Thảo luận Quản trị học Phân tích chức năng lãnh đạo của Tập đoàn Microsoft

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

BÀI THẢO LUẬN
Học phần: QUẢN TRỊ HỌC
ĐỀ TÀI:
“Phân tích chức năng lãnh đạo của Tập đồn Microsoft”
Nhóm thực hiện : Nhóm 4
Người hướng dẫn : Chu Thị Hà
Lớp HP
: 2109BMGM0111

Hà Nội, tháng 4 - 2021


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU....................................................................................................................3
1. Lý do chọn đề tài......................................................................................................3
2. Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................................3
3. Đối tượng nghiên cứu...............................................................................................3
4. Phạm vi nghiên cứu..................................................................................................4
NỘI DUNG......................................................................................................................... 5
I.

Cơ sở lý luận.............................................................................................................5
1. Khái niệm lãnh đạo và các khái niệm liên quan....................................................5
1.1. Lãnh đạo.........................................................................................................5
1.2. Vai trò của lãnh đạo........................................................................................5
1.3. Động cơ (động lực làm việc)..........................................................................5
1.4. Phong cách lãnh đạo.......................................................................................6
1.5. Quản trị nhóm.................................................................................................6
1.6. Quản trị xung đột............................................................................................6

2. Nội dung về chức năng lãnh đạo...........................................................................6
2.1. Các hoạt động của lãnh đạo............................................................................6
2.2. Các nguyên tắc lãnh đạo.................................................................................7
2.3. Lý thuyết về động cơ......................................................................................7
2.4. Các phong các lãnh đạo..................................................................................7
2.5. Nội dung về quản trị nhóm...........................................................................10
2.6. Quản trị xung đột..........................................................................................11
3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chức năng lãnh đạo....................................................13
3.1. Nhóm yếu tố thuộc về bản thân người lãnh đạo............................................13
3.2. Nhóm yếu tố thuộc về cấp dưới....................................................................13
3.3. Nhóm yếu tố thuộc về mơi trường, tình huống lãnh đạo...............................14

II.
Cơ sở thực tiễn....................................................................................................14
1. Giới thiệu tổng quan về Tập đồn Microsoft.......................................................14
1.1. Lịch sử hình thành........................................................................................14
1.2. Sản phẩm......................................................................................................16
1.3. Giá trị thương hiệu........................................................................................16
1.4. Tầm nhìn và chiến lược cho tương lai...........................................................16
2. Thực tiễn chức năng lãnh đạo trong tập đoàn Microsoft.....................................17
2.1. Các nguyên tắc lãnh đạo trong tập đồn.......................................................17
2.1.1. Thay đổi văn hóa khi cần thiết...................................................................17
2.1.2. Hành động nhanh, suy nghĩ chậm..............................................................18
2.1.3. "Cái gì cũng học" sẽ đánh bại "Cái gì cũng biết".......................................18
2.2. Động lực làm việc trong tập đoàn.................................................................18
1


2.3. Phong cách lãnh đạo trong tập đoàn.............................................................20
2.3.1. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền........................................................21

2.3.2. Phong cách lãnh đạo dân chủ.................................................................22
2.3.3. Phong cách lãnh đạo tự do.....................................................................23
2.4. Các chế độ, chính sách trong tập đồn..........................................................24
2.4.1 Chính sách chiêu mộ nhân viên..................................................................24
2.4.2 Chính sách ưu đãi nhân viên.......................................................................24
2.5. Quản trị nhóm trong tập đoàn.......................................................................26
2.6. Quản trị xung đột trong tập đoàn..................................................................27
KẾT LUẬN......................................................................................................................30
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................................31
BIÊN BẢN HỌP...............................................................................................................32
BẢNG ĐIỂM ĐÁNH GIÁ THẢO LUẬN........................................................................33

2


LỜI MỞ ĐẦU
Quản trị là một khoa học, đồng thời cũng là một nghệ thuật. Quản trị là một quá
trình do một hay nhiều người thực hiện nhằm phân phối các hoạt động của những người
khác để đạt được những kết quả mà một người hành động riêng rẽ không thể nào đạt
được. Đóng vai trị nền tảng quản trị là các chức năng quản trị, nhà quản trị thực hiện các
chức năng quản trị để đạt được những mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo là một chức năng
cơ bản của quản trị, tất cả các chức năng của quản trị sẽ khơng hồn thành tốt nếu các nhà
quản trị không hiểu được yếu tố con người trong các hoạt động của họ và không biết lãnh
đạo con người để đạt được những kết quả mong muốn. “Cứ 100 doanh nghiệp hoặc các
công ty trên thế giới lâm vào tình cảnh phá sản thì có đến 85% trong số đó do chính sách
quản lý của người đứng đầu mà ra”- Rand, công ty tư vấn nổi tiếng trên thế giới đã nhận
định. Do đó vấn đề lãnh đạo đang trở thành yếu tố sống còn đối với mỗi doanh nghiệp và
tổ chức, đặc biệt là trong nền kinh tế mở và hội nhập hiện nay.
Nhằm góp phần làm rõ vai trò và tầm quan trọng của chức năng lãnh đạo trong
hoạt động quản trị, nhóm 4 chúng em đã lựa chọn đề tài “Phân tích chức năng lãnh đạo

của tập đồn Microsoft” làm đề tài thảo luận mơn Quản trị học của mình.
Trong quá trình thực hiện đề tài, nhóm đã sử dụng lý thuyết từ Giáo trình Quản trị
học của trường Đại học Thương Mại, cùng những tài liệu tham khảo có liên quan đến
chức năng lãnh đạo trong tập đoàn Microsoft. Do kiến thức và thời gian có hạn, nhóm em
mong nhận được những ý kiến đóng góp để hồn thiện bài hơn. Nhóm em xin chân thành
cảm ơn!
1. Lý do chọn đề tài
Microsoft là công ty sản xuất phần mềm số 1 thế giới, có lịch sử hoạt động lâu đời,
nên các phương pháp lãnh đạo đã được định hình. Vì vậy, việc lựa chọn đề tài: “phân tích
chức năng lãnh đạo của tập đồn Micosoft” sẽ giúp cho người đọc, người nghe có một cái
nhìn về sự đa dạng của chức năng lãnh đạo trong quản trị.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu nhằm tìm hiểu, phân tích chức năng lãnh đạo của hoạt động
quản trị trong tập đồn Microsoft. Trên cơ sở đó đưa ra những nhận xét, đánh giá về hiệu
quả của chức năng lãnh đạo.
3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu chính trong đề tài: chức năng lãnh đạo trong tập đoàn
Microsoft cũng như đánh giá hiệu quả của chức năng này.
3


4. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu chủ yếu trong tập đồn Microsoft. Bên cạnh đó phạm vi
nghiên cứu cũng được mở rộng một phần với việc nghiên cứu một số yếu tố mơi trường
hoạt động bên ngồi của tập đoàn.

4


NỘI DUNG

I.

Cơ sở lý luận
1. Khái niệm lãnh đạo và các khái niệm liên quan
1.1. Lãnh đạo
Các nhà nghiên cứu lý luận và thực hành quản trị tổ chức đã đưa ra những
cách hiểu khác nhau về lãnh đạo tùy thuộc vào phương pháp tiếp cận nghiên cứu
của họ. Tuy nhiên, chúng đều có những điểm chung, đều coi lãnh đạo là:
(i)
Gây ảnh hưởng
(ii)
Đối tượng gây ảnh hưởng là nhân viên hay một nhóm.
(iii) Mục đích của gây ảnh hưởng là làm cho những người/ nhóm người
chịu tác động của ảnh hưởng nỗ lực, tự nguyện thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Như vậy lãnh đạo có thể hiểu như sau: “Lãnh đạo là gây ảnh hưởng đến
nhân viên hay tổ chức để họ hoàn thành một cách tự nguyện các mục tiêu của tổ
chức”.
1.2.

Vai trò của lãnh đạo
Lãnh đạo hiện thực hóa các sản phẩm của hoạch định và tổ chức bằng cách
khơi dậy động lự, dẫn dắt mọi người tới mục tiêu.
Lãnh đạo hiệu quả giúp khơi gợi được các nguồn tiềm năng vô tận của mỗi
cá nhân, tập thể, biến chúng thành sức mạnh vượt qua mọi khó khăn, thách thức.
Hoạt động lãnh đạo giúp nhân viên nâng cao năng lực bản thân, hoàn thiện
các phẩm chất cá nhân, đồng thời tạo động lực cho họ trong công việc.
Gây ảnh hưởng đến nhân viên không chỉ bằng những tác động trực tiếp mà
còn bằng cách gián tiếp thơng qua mơi trường làm việc, văn hóa tinh thần, tạo
niềm tin và lý tưởng, hoài bão, ước mơ cho đồng nghiệp, cấp dưới.

1.3.

Động cơ (động lực làm việc)
Động cơ là q trình tâm lý kích thích (thúc đẩy) bản thân hay người khác
hành động để đạt được mục tiêu của cá nhân hay tổ chức.
Theo nghĩa đó người có động cơ sẽ nỗ lực làm việc, duy trì nhịp điệu làm
việc tích cực, có hành vi, định hướng hành động vào thực hiện mục tiêu mà họ
mong muốn đạt được.
Những yếu tố thúc đẩy động cơ (nhu cầu, sự thỏa mãn, mục tiêu, kỳ vọng) x
Khả năng, (năng lực) thực hiện công việc (để đạt được mục tiêu) (Kiến thức, kỹ
năng, kinh nghiệm, phẩm chất nghề nghiệp) = Kết quả thực hiện mục tiêu.

5


1.4.

Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là cách thức khá ổn định mà nhà quản trị gây ảnh
hưởng đến người thừa hành để thực hiện mục tiêu đã đặt ra.
Việt lựa chọn phong cách lãnh đạo hợp lý có ảnh hưởng lớn đến kết quả,
hiệu quả của hoạt động lãnh đạo.
Phong cách lãnh đọa hợp lý là phong cách lãnh đạo ở đó người lãnh đạo vừa
đáp ứng được các nhu cầu của người bị lãnh đạo, phát huy mạnh mẽ được sức
mạnh của cá nhân trong tập thể, vừa đảm bảo thực hiện mục tiêu một cách hiệu
quả.

1.5.

Quản trị nhóm

Nhóm (Group or Teamwork) trong cơng việc hay đội là một tập thể các cá
nhân cùng nhau chia sẻ những chuẩn mực nhất định và cố nỗ lực tìm cách thỏa
mãn nhu cầu của mình thơng qua việc đạt được mục tiêu của nhóm.

1.6.

Quản trị xung đột
Xung đột là sự bất đồng giữa hai hay nhiều phía (cá nhân hay nhóm) mà
mỗi phía cố gắng làm tất cả những gì có thể để phía bên kia chấp nhận quan
điểm của mình trong việc giải quyết các vấn đề liên quan đến lợi ích hay giá trị
xã hội.
Các quan điểm hiện đại cho rằng: ngay cả trong một tổ chức được quản trị
tốt cũng có những mâu thuẫn xung đột. Và điều này gây cả hiệu quả xấu lẫn tốt.

2. Nội dung về chức năng lãnh đạo
2.1. Các hoạt động của lãnh đạo
Chỉ đạo: Cung cấp các chỉ dẫn và giám thị việc hoàn thành nhiệm vụ của
nhân viên ở mức độ cao nhất.
Gợi ý: Hướng dẫn, giải thích các quyết định, vạch ra hướng tác nghiệp và
giám sát nhân viên thực hiện.
Hỗ trợ - động viên: Tạo điều kiện thuận lợi về mọi mặt cho các cố gắng của
nhân viên nhằm hoàn thành nhiệm vụ và chia sẻ trách nhiệm với họ trong việc
lựa chọn quyết định, tạo cho nhân viên cơ hội để thoả mãn cao nhất trong cơng
việc.
Đơn đốc: Thúc đẩy nhân viên hồn thành cơng việc.
 Làm gương trong mọi sự thay đổi.
Tạo động lực cho nhân viên để thực hiện mục tiêu đã xác định.
Tạo môi trường làm việc hợp tác, giải quyết xung đột.
Ủy quyền: Trao trách nhiệm, quyền quyết định và giải quyết vấn đề cho
nhân viên.

6


2.2.

Các nguyên tắc lãnh đạo
Nguyên tắc 1: Đảm bảo sự kết hợp hài hòa giữa các mục tiêu.
Nguyên tắc 2: Nhà quản trị phải đóng vai trị là “phương tiện” để giúp cho
nhân viên thỏa mãn được nhu cầu và mong muốn của họ.
Nguyên tắc 3: Làm việc (lãnh đạo) phải theo chức trách và quyền hạn.
Nguyên tắc 4: Ủy nhiệm và ủy quyền.

2.3.

Lý thuyết về động cơ
Lý thuyết cổ điển về động cơ cho rằng cần dùng kích thích kinh tế (lương,
thưởng, phạt) để động viên nhân viên làm việc.
Lý thuyết tâm lý xã hội (quan điểm hành vi) cho rằng nhà quản trị nên trao
nhiều quyền tự chủ hơn cho nhân viên trong hoạt động, tăng cường vao trị của
tổ chức khơng chính thức, thúc đẩy các quan hệ xã hội trong tổ chức.
Lý thuyết hiện đại về động cơ: thuyết của David Mc Clelland và E. R. G;
Thuyết kỳ vọng của Vroom; Thuyết về sự công bằng; Động cơ thúc đẩy = mức
độ đam mê x sự kỳ vọng;… trong đó tiêu biểu nhất là thuyết nhu cầu của
Maslow.
Tháp nhu cầu của Maslow

2.4.

Các phong các lãnh đạo

2.4.1.
Phong cách chuyên quyền
Phong cách chuyên quyền là phong cahcs mà theo đó nhà quản trị triệt để
sử dụng quyền lực hay uy tín chức vụ của mình để tác động đén người dưới
quyền.
Các đặc điểm cơ bản:

7


 Thiên về sử dụng mệnh lệnh, ln địi hỏi cấp dưới sự phục tùng
tuyệt đối.
 Thường dựa vào năng lực, kinh nghiệm, uy tín chức vụ của mình để
tự đề ra các quyết định rồi buộc họ phải làm theo ý muốn hay quyết định
của nhà quản trị.
 Kiểm tra chặt chẽ, nghiêm khắc đối với các hoạt động của cấp dưới.
 Ít quan tâm đến yếu tố con người trong quá trình thực hiện các chức
năng quản trị mà chủ yếu quan tâm đến kết quả công việc.
 Nhà quản trị chú trọng đến hình thức tác động chính thức, thơng qua
hệ thống tổ chức chính thức.
Ưu điểm:
 Nhà quản trị thường là người có tính quyết đốn cao, giải quyết mọi
vấn đề nhanh chóng, chớp được thời cơ, cơ hội.
 Nhà quản trị thường là những người dám chịu trách nhiệm về các
quyết định của mình, “dám làm dám chịu”, do vậy thường phát huy được
năng lực và phẩm chất cá nhân.
Nhược điểm:
 Triệt tiêu tính sáng tạo của các thành viên trong tổ chức.
 Quyết định của các nhà quản trị chuyên quyền thường ít được cấp
dưới chấp nhận và đồng tình, thậm chí có thể có sự chống đối.

 Trong tổ chức thường có nhiều ý kiến bất đồng, một số người có tâm
lý lo sợ, lệ thuộc, nguyên nhân chính dẫn đến sự thất bại của các nhà quản
trị chuyên quyền.
2.4.2.
Phong cách dân chủ
Phong cách dân chủ là phong cách mà theo đó nhà quản trị chủ yếu sử
dụng uy tín cá nhân để đưa ra những tác động đến những người dưới quyền.
Các đặc điểm cơ bản:
 Thường sử dụng hình thức động viên khuyến khích, hướng dẫn đối
với cấp dưới.
 Khơng địi hỏi cấp dưới sự phục tùng tuyệt đối.
 Thường thu thập ý kiến của những người dưới quyền, thu hút, lôi
cuốn cả tập thể vào việc ra quyết định, thực hiện quyết định.
 Các quyết định của nhà quản trị có tính mềm dẻo, định hướng và
hướng dẫn được chú ý nhiều hơn.
 Nhà quản trị chú trọng đến hình thức tác động khơng chính thức,
thơng qua hệ thống tổ chức khơng chính thức.
Ưu điểm:
 Phát huy được năng lực trí tuệ của tập thể.
 Quyết định của nhà quản trị thường được cấp dưới chấp nhận và
đồng tình.
8


 Thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.
Nhược điểm:
 Phụ thuộc vào quyết định của các thành viên, đôi khi quyết định sẽ bị
đưa ra chậm chạp, bỏ lỡ thời cơ.
 Nhà quản trị nếu khơng có tài năng thực sử sẽ khơng dám chịu trách
nhiệm.

 Trên thực tế, có thể xảy ra tình trạng “dân chỉ già hiệu” để lấy lịng
cấp dưới.
2.4.3.
Phong cách tự do
Phong cách tự do là phong cách mà theo đó nhà quản trị rất ít sử dụng các
quyền để tác động đến những người dưới quyền, thậm chí là khơng có
những người tác động đến họ.
Các đặc điểm cơ bản:
 Nhà quản trị đóng vai trị là người cung cấp thơng tin.
 Nhà quản trị thuờng rất ít thậm chí khơng tham gia vào các tập tin
hoạt động và sử dụng rất ít quyền lực của mình để tác động đến người dùng
dưới quyền.
 Phân phối quyền cho cấp dưới, để cấp dưới cao độ độc quyền và
quyền tự do hành động lớn.
Ưu điểm:
 Nhà quản trị cấp cao có điều kiện tập trung sức lực vào chiến lược.
 Phát huy tối đa quyền tự do và chủ động của cấp dưới.
 Quyết định dễ được cấp dưới đồng tình, ủng hộ.
Nhược điểm:
 Nhà quản trị thường bng lơi quyền lực, có thể khiến cấp dưới lấn
át quyền lực.
 Khó kiểm sốt và lệ thuộc vào cấp dưới.
 Mục tiêu của nhà quản trị dễ đổ vỡ.
2.5. Nội dung về quản trị nhóm
2.5.1. Sự hình thành nhóm và phân loại
Sự hình thành của nhóm trong cơng việc
Lý do vật thể, vật chất: do yêu cầu công việc (trao đổi thơng tin, phối
hợp,…)
Lý do kinh tế: lợi ích kinh tế cao hơn nếu làm việc theo nhóm.
Lý do tâm lý xã hội: do mong muốn thỏa mãn các nhu cầu xã hội: an

toàn, xã hội, sự quý trọng, quan tâm, tự khẳng định mình…
Phân loại nhóm

9


Theo nguồn gốc hình thành: nhóm được chia thành nhóm chính thức
và phi chính thức.
2.5.2. Nội dung q trình quản trị nhóm
Sự phát triển của nhóm thể hiện trên 2 khía cạnh:
Phát triển các mối quan hệ giữa các thành viên.
Các hoạt động nhằm thực hiện nhiệm vụ của tổ chức.
Các giai đoạn phát triển của nhóm
1) Giai đoạn hình thành: là giai đoạn các thành viên thỏa thuận và chấp
nhận nhau để cùng tồn tại trong một nhóm.
2) Giai đoạn sóng gió: đây là giai đoạn nảy sinh những mâu thuẫn trong
nội bộ nhóm, mặc dù các thành viên chấp nhận sự tồn tại của nhóm nhưng
vẫn chống lại sự kiểm sốt của nhóm đối với cá nhân. Cuối giai đoạn sẽ
hình thành nên một trật tự rõ ràng về các quan hệ lãnh đạo trong nội bộ
nhóm.
3) Giai đoạn chuẩn hóa: là giai đoạn phát triển các mối quan hệ trong
nhóm. Kết thúc giai đoạn chuẩn hóa cơ cấu nhóm trở nên vững chắc và
nhóm được đồng hóa.
4) Giai đoạn thực hiện: là giai đoạn mà cấu trúc nhóm là cấu trúc chức
năng đầy đủ và được thừa nhận. Đây là giai đoạn cuối cùng của sự phát
triển.
5) Giai đoạn ngừng lại: đây là giai đoạn nhóm đã hồn thành nhiệm vụ
và chuẩn bị giải thể.
Q trình quản trị nhóm
1) Xác định mục tiêu nhóm: bao gồm mục tiêu do tổ chức đặt ra mà vì

mục tiêu này nhóm được quyết định thành lập và mục tiêu riêng của nhóm
gồm mục tiêu thành tựu và mục tiêu duy trì.
2) Xây dựng cơ cấu tổ chức nhóm: trên cơ sở mối quan hệ cấp trên,
dưới, đồng cấp; trật tự thứ bậc theo chức vụ; qui định trách nhiệm và
quyền hạn;…
3) Lãnh đạo nhóm: chức năng quan trọng nhất trong quản trị nhóm, để
lãnh đạo nhóm hiệu quả nhà quản trị cần thực hiện tốt các vai trò là người
huấn luyện, người dàn xếp và liên lạc bên với bên ngồi.
4) Kiểm tra các hoạt động của nhóm theo chuẩn mực: sự phục tùng
chuẩn mực của nhóm phụ thuộc vào các yếu tố: sức ép của nhóm và các
thành viên khác; sự kiểm tra và bắt buộc phải thi hành của nhóm.
2.6. Quản trị xung đột
2.6.1. Phân loại
Xung đột trong tổ chức có thể có một số loại chủ yếu sau:
10


 Xung đột giữa các cá nhân do khác nhau về cách nhìn nhận về một
vấn đề, sự vật, hiện tượng,…
 Xung đột cá nhân với nhóm do quan điểm ưhay lợi ích mâu thuẫn.
 Xung đột giữa các nhóm chính thức hoặc khơng chính thức… (giữa
các bộ phận, các nhóm với nhau, chính quyền với cơng đồn,…)
 Xung đột bên trong cá nhân: đây là loại mâu thuẫn, xung đột không
thuộc loại đã nêu trong khái niệm. phổ biến là mâu thuẫn về vai trò
và trọng trách của cá nhân trong tổ chức, yêu cầu công việc mâu
thuẫn nhu cầu cá nhân.
2.6.2. Nguyên nhân
Xung đột trong tổ chức thường xuất phát từ các nguyên nhân chủ yếu
sau đây:
 Do phân phối các nguồn lực không hợp lý, thiên vị cho các cá nhân,

bộ phận.
 Do sự phụ thuộc giữa cơng việc với nhiệm vụ, giữa cá nhân và nhóm
trong qua trình hoạt động do vậy dẫn đến những nỗ lực, cố gắng của
cá nhân, nhóm để hồn thành cơng việc song lại khơng thể hồn
thành vì liên quan đến một bộ phận khác.
 Do sự khác nhau về mục tiêu giữa các nhân, bộ phận.
 Sự khác biệt trong quan điểm, nhận thức về các giá trị.
 Sự khác nhau trong cách ứng xử, kinh nghiệm sống, làm việc.
 Do giao tiếp tồi gây cản trở việc người khác khơng hiểu quan điểm,
tình huống khi truyền đạt.
2.6.3. Biện pháp giải quyết
Trong quản trị xung đột, nhà quản trị cần phải hành động trên nguyên
tắc “Phòng” hơn “Chống”. Khi mâu thuẫn, xung đột xảy ra nhà quản trị có
thể dùng một số phương pháp chủ yếu sau:
Né tránh – là việc cố gắng thoát ra khỏi mâu thuẫn, xung đột bằng việc
khơng có những quyết định, hành động dễ dẫn đến xung đột. Đây là
phương pháp “phịng ngừa để khơng xảy ra mâu thuẫn, xung đột”.
Xoa dịu – là cách mà thông qua cư xử với người khác nhà quản trị chỉ
cho họ thấy sự việc mâu thuẫn khơng có gì lớn, có thể giải quyết một cách
“hịa bình”. Tuy nhiên đây chỉ là giải pháp tình thế vì nguyên nhẫn mâu
thuẫn vần còn.
Cưỡng bức – là phương pháp mang tính hành chính, bắt buộc mà ít
quan tâm đến lợi ích, quan điểm của người khác, nên có hạn chế là có thể
gây ra sự bất mãn, chống đối, lục đục trong nội bộ nên chỉ sử dụng trong
một số tình huống bất khá kháng mà phương pháp khác sử dụng không
hiệu quả.
11


Thỏa hiệp – là phương pháp nhà quản trị chấp nhận quan điểm của

người khác ở một chừng mực nào đó. Thỏa hiệp được đánh giá cao trong
các tình huống giải quyết mâu thuẫn do hạn chế sự thiếu thiện chí của các
bên đến mức thấp nhất.
Giải quyết tận gốc vấn đề mâu thuẫn – là phương pháp nhà quản trị và
phía kia trong mâu thuẫn cơng nhận những quan điểm khác nhau với thái
độ thiện chí, nghiêm túc tìm và hiểu rõ nguyên nhân đích thực của mâu
thuẫn để tìm biện pháp, hành động mà các bên chấp nhận được.
Các phương pháp đều có những ưu và nhược điểm nhất định, nhưng
dù sử dụng phương pháp nào thì nhà quản trị đều phải thực hiện các bước
công việc sau:
1) Xác định vấn đề mâu thuẫn, xung đột theo nguyên lý mục tiêu.
2) Xác định các cách giải quyết có thể chấp nhận được đối với các bên.
3) Tập trung vào giải quyết các vấn đề chức không phải vào phẩm chất
cá nhân của người khác.
4) Tạo bầu khơng khí tin cậy, tăng cường các quan hệ và trao đổi thông
tin lẫn nhau.
5) Biết lắng nghe và quan tâm đúng mực đến quan điểm, lợi ích của bên
kia.
3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chức năng lãnh đạo
3.1. Nhóm yếu tố thuộc về bản thân người lãnh đạo
1) Trình độ học vấn, kiến thức chuyên môn của người lãnh đạo cũng
ảnh hưởng lớn đến nhận thức về chức năng lãnh đạo của nhà quản trị.
2) Kỹ năng, kinh nghiệm lãnh đạo là một trong những yếu tố có ảnh
hưởng nhiều đến chức năng, năng lực lãnh đạo. Kỹ năng là năng lực vận
dụng có kết quả những tri thức, kinh nghiệm về phương thức hành động đã
được chủ thể lĩnh hội để thực hiện những nhiệm vụ tương ứng. Các mức độ
của kỹ năng gồm bốn mức độ: hiểu biết, vận dụng/làm thử nghiệm; vận
dụng thường xuyên; vận dụng thành thạo; vận dụng thành công.
3) Phẩm chất đạo đức, thái độ, hành vi, tính cách của người lãnh đạo
cũng ảnh hưởng lớn đến phong cách lãnh đạo và chức năng lãnh đạo của

quản trị.
3.2.

Nhóm yếu tố thuộc về cấp dưới
1) Năng lực làm việc: sự chuyên nghiệp, thành thạo về chun mơn của
cấp dưới có ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo của nhà quản trị . Khơng ít
trường hợp người lãnh đạo muốn làm nhưng đội ngũ cấp dưới yếu kém về
năng lực thành thử không thể triển khai thực hiện được những ý tưởng, mục
tiêu quan trọng.
12


2) Kỳ vọng của cấp dưới. Nhân viên cấp dưới ln mong muốn người
lãnh đạo mình phải hồn hảo, phải giỏi để dẫn dắt họ, tạo ra mối quan hệ
thân thiện với cấp dưới.
3) Tính cách của cấp dưới, mức độ trưởng thành của cấp dưới ảnh
hưởng tới năng lực lãnh đạo. Khi cấp dưới là những cá nhân xuất sắc, đã
trưởng thành, nhiều kinh nghiệm sẽ giúp cho việc thực hiện các nhiệm vụ
được giao dễ dàng hơn.
4) Năng lực lãnh đạo của nhà lãnh đạo xã bị chi phối bởi sự tự nguyện
làm việc, hồn thành cơng vụ ở mức độ cao của nhân viên cấp dưới vì lãnh
đạo là người “lo”, là người vạch mục tiêu để cấp dưới thực hiện. Khi cấp
dưới đã tin tưởng và khi lãnh đạo đã có uy tín trước cấp dưới thì mọi việc sẽ
dễ dàng hơn.
5) Động cơ, động lực làm việc của cấp dưới: động lực sẽ thúc đẩy, chỉ
đạo hành vi con người, tăng cường cho con người nhiệt huyết thực hiện
cơng việc, tăng cường tính bền bỉ cho con người trong hành động. Vì vậy,
động cơ, động lực chỉ có thể xác định thơng qua việc quan sát, đánh giá và
suy diễn dựa trên sự nhiệt tình, tự nguyện làm việc và có kết quả tốt.

3.3.

Nhóm yếu tố thuộc về mơi trường, tình huống lãnh đạo
Mơi trường ảnh hưởng trực tiếp đến chức năng lãnh đạo của nhà lãnh
đạo. Ví dụ trong mơi trường mang tính chính trị như Đảng, Nhà nước lãnh
đạo lại có những hình thức, phong cách, các phương thức lãnh đạo khác với
môi trường trong doanh nghiệp.
Các tình huống lãnh đạo phức tạp, bất định được lãnh đạo đối mặt và
giải quyết thường xuyên hằng ngày, được trải nghiệm và rút kinh nghiệm,
giúp cho năng lực lãnh đạo phát triển tốt hơn. Các nguồn lực của tổ chức
như trang thiết bị (nhất là cơng nghệ thơng tin), tài chính, con người ảnh
hưởng đến quyết định của người lãnh đạo.

II.

Cơ sở thực tiễn
1. Giới thiệu tổng quan về Tập đoàn Microsoft
Microsoft là một tập đồn đa quốc gia của Hoa Kỳ, có trụ sở chính đặt tại
Redmond, Washington. Đây là tập đồn chun phát triển, sản xuất, kinh doanh
bản quyền phần mềm và hỗ trợ trên diện rộng các sản phẩm và dịch vụ liên quan
tới máy tính.
1.1.

Lịch sử hình thành

13


Paul Allen và Bill Gates là hai người bạn có chung niềm đam mê với lập
trình máy tính đã phối hợp với nhau để vươn đến những thành công. Sau những

bước đầu khó khan, Microsoft đã được thành lập với CEO là Gates, Allen là
người đã đặt ra cái tên ‘Microsoft”. Tháng 1/1997, văn phòng quốc tế đầu tiên
được đặt tại Nhật, cịn trụ sở chính tại Mỹ được dời đến Bellevue, Washington
vào tháng 1/1979.
-

-

-

-

-

-

1980 – 1983
Năm 1980, Microsoft bắt đầu kinh doanh hệ điều hành Unix mang tên Xenis.
Hãng IBM trao hợp đồng cho Microsoft để cung cấp phiên bản của hệ điều
hành (HĐH) CP/M và sau khi IBM PC được tung ra vào tháng 8/1981,
Microsoft giữ lại quyền sở hữu MS-DOS.
Năm 1983, Micorsoft bước vào thị trường mới bằng việc tung ra chuột
Microsoft, thành lập bộ phận sản xuất mang tiên Microsoft Press.
1984 – 1994: Windows và Office
Ngày 20/11/1984, Microsoft cho ra đời Microsoft Windows, hệ điều hành mở
rộng của MS-DOS sử dụng giao diện đồ hoạ.
Ngày 26/2/1986, Microsoft rời trụ sở chính tới Redmond.
Tiếp đó vào tháng 3, cơng ty chuyển sang loại hình cổ phần, sự tang giá nhanh
chóng của cổ phiếu cơng ty đã tạo ra 4 tỷ phú cùng 12000 triệu phú trong đội
ngũ nhân viên công ty.

Trong năm 1990, Microsoft giới thiệu bộ phần mềm Microsoft Office.
Ngày 22.5, Microsoft cho ra đời Windows 3.0.
1995 – 2005: Internet và kỉ nguyên 32-bit.
Ngày 26/5/1995, Microsoft xác định lại mục tiêu và mở rộng dòng sản phẩm
liên quan đến mạng máy tính cũng như World Wide Web.
Ngày 24/8/1995, Microsoft tung ra Windows 95 – HĐH đa nhiệm.
Ngày 13/1/2000, Bill Gates rời khỏi vị trí CEO cho một người bạn học cũ.
Ngày 25/10/2001, Microsoft tung ra Windows XP; cùng năm Microsoft đưa ra
Xbox, gia nhập thị trường máy chơi game.
Ngày 4/4/201, Satya Nadella trở thành CEO, John W.Thompson trở thành chủ
tịch, Bill Gates trở thành cố vẫn kĩ thuật cho CEO.
2005 – 2011
Năm 2005, Microsoft công bố phiên bản mới của dịch vụ tìm kiếm MSN, cjanh
tranh với các công ty Internet khác như Google…
Năm 2006, Microsoft adCenter nỗ lực phát triển doanh thu thị trường tìm kiếm.
14


-

-

Đầu năm 2007, các công ty như Aras Corp bắt đầu cung cấp phần mềm của
doanh nghiệp trên nền tảng Microsoft.
Năm 2007, Microsoft phát hành Microsoft Office 2007, cùng với Windows
Vista.
Ngày 27/2/2008, Windows Server 2008 và Visual Studio 2008 được phát triển.
Năm 2009, Windows 7 ra đời.

-

2011 – 2014
Năm 2011, Microsoft mua lại Skype với giá 8.5 tỷ USD.
Năm 2012, phát hành máy tính bảng Surface chạy cả Windows 8 RT và 8 Pro.
Tháng 10.2012, Microsoft phát hành Windows 8.
Tháng 9/2013, Microsoft mua lại điện thoại của Nokia.
Năm 2013, Surface 2 và Surface Pro được cải tiến.
Năm 2014, Microsoft công bố Surface pro 3.

-

1.2. Sản phẩm
Sản phẩm của Microsoft bao gồm hệ điều hành cho các thiết bị, máy chủ,
điện thoại và các thiết bị thông minh khác, các ứng dụng máy chủ cho mơi
trường tính tốn; ứng dụng năng suất; các ứng dụng giải pháp kinh doanh; máy
tính để bàn và các công cụ quản lý máy chủ; công cụ phát triển phần mềm; trò
chơi video; và quảng cáo trực tuyến.
Ngoài ra, Microsoft cũng thiết kế và bán các thiết bị phần cứng bao gồm
Surface RT, Surface Pro, Xbox360, Kinect, phụ kiện cho Xbox và phụ kiện máy
tính.
1.3.

Giá trị thương hiệu

2020 được sự báo là một năm của khủng hoảng, và có vẻ như văn hóa doanh
nghiệp thay đổi linh hoạt cũng có thể là yếu tố điều góp phần củng cố sức mạnh
thương hiệu Microsoft. Điều này được phản ánh rõ nét trong sự gia tăng mạnh
mẽ của giá trị cổ phiếu Microsoft, ngay cả khi công ty phải đối mặt với một một
bức tranh thị trường đang cực kỳ ảm đạm nói chung.
Bất chấp thảm họa COVID-19, Microsoft gần đây đã báo cáo mức tăng 13%

trong tổng doanh thu 38 tỷ đô la của công ty trong q 2 năm nay. Như đã nói,
phần lớn thành cơng của Microsoft là nhờ hoạt động kinh doanh đám mây. Hiện
tại, cơng ty cũng có kế hoạch mua lại ứng dụng video ngắn nổi tiếng
TikTok trong một thương vụ có giá trị ước tính lên đến hàng chục tỷ USD. Điều
này cho thấy tiềm lực tài chính mạnh mẽ cũng như sự tự tin của Microsoft.
15


1.4. Tầm nhìn và chiến lược cho tương lai
Sự đa dạng trong thống nhất toàn cầu (Global Diversity & Inclusion) thì
khơng thể thiếu trong việc hoạnh định tầm nhìn, chiêsn lược và những thành
công trong kinh doanh của Microsoft. Microsoft đã chính thức thành lập văn
phịng về đa dạng hội nhập (Diversity Office), và công nhận một thực tế rang
nhữung vị lãnh đạo trong mơi trường tồn cầu được u cầu phải biết rõ về văn
hố doanh nghiệp và mơi trường kinh doanh của mình. Đó phải là nơi tốt nhất
khuyến khích những nhân viên thêm sáng tạo, phát huy kỹ năng và kinh nghiệm
làm việc với nhau để đáp ứng những nhu cầu thực tế của người tiêu dùng. Trong
vài năm vừa qua, Microsoft đã thực hiện được những điều sau :

Phát triển chiến lược Global Diversity & Inclusion để gắn kết việc
kinh doanh và tầm nhìn của cơng ty với nhau.

Củng cố việc hội nhập của chiến lược đa dạng hố trong tồn cơng
ty.

Tăng cường liên kết giữa lãnh đạo, các giám đốc điều hành, các nhà
tài trợ.

Tăng danh mục đầu tư.
2. Thực tiễn chức năng lãnh đạo trong tập đoàn Microsoft

2.1. Các nguyên tắc lãnh đạo trong tập đồn
Với những thành cơng của Microsoft đạt được dưới sự dẫn dắt của mình,
Satya Nadella được xem là một trong những vị lãnh đạo thành cơng nhất thế
giới. Ơng bắt đầu đảm nhiệm vị trí tổng giám đốc điều hành cho tập đoàn
Microsoft từ ngày 4 tháng 2 năm 2014, thay thế cho CEO Steve Ballmer.
Dưới sự lãnh đạo của Nadella, Microsoft khơng chỉ có lượng người dùng
đăng ký nhiều hơn Netflix, mà doanh thu điện toán đám mây cũng nhiều hơn
Google và từng có thời điểm vượt qua Apple để trở thành cơng ty có giá trị vốn
hố lớn nhất thế giới. Với những thành công mà ông đem lại cho Microsoft,
Satya Nadella được tạp chí Fortune vinh danh là doanh nhân của năm 2019.
Vực dậy và giúp một Microsoft từng bị xem là “lỗi thời” trở thành cơng ty
có giá trị vốn hố lớn nhất thế giới, CEO Satya Nadella thành công nhờ 3
nguyên tắc dưới đây:
2.1.1. Thay đổi văn hóa khi cần thiết
Satya Nadella khuyến khích nhân viên tư duy theo hướng mới và phá bỏ
những điều đã lỗi thời, cũ kỹ. Đặt trọng tâm vào khách hàng, định hướng cho
đội ngũ nhân viên theo cách một công ty vừa khởi nghiệp chứ không phải một
công ty đã có 42 năm kinh nghiệm
16


Những sự thay đổi từ cải tổ bộ máy đến thay đổi sứ mệnh mà Nadella thực
hiện như là cho phép hệ điều hành của Linux chạy trên dịch vụ đám mây
Windows Azure, ra mắt Microsoft Office cho iPad của Apple. Bỏ qua Windows
9 để lên thẳng Windows 10, ra mắt Microsoft Surface Boo – laptop đầu tiên của
Microsoft và kính 3 chiều HoloLens.
Chính cách tiếp cận của Nadella đã cho thấy rằng, việc bám víu một tư duy
đã lỗi thời và cứng nhắc có thể là “liều thuốc độc”, khiến doanh nghiệp mãi mất
đi tính sáng tạo, tư duy nhạy bén trở thành một doanh nghiệp lỗi thời và tụt hậu,
hơn ai hết, Satya Nadella hiểu rõ điều đó, ông dám thay đổi, mạo hiểm để tận

dụng cơ hội tối đa.
2.1.2. Hành động nhanh, suy nghĩ chậm
Một trong những yếu tố mà người lãnh đạo phải có theo Nadella đó là phải
nắm bắt các xu hướng mới, có tầm nhìn và chia sẻ tầm nhìn với người khác để
cùng nhau nỗ lực thực hiện tầm nhìn. Đồng thời, vị CEO của Microsoft rất coi
trọng việc ra quyết định nhanh chóng, mạo hiểm để chớp thời cơ. Đối với ơng
chỉ cần mức độ tin cậy đạt 80% là đã đủ để hành động.
Minh chứng rõ nét cho suy nghĩ của việc hành động nhanh, suy nghĩ chậm
đó là Cloud Services – một trong những lĩnh vực mà Microsoft khi đó khơng
hồn tồn chắc chắn, đã chiếm hơn 30% tổng doanh thu của công ty, với mức sử
dụng tăng gấp đôi trong năm 2018.
2.1.3. "Cái gì cũng học" sẽ đánh bại "Cái gì cũng biết"
Năm 2014, khi Nadella trở thành CEO mới, ông đã tuyên bố, kể từ thời
điểm này, Microsoft sẽ trở thành một công ty “học tất cả mọi thứ” thay vì một
cơng ty “biết tất cả mọi thứ” như trước đây. Đồng nghĩa, mỗi ngày trơi qua với
tồn bộ nhân viên Microsoft sẽ là mỗi ngày học hỏi, khám phá và thử nghiệm
cái mới.
Đối với Nadella, điều này có nghĩa là phải ln tìm câu trả lời cho 3 câu hỏi
sau:
 Chúng ta đang tạo ra các sản phẩm, dịch vụ hay mơ hình kinh doanh mới
thành cơng như thế nào?
 Chúng ta đang thích nghi với những thay đổi và đột phá mới hiệu quả như
thế nào?
 Văn hóa của cơng ty chúng ta có đang trân trọng sự mạo hiểm, tinh thần học
hỏi và thất bại khơng ngoan hay khơng?
Nhờ đó mà hiện tại Microsoft là cơng ty duy nhất giữ được giá trị vốn hóa
trên 1.000 tỷ USD, trong khi nhiều gã khổng lồ công nghệ sụt giảm về giá trị bởi
tác động nặng nề của dịch Covid-19 lên nền kinh tế.
17

2.2.

Động lực làm việc trong tập đoàn

Microsoft là một tập đoàn hàng đầu thế giới trong lĩnh vực phần mềm,
dịch vụ và giải pháp cơng nghệ thơng tin. Nói đến sự phát triển và không ngừng
lớn mạnh của Microsoft, người ta khơng thể phủ nhận vai trị to lớn của đội ngũ
nhân viên xuất sắc trong công ty. Microsoft sở hữu một đội ngũ nhân viên ưu tú
và trung thành. Để có được đội ngũ nhân viên này, Microsoft đã thực hiện chính
sách phi tài chính lẫn tài chính vơ cùng hấp dẫn để tạo động lực và duy trì đội
ngũ nhân viên này trong cơng ty của mình.
Nhận thấy yếu tố quan trọng nhất để làm việc hiệu quả, Microsoft đã
thực hiện chính sách “Nơi làm việc là nhà của bạn”. Tại Microsoft, tất cả các
nhân viên làm việc chính thức đều có văn phịng riêng của mình. Họ có thể bày
biện văn phịng của mình để ứng với nhu cầu, sở thích cá nhân của họ.
Microsoft tạo điều kiện cho mọi nhân viên đều có cảm giác như họ đang làm
việc ở trong chính ngơi nhà của họ, khơng gị bó, áp lực về mơi trường làm việc.
Hàng năm, tồn thể cơng ty Microsoft được chở tới tụ tập ở những nơi có
sân khấu biển diễn bằng những chuyến xe buýt để nói chuyện vui vẻ với nhau về
những vấn đề lớn nhất của công ty như mục tiêu chiến lược và chiến thuật thực
hiện của Microsoft do Bill Gates trực tiếp diễn giảng. Các thành viên của nhóm
cũng thoải mái thảo luận về cơng việc của nhóm mình. Sau những buổi như vậy,
mọi người đều hiểu hơn về tầm nhìn xa trơng rộng của Bill Gates. Tại Microsoft
có nhiều quán cafe tại chỗ. Điều này quan trọng vì chúng giúp các nhân viên
khơng cần phải rời khỏi chỗ để đi ăn. Trong quán có cả món đặc sản, cafe trong
một tồ nhà này thì ăn chay, nơi khác phục vụ người sành ăn bánh pizza, hay
món ăn dân tộc. Tất nhiên cũng có những quán cafe cung cấp bánh mỳ kẹp thịt,
salad… ăn tại chỗ giúp ích cho cơng việc. Một lợi ích phụ xuất hiện là các nhóm
làm việc trên một dự án hoặc có cuộc họp mở rộng thì có thể kéo nhau tới một

qn cafe để thảo luận ở đó, khơng có sự gián đoạn trong những luồng suy nghĩ
nhóm, với cafe, thức ăn ngon lành, khơng khí thoải mái họ khơng có các đặc
điểm như ở khách sạn bốn sao nhưng phục vụ thì tốt hơn nhiều. Giống như nước
uống được cung cấp miễn phí, cafe cũng được dùng thoải mái trong mơi trường
tốt hơn ở nhà với nhiều thứ dễ chọn. Bill cũng ăn trong những quán cafe hay
ngay tại phòng làm việc. Khơng có các phịng ăn cho khách đặc biệt vì các chế
độ đặc biệt cho các nhân viên cao cấp chỉ gây hại cho đạo đức công ty. Trong
công ty thường tổ chức những buổi họp, sinh hoạt chung với mục đích duy nhất
là giải trí, tổ chức nhiều trò chơi như đấu gươm giữa cấp trên và cấp dưới. Phần
lớn những cuộc chơi này đều kết thúc với một bữa tiệc với những món thức ăn
tươi, ngon. Điều này làm cho mọi người có cơ hội để nói chuyện với nhau và
xây dựng nên tinh thần nhóm. Chạy quanh và bắn bóng hay súng nước trong các
18


phịng hay làm một điều gì đó thú vị là chuyện bình thường ở cơng ty. Mọi
người đang làm việc cũng đều cảm thấy vui vẻ.
Không chỉ là một nhà quản lý giỏi, Bill Gates cịn là người biết khuyến
khích đầu óc sáng tạo của nhân viên bằng cách lắng nghe và trân trọng những ý
kiến đóng góp của họ cho công ty. Bill Gates là người đề cao tầm quan trọng của
việc dành thời gian học hỏi từ nhân viên cấp dưới. Ông sẵn sàng lắng nghe ý
tưởng của họ, luôn đầu tư suy nghĩ, cân nhắc các hướng phát triển có lợi cho
Microsoft. Bất kỳ nhân viên nào có ý tưởng mới cũng có thể trình bày và được
chính Bill Gates cịn dành thời gian để trả lời các kiến nghị. Một ý tưởng hay sẽ
có thể được ông nhận xét bằng cách gửi email cho hàng trăm nhân sự Microsoft
trên toàn cầu và đề nghị họ cùng tham gia góp ý. Điều này giúp cho tất cả mọi
nhân viên tại Microsoft đều hăng say đóng góp ý kiến và cống hiến vì cơng ty.
Microsoft nhận ra rằng: “Một cơng ty phát triển càng lớn thì càng dễ trở
nên trì trệ; và các thủ tục hành chánh rườm rà sẽ trở nên quan trọng hơn chính
cơng việc...” Do đó Microsoft đã được tổ chức như một tập hợp nhiều công ty

nhỏ, với các chức nǎng độc lập: thiết kế, thử nghiệm, tiếp thị, kinh doanh. Phần
lớn các chức nǎng được công ty thực hiện một cách riêng biệt trong mỗi dự án,
bằng cách tổ chức nhiều nhóm nhân viên riêng biệt trong cơng ty, mỗi nhóm có
một tiến trình hoạt động tốt nhất cho mình. Nhờ vậy, hoạt động của cơng ty nǎng
động và có hiệu quả hơn. Điều này giúp tăng khả năng cạnh tranh trong chính
cơng ty, đồng thời khai thác triệt để thế mạnh của các thành viên và hiệu suất
làm việc theo nhóm trong công ty. Rõ ràng là nếu coi hiệu suất công việc là
quan trọng thì nhóm làm việc nhỏ là cách tổ chức tốt nhất. Các nhóm làm việc
nhỏ thường có rất nhiều sáng tạo trong công việc, đổi mới công nghệ, cải tiến để
làm tăng hiệu suất chung. Cấu trúc tổ chức được thiết kế theo nhóm dự án là hợp
lý, vừa sát với công việc lại rất dễ dàng đổi mới khi cần thiết.
Microsoft còn tạo động lực cho nhân viên thơng qua chính sách trả
lương. Bill Gates từng nói: “Tơi khơng trả lương cao cho nhân viên, nhưng ai
nấy đều thấy khoan khối cảm giác rằng mình là người đang thay đổi thế giới”.
Tuy nhiên tiền lương Microsoft trả cho nhân viên rất hấp dẫn. Trong số các nhân
viên làm cho Microsoft ngay từ đầu, khoảng 10.000 người đã trở thành triệu
phú. Các vị trí cao cấp của Microsoft từ cấp giám đốc trở lên đều sở hữu mức
lương trên 200.000 USD/ năm Ngồi ra các vị trí cấp thấp hơn cũng nhận được
mức lương đãi ngộ đáng giá trên 100.000 USD/ năm. Gã khổng lồ Microsoft đã
trải qua nhiều bước thăng trầm nhưng vẫn giữ được sức hút mạnh mẽ của mình
đối với các nhân viên trong công ty.

19


2.3.

Phong cách lãnh đạo trong tập đoàn

Microsoft – gã khổng lồ công nghệ được biết đến với hệ điều hành dành cho

máy tính phổ biến nhất thế giới Windows chuyên phát triển, sản xuất phần mềm
là một trong những tập đồn về cơng nghệ thành cơng nhất thế kỉ 21. Trên con
đường phát triển để có được vị thế như ngày hơm nay là đóng góp của khơng ít
những bộ não thiên tài, những người có tầm nhìn với hồi bão và ước mơ về một
tương lai hiện đại, đã cùng nhau xây dựng từ khi tất cả chỉ là những ý tưởng.
Dẫn dắt, chèo lái con thuyền mang tên Microsoft, người đã đặt nền móng cho tất
cả sự phát triển ấy là Bill Gates – tỉ phú, cựu chủ tịch và đồng sáng lập tập đoàn
Microsoft. Bill Gates đã làm rất tốt cơng việc của mình với tư cách một nhà lãnh
đạo, để rồi Satya Nadella – CEO hiện tại của Microsoft với những phong cách
lãnh đạo mới tiếp tục chèo lái tập đoàn Microsoft phát triển. Trong từng trường
hợp mà Bill Gates và Nadella thể hiện các loại hình phong cách lãnh đạo khác
nhau. Nó vừa tạo được sự uy quyền, quyết đoán nhất định của những nhà quản
trị tài ba, nguyên tắc, vừa tham khảo ý kiến của các thành viên khác, phát huy
được khả năng và tính sáng tạo của họ.
2.3.1. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền
Phong cách lãnh đạo chuyên quyền tồn tại chủ yếu khi Bill Gates vẫn cịn
nắm quyền tại Microsoft. Ơng bị ám ảnh với việc quản lý vi mơ. Ví dụ, trong
các cuộc họp với các quản lý cấp cao của Microsoft, ơng được mơ tả là rất hiếu
chiến và có những lời lẽ nhiếc móc thậm tệ với các nhà quản lý về lỗ hổng nhận
thức của họ trong chiến lược kinh doanh.
Bill Gates nhận thấy rằng ông phải làm theo cách đó để có thể điều khiển
hướng đi của Microsoft và các sản phẩm chất lượng cao của mình. Với phong
cách quản lý như vậy, không thể tránh khỏi việc nhân viên cho rằng ơng hống
hách và độc đốn.
Một ví dụ về phong cách lãnh đạo chuyên quyền, Bill Gates đã cho ra mắt
nền tảng Windows Mobile dành cho thiết bị di động khi chưa thực sự sẵn sàng.
Windows Mobile chưa bao giờ là một “đối thủ nặng ký” trên phân khúc
smartphone, trước đây đối với Symbian (khi Nokia cịn trong thời hồng kim),
và bây giờ là với Android của Google. Kết quả cho quyết định mà phần lớn là từ
chủ quan Bill Gates, Windows Mobile đã không đạt được như kỳ vọng và sớm

phải rút lui trong phân khúc smartphone.
Trong khi đó, Nadella coi trọng việc ra quyết định nhanh chóng của phong
cách lãnh đạo chuyên quyền. Với ông, chỉ cần mức độ tin cậy đạt 80% là đã đủ
để hành động. Trong một thế giới hiện đại đầy biến động, không chắc chắn,
phức tạp và mơ hồ, Nadella hiểu rằng, đưa ra quyết định khi đã chắc chắn 100%
đơn giản là quá chậm. Ví dụ vào năm 2017, Cloud Services - một trong những
lĩnh vực mà Microsoft khi đó vốn khơng hồn tồn chắc chắn, hiện đã chiếm

20


hơn 30% tổng doanh thu của công ty, với mức sử dụng tăng gấp đôi trong năm
2018.
Với phong cách lãnh đạo này, cả 2 nhà quản trị có thể ra quyết định quản trị
một cách nhanh chóng vì ít phải tham gia ý kiến của các nhân viên cấp dưới.
Dựa vào phong cách lãnh đạo này, khơng khí trong phịng làm việc cũng trở nên
nghiêm túc hơn, các nhân viên, quản lý sẽ hạn chế mắc lỗi trong công việc vì
khơng muốn bị khiển trách, trừng phạt. Vì quyền hạn được tập trung tối đa trong
tay nhà quản trị, Bill Gates có quyền được đưa ra các mức khen thưởng dành
cho những nhân viên hồn thành xuất sắc cơng việc của mình, điều này thúc đẩy
tinh thần làm việc chung của các nhân viên trong tồn cơng ty.
Mang nhiều ưu điểm nhưng phong cách lãnh đạo trên của Bill Gates cũng
có nhiều mặt trái. Với việc quyền lực nằm chủ yếu trong tay nhà quản trị, các
nhân viên tại Microsoft ít có cơ hội được nói ra ý kiến của riêng mình, khơng
thể phát huy khả năng sáng tạo. Cũng chính vì có phần lớn quyền lực trong tay,
Bill Gates gánh vác rất nhiều công việc và trách nhiệm trong công ty, ông
thường là “cầm tay chỉ việc” cho các nhân viên cấp dưới, so với một nhà quản
trị cấp cao có nhiệm vụ chính là xây dựng kế hoạch phát triển về lâu dài, vẽ viễn
cảnh trong tương lai thì với việc phải trực tiếp làm việc như vậy sẽ ít nhiều ảnh
hưởng đến nhiệm vụ chính của ơng.

2.3.2. Phong cách lãnh đạo dân chủ
Không chỉ là một nhà quản lý giỏi, Bill Gates và Nadella còn là người biết
khuyến khích đầu óc sáng tạo của nhân viên bằng cách lắng nghe và trân trọng
những ý kiến đóng góp của họ cho công ty. Phong cách lãnh đạo này trở nên phổ
biến hơn khi Nadella làm CEO của Microsoft. Là người đề cao tầm quan trọng
của sự đổi mới, Nadella ln khuyến khích các nhân viên nói ra ý tưởng của
mình, ơng sẵn sàng lắng nghe ý tưởng của họ, luôn đầu tư suy nghĩ, cân nhắc
các hướng phát triển sao cho có lợi cho Microsoft. Điều này giúp cho tất cả mọi
nhân viên tại Microsoft đều hăng say đóng góp ý kiến và cống hiến vì cơng ty.
Nadella đến và từ từ thay đổi văn hóa tại Microsoft, ông muốn Microsoft từ
một doanh nghiệp muốn thống lĩnh thị trường thành một doanh nghiệp xem
khách hàng là ưu tiên hàng đầu. Đội ngũ nhân viên cũng được khuyến khích tập
trung vào các dự án khởi nguồn từ đam mê, và nghĩ về Microsoft không phải
như một công ty đã có 42 năm tuổi đời, mà như một cơng ty chỉ vừa khởi
nghiệp. Đồng thời, nhân viên cũng được khuyến khích tư duy theo hướng mới
và phá bỏ sự già cỗi. Chính cách tiếp cận của Nadella đã cho thấy rằng, việc
bám víu một tư duy đã lỗi thời và cứng nhắc có thể là "liều thuốc độc", khiến
doanh nghiệp mãi mất đi tính sáng tạo, dậm chân tại chỗ để rồi tụt lại phía sau.
Khác với phong cách lãnh đạo chuyên quyền, phong cách lãnh đạo dân chủ
tại Microsoft cho phép các nhân viên cấp dưới được tham gia, đóng góp vào
21


quyết định quản trị của công ty, phát huy tối đa khả năng sáng tạo, đồng thời
khích lệ các nhân viên đóng góp các sáng kiến và đưa ra những điều chưa hợp lý
trong quyết định ấy. Phong cách lãnh đạo này cũng giúp thông tin từ các cấp
trên được đưa đến các cấp dưới nhanh hơn qua những nhà quản trị cấp trung và
cơ sở, đồng thời tạo ra sự gắn kết trong Microsoft, mang đến năng suất làm việc
cao hơn, đồng thời tạo sự tin tưởng và sự tôn trọng giữa những nhân viên và
giữa nhân viên với các nhà quản trị.

Nhưng có một hạn chế thường xuyên xảy ra tại Microsoft đó là vì phong
cách lãnh đạo này mà nhiều nhân viên của họ cảm thấy bất công khi công việc
mà họ tâm đắc không được chú ý hay quan tâm tới, dẫn tới bất đồng trong nhóm
và bất đồng với cả các nhà quản trị cấp cao. Vì lí do này mà nhiều nhân viên tại
đây đã nghỉ việc và tìm một bến đỗ khác mà họ cho rằng phù hợp với mình hơn.
2.3.3. Phong cách lãnh đạo tự do
Khi Satya Nadella trở thành CEO của Microsoft vào năm 2014, ông tiếp
quản một công ty nơi văn hóa đang khủng hoảng, các quản lý cấp cao luôn thù
địch, đấu đá và đâm sau lưng nhau. Nadella phát cho mỗi người một cuốn "Giao
tiếp bất bạo động" của nhà tâm lý học Marshall B. Rosenberg ngay ở buổi họp
cấp cao đầu tiên. Nadella tin rằng giao tiếp chính là chìa khóa giải quyết các
mâu thuẫn và khuyến khích mọi người nói ra cảm xúc của mình, thể hiện mong
muốn và đề nghị giải quyết những vấn đề bằng một hành động cụ thể. Đó là
những biểu hiện của phong cách lãnh đạo tự do, khi ông trao cho mọi người
quyền được đóng góp, thay đổi để hạn chế đến mức tối thiểu những mâu thuẫn,
xung đột tồn tại giữa các nhân viên, nhà quản trị.
Những nhà quản trị muốn làm cho các nhân viên của mình thật là thoải mái,
hiệu suất và sung sướng nhất có thể trong công việc. Với Bill Gates, cách ông
thể hiện phong cách lãnh đạo tự do đó là tất cả mọi người đều có khơng gian
riêng tư của mình. Đó là của họ. Họ có thể đóng cửa lại, bật nhạc lên, điều chỉnh
ánh sáng và làm việc. Khơng có luật quy định về ăn mặc tại Microsoft. Thay cho
các bộ comlê và carvat mà ta thấy ở các công ty khác, ở Microsoft, trong mùa
hè,
ra
lại
thấy các kiểu áo cộc, áo phơng và mọi thứ khác. Ở Microsoft khơng có việc quy
định giờ làm việc với các nhà lập trình và điều hành. Các nhân viên có thể chọn
giờ làm việc của mình nhưng phải có những khoảng thời gian xác định hàng
ngày.
Mọi người có thể bắt đầu vào những thời gian khác nhau và làm việc theo những

giờ khác nhau mỗi ngày.
Với phong cách lãnh đạo tự do, các nhân viên ở đây được đặt trong môi
trường làm việc thoải mái, tự do nhất có thể. Họ được cho các văn phịng riêng,
có thể tùy ý trang trí, bày biện, được cho vào nhóm làm việc cùng những người
có chung đam mê, sở thích. Ngồi ra họ cịn được chọn giờ làm theo ý muốn,
miễn sao đạt đủ số giờ làm quy định. Chính vì vậy nhân viên thường có năng
suất lao động cao và họ cảm thấy thích thú khi được làm việc tại Microsoft.
22


Tại mơi trường làm việc có tính chun nghiệp cao như tại Microsoft thì
việc tự do ngồi khn phép hiếm khi xảy ra, nhân viên ở đây luôn cảm thấy hài
lịng, thoải mái về khơng gian làm việc, đồng nghiệp. Nhưng để mọi chuyện
luôn nằm trong khuôn phép và hiệu quả làm việc được đảm bảo, các nhà quản
trị tại Microsoft phải luôn biết cách kiểm tra các nhân viên của mình.

2.4. Các chế độ, chính sách trong tập đồn
2.4.1 Chính sách chiêu mộ nhân viên
Chính sách tuyển dụng người tài bao giờ cũng được đặt lên hàng đầu tại
Microsoft. Ðể tuyển được các nhân tài cho hãng, bộ phận nhân sự do David
Pritchard làm giám đốc đặt nhiệm vụ áp dụng các biện pháp hữu hiệu nhất để
tuyển và đào tạo ra các siêu nhân. Việc lựa chọn người được tiến hành dưới
nhiều hình thức. Hàng chục nhân viên làm việc theo kiểu săn đầu người chuyên
theo dõi các chuyên gia giỏi nhất của các hãng nổi trội trong công việc mà bản
lĩnh và tài năng đã được thừa nhận. Các nhân viên của Microsoft tiếp xúc công
khai hoặc bí mật với họ; lơi kéo, mua chuộc bằng các ưu thế vật chất và tinh
thần của Microsoft, vì biết rằng riêng cái tên Microsoft đã có sức lơi kéo rất lớn
đối với đa số các chuyên gia tin học ở Mỹ cũng như ở nước ngoài. Những nhân
tài này cịn có thể tiềm ẩn trong số các sinh viên của các trường đại học, thông
qua bảng điểm và khả năng sáng tạo qua các kỳ thi hay các hội chợ lớn. Nhưng

việc lựa chọn khơng chỉ bó hẹp trong ngành chuyên môn tin học. Là một công ty
hàng đầu, năng động, Microsoft còn nhắm cả vào đội ngũ các chuyên gia tài
chính, marketing, tổ chức mạng lưới thương mại.... Ðiều bắt buộc đó là những
người cực kỳ giỏi vì Pritchard đã từng nói: Khi tuyển nhầm những người có khả
năng trung bình thì đó là chuẩn bị cho ngày tàn của Microsoft.
Trong Microsoft có một số người tài hoa, một số người thậm chí cịn chưa
tốt nghiệp được trung học cũng như ngành tin học. Nhưng những người này lại
được trả lương như những người có bằng cấp. Khơng có lý do gì trong bất kỳ
một ngành cơng nghiệp nào mà lại khơng th một người có phẩm chất đơn
thuần chỉ vì họ khơng có bằng cấp, tất cả vấn đề là những người ấy có thể thực
hiện cơng việc tốt đến đâu.
2.4.2 Chính sách ưu đãi nhân viên
Chính sách về tiền lương
Khơng có nhiều phần thưởng được trao tại Microsoft. Phần thưởng trong
mọi trường hợp là cổ phiếu Microsoft. Việc mua bán cổ phiếu không phải là
mục tiêu chủ chốt để xây dựng tinh thần đoàn kết của công ty, nhưng là cách
hiệu quả nhất và dễ dàng thực hiện nhất. Việc mua bán cổ phiếu cũng quan
23


trọng tương đương trong việc giữ mọi người lại công ty. Có một thực tế là hơn
5000 nhân viên của Microsoft đã trở thành triệu phú thông qua các hoạt động cổ
phiếu ưu đãi- một điều chưa từng có ở bất kỳ công ty nào trên thế giới.
Bill Gates đã từng nói: “Tơi khơng trả lương cao cho nhân viên, nhưng ai
nấy đều thấy khoan khối vì có cảm giác rằng mình là người đang thay đổi thế
giới”. Thực tế, tiền lương của Microsoft trả cho nhân viên kém các cơng ty khác
đến 15%, nhưng điều đó khơng q quan trọng vì thu nhập từ cổ phiếu ưu đãi có
tổng trị giá lên đến 25 tỷ.
Chính sách trợ cấp liên quan đến gia đình
Tại Microsoft, các nhân viên sẽ được nghỉ phép và trả lương 100% trong 6

tuần khi được làm cha hay mẹ (bao gồm các cặp vợ chồng đồng tính) cho dù bạn
làm ba, mẹ lần đầu tiên hay sinh con lần thứ 2,3… Điều này nhằm đảm bảo rằng
cả bố và mẹ đều có thời gian gắn bó với em bé, dù đó là con đẻ hoặc làm cha mẹ
ni.
Thêm vào đó, cơng ty cũng giới thiệu chính sách trợ cấp vắng mặt mới: 4
tuần nghỉ hưởng 100% lương để chăm sóc thành viên trong gia đình nếu gặp
điều kiện sức khỏe hiểm nghèo.
Tăng thời gian nghỉ cho các bậc cha mẹ là quyền lợi mới nhất mà các hãng
công nghệ sử dụng để cạnh tranh nhân tài. Ngồi mức lương khủng, họ cịn tung
thêm nhiều quyền lợi như miễn phí thực phẩm và rượu, vé xem các trận bóng,
hay thậm chí là dịch vụ chăm sóc vật ni vào ban ngày. Các chương trình nhằm
cân bằng cuộc sống – công việc như nghỉ phép dài ngày cho cha mẹ, thời gian
và địa điểm làm việc linh hoạt, thời gian nghỉ hè tăng sẽ rất hấp dẫn với các
nhân viên lớn tuổi bắt đầu lập gia đình.
Chính sách trợ cấp trong đại dịch Covid-19
Sự lây lan của dịch COVID-19 trên khắp nước Mỹ đã khiến hầu hết các
trường học ở nước này đóng cửa dẫn tới việc người dân lo lắng làm thế nào để
cân bằng thời gian làm việc và chăm sóc con cái. Ln được đánh giá là một
trong những cơng ty có chế độ đãi ngộ tốt nhất trên thế giới, Microsoft đã thông
qua luật nghỉ phép tạm thời để nhân viên được ở nhà chăm sóc gia đình mà vẫn
hưởng lương đầy đủ. Theo đó, những nhân viên có con được phép nghỉ tối đa 12
tuần có lương. Nhân viên có thể đăng kí ngày họ muốn nghỉ, thời gian nghỉ
được thực hiện trên lịch nghỉ xen kẽ hoặc liên tục.
Microsoft cũng hỗ trợ các nhân viên làm việc bán thời gian phải nghỉ việc
tạm thời vì dịch bệnh. Cơng ty này vẫn trả lương cho tất cả các nhà cung cấp
dịch vụ theo giờ mức lương thường xuyên của họ trong thời gian nhu cầu dịch
vụ bị giảm hoặc tạm dừng.

24