DN có thể hỏi ứng viên những câu hỏi liên quan đến mức
độ hài lòng của ứng viên về cách thức thu nhận hồ sơ, chất lượng bài trắc nghiệm, mức độ
khó của các câu hỏi phỏng vấn, mức độ hài lòng về chương trình hội nhập hay thống kê số lần
vắng mặt trong thời gian hội họp, …
Thái độ làm việc của nhân viên mới
Thể hiện ý thức, tình cảm của nhân viên trước cơng việc mới. Nhân viên mới có
thái độ tốt sẽ dễ dàng hội nhập DN, vượt qua được những khó khăn, thử thách trong cơng việc
mới. Một số những biểu hiện cụ thể của thái độ làm việc bao gồm: tuân thủ mệnh lệnh cấp
trên, chủ động trong công việc, trung thực, tinh thần hợp tác với đồng nghiệp.
1.3. Nhân tố môi trường quản trị nhân lực ảnh hưởng đến hiệu quả tuyển dụng
nhân lực tại doanh nghiệp
1.3.1. Tình hình kinh tế
Tình hình kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nói
chung và hoạt động tuyển dụng nhân lực nói riêng. Khi nền kinh tế phát triển bền vững, thu
nhập NLĐ được cải thiện, đời sống vật chất, tinh thần của NLĐ được nâng cao. Từ đó góp
phần nâng cao chất lượng lao động trong xã hội, tạo điều kiện tốt cho tuyển dụng nhân lực.
Điều này tạo thuận lợi cho cơng tác xác định nhu cầu nhân lực, vì khi nền kinh tế ổn định tỷ lệ
nhảy việc thấp và tạo ổn định cho kế hoạch nhân lực của DN, tránh được những rủi ro về nhân
lực trong tương lai.
Ngồi ra, khi nền kinh tế phát triển, DN có điều kiện hơn trong việc đầu tư ngân sách và
áp dụng quy trình tuyển dụng khoa học hiện đại để nâng cao hoạt động tuyển dụng của DN.
Ngược lại nếu kinh tế suy thoái, chậm phát triển, nhu cầu tuyển dụng của DN bị hạn chế, DN
gặp khó khăn trong việc chi trả chi phí cho các hoạt động tuyển dụng nói riêng và các hoạt
động khác của DN nói chung. Khi đó, việc xác định nhu cầu nhân lực sẽ được cân nhắc kỹ
lưỡng sao cho cân đối với các khoản chi phí trong dự tốn của DN; có thể làm thu hẹp lại số
lượng tuyển dụng nhân lực của DN.
1.3.2. Thị trường lao động
Thị trường lao động là nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động tuyển dụng của tổ

chức, DN. Các yếu tố cấu thành thị trường lao động bao gồm cung, cầu và giá cả lao động.
Nếu tương quan cung cầu về lao động trên thị trường đang có chênh lệch về phía cung lao
động, nghĩa là cung lớn hơn cầu về lao động, công tác tuyển dụng nhân lực của DN sẽ có
nhiều thuận lợi. DN sẽ có nhiều điều kiện hơn trong việc tuyển đủ số lượng và chất lượng
nhân lực đáp ứng yêu cầu của chiến lược kinh doanh, đồng thời có cơ hội tuyển được những
ứng viên tiềm năng, nâng cao chất lượng nhân lực từ ngày đầu vào, góp phần nâng cao chất
lượng nhân lực của DN. Trường hợp ngược lại, nếu trên thị trường lao động có hiện tượng

16


khan hiếm lao động theo nhu cầu của DN sẽ gây khó khăn trong cơng tác tuyển dụng, buộc
DN phải tốn kém chi phí về thời gian và tiền của để tuyển đủ số lượng, chất lượng nhân lực
theo yêu cầu. Thậm chí có những trường hợp mặc dù chấp nhận trả chi phí cao nhưng DN vẫn
khơng tuyển được nhân lực đáp ứng nhu cầu. Giá cả lao động trên thị trường cũng sẽ có tác
động đến tuyển dụng nhân lực (dự kiến mức lương chi trả để có thể tuyển được nhân lực).
Bên cạnh đó cơ sở hạ tầng của thị trường lao động cũng có ảnh hưởng đến công tác tuyển
dụng nhân lực trong DN. Một số yếu tố thuộc cơ sở hạ tầng của thị trường lao động có thể kể
đến như: hệ thống thơng tin thị trường lao động, dịch vụ việc làm, tư vấn định hướng nghề
nghiệp, đào tạo nghề ... Cơ sở hạ tầng thị trường lao động sẽ hỗ trợ, giúp cho thị trường lao
động ngày càng phát triển và linh hoạt hơn. Do vậy, nếu cơ sở hạ tầng của thị trường lao động
phát triển sẽ tạo nền tảng tốt cho DN trong tìm kiếm, thu hút và lựa chọn ứng viên phù hợp.
1.3.3. Chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực
Chiến lược kinh doanh và kế hoạch kinh doanh của DN theo từng giai đoạn là nhân tố
ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động quản trị nhân lực nói chung và cơng tác tuyển dụng nhân
lực nói riêng. Tùy thuộc yêu cầu chiến lược kinh doanh, DN sẽ xây dựng cấu trúc tổ chức
(phần cứng) và chiến lược, chính sách, kế hoạch nhân lực theo từng giai đoạn cụ thể (phần
mềm). Từ đó để đáp ứng được yêu cầu của hoạt động kinh doanh, DN sẽ xây dựng và triển
khai thực hiện kế hoạch tuyển dụng nhân lực đảm bảo cung cấp đủ số lượng và chất lượng
nhân lực vào đúng thời điểm DN cần. Chiến lược nguồn nhân lực cũng ảnh hưởng trực tiếp

đến hiệu quả tuyển dụng nhân lực. Nếu trong chiến lược nguồn nhân lực của DN có định
hướng phát triển về số lượng đảm bảo đáp ứng u cầu tăng về quy mơ thì trọng tâm của hoạt
động quản trị nhân lực trong giai đoạn đó sẽ được định hướng về tuyển dụng nhân lực. Khi đó
tuyển dụng nhân lực sẽ nhận được sự quan tâm và đầu tư đúng mức của DN.
1.3.4. Uy tín và vị thế của doanh nghiệp
Đây là nhân tố có ảnh hưởng rất lớn đến việc thu hút ứng viên, nó ảnh hưởng trực tiếp
đến tuyển mộ, tuyển chọn và chất lượng của tuyển dụng nhân lực. Chính uy tín, thương hiệu,
vị thế của DN trên thị trường sẽ tạo sức hấp dẫn lớn đối với ứng viên, đặc biệt là nhân lực
trình độ cao. Từ việc thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng sẽ là cơ sở nâng cao khả năng lựa
chọn được nhân lực phù hợp với vị trí cần tuyển. Tâm lý của ứng viên khi tìm kiếm việc làm
ln có kỳ vọng làm việc trong các tổ chức, DN có uy tín và vị thế cao. Bởi các tổ chức, DN
này cơ hội việc làm, cơ hội thăng tiến, chính sách đãi ngộ tài chính, mơi trường làm việc, ... sẽ
có nhiều ưu thế hơn so với các DN khác. Do vậy uy tín, vị thế của DN trên thị trường càng
cao thì càng có sức hấp dẫn đối với ứng viên, tạo điều kiện thuận lợi cho DN trong công tác
tuyển dụng, từ đó giúp nâng cao hiệu quả tuyển dụng. Thực tế cho thấy, với nhiều DN vừa và
nhỏ của Việt Nam, khó khăn lớn nhất trong tuyển dụng họ thường gặp là công tác tuyển mộ.

17


Vì DN có quy mơ vừa và nhỏ, uy tín, thương hiệu của họ trên thị trường không cao nên rất
khó khăn trong việc tìm kiếm, thu hút ứng viên. Do vậy, các DN này phải có kế hoạch hết sức
cụ thể trong tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên nhằm giải quyết khó khăn.
1.3.5. Năng lực bộ phận tuyển dụng nhân lực của Công ty
Năng lực của bộ phận tuyển dụng nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả tuyển dụng
nhân lực. Nếu NTD là người có năng lực, có cách nhìn nhận ra điểm mạnh và điểm yếu của
nhân viên, có hiểu biết tốt về vị trí cơng việc cần tuyển dụng, có quan điểm đánh giá cơng
bằng, khơng thiên kiến thì NTD sẽ tuyển được những nhân viên giỏi cho công ty. Ngược lại,
NTD là người chưa có kinh nghiệm, năng lực thì khả năng tuyển được những ứng viên giỏi là
rất thấp. Không những thế, nếu năng lực của bộ phận tuyển dụng yếu kém sẽ ảnh hưởng rất

lớn đến quy trình tuyển dụng, từ khi xác định nhu cầu đến khi thiết kế thơng qua thơng báo
tuyển dụng. Ngồi ra, hình ảnh và tác phong của bộ phận tuyển dụng, có ảnh hưởng rất lớn
đến tâm lý và tình cảm của ứng viên dành cho DN và ảnh hưởng đến việc thu hút ứng viên
của DN, vì họ là những người đại diện cho DN, phỏng vấn cũng như trao đổi với ứng viên về
công việc, đồng thời họ cũng là một trong những yếu tố để ứng viên đánh giá DN thông qua
thái độ, cử chỉ, lời nói , hành động để từ đó ứng viên đánh giá DN một cách sơ bộ, đồng thời
tạo nên thiện cảm giúp ứng viên thoải mái cũng như tin tưởng hơn sau khi được tuyển chọn
vào làm việc tại Tổ chức.

18