nguyên lý thứ năm: phần 2 - nxb thời đại

PHẦNIV:Nhữngsuyngẫmtừthựchành
GIỚITHIỆU
Ý tưởng trong những trang viết sau tổng hợp khoảng 20 cuộc trị
chuyệnvớinhữngngườitơirấtngưỡngmộ,nhữngngườitrìnhbàyxuấtsắc
“nghệthuậtvàthựchànhtổchứchọctập”.Họđếntừnhiềumơitrườngtổ
chứckhácnhau-cácdoanhnghiệp,cáctổchứcchínhphủvàphichínhphủ,
cáctrườnghọcphổthơngvànhữngtổchứccộngđồng.Họlầnlượtđạidiện
chomộtsốlớnhơnnhữngngườithựchànhhọctậptổchứcmàtơiđãgặpgỡ
vànhậncảmhứngtừhọquanhiềunămnay.
TrongphầngiớithiệuvềPhầnIVởấnbảnđầutiêncủaNgunlýthứ
năm,tơicóđềcậpđến“ngunmẫu-prototype”nhưphépẩndụvềcuộc
hànhtrìnhsángtạotổchứchọctập.Năm1903,khianhemnhàWrightthử
bay ở Kitty Hawk, máy bay được “phát minh”. Từ đó đến 1935, khi chiếc
DC-3 - máy bay thương mại đầu tiên - được giới thiệu, đã có rất nhiều
ngunmẫu(Vàphảisauhaithậpkỷnữathìbíquyếtcơngnghệvàcơsởhạ
tầngmớiđạt đếntrình độcầnthiết đểngành vậntảihàng khơngtrở thành
mộtngànhcơngnghiệp).Trongphầngiớithiệu,tơiđãchorằnghànhtrìnhtừ
phátminhđếnsựđổimớithànhcơngtrongcơngnghệthểhiệnmộtcuộctìm
kiếm sự hợp lực của những giải pháp phát triển khác nhau, và chỉ điều đó
mớitạođiềukiệnchocáimớicóthể“sống”được.Khiđiềunàyxảyra,nói
mộtcáchvívon,nhữngngunmẫu“cấtcánh”.Vàkhiđó,tơiđềnghịxem
nămngunlýhọctậplànềntảngchosựhợplựctrongđốimớiquảnlý.
Tuynhiềuviệcđãxảyrakểtừkhiquyểnsáchnàyđượcxuấtbảnlần
đầunăm1990,phépẩndụcơbảnvềnhữngngunmẫuvẫncóvẻđúngđắn
đốivớitơi.Khơngcónhữngcâutrảlờirõrànghoặcnhữngbiệnphápthần
kỳ.Khơngcócáchnàokhácthaythếchoviệchọctậpthơngquathửnghiệm.
Việcghinhậnvànghiêncứunhững“thựchànhtốtnhất”làkhơngđủ-bởivì
tiếntrìnhthựcnghiệmcủacácngunmẫukhơngchỉliênquanđếnnhững
thayđổitrongphươngcáchthựchiệncơngviệc,màcịncảnhữngýtưởng
cấptiếnvànhữngsựthựchànhcùngnhautạoramộtcáchquảnlýmới.Khác
vớitrướcđây,ngàynaychúngtamaymắncónhiềungunmẫuthànhcơng

hơn,trongnhiềungànhcũngnhưnhiềubốicảnhvănhóakhácnhau.
Những thử nghiệm kỹ thuật và vật chất thường được thực hiện trong


phịng thí nghiệm, trong đó những thử nghiệm về tổ chức (organizational
prototype-nguyênmẫutổchức)nhanhchónggặpphảinhữngthựctạikhó
khăn.Nhữngnguồnlựcmâuthuẫnsâusắc,kiểu“mọiviệcđangtốthơn”và
“mọi việc đang xấu đi” đặc trưng cho thời kỳ hiện tại, chẳng thể làm cho
điều đó dễ hơn. Trong khi một mặt những ý tưởng cơ bản trong quyển
Ngunlýthứnăm15nămtrướcđãđượctincậyrộngrãi,thìmặtkhác,mơi
trườngtổchứcvớihầuhếtnhữngnhàthựchànhtrởnênkhókhănhơn.
MarvAdams,giámđốchệthốngthơngtinvàgiámđốcchiếnlượccủa
Fordnhậnxét“Khơngcógìnghingờrằngtầmquantrọngcủahọctậpvàsự
sángtạorakiếnthứcliêntụcđãđượcchấpnhậnbởixuthếquảnlýhiệnnay.
Nhưngđiềuđókhơngcónghĩarằngnóđượcphổbiếnrộngrãivàđượcthực
hành theo một cách nhất qn trong hầu hết cơng ty, cả trong những giai
đoạntốtđẹpvànhữnggiaiđoạnkhókhăn”.DavidMarsing,ngườitừngchịu
tráchnhiệmđiềuhànhphầnlớnhoạtđộngsảnxuấttồncầucủaIntel,cho
rằng“Trongkhinhiềutổchứcđãtăngsựhiểubiếtvềvănhóavàvaitrịcủa
nótrongkếtquảkinhdoanh,vàthiếtkếcóchủđịnhnhữngtiếntrìnhnhận
dạngvănhóa,thìmứcđộkỹnăngxâydựngvănhóavẫnthấp”.Bênngồi
khu vực tư nhân, những thách thức cũng khơng khác biệt nhiều. Barbara
Stocking,ngungiámđốckhuvựccủaOxfamGB(GreatBritain),chorằng
bàlnlnlà“nhàquảnlýcóxuhướngtiếnbộ,phongcáchtựnhiêncủa
tơilàgiúpđỡmọingườipháttriểnvìtổchứccủahọ.Nhưngquanămtháng
tơinhậnranhữngmơhìnhthayđổithơngthườnglàđểthúcđẩynhữngmục
tiêutừtrênxuốngdưới,vàchỉcóvàingườiởvịtrílãnhđạocaocấpquan
tâmđếnviệcpháttriểnconngườihaytổchức”.
Tuynhiên,nhưnhữngcâuchuyệntiếptheođâysẽchothấy,giữanhững
tưtưởngđốilậpphứctạpnày,nhữngnhàđổimớibằngcáchnàyhaycách

khácvẫntìmranhữngkhơnggianđểdẫndắtthayđổi.Mặcdùchúngxuất
hiệntừnhiềumơitrườngtổchứckhácnhau,họcóchungnguồncảmhứng
từmộtýtưởngchungrằngchắcchắnphảicómộtcáchnhânvănhơn,hiệu
quảhơn,vàtrênhếtlàsángtạohơnđểmọingườicùnglàmviệcvớinhau.
Vàmặcdùhọvẫnchỉlàmộtthiểusốcácnhàquảnlývàcáctổchức,họcho
thấymộtđộingũngàycàngtăngnhữngnhàlãnhđạotinhtếnịngcốtbắtđầu
thayđổihệthốngquảnlýhiệnnaytrêntồnthếgiới.Làmthếnàomàhành
trìnhthayđổitriệtđểnhữnggiảđịnh,thựchànhthâmcăncốđếcóthểbộclộ
theobấtkỳcáchnàokhácđược?


CHƯƠNG12:NHỮNGNỀNTẢNG
Điềugâyấntượngvớitơinhấtquanhữngcuộcphỏngvấnchúngtơiđã
thựchiệncholầntáibảnquyểnsáchnàylà:nhữngýtưởngcốtlõicủaquyển
sách,vốnphầnlớnđượcxemlàcótínhcấptiếnvàonăm1990,hiệnđãđược
ápdụngvàocáchnhìnnhậnsựviệccủanhiềungườivàcũngnhưvàothực
hành quản trị của họ. Những ý tưởng dưới đây hiện có vẻ như được chấp
nhậngầnnhưtrêntồncầugiữanhữngngườithựchànhnghiêmtúcvềhọc
tậptổchức,tạothànhmộtnềntảngmớichonhữngkếtquảcơngviệctương
lai.
Bằngcáchnàyhaycáchkhác,mọingườithamgiatraođổivớichúng
tơiđãcốgắngtạoranhữngmơitrườnglàmviệccótínhsuyngẫmcaohơn,
nhữngmơitrườngđóchophépsựđốithoạivàxemxétnhữngmơhìnhtinh
thần(vốnđượcxemlàđươngnhiên)diễnra.Ýtưởngvềviệcpháttriểntổ
chứcthơngquapháttriểnconngườitrànngậptrongtấtcảcáccâuchuyện.
Nhiềungườiđượcphỏngvấnđãnóivềsựthayđổiquanđiểmtừ“sửađổi
từngphần”chuyểnsangnhìnnhậncáctổchứcnhưnhữngthựcthểsốngcó
những năng lực to lớn, thường chưa được khai phá trong việc tự thân học
tập,tiếnhóavàchữalànhnhữngvếtthương.

HÌNHTHÀNHMỘTVĂNHĨASUYNGẪMVÀTRAO
ĐỔISÂUHƠN
THAYĐỔITỪNHỮNGCUỘCTRỊCHUYỆN
PhógiámđốcđiềuhànhcủaBP,VivienneCoxnói“BPthườnggợilên
hình ảnh một cỗ máy hoạt động hiệu quả, và tôi đã được cỗ máy đó huấn
luyện.Khilầnđầutiêntơinhậntráchnhiệmquảnlýmộtđơnvịkinhdoanh
khoảng 15 năm trước, tơi rất phấn khởi chuẩn bị áp dụng một số ý tưởng
mới.NhữngđồngnghiệpJohnvàGene(mộtngườichịutráchnhiệmvềmột
đơnvịkinhdoanhgắnliềnvớitơicịnngườikiachịutráchnhiệmchungcho
cảhaiđơnvị)vàtơicómộtýtưởngđơngiản-chúngtơimuốntăngcường
sựhợptáctốthơnxunquanhữngbiêngiớibộphậntrongtổchức,vàchia
sẻthơngtinvàkiếnthứcđểchúngtơicóthểcónhữngquyếtđịnhtốthơn.


“Chúngtơicũngkhơngbiếtrõcáchnàolàmchomơhìnhtổchứcmới
nàyhoạtđộnghiệuquả,nhưngcuốicùngchúngtơiquyếtđịnhcáchtốtnhất
làđểchomọingườitrịchuyệnvớinhau.Nếumỗingườicóthểhiểurõhơn
vềcơngviệcngườikháclàm,chúngtasẽbắtđầuýthứcđượcvềnhữngkhả
năng,vàcấutrúcvàthiếtkếphùhợpsẽnảysinhtừđó.Chúngtơitổchức
một loạt buổi hội thảo, hầu hết tập trung về những vấn đề quan trọng và
nhữnggiảiphápkhảthi.Quanhữngcuộctrịchuyệnđó,mộtýtưởngvềmột
cáchtổchứckinhdoanhkháctừtừxuấthiện.Tơihồntồnngạcnhiênlàý
tưởngxuấthiệnquanhữngbuổihộithảokhơngphảilàýtưởngbanđầucủa
tơi.Thựcvậy,nhữngýtưởngriêngcủatơilànhữngýtưởngsailầm.Chỉcó
hành động kết nối mọi người với nhau tạo ra một thể thống nhất về trách
nhiệmmớidẫnđếnmộthoạtđộngkinhdoanhtốthơn”.
Nhữngýtưởngmớimànhómthảoluậntạorakháphứctạpvàkhóthực
hiện,nhưngchúngthểhiệntínhnềntảngchomộtcấutrúccủamộttổchức
lớnhơn,màCoxđangđiềuhànhngàynay.“Đềtàicủanhữngbuổithảoluận
đóđãđượcchứngminhlàcótínhnềntảngvàlâudài,manglạinhữnglợithế

cạnhtranhđángkểchoBP.Đócũnglàcơngviệcthúvịnhấttơiđãtừngcó
trong kinh doanh. John, Gene và tơi kích thích lịng can đảm của nhau để
làm những việc không thể tự mình làm nổi. Chúng tơi học tập được nhiều
điềuvềviệcvănhóacóthểthayđổiđiềumàkhơngbaogiờbạncóthểthấy
trongnhữngsựthayđổivềvănhóađượclậptrìnhtừcấpcaonhấttrởxuống.
“Trongnhữngcơngviệctiếptheotạiđây,tơiđãgặpnhiềuloạicấptrên,
kểcảcácsếpcóphongcáchmạnhmẽtheokiểuralệnhvàkiểmsốt,điềuđó
làmtơisuyngẫmvềnhữngkhácbiệttrongcáctrảinghiệm.Tơihiểuđược
cảm giác khi làm việc với cấp trên chuyên quản lý qua các chỉ tiêu kinh
doanhvàphủnhậnbấtkỳkhảnăngnàocủađờisốngthựctếdiễnraquaviệc
trịchuyện.Khitơichuyểnđếncơngviệcmớicónhiềutựdohơn,tơitiếptục
thử nghiệm cách kết nối mọi người với nhau để người này trị chuyện với
ngườikhác”.
Cox,hiệngiờlàngườiphụnữcócấpbậccaonhấtởBP,đãtrìnhbày
mộtquanđiểmđơngiảnnhưnghầunhưchưađượcđềcaotrongxuthếquản
lý.Mặcdùhầunhưmọingườitánthànhmộtsựtraođổithơngtintốthơn,
tinh thần cởi mở trong những dự án như của Cox vẫn còn hiếm hoi, một
phầnbởivìnóvẫnchưađượchiểuhết.
SỰCỞIMỞMANGTÍNHSUYNGẪM


PhầnIVcủaấnbảnđầutiêncủaquyểnNgunlýthứnămđãtrìnhbày
vềsựkhácnhaugiữasựcởimởthamgiavàsựcởimởsuyngẫm[1].Sựcởi
mởthamgia,cũngcóthểgọilàsựcởimởquacáchthểhiện,làviệcnóira
quanđiểmcủamìnhmộtcáchcởimở.Nhưngvớivaitrịlàmộtyếutốquan
trọngđểtạoramộtmơitrườnglàmviệcđịnhhướnghọctậptốthơn,sựcởi
mởnàylàchưađủ.Nótrởnênthịnhhànhvàothậpniên1980,mộtsảnphẩm
tựnhiêncủatriếtlý“quảnlýthamgia”(participativemanagement).Mộtsố
tổ chức thậm chí cịn cố thể chế hóa qua những quy trình chính thức về
thơng tin một cách cởi mở. Nhưng nhiều tổ chức trong số đó khơng được

ủnghộvìnhữngđềxướngcủahọkhơngcótínhhiệuquả[2].Trongmộtbài
báokinhđiểntrêntạpchíHavardBusinessReviewnăm1994,ChrisArgyris
phêbình“sựgiaotiếptốtngăncảnsựhọctập”,trongđóơngchorằngnhững
cơchếtraođổithơngtinchínhthứcthậtratạoracơchếchonhânviêntiếtlộ
điềuhọsuynghĩđếnbanquảnlýmàkhơngchịutráchnhiệmvềnhữngrắc
rối và vai trò của họ trong việc thực hiện những việc liên quan đến mình.
Nhữngcơchếđóthấtbạibởivì“chúngkhơnglàmchomọingườisuyngẫm
vềcơngviệcvàhànhvicủachínhhọ.Chúngkhơngkhuyếnkhíchtínhtrách
nhiệmcánhân.Vàchúngkhơnglàmlộdiệnnhữngloạithơngtinmangtính
tháchthứchaygâybốirốisâusắc,cáicóthểkhuyếnkhíchhọctậpvàtạora
thayđổithậtsự”.NhưngnhưArgyrisnhậnxét,vượtquasựcởimởthamgia
cóthểkhókhăn,đặcbiệtvớinhữngnhàquảnlýmuốnduytrìsựkiểmsốt.
[1].ParticipativeopennessvàReflectiveopenness.
[2]. Chris Agyris, “Good Communication That Blocks Learning”
(Những giao tiếp tốt nhưng ngăn cản việc học tập), Havard Business
Review,tháng7-8năm1994,trang77-85.
Roger Saillant áp dụng những phương pháp học tập tổ chức từ nhiều
nămtrướcởcôngtyFordMotor,tạiđâyônglàmộttrongnhữngnhàquảnlý
hiệuquảnhất.Trongphầnlớnthờigiancủathậpkỷ1980và1990,ôngđược
điềuđộngtừnhữngnhàmáysảnxuấtyếukémnàyđếnnhàmáykhác,ởBắc
Ireland, Đông Âu, Trung Quốc và Mexico. Trong nhiều trường hợp, ông
thànhcôngtrongviệcthayđổihoạtđộngcủamộtsốnhàmáythuộcloạiyếu
kém nhất trở thành những nhà máy khá thành cơng. Ở những trường hợp
khác,ơngkhởiđầuxâydựngnhữngnhàmáymớimàsauđótrởthànhnhững
nhàmáyhạngnhất.Nhiềunhàmáytrongsốđóvẫncịnnằmtrongsốnhững
nhàmáysảnxuấthàngđầuởFordcảthậpkỷsauthờikỳơngquảnlý.
ĐiềuSaillantngạcnhiênnhấtquanhữngnămthángđókhơngphảilà
thànhtíchđãđạtđược,màlàcáchnhữngcấptrêncủaơngởFordphảnứng

lạivớinhữnggìơngđãlàm.Saillantnhớlại“Tơilnlncảmthấychừng
nào mình cịn tơn trọng những giá trị cốt lõi và mục tiêu kinh doanh của
cơngty,thìtơicịncốgắnglàmviệctheonhữngphươngphápđồngnhấtvới
vịtrímìnhđảmnhiệmvàđiềumìnhphảiquantâmthựchiện.Dĩnhiên,dần
dầncấptrênnhậnratơithúcđẩymọingườitheomộtcáchkháchẳnđểđạt
được những kết quả đó. Nhưng họ không bao giờ hỏi tôi làm thế nào tơi
hồnthànhđượckếtquảđó-ýtơilàchưaaitừnghỏi.Tơiđãkhóchịuvì
điềuđóbởivìhọcũngquantâmđếnviệcđạtđượckếtquảtươngtựởnhững
nơikhác.Họchỉnóivớitơi“Anhnênlàmviệcđó[chuyểnđếnquảnlýnhà
máymới]bởivìcơngtycầnanhlàmviệcđó”hoặc“Anhsẽthayđổiđược
tìnhthếnếuanhchuyểnđếnđó”.Họlnnétránhmộtcuộctrịchuyệnbắt
đầubằngcâuhỏi“Anhđãlàmđiềuđónhưthếnào?”.
“Tơi nghĩ là do họ khơng biết tơi đã làm như thế nào, nhưng cũng
khơngmuốnbiết.Ởchừngmựcnàođó,họkhơngchuẩnbịđểđươngđầuvới
nguycơbịtổnthương.Cóthểhọhơisợýnghĩacủaviệcđó,nhưmộtthách
thứckhiphảiphơibàysuynghĩcủamình,phơibàycáibảnchấtrấtngười
củahọ.Bằngcáchnàođó,tơihọcđượclànếubạncóthểliênhệvớiđiềutồn
tạibêntrongmìnhthìbạnsẽbớtsợhãiviệcphảiphơibàysuynghĩ.Điềuđó
kháđángsợkhibạnlàmộtnhàlãnhđạo”.
Chỉriêngsựcởimởthamgia(participativeopenness)làkhơngđủbởi
vìnókhơngtạorasựcamkếtvàsựhiểubiếtchungcầnthiếtchonhữngthay
đổithậtsự.Nhưmộtnhàquảnlýnhậnxét“Cómộtgiảđịnhtiềmẩnởđây
là:giảiphápchomọivấnđềlàchiasẻquanđiểmcủachúngta”.Việccùng
nhauhọctậpchỉbắtđầukhichúngtathậtsựlắngnghethayvìchỉnóicho
nhaunghe.Việclắngnghekhơngdễdàng.Sựcởimởsuyngẫm(reflective
openness)dẫnđếnviệcnhìnvàobêntrong,thơngquatrịchuyệnlàmchúng
tanhậnrarõhơnnhữngthànhkiếnvàhạnchếtrongquanđiểmcủamình,
cũngnhưvaitrịcủasuynghĩvàhànhđộngcủachúngtatrongviệcgâynên
vấnđề.
Sựcởimởsuyngẫmlànềntảngcủangunlýnhữngmơhìnhtưduy.

Chẳngaitrongchúngtacósẵntrongđầumộtcơngty,mộtgiađình,haymột
quốcgiacả.Nhưngkinhnghiệmsốngcủachúngtahìnhthànhmộtsựpha
trộnphongphúcácgiảđịnh,cảmgiáchoặcthậmchílànhữnggiảthiếtcơ
bảnvềnhữnghệthốngđó.Nidưỡngsựcởimởmangtínhsuyngẫmdẫn
đếnmộtquyếttâmliêntụcthửnghiệmnhữngquanđiểmđó.Đặctrưngcủa
sựcởimởsuyngẫmlàsựsẵnsànglắngnghecáimới,bướcđầutiênđểlắng
nghesâusắcvàtrịchuyệnthậtsự.Điềuđónóithìdễnhưnglàmthìlạikhóbởi vì, như những người thực hành thành công như Cox hay Saillant hiểu,


xâydựngmộtmơitrườngsuyngẫmđịihỏichúngtaphảiquyếttâmcởimở
bảnthân,chấpnhậnkhảnăngcóthểbịtổnthương,chấpnhậnbị“phơibày”
theocáchnóicủaSaillant.Điềuđóchắcchắnkhơngxảyratrongmơitrường
tổchứckhơngcósựcamkếtsâusắctrongviệcgiúpđỡnhânviênpháttriển,
cũngnhưtrongviệctạorasựtintưởngvàtinhthầntươngtrợmàđiềuđóđịi
hỏi.
PHÁTTRIỂNCONNGƯỜI
Bây giờ, khi tơi nhìn lại, có lẽ ngun lý cấp tiến nhất trong năm
ngunlýlàhồnthiệncánhân.Đólàýtưởngchorằngcóthểtạoramột
mơitrườngtổchứctrongđómọingườithậtsựpháttriểnvớitưcáchlàmột
conngười.Hầuhếtcáccơngtyngàynaytánthànhmộtvàibiếnthểcủatriết
lý“conngườilàtàisảnquantrọngnhấtcủachúngta”vàđầutưnhữnglượng
tiền đáng kể vào việc phát triển nguồn nhân lực, chủ yếu thơng qua các
chươngtrìnhđàotạo.Nhưngthậtsựcamkếtgiúpconngườipháttriểnđịi
hỏi nhiều hơn thế. Tôi đã nghe những người như Vivienne Cox và Roger
Saillantchiasẻkinhnghiệmtrongmộtthờigiandài,vàtrọngtâmtìnhcảm
của những câu chuyện của họ ln giống nhau. Thơng qua những kinh
nghiệmsốngkhácnhau,họhìnhthànhmộtniềmtinkhơnglaychuyểnvào
sứcmạnhvốncótừviệcgiảiphóngvàkếtnốitinhthầnconngười-vàhọ
đang tham gia vào một cuộc hành trình suốt đời để khám phá ý nghĩa và
cáchlàmnhưthế.

Năm2005,mộtnhómnhữngnhàlãnhđạodoanhnghiệptừWorcester,
Massachusetts khởi xướng Loạt diễn văn tưởng niệm William J.O’Brien.
MụcđíchlàđểvinhdanhvàmởrộngdisảncủaBillO’Brienthơngquamột
bàidiễnvănthườngniêntừmộtnhàlãnhđạodoanhnghiệpminhhọacho
triếtlýcủaO’Brien“cáchtốtnhấtđểpháttriểnnguồnvốntàichínhlàthơng
quapháttriểnnguồnvốnconngười”.Diễngiảđầutiêntrongloạtdiễnvăn
này là Rich Teerlink, nguyên giám đốc điều hành của công ty HarleyDavidson và một trong những người sáng lập ra hệ thống Hội Học tập Tổ
chức(SoL-SocietyforOrganizationalLearning).Teerlinknói“Thậtsựcam
kếtvớiviệcpháttriểnconngườilàmộthànhđộngcủaniềmtin.Bạnphải
thậtlịngtinrằngconngườimuốntheođuổimộttầmnhìnquantrọng,rằng
họmuốncốnghiếnvàchịutráchnhiệmchonhữngkếtquả,vàhọsẵnsàng
nhìnvàosaisóttrongnhữnghànhvicủachínhmìnhvàsửađổinhữngrắc
rốibấtcứkhinàohọcóthể.Nhữngniềmtinđókhơngdễthựchiệnđốivới
nhữngnhàquảnlýtheođịnhhướngkiểmsốt,vàđólàlýdovẫncịnmột
khoảngcáchlớngiữa“nói”và“làm”trongviệcpháttriểnconngười.


MỘTMỤCĐÍCHĐÁNGĐỂCAMKẾT
Tạo ra một mơi trường trong đó con người có thể phát triển bắt đầu
bằngviệc“cómộtmụcđíchxứngđángđểmọingườicamkết”làýkiếncủa
Goran Carstedt, ngun chủ tịch cơng ty Volvo Sweden và IKEA Bắc Mỹ
(cũnglàgiámđốcđiềuhànhđầutiêncủaHộihọctậptổchứcSoL).Carstedt
nhậnxét“Nhữngnhàlãnhđạodoanhnghiệpthườngucầunhânviêncam
kếtvớimụcđíchcủatổchức.Nhưngcâuhỏithậtsựlà:tổchứccamkếtđiều
gì,vàđiềuđócóđángđểtơibỏthờigianhaykhơng?”.Mặcdùcóqnhiều
tài liệu về mục đích của tổ chức, về tầm nhìn và tun bố giá trị cốt lõi,
Saillantchorằngnhânviên“vẫncịnhồinghivàchỉtrích”vềviệccamkết
thậtsựcủacơngtyhọnằmởđâu.Vàvẫncịncónhiềusựnhầmlẫn-trước
hếtlàýtưởngrằngmụcđíchcủamộtcơngty,theođịnhnghĩa,làtốiđahóa
lợinhuậntrênvốnđầutư.NhiềunămtrướcđâyPeterDruckerđãnóirằng

“tạoratiềnchomộtcơngtycũngnhưtạorakhơngkhíchomộtngườithở,
nếukhơngđủyếutốđóthìbạnphảingừngcuộcchơi”.Nóicáchkhác,khả
năngsinhlợilàmộtđiềukiệnkinhdoanhvớitấtcảdoanhnghiệp,nhưngđó
khơng phải là mục đích. Mở rộng phép ẩn dụ của Drucker, nhiều công ty
xem lợi nhuận là mục đích của mình cũng giống như con người nghĩ rằng
cuộcsốngcủahọlàđểthở.Đólàmộtsựnhầmlẫn.
Mỉa mai thay, việc đồng hóa mục đích của một doanh nghiệp với chỉ
tiêu lợi nhuận cũng làm cho doanh nghiệp bị tầm thường hóa về mặt tài
chính,nhưrấtnhiềunghiêncứuvềkếtquảkinhdoanhdàihạnđãchỉra[3].
Trongthếgiớingàycàngcónhiềusựlựachọnhơnvềnơilàmviệcvàcách
làmviệc,việcmộtcơngtytồntạivìđiềugìcũngrấtcógiátrị.Mộtcơngty
thiếumụcđíchxứngđángđểcamkếtsẽthấtbạitrongviệckhuyếnkhíchsự
camkết.Nóépbuộcnhânviênchấpnhậnnhữngđờisốngtầmthường,thiếu
hẳnsựsaymê,sángtạovàsẵnsàngchấpnhậnrủiro,sựkiêntrì,nhẫnnạivà
ướcmuốncóđượcnhữngýnghĩamangtínhnềntảngchonhữngthànhcơng
tàichínhdàihạn.
[3]. Jay Bragdon, Quản trị tài sản sống (Living Asset
Management):Cambridge, Mass: SoL, 2006; Jim Collins, Xây dựng để
trườngtồn(BuilttoLast):NewYork:HarperCollins,1997.
Brigitte Tantawy-Monsou từ công ty Unilever nói “Tơi chỉ muốn đời
sốngcơngviệcvàđờisốngriêngtưhịanhậplàmmột”.Saumộtsựnghiệp
quản lý chuỗi cung ứng, R&D và tạo ra kết quả kinh doanh xuất sắc,
Tantawy-Monsou nói rằng việc bắt đầu tiếp xúc với học tập tổ chức, hồn
thiệncánhânvàmơhìnhtưduytrongnăm2002đã“giúptơinhậnraýnghĩa


của những kinh nghiệm trước đây của mình. Bởi vì tơi có óc phân tích và
tính khoa học, điều đó cũng cho tơi một chiều kích mới, một chiều kích
“mềmdẻo”.Nógiúptơinhậnrabạncóthểhiểuđượcmộttổchứchayđội
nhóm như một hệ thống xã hội, và rằng có một cách thức kết hợp hơn để

nhìnnhậnvấnđề”.Cơấykhámpháraquanđiểmhệthốngcũngcóthểáp
dụngtrongđờisốngcánhân.“Tơiđặcbiệtquantâmđếnýtưởngvềsựliên
kếtgiữamộtngườivớimụcđíchvàcácgiátrịcủacơngty.Đólàmộtkhái
niệmquảnlýmới,vànókhẳngđịnhướcmuốncánhântơivềsựliênkết”.
DầndầnTantawy-Monsounhậnracơấyđãthamgiavàonhữngđềán
thậtsựxứngđángđểcamkết,ápdụngnhữngcơngcụhọctậptổchứcvới
lịchtrìnhlàmviệcmangtínhbềnvữngcủaUnilever.Cuốicùngcơấycóthể
táixácđịnhcơngviệccủamìnhđểlàmviệchồntồnvìsựbềnvững.“Tơi
muốncốnghiếnnhiềuhơn,cảbêntrongtổchứcvàhơnthếnữa,đểlàmra
nhữngđiềuthậtsựcóýnghĩa,vàhọctậptổchứcgiúptơixâydựngcácnăng
lựcđểcóảnhhưởngnhiềuhơn.Nóxảyrađồngthờivớimộtbướctiếntrong
sựnghiệp,mộtbướctiếntrongcuộcsốngnhưmộtthểthốngnhất”.Nhưng
điềuđóđãkhơngthểxảyranếunhưbanlãnhđạocaonhấtcủaUnilevertừ
nhiều năm trước khơng bắt đầu nhận ra những thay đổi mơi trường mang
tínhlịchsửđedọatươnglaicủadoanhnghiệp.Làmộttrongnhữngnhàphân
phốilớnnhấtthựcphẩmlàmtừcátrênthếgiới,họnhậnratừgiữathậpniên
1990rằng,theolờimộtnhàquảnlýcaocấp,“Chúngtơisẽkhơngthểduytrì
kinhdoanhsản phẩmtừ cánếukhơng cónhững thayđổinền tảngđối với
mộtnghềcábềnvững”[4].Hiệnnay,bêncạnhthamgianhữngsángkiếncó
tínhbềnvữngliênquanđếnkinhdoanhtạiUnilever,Tantawy-Monsoucịn
làmộtnhàtổchứccủaHộiHọctậpTổchứcBềnVữngSoLChâuÂu,một
cơ sở mở rộng của Hội Học tập Tổ chức Bền Vững SoL tại Mỹ. “Tôi hầu
nhưlnlntậnhưởngcơngviệccủamình,nhưngbâygiờlàlầnđầutiên
tơicảmthấymìnhcóthểlàmviệcvìđiềuthậtsựcóýnghĩađốivớitơinhư
mộtconngười”,cơấynói.
[4]. Unilever tuyển những doanh nghiệp, tổ chức chính phủ và phi
chínhphủkhácđểthiếtlậpmộtquytrìnhxácnhậntồncầuđểduytrìnghề
cábềnvững,vớitêngọiHộiđồngQuảnlýHànghải(MarineStewardship
Council).Cơngtynàycũngkhởiđộngcácsángkiếnliênquantậptrungđến
việc bảo tồn nguồn nước và nguồn lợi nơng nghiệp lâu dài. Xem thêm ở

trangweb:www.unilever.com.
NHỮNGMỐIQUANHỆBIẾNĐỔI
Như câu chuyện của Tantawy-Monsou minh họa, việc phát triển như


mộtconngườibắtđầubằngmộtcamkếtđốivớiđiềugìthậtsựcóýnghĩa.
CóthểhiểurõhơnđiềunàyquađiềumànhữngngườitạicơngtyRocagọilà
mạnglưới“nhữngmốiquanhệbiếnđổi”.
Roca (tiếng Tây Ban Nha nghĩa là “hịn đá”) là một tổ chức với mục
đích là xây dựng một cộng đồng an tồn và khỏe mạnh cho thanh niên.
Chelsea,Massachusetts,nơiRocacótrụsở,cáchtrungtâmtàichínhBoston
chưađến2dặm,nhưnglạithuộcvềmộtthếgiớivănhóakhác.Dâncưchủ
yếulàngườinhậpcưtừcácnướcchâuMỹLatinh,ĐơngNamÁvàTrung
Phi.TheoSaroeumPhoung,ngungiámđốcchươngtrìnhlaođộngđường
phốcủaRocanhậnxét“Khilàmộtngườinhậpcư,bạnđãbịmấtđibạnbè,
cơng việc, tiêu chuẩn, và vị trí trong cộng đồng. Các gia đình biến đổi.
Thườngthìngườichakhơngthểnóiđượcngơnngữmới,vìvậykhơngcó
việclàm.Bởivìkhơngcịnlàmộtngườilàmratiền,ơngtatrởthànhngười
ănbám.Thườngthìthếhệtiếptheosẽgặpkhókhănhơn,bởivìhọlớnlên
màkhơngcómơitrườnggiađìnhbềnvững.Họkhơngcóđịnhhướngđểtiến
vềphíatrướcbởivìhọkhơnghyvọnggìvàoviệctiếnthân.Vìvậyhọ,cũng
nhưtơi,gianhậpcácbăngđảng”.
Tuyểndụngcáccựuthànhviênbăngđảngtuổiđơimươi,cácbậccha
mẹtrẻvàcácthànhviêncộngđồngđểlàmviệctrênđườngphốnhằmgiúp
nhữngngườikhácvàtáilậpcộngđồng,Rocatrởthànhđạidiệnchunggiữa
cảnhsát,tịaán,trườnghọcvàsốđơngnhữngcơquandịchvụxãhội.Trong
18 năm kể từ khi Roca được thành lập, Chelsea đã giảm đáng kể tỷ lệ tội
phạmvàbạolực,cũngnhưtăngtỷlệngườiđihọc.Nhiềuthanhniênvốndĩ
khơngthểsốngquatuổiđơimươigiờđâyhịanhậpcộngđồng,thamgiahọc
đại học, có cơng việc ổn định, và sống một cuộc sống có ý nghĩa. Harry

Spence,giámđốcSởDịchvụxãhội(DSS)củatồnkhuvựcMasachusetts
nói“NếuchúngtacónửatánhữngcơquannhưRoca,thìcóthểtạoramột
ảnhhưởngkhổnglồtrêntồnbang”.
TơiđãdànhkhánhiềuthờigianvớinhữngnhàquảnlýtrẻtạiRoca,và
tơitiếptụchọctậpsựhiểubiếtsâusắccủahọvềcáchgiúpconngườiphát
triển. “Tạo ra những mối quan hệ biến đổi[5] là nền tảng cơng việc của
chúngtơi”TunKrouchbảotơikhitơithămmộtsốnhómcơngnhânđường
phố.NhàsánglậpMollyBaldwinnói“Nhữngthanhniênlàmviệcvớichúng
tơicầnmộtmốiquanhệcóthểgiúphọsốngđược.Nhiệmvụđầutiêncủa
chúng tơi đơn giản là xuất hiện, gặp gỡ họ. Nhiều người chưa bao giờ có
đượcmộtainhưlàmốiquanhệbềnvững,cóthểhỗtrợhọhồntồnvớitư
cáchmộtconngười.Quathờigian,họsẽbắtđầutựlàmviệcđóchonhau”.


[5].Transformativerelationships.
Phương pháp cốt lõi và nền tảng huấn luyện liên tục của Roca trong
việc“hiệndiệngiúpđỡlẫnnhau”làđiềumàcảnhómgọilà“vịngtrịnduy
trìhịabình”,mộtloạithựchànhsuyngẫmtậpthểtrêncơsởtruyềnthống
họctậpvàhàngắncủangườiMỹbảnxứ.“Chúngtahọccáchthậtsựlắng
nghelẫnnhautrongvịngtrịnđó”OmarOrteznói.
MarinaRodriguezkểmộtcâuchuyệnđiểnhìnhvềvịngtrịnnày:“Gần
đây,chúngtơigặpmộtthiếunữmangthai,vàcơtakhơngbiếtnóivớimẹ
mìnhnhưthếnào.Cơtarấtlosợ.Theolẽthơngthườngthìcơgáinênbỏđi
xa,hoặcmộtgiađìnhthânhữunàocóthểđứngracanthiệp,nhưngthayvào
đóchúngtơiquyếtđịnhrằngcáchtốtnhấtđểhỗtrợcơấylàtạoramộtvịng
trịn. Những cơng nhân đường phố có một quan hệ tốt với cơ ta, và hình
thànhmộtvịngtrịnnhỏvàingườimàcơtavàmẹcơtatintưởng.Chúngtơi
cùngnhauthảoluậnvềtìnhhuống,điềuđóhồntồnkhácvớiviệcchỉhai
mẹconmắngchửilẫnnhau.Quantrọngnhấtlàtạoramộtcuộctrịchuyện
làmchongườimẹlắngngheconmình,vàlàmchohọchấpnhậnnhau.Tồn

bộýtưởnglàmởrộngvịngtrịnđểxâydựngsựhỗtrợbạncầncó”.
SusanUlrichnóthêm“Điềuđótrởthànhsựhọctậpcộngtác.Mộtcuộc
trịchuyệnvịngtrịnlànơitấtcảcácbạncóthểngồicùngnhau,nóivềđiều
đangxảyravàcáchchúngtagiảiquyết.Bạnnhìnravấnđềkhơngchỉlàrắc
rối của riêng một ai, mà còn là vấn đề [của mọi người]. Trong vịng trịn,
chúngtơibìnhđẳngvớinhau,mọingườiđềucóvấnđềvàchúngtơihọctập
bằngcáchgiúpđỡlẫnnhau”.
Baldwin thêm vào “Chúng tơi có một câu nói học được từ Chánh án
một phiên tịa bộ lạc Navajo. Ơng ta nói “Bạn khơng thể đến một nơi tốt
bằngmộtcáchxấuxa”.Nhữngvịngtrịngiữchúngtơitậphợplạitrongsự
liên kết và tạo ra cộng đồng ngày này qua ngày khác khi chúng tơi đương
đầuvớibấtcứđiềugìcầnphảicùngnhauđươngđầu”.[6]
[6]. Sayra Pinto, Jasson Guevera và Molly Baldwin, “Living the
ChangeYouSeek:Roca’sCoreCurriculumforHumanDevelopment”(Sống
vớisựthayđổimàbạntìmkiếm:chươngtrìnhtrọngtâmcủaRocachosự
phát triển con người) Reflections, the SoL Journal, vol. 5, no. 4. Để biết
thêmvềRoca,xemthêmởtrangweb:www.roca.org.
BẮTĐẦUTỪCHÍNHTƠI


Sự cam kết với việc phát triển con người rất quan trọng - và nó quan
trọngnhấtvớinhữngngườiởcươngvịlãnhđạo.Baldwinnói“Tơilnln
phải sẵn sàng đối đầu với những việc của chính tơi. Nếu chúng tơi có bất
đồngvớicảnhsát,tơiphảitìmhiểuxemmìnhđãlàmgìkhiếntrậnchiếnđó
xảyra-córấtnhiềulầntơichỉbỏđigàolênvớivàingườikhácđểrồibình
tĩnhlạivàxemxéttráchnhiệmcủamìnhtrongviệckéodàiđiềuđangxảy
ra”.
Saillantnhậnxét“Mọichuyệnbắtđầuvớisựhồnthiệncánhân.Mọi
chuyện bắt đầu từ sự sẵn lịng của tơi để xem xét những sai sót (của tơi ND),nhữnggìqhiểnnhiênđốivớinhữngngườibêncạnhtơi.Tơikhơng
baogiờcóthểkỳvọngnhữngngườichungquanhmìnhtrongmộttổchức

cởi mở hơn và sẵn lòng học tập và tiến bộ hơn là mức chính mình có thể
làm”.

NHỮNGTỔCHỨC
GIỐNGNHƯNHỮNGHỆTHỐNGCƠTHỂSỐNG[7]
Cóhaitruyềnthốngtưduybêndướiquanđiểmhệthốngvừaxuấthiện
trongkhoahọchiệnđại.Lýthuyếtkỹthuậtvềhệthốngđưaranhữngcơng
cụthựchànhnhưnhữngngunmẫuhệthốngvànhữngmơmìnhmơphỏng
trênmáytínhđểnhậnracácvấnđềphứctạpvàcóquanhệqualạivớinhau.
Mộtsựhiểubiếtvềnhữnghệthốngcơthểsốnggiúpchúngtađánhgiáđúng
nănglựccủacácđộinhóm,tổchứcvànhữnghệthốnglớnhơnđểhọctậpvà
rútkinhnghiệm.Khitơiđangsoạnquyểnsáchnàynăm1990,tơinhấnmạnh
lý thuyết đầu bởi vì, như Marv Adams ở cơng ty Ford nói, “Có q nhiều
vấnđềquantrọngkhơngđượcquantâmgiảiquyết,bởinhữngnhàlãnhđạo
khơng phải là những người suy nghĩ hệ thống giỏi”. Đối với tơi cả hai lý
thuyếtkếthợplạicóthểtạoranhữngcơngcụvànhữngnguntắclãnhđạo
cầnthiếtchosựtiếnbộ.Tơinhậnrađiềunàybởivìgiờđâytơithấyquan
điểmhệthốngcơthểsốngđãlantràntrongkhắpsuynghĩcủahầuhếtnhững
nhàthựchànhhọctậptổchứchiệuquả[8].
[7].Hệthốngcơthểsống:livingsystems.
[8]. Khi chúng ta sử dụng thuật ngữ này ở đây, bạn có thể là một
“người sử dụng một công cụ” nhưng vẫn là “người thực hành học tập tổ
chức”.


SUYNGHĨTHỜIĐẠIMÁYMĨC
Việctơiđánhgiácaotầmquantrọngcủanhữnghệthốngcơthểsốnglý
giảichocáchchúngtasuynghĩvềkinhdoanhđãđượctruyềncảmhứngtừ
quyển sách của Arie de Gues nhan đề Cơng ty Cơ thể sống (The living
company).Nhìnnhậnmộtdoanhnghiệpnhưmộthệthốngcơthểsốngnghĩa

là xem xét nó như một cộng đồng lồi người, một ý tưởng được Arie de
Geusnhấnmạnhquacâuhỏi“Chúngtanhìnnhậnmộtdoanhnghiệpnhưthế
nào-như mộtcộng đồnglồingười haymột cỗmáylàm ratiền?”. Trong
khihầuhếtmọingườicóthểchỉtríchýtưởngsau(cỗmáylàmratiền-ND),
ngơnngữhiệnđạivànhữngbiệnphápquảntrịcủachúngtalạivẽnênmột
câuchuyệnhồntồnkhác.
Thực ra, những hình ảnh về máy móc đã lan tràn khắp các thuật ngữ
quảntrị.Chúngtacónhữngnhàquảnlý“vậnhành”mộtcơngty,cũngnhư
cách người ta vận hành một cỗ máy. Chúng ta có những “chủ nhân” của
cơngty,vốnlàtừdùnghồntồnthíchhợpvớimộtloạimáymócnhưngcó
vẻ có vấn đề khi áp dụng với một cộng đồng lồi người. Và dĩ nhiên có
nhữngnhàlãnhđạo“lèolái,thúcđẩysựthayđổi”.Cũngnhưvớinhữnghình
ảnh khác, tơi thường tự hỏi xem con người có khi nào suy nghĩ khi nói ra
nhữngtừngữnhưvậykhơng.Nếucó,họnênngừnglạivàtựhỏimình,thậm
chíchỉtrongthốnggiâymàthơi.Nóigìthìnói,hầuhếtchúngta“lái”một
chiếc xe hơi. Nhưng chúng ta cũng biết rằng điều xảy ra khi cố “lái” vợ
chồnghoặcconcáicủamình-thìthườngđiềungượcvớidựđịnhcủachúng
tasẽxảyra!Thúvịlàmứcđộsẵnsàngdùngnhữngngơnngữnhưthếkhi
nóivềnhữngđiềucầnlàmđểtổchứcthayđổi-dĩnhiênđâychínhlàquan
điểm của Arie de Geus: tất cả chúng ta có xu hướng nghĩ về tổ chức của
mìnhnhưnhữngcỗmáyhơnlànhữnghệthốngcơthểsống.
De Geus hiểu được sự khác nhau giữa nhìn nhận những cơng ty như
nhữngcỗmáyvànhưnhữngcộngđồngconngườitừviệctheođuổimộtcâu
hỏi hết sức thực dụng “Đặc điểm gì điển hình cho những công ty trường
tồn?”. Nghiên cứu nổi tiếng của Shell về sự trường tồn của doanh nghiệp
(xemchương2),doDeGeuschỉđạo,khámphárằngtuổithọtrungbìnhcủa
nhữngcơngtytrongdanhsáchFortune500làthấphơn40năm,nhưngcuộc
nghiêncứucũngchothấytrênkhắpthếgiớicókhoảng20cơngtyđãtồntại
trênhaithếkỷ.Xemxétnhữngđặcđiểmchungngồinhữngsựkhácbiệtvề
lịchsử,vănhóaquốcgia,mơitrườngngànhvàcơngnghệ,nhữngtácgiảcủa

nghiên cứu này kết luận rằng những cơng ty trường tồn có khuynh hướng
suynghĩvềchínhmìnhnhưlàmộtcộngđồngconngườihơnlànhữngđịnh


chếtàichính.TheothuậtngữngunbảntrongcuộcđiềutracủaShell,họ
“nhậnthứcđượcviệchọlàaiquantrọnghơnhọlàmgì”,từđótạochomình
khả năng tiến bộ và thích nghi - học tập - chứ khơng hịa tan theo những
doanhnghiệpcùngthời.
Quan điểm hệ thống cơ thể sống càng trở nên cần thiết hơn trong thế
giới phức tạp và tương hỗ toàn cầu hiện nay - như đã minh họa bởi câu
chuyện“bímật”vềdoanhnghiệplớnnhấtthếgiới.Mặcdùcódoanhthugấp
mườilầnWal-Martvàgiátrịthịtrường,nóimộtcáchkhiêmtốn,hơnhailần
GeneralElectric,Visalàmộttrongnhữngdoanhnghiệpđượcgiữbímậttốt
nhấtthếgiới.Chắcchắnkhơngphảidosảnphẩmnóítđượcbiếtđến,cũng
khơng phải vì nó là người dẫn đầu trong một ngành công nghiệp vô danh.
Rất hiếm có cơng ty nào như Visa: năm ngối họ có số lượng khách hàng
gầnbằngmộtphầnsáudânsốthếgiới!Trongthậpkỷvừaqua,đãcóhơn
mộtngànbàibáotrênnhữngtạpchíBusinessWeek,FortunevàForbes về
Microsoft,hơn350bàiviếtvềGE(GeneralElectric)-màchỉcó35bàiviết
vềVisa.Tạisao?BởivìVisakhơnggiốngnhưmộttậpđồntồncầuđiển
hình.Nókhơngpháthànhcổphiếuđạichúngbởivìđượcsởhữubởi20.000
cơngtythànhviên.Nókhơngcótrụsởvănphịngrộnglớnbởivìnólàmột
hệthốngđượcquảnlýbởicácthànhviênvàmộtvănbảnđiềulệtrongđó
tunbốmụcđích,nhữngnguntắcđiềuhànhvàthẩmquyềnraquyếtđịnh
đượcgiaochohộiđồngquảnlýđượcbầu.Nóthiếumộtgiámđốcđiềuhành
lừngdanhđểđịnhhướngchiếnlược(nhờthếgiảmđượcmộtchiphíkhổng
lồ) bởi vì chiến lược của nó thực ra là nhiều chiến lược phát sinh từ hàng
ngàndoanhnghiệptựquảntronghệthống.
Visakhơnghoạtđộnghoặctrơnggiốngvớihầuhếtnhữngtậpđồnlớn
khácbởivìnóđượctruyềncảmhứngbởimộthìnhảnhkhácvớihìnhảnh

một“cỗmáy”,nhưhầuhếtcáctậpđồnkhác.Trongbốicảnhphìnhtorồibị
khủnghoảngtàichínhtrongnhữngnămđầucủangànhcơngnghiệpthẻtín
dụng,giámđốcđiềuhànhsánglậpcủaVisa,DeeHockcómộtnhậnđịnh.
Ơngthấyrõràngrằng“thậtphilýđểthiếtkếmộttổchức”cókhảnăngkết
hợpmộtmạnglướitồncầucácgiaodịchtàichínhtheohìnhthứcđangbắt
đầupháttriển[9].Tuynhiênơngcũngbiếtrằngchínhtựnhiênvẫnđạtđến
điềunày.Ơngtựhỏitạisao“mộttổchứclồingườihoạtđộngnhưmộtkhu
rừng nhiệt đới?” lại khơng thể xảy ra. Tại sao khơng thể mơ phỏng theo
nhữngkháiniệmvàphươngphápsinhhọc?“Điềugìxảyranếuchúngtatừ
bỏviệctranhluậnvềcấutrúccủamộttổchứcmớivàcốgắngnghĩvềnó
nhưnhữngloạihìnhquyluậtditruyền?”.Nóingắngọn,Visađượctruyền
cảmhứngbởiviệctừbỏ“mơhìnhcơchếhóavàcáchnhìncũvềthựctại”và
đitheonhữngnguntắccủamộthệthốngcơthểsốngnhưmộtnềntảngđể


tổchứcdoanhnghiệp.CuốicùngHockcũngtạoramộtthuậtngữcholoạitổ
chứctheotầmnhìncủaơng,đólàtừ“chaordic”-hệthốngvừahỗnloạnvừa
trậttự,bởivìtrongtựnhiên“trậttựliêntụcphátsinhtừviệcnhìnnhậnsự
hỗnloạn,trongkhitrongquảnlýchúngtalncốgắngápđặttrậttựbởivì
chúngtasợrằngsựhỗnloạnsẽxảyra”.
Nhà sinh vật học Gregory Bateson nói “Nguồn gốc mọi vấn đề của
chúngtangàynayphátsinhtừkhoảngcáchgiữacáchchúngtasuynghĩvà
cáchtựnhiênhoạtđộng”[10].Mãditruyền“DNA”củanhữngđịnhchếchi
phối của chúng ta dựa trên suy nghĩ máy móc, ví dụ như “tất cả hệ thống
phảiđượcaiđókiểmsốt”.Chúngtabiếtrằngtrongnhữnghệthốngsinhvật
lànhmạnh,nhưcơthểconngườihaymộtkhuđấtphìnhiêu,sựkiểmsốt
đượcphânbổđều.Nhưngchúngtaqquenthuộcvớitưduy“aiđóphải
nắm quyền kiểm soát” - điều mà Hock gọi là “người theo thuyết Newton
đóng”-đếnnỗichúngtakhơngthểhìnhdungnhữngkhảnăngthựctếkhác.
Tuy nhiên, những khả năng khác đó ln xuất hiện quanh chúng ta nếu

chúngtahọccáchnhìnnhậnchúng.
[9]. Arie de Geus, The Living Company (Boston: Havard Business
SchoolPress),2002.
[10]. Dee Hock, One from Many; Visa and the Rise of Chaordic
Organizations(SanFrancisco:Berret-Koehler),2005.
CƠNGVIỆCĐƯỢCHỒNTHÀNHNHƯTHẾNÀO
“Chúngtơichỉmuốnhiểucơngviệcđượchồnthànhnhưthếnào”là
tâmsựtừAnneMurrayAllen,ngungiámđốcthơngtinvàchiếnlượccủa
Ink Supply Organization (ISO), bộ phận lớn nhất và làm ra lợi nhuận cao
nhấtcủatậpđồnHPtronghơnmộtthậpkỷ.“Tơikhơngthểnhớđượckhi
nàomìnhbắtđầunhìnnhậnsựviệctheomộtquanđiểmhệthống,nhưngnó
đingượclạinhữngphươngphápcũ-nhữngcáchthứctơibịtróibuộc.Khi
quyểnNgunlýthứnămđượcpháthànhlầnđầu,tơiđọcngấunghiến.Tơi
thậtsựlàmộtngườithựchànhđốithoại,hướngdẫnkháchhàngvềsứcmạnh
củalắngnghevàcầnphảilàmgìđểcùngnhaulàmranhữngkếtquảxuất
sắc, thậm chí trước khi tôi gia nhập HP. Ở HP, tôi làm việc liên quan đến
chiếnlược,vàđặcbiệtlàvaitrịchiếnlượccủaCơngnghệthơngtin,điềuđó
tựnhiêndẫnđếnlĩnhvựcquảnlýtrithứcngaykhinóbắtđầutrởthànhmột
mụctiêulớn.Nhưngtấtcảcơsởdữliệu“nhữngbàihọcvừahọc”vànhững
điềutươngtựchưabaogiờcótínhđịnbẩycaovớitơi,cũngnhưtồnthểý
tưởng cho rằng kiến thức dường như trơi nổi quanh ta và tất cả những gì


chúngtaphảilàmlàtómlấychúng,hệthốnghóachúng.Kháiniệmđóđã
trởnênkémphổbiếnhiệnnaybởivìnhữngcơngtyđãdànhrấtnhiềutiền
cho“nhữnghệthốngquảnlýtrithức”vàkhơngcógìphảitìmhiểuvềlĩnh
vựcđó.
“Vấnđềbắtđầubằngviệckhơnghiểuđượckiếnthức,cáchnóđượctạo
ravàcáchnóhoạtđộngtrongnhữngmơitrườngthựctế-bởivìkiếnthức
mangtínhxãhội.Kiếnthứclàđiềuchúngtabiếtcáchlàm,vàchúngtaphải

làmviệccùngvớingườikhác.Đólàcáchhồnthànhcơngviệc.Sựcộngtác
làkhíacạnhkhơihàicủaquảnlýtrithức.Bạnkhơngthểnóimộtmìnhmà
khơngcầnngườikhác.Vìvậyđểquảnlýkiếnthứcbạncầnhướngđếnsự
cộngtácvànhữngcơngcụgiúpngườikháccộngtác.Ngàynay,córấtnhiều
nghiêncứuvềhệthốngthơngtin,màchúngtagọilàhệthốngcộngtác:cách
conngườilàmviệccùngnhauđểtạoranhữnggiátrịvàtạoranhữngnguồn
giá trị mới. Đó là một tiến trình phối hợp cụ thể, nhưng có nhiều cách để
hiểunóvànhiềucáchđểgiúpđỡthayvìcảntrởnó”.
Nhiều năm trước Allen bắt đầu làm việc với một nhà nghiên cứu hệ
thốngxãhộitạiĐạihọcOrgeon,DennisSandow,vớimộtchuỗicácnghiên
cứu.“Chúngtơinhanhchóngrútrahaiđiều:cóthểxácđịnhnhữnghệthống
xãhộikhácnhaugắnvớinhữngnănglựckỹthuậtchủchốtkhácnhau,và
mọi người quan tâm đến việc tham gia những cuộc nghiên cứu. Cái hay
trong phương pháp của Dennis, không như hầu hết những nhà nghiên cứu
hànlâmkhác,làanhtakhơngphântíchconngười,anhtahướngdẫnnhững
kỹthuậtviêncáchtrởthànhnhàphântíchtronghệthốngcủachínhhọ”.
Sandownói“Ýđịnhthậtsựcủatơilàgiúpmọingườisuyngẫmvềcách
họthựchiệncơngviệc.Conngườiquantâmmộtcáchtựnhiênđếnviệchiểu
đượccáchcơngviệccủachínhhọdiễnravàgiảithíchnóchongườikhácnhấtlàgiảithíchchonhữngnhàquảnlýthíchtáitổchứcvàtáiphâncơng
con người mà chẳng hiểu thật sự gì về những tác động trở lại. Ngày nay,
nhữngkỹthuậtviênđócómộtngơnngữhồntồnmớiđểtraođổithơngtin
vớinhữngnhàquảnlý”[11].
[11]. Gregory Bateson, Steps To and Ecology of Mind (New York:
Ballantine),1972
NghiêncứucủaAllenvàSandowđãxâydựngmộtcầunốikhácthường
liên kết việc thực hành suy ngẫm, tầm quan trọng của các mối quan hệ và
mộtsựhiểubiếtvềnhữngtổchứcnhưnhữnghệthốngcơthểsống.Allen
nóithêm“Quathờigianchúngtơiđãnhậnrarằngnhữnghệthốngkiếnthức

đượcmởrộngvàtrởnênmạnhmẽhơnquasuyngẫm.Khichúngtanghĩvề
ngườimìnhcộngtác,vàcùngnhausuyngẫmvềtiếntrìnhcộngtác,chúngta
hợpthứchóalẫnnhau”.VídụnhưbộphậnISOgặpphảinhữngkhókhăn
nghiêmtrọngđịihỏimộtsựhiểubiếtmớivềvậtliệuhóahọc.ISOcùnglàm
việcvớihaiđốitácphânphốinăngđộngđểxâydựngmộtbảnđồhệthống
xãhội(social-networkmap)chohệthốngphânphốiHP.Bảnđồnàykhơng
chỉxácđịnhaibiếtđiềugì,mànócịnđónggópvàosựtintưởngvànhận
thứcđượcsựtươnghỗ:“Conngườicảmthấysựquantâm,vàsựquantâm
vàđónggópcủahọrõràngnhưnhauvớimọingười.Bằngcáchxâydựngsự
tintưởngvàcởimởtừđầu,hệthốngnàygiảmthiểuthờigianpháttriểnsản
phẩmhộpmựcmáyinmớigiảmđi16tuầnchỉsaumộtvàituầncộngtác.
Ngàynaychúngtơicónhiềuvídụnhưthế,vàdầndầngiátrịthựcdụngcủa
việc thúc đẩy sự suy ngẫm về hệ thống tri thức của chúng tơi được thừa
nhận”.
Hồitưởngvềcơngviệccủamình,AllenvàSandowkếtluận“Nhưtriết
lýkhoahọcvậtlýchiphốithờiđạiCơngNghiệp,triếtlýcủakhoahọcsinh
họcbắtđầuchiếmlĩnhthờiđạiTriThức.Triếtlýnàynhìnnhậnkiếnthức,
conngườivànhữngtổchứcnhưnhữnghệthốngcơthểsống...[điềunàythể
hiệnmộtsựthayđổitừ](1)từtậptrungvàobộphậnchuyểnsangtậptrung
vàotồnthể,(2)từtậptrungvàosựphânloạichuyểnsangtậptrungvàosự
kết hợp, (3) từ tập trung vào những cá nhân chuyển sang tập trung vào sự
tươngtác,(4)từtậptrungvàohệthốngbênngồingườiphântíchchuyển
sangtậptrungvàohệthốngbaogồmcảngườiphântíchtrongđó”[12].
Quan điểm của Allen và Sandow về những hệ thống xã hội bị ảnh
hưởng bởi nhà sinh học người Chile Humberto Maturana, người nổi tiếng
với những cơng trình nghiên cứu tiên phong về nhận thức trong những hệ
thốngcơthểsống[13].Maturananóirằnghànhđộngthơngminhđượctạora
trong những hệ thống xã hội trong đó tất cả thành viên của một hệ thống
chấp nhận những người khác như những thành viên chính thức trong hệ
thống.Năm2000,banquảnlýcủaISOtổchứcbuổihộithảođầutiêntrong

haibuổihộithảo(mỗibuổikéodàihaingày)doMaturanatrìnhbày.Đólà
mộtkinhnghiệmđángnhớ,khihơnmộttrămkỹsưlắngngheơngtanóivề
tìnhunhưsựchấpnhậnngườikhácnhưmộtngười“hợppháp”-và“tình
cảmmởrộngtríthơngminh”.Phântíchcủaơnglàmtơinhớđếnnhữngđiều
tơiđãnhậnrakhiviếtlờimởđầuchoquyểnsáchcủaDe-Geus.Thuậtngữ
tiếng Anh “company” (cơng ty) đến từ tiếng Pháp compaigne - sự chia sẻ
miếngăn,cùngnguồngốcvớitừ“companion-bạnđường”.Kháthúvịlà
thuậtngữkinhdoanhlâuđờinhấttrongtiếngThụyĐiểncổ-naringslivnghĩalà“sựnidưỡngcuộcsống”,vàkýtựTrungQuốcnóivềkinhdoanh


được chuyển ngữ thành “ý nghĩa cuộc sống”. Có lẽ khi chúng ta tái khám
phá những tổ chức như những hệ thống cơ thể sống, chúng ta cũng sẽ tái
khám phá ý nghĩa thật sự của nó đối với chúng ta, với tư cách những con
ngườilàmviệccùngnhauvìmộtmụcđíchcóýnghĩathậtsự.
[12]. Anne Murray, Allen and Dennis Sandow, “The Nature of Social
Collaboration,”reflections,theSoLJournal,vol.6,no.2.
[13].MurrayAllenandSandow,opcit.,1.


CHƯƠNG13:SỰTHƠITHÚC
Xâydựngvănhóađịnhhướnghọctậplàmộtcơngviệckhókhăntrong
bấtkỳhồncảnhnào.Cầnmấtnhiềuthángvànhiềunăm-thựcsựđólàmột
hànhtrìnhkhơngcóhồikết.Hànhtrìnhđóđầyrủiro,cảrủirokhơngthực
hiệnđượcnhữngthayđổivănhóathậtsự,lẫnrủirothànhcơngtrongviệc
trênnhưnglạitrởthànhmộtmốiđedọavớinhữngaimuốnduytrìmọiviệc
nhưcũ.Xâydựngvănhóađịnhhướnghọctậphếtsứckhókhănbởivìviệc
họctậplàmcánhânchúngtacăngthẳng,trongkhiviệctrúẩntrongnhững
khuvựctiệnnghilúcnàocũngdễdànghơn.Chẳngcógìthayđổitrong15
năm qua để tơi bớt đánh giá cao những thách thức trên. Với tất cả những
điềuđó,điềugìcóthểkhiếnconngườidấnthânvàomộtnhiệmvụnhưthế?

Dườngnhưcóbađộngcơkhácbiệtnhưngchấtchồnglênnhaukhiến
choconngườitiếnhànhcơngviệcxâydựngtổchứchọctậpđầykhókhăn.
Mộtsốngườitìmkiếmmộtmơhìnhtốthơnvềcáchquảnlývàđịnhhướng
thayđổi.Mộtsốngườicốgắngxâydựngmộtnănglựctổnghợpcủatổchức
đểtiếptụcthíchnghivớisựthayđổi.Tấtcảcùngtinrằngcómộtcáchquản
lývàtổchứccơngviệcvượttrội,xétvềcảkhíacạnhthựcdụngcũngnhư
khíacạnhconngười,cáchquảnlýđócảithiệnmạnhmẽkếtquảkinhdoanh
vàtạoranhữngmơitrườnglàmviệcmàhầuhếtchúngtathậtsựthíchtham
gia.
MỘTCÁCHTIẾPCẬNKHÁCĐỐIVỚISỰTHAYĐỔI
“Trước khi gia nhập Ngân hàng Thế giới tơi đã làm việc ở những tổ
chứcquanhữngthờikỳthayđổiquyếtliệt,màbạncóthểgọilàthayđổicơ
cấu”làtâmsựcủaDorothyHamachi-Berry,giámđốcnhânsựtạiCơngtytài
chínhquốctế(InternationalFinanceCorporation-IFC),mộttổchứcthuộc
Ngân hàng Thế giới, chuyên đầu tư vào doanh nghiệp tư nhân ở các nước
đangpháttriển.“Điểnhìnhlàmộtlãnhđạomớixuấthiệnvàsẽcóngaymột
“tunngơnthayđổitriệtđể”,mộtsốlýdothơithúcbạnphảihủybỏmọi
thứvàbắtđầulạimộtlầnnữa.Phươngphápnàychưabaogiờcóhiệuquảở
bấtkỳtổchứcnàotơibiết.KhitơibắtđầugianhậpNgânhàngThếgiớinăm
1996,chúngtơicómộtlãnhđạomới,vàchúngtơigửihàngtrămnhàquản
lýcấpcaođếncácchươngtrìnhpháttriểnlãnhđạo(executivedevelopment
programs)thuộccáctrườngđạihọc.Tấtcảbọnhọcùnggặpphảimơhình
thayđổigiốngnhau,nhưng,lạlùngthay,khơngcógìthayđổi.Khiđótơi


bắtđầutựhỏi,cómộtmơhìnhkháckhơng?Tơibiếtrằngsựlựachọnkhác
phảikhởiđầutừsựkhaokhát,ởđâylàsựkhaokhátcủakháchhàng”.
Vào thời gian đó, Ngân hàng cố gắng hướng đến các vấn đề tổ chức,
vốnđãtừlâuhạnchếtínhhiệuquảcủanó.Vídụnhưthayvìcó“cácgiám
đốc quốc gia” làm việc ở Washington, Ngân hàng di chuyển những người

này đến từng quốc gia cụ thể. Ý tưởng đó nhằm giúp các nhà quản lý “có
thựctế”vàdođóhiểurõhơnnhucầu,ýmuốnvàmụcđíchcủakháchhàng.
Cùnglúcđó,mạnglướichungiađượcthànhlậpđểtăngcườngnềntảng
kiến thức tồn cầu của Ngân hàng, và một mơ hình tổ chức kiểu ma trận
đượcápdụng.
Năm1989,mộtdựánhọctậpđượcbắtđầuvớiđộicơngtácởMexico
của Ngân hàng (vào lúc đó Hamachi-Berry vẫn cịn là giám đốc nhân sự
chungcủaNgânhàngThếgiới)vàđộipháttriểnnhânsự,nhưngngườilàm
việcvềlĩnhvựcsứckhỏevàgiáodục.Bànhớlại“Chúngtơicómộtđộingũ
cấpquốcgiatàigiỏinhưnghọđấutranhchốnglạicáchquảnlýcơngviệc
theokiểumatrậnmớiđó”.Saumộtbuổihộithảocơbảnkéodàihaingày,
cảđộilàmviệctrongnhiềuthángvớinhữngcơngcụhọctậpnhưđốithoại,
suy nghĩ hệ thống và làm chủ bản thân, với mục tiêu tổng thể là giúp đỡ
kháchhànglàmrõnguyệnvọngpháttriểncủahọ.Mộttrongnhữngvấnđề
daidẳngcủaNgânhànglàkhơngcókhảnăngvượtquanhữngràocảnnội
bộđểtìmnguồntàitrợchocácdựánthựcsựcáchtân.“ỞMexico,chúngtơi
tậphợpkháchhàng,độicơngtácquốcgiavànhữngngườitronghệthống
cùngnhaulàmviệctheomộtcáchcộngtácmới,vốnítkhixảyratrongq
khứ.Làmộtđộilàmviệc,họcùngnhaupháttriểnnhữnggiảiphápthayvì
chờNgânhàngđưaranhữngphươngphápmangtínhnguntắc.Kếtquảlà
cácdựánhấpdẫntheođómọingườicóthểnhậnracáctácđộng,vídụmột
phương pháp mới trong việc chuyển giao những dịch vụ sức khỏe và giáo
dụcđếntrẻemởnhữngkhuvựcmiềnnúixaxơi.Đólànhữngmẫuhìnhrất
tốtchothấyđiềucóthểxảyranếunhânviênNgânhànglàmviệccùngvới
khách hàng để cho phép khách hàng định hướng quá trình phát triển của
riênghọ,thayvìnhữngcáchkhác.Vàngaysauđóchúngtơicónhucầucho
nhiềudựánnữa”.
CũngvàolúcđóHamachi-BerryrờikhỏiNgânhàngThếgiớiđếnIFC,
vìcómộtcơhộichonhữngsựđổimớitươngtựtrongbanlãnhđạocấpcao.
BàtadựavàonhữnggìmìnhđãhọcđượctừMexico.“Chúngtơichưabao

giờsửdụngnhữngthuậtngữnhư“họctậptổchức”haynóivềNgunlýthứ
nămvìchúngngheqhànlâmnênýtưởngđósẽmấtđisứcmạnhcủanó.
Thayvàođóchúngtơinóivềxâydựngsựhứngkhởi-củachínhmìnhvà


củakháchhàng-cùngvớinănglựcđốithoạivàtìmhiểuthơngtin”.
Banđầu,hầunhưchẳngcónhucầulàmviệcvớinhữngcơngcụhọctập
từphíanhữngchunviênđầutư.Đơngiảnvìđókhơngphảilàcáchhọlàm
việc.“Cácchunviênđầutưcủachúngtơilànhữngngườiraquyếtđịnh
đầutư,đốithoạivàtìmhiểukhơngphảilàcáchhọlàmviệc.NhưngPeter
Woicke,giámđốcđiềuhànhcủaIFC,nhậnragiátrịcủaphươngphápnày,
vìvậychúngtơitậptrungvàoviệclàmviệcvớiđộingũquảnlýcủaơngta.
Peterlàngườikiênnhẫn,vàmấtvàinămnhưngcuốicùngbạncóthểthấy
kết quả trong cách mọi người tương tác với nhau và điều họ có thể cùng
nhauhồnthành.Conngườihọccáchtrởnêntrungthực,tunbốthẳngsự
phảnđối,vàcóchủđịnhkhiđốidiệnvớimâuthuẫnthayvìnóibónggióvề
việcđó”.Thờiđiểmchuyểnbiếnđầutiênxảyrakhinhiềunhàquảnlýbáo
cáotrựctiếpchoWoickengỏýmuốntriểnkhainhữngquytrìnhpháttriển
tươngtựvớiđộinhómdướiquyềncủachínhhọ.“Dầndầnrấtnhiềubàithực
hànhhọctậpcănbảnđãxuấthiệnởcáchlàmviệccủamọingười.IFClàbộ
phận của Ngân hàng Thế giới có mục tiêu lợi nhuận: thành cơng về mặt
thươngmạivàcómộttácđộngpháttriểnđềuquantrọngnhưnhau.Bởivì
conngườicóthểtheodõicáctácđộngkinhdoanh,giátrịcủacơngviệcdễ
dàngđượcthểhiện.Ngàynay,cơngviệchồntồnlàmtheođịnhhướngnhu
cầu(demand-driven),vàchúngtơinhậnđượcrấtnhiềuđềnghịgiúpđỡxây
dựngnănglựctừchínhcáccấptrưởngbộphận(linemanagers)”.
Hamachi-Berry và đồng nghiệp của bà có một thử nghiệm khác về
nhữngtácđộngdàihạncủanhữngnỗlựcthayđổivănhóakhiWoickenghỉ
hưumộtnămtrướcđây.“Điềugìsẽxảyrakhivịgiámđốcđiềuhànhgiỏi
nhất về phương pháp này nghỉ hưu? Chúng tơi biết rằng có rất nhiều cuộc

đổimớithànhcơngnhưthếbịrơirụnghoặcthấtbạitrongviệcmởrộngsau
khiđãthànhcơng.Nhưngcơngviệcnàyđãcótácđộngđếnnhữngthayđổi
vềchínhsáchvàchiếnlược,kếtquảkinhdoanhcủachúngtơiđãtănggấp
hailầntrong6nămtrởlạiđây[1].Thựcsựchúngtơicóbanămliêntiếpđạt
mứctăngtrưởngkỷlụcvềdoanhthuvàlợinhuận-điềutrướcnaychưatừng
xảyratronglịchsửcơngty.Tơinghĩthànhcơngcủachúngtơiđãđượcgiúp
đỡrấtnhiềubởicáctrưởngbộphận,nhữngngườitiêubiểuchotinhthầncủa
tầm nhìn và những người đã kết hợp người khác trong việc xây dựng một
mơitrườnghọctập.Mộtkhibạnđãcóvàingườinhưthếtrongmộttổchức
bạnsẽcóđượcđàpháttriển,vàmọithứsẽdễdànghơn.
[1].Vídụ,IFCthiếtlậpmụctiêurõràngđầutiêncủamìnhlàsựbền
vữngtrongnăm2002,dựatrênniềmtinrằngcảithiệnhiệuquảcủanhững
dựánvượtxahơnhiệuquảtàichính-baogồmcảviệcquảnlýđiềuhành


doanh nghiệp (corporate governance), các thước đo tính bền vững về môi
trườngvàxãhội-tạoraýnghĩakinhdoanhquantrọng.
“Khả năng làm việc cùng nhau và với khách hàng của chúng tơi dẫn
đếnnhữngquyếtđịnhđầutưtốthơn,từđótạonênnhiềuthànhcơngkinh
doanhhơn,tácđộngmạnhhơnđếnsựpháttriểnbềnvững.Sựgắnkếtgiữa
thànhcơngkinhdoanhvàpháttriểnđãlàmụctiêutừđầucủachúngtơi.Giờ
đây nhìn lại, rõ ràng chúng tơi đã có sự kiên nhẫn thật sự, sự kiên nhẫn
thườngthiếuvắngtrongnhữngnỗlựcthayđổi,vàsựsẵnsàngtiếnhànhthử
nghiệmthayvìchỉgửimọingười“đếnthamdựchươngtrình”.Kinhnghiệm
quảnlýdàydặncủaPeterbênngồiNgânhàngcóvẻthuyếtphụcơngrằng
sự tìm hiểu và sự khao khát thật sự có ý nghĩa quan trọng, và ơng ấy sẵn
sàngdànhthờigiancầnthiếtđểchomìnhvàđộinhómpháttriểnkhảnăng
củachínhhọ.Vàđiềuđóănkhớpvớisựkiênnhẫnđịihỏi[trướckhi]con
người có thể nhìn thấy bằng chứng về những kết quả thực tế và rồi từ đó
muốnxâydựngnănglựccủachínhmình”.

XÂYDỰNGNHỮNGTỔCHỨCCĨKHẢNĂNGTHÍCHNGHI
TƯƠNGLAICỦACƠNGNGHỆTHƠNGTIN
MarvAdamscủacơngtyFordlàmộttrongnhiềungườibịthuhútbởi
cơngviệctổchứchọctậpkhơngchỉnhưmộtcáchdẫnđếnsựthayđổi,mà
cịn là một cách để xây dựng những tổ chức có năng lực đương đầu với
nhữngthayđổitiếpdiễntốthơn,điềumàơngtagọilà“nhữngtổchứccó
khảnăngthíchnghi”(adaptiveorganizations).
Adamsnhậnxét“Làmộtgiámđốccơngnghệthơngtin(CIO),bạncó
mộtgócnhìnđộcđáo,duynhất;từđóbạncóthểnhìnnhậntổchứcnhưmột
thểthốngnhất.Ngàynay,cóhaiđiềunổibật:mứcđộliênhệđặcbiệtgiữa
nhữngtổchứcchúngtatạora,vàmơitrường(mangtínhảnhhưởngqualại
vàkhơngổnđịnh)màchúngtahoạtđộngtrongđó.ỞcơngtyFordngàynay
chúngtơicóhơn300.000ngườisửdụnghệthốngcơngnghệthơngtin,trong
20 đơn vị kinh doanh cơ bản, tương tác với nhau thông qua 2.400 chương
trình ứng dụng, được phát triển bởi 6.000 chun gia cơng nghệ thơng tin
thuộc10nhómpháttriểnphầnmềmkhácnhau,làmviệcvới200nhàcung
cấpkhácnhau.Vàtấtcảđangnổtungvớisựtăngtrưởngnhanhchóngcác
thiết bị cầm tay và di động: hiện nay có khoảng 35 bộ vi điều chỉnh, 750
triệu cảm biến thông minh, và 1,5 tỷ thiết bị công nghệ thông tin di động
đang hoạt động trên thế giới. Số lượng đó đang tiếp tục tăng theo cấp số
nhân. Sự kết nối cao độ này mang đến những tác động không ổn định và


khơngđồngnhấtlớnhơn,nơimàsựthayđổixuấthiệnđộtngộtvàkhơngthể
dựđốnnổi.TrongvịngbốnnămđầuthếkỷXXI,nhữngtổnthấttàichính
trêntồnthếgiớitừnhững“phầnmềmcóhại”(malware)nguyhiểmđãtăng
gấp10lần,thiệthạilênđếnhơn200tỷđơlaMỹ.
“Sựkếtnốivàbấtổnnàycónghĩalàchúngtaphảiquảnlýtheomột
cáchkhác.Theokịptốcđộthayđổilàtốiquantrọngđểthànhcơng.Chúng
takhơngthểlàmđiềuđóbằngnhữngcáchthứckiểmsốttừtrênxuốngdưới

theokiểutruyềnthống,nhưngcũngkhơngthểlàmđiềuđómàkhơngcócơ
cấuvàchỉvớisựhỗnloạnlantràn.Liêntụckhámphásựcânbằngthíchhợp
giữacấutrúcqnhiềuvàqítsẽlàchìakhóađểcókhảnăngthíchnghi
đểsốngsót”.
Adams tin rằng những khả năng thích nghi đang gia tăng của tổ chức
thểhiệntươnglaicủacơngnghệthơngtintrongcáctổchức.“Bởichúngta
gắnbóchặtchẽvớinhữngcơsởhạtầngcùngnhauràngbuộcdoanhnghiệp,
cácchungiacơngnghệthơngtincómộtcửasổđầyquyềnlựcđểnhìnvào
cáchtổchứcthànhcơnghaythấtbạitronghoạtđộngnóichung”.Trongkhi
tráchnhiệmkỹthuậtcủanhữngchungiađósẽtiếptục,mộtcáchtổngthế
mớimẻđểđónggópđangxuấthiện:Adamsnói“giúpđỡmọingườinhậnra
cácngunmẫuvàquảnlýsựphứctạp.Conngườibịqtảivớithơngtin.
KhơngthểgiảiquyếtđiềunàychỉbằngcáchxâydựngmộthệthốngITtốt
hơn.Nóđịihỏisựcộngtácvàsuynghĩhệthốngtrongbốicảnhnhữnghệ
thốngtrànngậpvitínhhóa”.
Ngàynay,AdamsđangpháttriểnmộtthếhệnhânviênITtiếptheođể
tưvấnnhữngnhàquảnlýdoanhnghiệpvềmộtloạtnhữngvấnđềthayđổi
mangtínhchiếnlược,vậnhànhvàvănhóa,sửdụngmộtsựtổnghợpkhác
thườngnhữngý tưởngtừ suynghĩhệ thốngvà khoahọcphức tạp.Họ tận
dụng những công cụ suy nghĩ hệ thống để giúp con người nhìn ra những
nguyên mẫu hệ thống, vận dụng những ý tưởng từ lý thuyết phức tạp đến
những tùy chọn về thay đổi chiến lược khuôn mẫu, như giảm bớt sự biến
thiên,thayđổiphươngphápđolường,vàtạora“nhữngmơhìnhtươngtác”
mới[2]”.
[2]. Robert Axelrod và Michael Cohen, Harnessing Complexity:
Organizational Implications of a Scientific Frontier (New York: Basic
Books),2000.
Vídụ,cơngtyFordgầnđâygặpphảimộtnhiệmvụkhókhăntrongviệc
chuyểnđổimộtloạthệthốngkiểmsốttàichínhmangtínhdisảnđểtn

thủtheođiềuluậtSarbanes-OxleymớicủaMỹ.Adamsnói“Sarbanes-Oxley
xácđịnhmộtnhómcáctiêuchuẩnkiểmsốttàichínhmàcáccơngtyphải
chịu trách nhiệm làm theo. Nếu khơng tn thủ, họ sẽ khơng nhận được
chứngchỉSarbanes-Oxley,làmảnhhưởngđếndanhtiếngcủacơngtyvàrủi
rođốivớicácnhàđầutư.Nhữngquanchứcdoanhnghiệpcũngchịutrách
nhiệmcánhânchonhữngvấnđềphátsinhtừviệcthiếukiểmsốt-vìvậy
đâylàmộtrắcrốilớn.Chúngtơitưởngrằngkhơngthểđạtđượcchứngchỉ
đótrongnămđầutiên,bởivìchúngtơikhơngchỉcónhữnghệthốngkiểm
sốtcónhiềukhácbiệtvốnđãđượcxâydựng40nămquaởFord,màcịncó
những hệ thống khác gắn liền với những cơng ty đã sáp nhập vào như
Jaguar,VolvovàLandRover”.
Adamsthànhlậpmộtnhómcơngtáctừnhữngđơnvịkinhdoanhkhác
nhau, họ tra sốt dữ liệu sổ sách và phát hiện “những mơ hình dễ bị tổn
thương”.Nhữngmơhìnhnàyđượclàmrõhơnquanhữngbiểuđồhệthống
vànhữngbuổihọpđốithoại,quađóchothấycáchthứcmàhệthốngITđóng
góp vào khả năng dễ bị tổn thương. Ví dụ, nhóm cơng tác khám phá một
nguồnrắcrốilàqnhiềusựbiếnthiêntrongchínhsáchbáocáo.Vìvậyhọ
xácđịnhmộtchínhsáchchuẩnvàdùngnóđểthaythếmớquyđịnhhổlốn
vềchínhsáchđãđượcxâydựnghơnmộtthậpkỷqua.Cơngtycũngcóq
nhiềusựbiếnthiêntrongcáchxácđịnhtàisản,vìvậycảnhómhìnhthành
mộthệthốngphânloạimớiđơngiảnhơn,kèmtheomộthệthốngđolường
tậptrungvàđơngiảnhơn.Sauđóhọhuấnluyện“nhữngnhânviêngiỏiđã
đượcchứngnhận”(cerifiedmasters)làmviệcvớinhữngnhânviêntrêntồn
thếgiớiđểkiểmtrasựnhấtqntrongcáchphânloạivàchiasẻnhữngcách
thựchànhtốtnhất,từđótạoramộttậphợpnhữngtươngtácchưatừngcó.
Chẳngbaolâusau,“chúngtơicó11.000ngườitrêntồncầudùngmộtngơn
ngữ chung để nhận dạng và giải quyết tất cả các vấn đề về kiểm sốt, và
trong vịng hai tuần chúng tơi đã nhận dạng được hầu hết vấn đề. Thật kỳ
diệu khi chứng kiến nguồn năng lượng được giải phóng trong cơng ty chỉ

bằngcáchgiúpđỡconngườinhìnranhữnghệthốnghọmắckẹttrongđó,
sauđótìmrasốcấutrúcphùhợpđểtạorasựthayđổi”.
Adams tiếp tục “Chúng tơi áp dụng những phương pháp tương tự với
mộtloạtvấnđề,vàhọccáchxâydựngkhảnăngđểtổchứcgiữkịptốcđộ
pháttriểnvàtăngcườngvịtrícủamìnhtronghệthốngngànhkinhtế.Xây
dựngkhảnăngđótrởthànhmộtphầncủavănhóakhámấtthờigian,nhưng
lại giúp chúng tơi hướng về những phương pháp có hiệu quả, như ý thức
hoặcnhìnnhậncácmơhình,tổhợpcácýtưởng,và“sựhốnchuyển”(nghĩa
làthửnghiệmvàphảnhồi).Mơhìnhhóacáchệthống,cộngtácvàđốithoại,
vàtìmkiếmnhữngvídụvềqnhiềusựbiếnthiênlànhữngviệctươngtự


trong hệ thống tổ chức. Nếu tất cả chúng có thể được kết hợp hiệu quả,
chúngsẽthúcđẩysựđổimới”.
MỘTLỰCLƯỢNGCẢNHSÁTCĨKHẢNĂNGTHÍCHNGHI
Trongthậpkỷtrước,tơiđãrấtthíchthúkhinhìnthấymộtsốítcáctổ
chứccơngtrênkhắpthếgiớiápdụngcáccơngcụvàngunlýhọctậptrong
nhữngngànhcónhucầuliêntụchọctậpvàthíchnghigiốngnhau.Nhưng
chưacónơinàonỗlựcbằngLựclượngCảnhsátSingapore(SPF).Chỉhuy
Khoo Boon Hui nói[3] “Chúng ta sống trong một thế giới thay đổi nhanh
chóngvàngàycàngthấymìnhbịbaovâybởinhữngvấnđềphứctạpvàchất
đầysựbấtan.Gầnđâychúngtơikhámphásựxuấthiệncủacácloạimatúy,
nhữngngườinhậpcưbấthợppháptheohìnhthứcmới,vànhữngdạngtộiác
vàkhủngbốmớiđedọasựantồnvàanninhcủarấtnhiềucộngđồngvốn
chưa được chuẩn bị đầy đủ để đương đầu với chúng. Chúng tôi phải phát
triển khả năng nhận dạng xu hướng và đương đầu với những vấn đề tiềm
năngtrướckhichúngtácđộngngượctrởlạicuộcsốngcủanhữngngườidân
màchúngtơiphụcvụ.Niềmtinthathiếtcủatơilàkhảnăngđóchỉcóthể
hình thành thơng qua quản lý tri thức trong một văn hóa tổ chức khuyến
khíchsựhọctập”.

[3].NhữngbìnhluậnbêndướidựatrênbàidiễnvăncủaKhooBoon
Hui tại hội thảo Kiến thức Quản lý Châu Á, tháng 11 năm 2004 cùng với
nhữngthảoluậnkhácvớitácgiả.
KhoovàSPF cùngvới mộtsốnhững tổchức khácđãbị thuhút theo
mộtphongtràocủaSingaporekhởiđầumộtthậpniêntrướcđâyđểtrởthành
“mộtquốcgiahọctập”(alearningnation).
“KhinằmquyềnlãnhđạoSPF,tơinhậnracácxuhướngliênquanđến
mình. Cơng việc của một sĩ quan cảnh sát thường được xem là khơng có
tháchthức,đềuđều,thấpkémvàkhơngphùhợpvớithếhệnhữngcơngnhân
trithứcmới.Chúngtơikhơngthểtuyểndụngnhânsựcầnthiết.SPFvẫncịn
hoạt động như một tổ chức vận hành theo mệnh-lệnh-và-kiểm-sốt
(command-and-controlorganization).Nhânviêncủachúngtơiphảitnthủ
nghiêmkhắcnhữngquytrìnhhoạtđộng,nghĩalàhọkhơngthểđốiphóvới
nhữngnguycơđedọaluậtphápvàtrậttựvốnđịihỏiphảiraquyếtđịnhthật
nhanh mà khơng có thời gian để nhận lệnh từ cấp trên. Nhưng việc “trao
quyền”(empowerment)chonhânviênnóinghethìdễnhưnglàmrấtkhó.Vì
vậytrongnăm1997,chúngtơibắtđầumộtsựchuyểnđổicảbảnchấtcơng
việc của sĩ quan cảnh sát thông qua một thay đổi triệt để về mơ hình hoạt