Các phương pháp đánh giá nhân viên trong quản trị nguồn nhân lực

CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TRONG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Có nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, mà ta có thể liệt kê như sau:
1. Phương pháp bảng điểm
2. Phương pháp xếp hạng luân phiên
3. Phương pháp so sánh từng cặp
4. Phương pháp phê bình lưu giữ
5. Phương pháp quan sát hành vi
6. Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO)
7. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc bằng định lượng
8. Phương pháp phỏng vấn đánh giá
Phương pháp đánh giá thì nhiều, nhưng về bản chất thì có thể chia làm 3 nhóm:
 Đánh giá phẩm chất cá nhân
 Đánh giá hành vi
 Đánh giá theo kết quả cuối cùng.
 Đánh giá theo phẩm chất:



Ưu điểm:

 Rẻ khi xây dựng


 Dễ sử dụng
 Có các thơng tin cụ thể về các phẩm chất của nhân viên.



Nhược điểm:

 Không rõ ràng, rất dễ có sai lệch khi đánh giá
 Dễ thiên vị
 Khó xác định phẩm chất nào là tốt nhất cho công việc
 Hướng vào cá nhân hơn là bản thân kết quả cơng việc
 Khơng hữu ích cho tư vấn với người lao động
 Khơng hữu ích cho việc trao phần thưởng
 Khơng hữu ích cho việc đề bạt
 Đánh giá theo hành vi:



Ưu điểm:

 Sử dụng các yếu tố thực hiện cụ thể
 Dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.
 Rất hữu ích cho việc cung cấp các thơng tin phản hồi.
 Là công bằng cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.



Nhược điểm:

 Có thể rất tốn kém thời gian để xây dựng và thực hiện.


 Có thể rất tốn kém để phát triển.
 Có những tiềm năng của sai lệch khi cho điểm.
 Đánh giá theo kết quả công việc:



Ưu điểm:

 Rõ ràng về tiêu chuẩn đánh giá.
 Loại trừ bớt yếu tố chủ quan và thiên vị.
 Tạo ra sự linh hoạt.
 Dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.
 Gắn việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân với mục tiêu của tổ chức.
 Rất tốt cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.



Nhược điểm:

 Rất tốn thời gian để xây dựng và thực hiện
 Chạy theo kết quả có thể bằng mọi cách
 Khơng khuyến khích sự hợp tác
 Có thể sử dụng các tiêu chí khơng tính đến các điều kiện thực hiện nhiệm vụ.
Về cách thực hiện so sánh để đánh giá cũng có 2 phương pháp:
 So sánh tương đối
 So sánh tuyệt đối.


 So sánh tương đối:
Ưu điểm: Buộc người đánh giá phải tìm ra sự khác biệt về kết quả giữa các nhân viên thông



qua việc xếp hạng họ.
Nhược điểm:



 Không rõ khoảng cách khác biệt.
 Không cung cấp các thông tin tuyệt đối về ưu nhược điểm của nhân viên

HỆ THỐNG SO SÁNH TƯƠNG ĐỐI
Kết quả xếp loại thực hiện theo các nhóm
Điểm TT

Nhóm 1

10 (Cao)

Nhóm 2

Nhóm 3

Tài (1)

Phương (1)
Hương (2)
9

Tuấn(2)

8

Mai(1)

7

Phúc(2)

Liên(3)

Sơn(3)

6
5

Giang(3)

Gái(4)

4

Bình(4)

Kiên(5)

3

Thúy(5)

Cảnh(4)
Minh(5)


2

1(Thấp)
 So sánh tuyệt đối:


Ưu điểm:
 Có thể so sánh các cá nhân giữa các nhóm
 Thơng tin phản hồi cụ thể và hữu ích
 Tránh các mâu thuẫn trực tiếp giữa nhân viên



Nhược điểm:
 Xu hướng bình qn hóa
 Khó xác định các mức chuẩn

ĐÁNH GIÁ TUYỆT ĐỐI
 Khả năng ra quyết định 1 2 3 4 5
 Khả năng chấp nhận sự thay đổi 1 2 3 4 5
 Chấp nhận trách nhiệm 1 2 3 4 5
 Quan điểm, thái độ 1 2 3 4 5
 Tuân thủ các quyết định 1 2 3 4 5
 Tinh thần tiết kiệm 1 2 3 4 5


 Tinh thần hợp tác 1 2 3 4 5
 Khả năng khởi xướng 1 2 3 4 5
 …….
Lựa chọn phương pháp hay cách thức đánh giá nào là tùy thuộc vào mục tiêu, điều kiện cho
phép sự đánh giá.
Sử dụng các phương pháp đánh giá

Phương pháp

Mục tiêu hành chính

Mục tiêu phát triển

Mục tiêu điều hành

Tuyệt đối

0

+

0

Tương đối

++

-

0

Phẩm chất

+

-

-

Hành vi

0

+

+

Kết quả

0

+

++

Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu cụ thể một số phương pháp đánh giá nhân viên.

PHƯƠNG PHÁP BẢNG ĐIỂM
Đây là phương pháp đơn giản nhất để đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên.
Theo phương pháp này, trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực
hiện công việc như: Số lượng, chất lượng cơng việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm
…
Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình
hình thực hiện cơng việc của nhân viên đó.
Các yếu tố

Điểm đánh giá

Giải thích


1.

Khối lượng cơng việc
Tốt
Khá
Trung bình
Kém

1.

Hồn thành
Tốt
Khá
Trung bình
Kém

1.

Chất lượng cơng việc
Tốt
Khá
Trung bình
Kém

1.

Tính sáng tạo


Tốt
Khá
Trung bình
Kém

1.

Tổng hợp
Tốt
Khá
Trung bình
Kém
Phương pháp đánh giá này chúng ta cũng được thấy khi đánh giá các đề tài khoa học ở Việt
nam.
Mặc dù phương pháp này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi đánh giá lại mang tính áng
chừng, bởi các mức độ hay tiêu chí đơi khi khơng được lượng hóa.
Phương pháp đánh giá này có thể được thực hiện cụ thể hơn bằng phương pháp cho điểm cho
từng yếu tố rồi tổng hợp lại:

PHIẾU ĐÁNH GIÁ CÁ NHÂN
Thời gian đánh giá từ tháng đến tháng
Nhân viên được đánh giá:
Chức danh công việc:


Tên người đánh giá:
Bộ phận:

STT

Các tiêu chí

1

Khối lượng cơng việc

5
4
3
2
1
2

Chất lượng cơng việc

5
4
3
2
1
3
5
4
3

Tính sáng tạo

Điểm đánh giá

Ghi chú


2
1
4

Tinh thần hợp tác

5
4
3
2
1
5

Tổng hợp

5
4
3
2
1
Ngày tháng năm
Người chịu trách nhiệm đánh giá
Thang điểm đánh giá:
 Xuất sắc (tốt): Nhân viên đạt được tất cả các tiêu chí đánh giá và vượt quá sự mong đợi
của lãnh đạo.

 Trên mức yêu cầu (khá): Nhân viên đạt hầu hết các tiêu chí chính, cần hồn thiện một vài
tiêu chí nhỏ.
 Đạt u cầu (trung bình): Một vài tiêu chí chính nhân viên chưa đáp ứng trọn vẹn, tuy
nhiên không ảnh hưởng nhiều đến chất lượng của công việc.
 Dưới mức yêu cầu (yếu): Nhân viên gặp nhiều rắc rối, có nhiều vấn đề trong các tiêu chí
đánh giá.
 Không đạt yêu cầu (kém): Nhân viên không thỏa mãn, khơng đáp ứng được các u cầu,
tiêu chí đánh giá. Anh hưởng nghiêm trọng đến chất lượng công việc.
Đối với thang điểm tối đa là 5 thì các mức độ của thang điểm thường như sau:
 Xuất sắc (tốt) Trên 4,80
 Trên mức yêu cầu (khá) Từ 3,81 – 4,80
 Đạt yêu cầu (trung bình) Từ 3,00 – 3,80
 Dưới mức yêu cầu (yếu) Từ 2,00 – 2,99
 Không đạt yêu cầu (kém) Dưới 1,99
Điều khó khăn nhất là cần phải xác định một cách cụ thể các yêu cầu của các tiêu chí. Dựa vào
các u cầu đó người đánh giá có thể cho điểm một cách tương đối chính xác các tiêu chí đánh
giá.

PHƯƠNG PHÁP XẾP HẠNG LUÂN PHIÊN
Phương pháp này đưa ra một số khía cạnh chính và liệt kê danh sách những người cần được
đánh giá, sau đó lần lượt sắp xếp họ từ những người giỏi nhất đến người kém nhất (có thể ngược
lại) theo từng khía cạnh. Cuối cùng cũng sẽ tổng hợp lại để biết được ai là người xuất sắc hơn.
Người ta có thể sử dụng nhiều người để tham gia đánh giá. Ta có ví dụ như sau:


Số TT

Ban giám khảo

Các nhân viên cần đánh giá
A

B

C

D

E

F

G

Giám khảo 1

7

1

6

2

3

5

4

Giám khảo 2

6

1

7

2

3

4

5

Giám khảo 3

5

1

4

2

7

3

6

2

Cộng

18

3

17

6

13

12

15

3

Xếp hạng chung cuộc

7

1

6

2

4

3

5

1

Nhận xét: Phương pháp này đơn giản, song ít chính xác vì mức độ đánh giá có tính chất áng
chừng. (Đây là phương pháp đánh giá tương đối).

PHƯƠNG PHÁP SO SÁNH TỪNG CẶP
Phương pháp này người ta đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp, và cho điểm theo
nguyên tắc sau đây:
 Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm
 Nếu hơn được 2 điểm
 Nếu kém hơn thì nhận điểm 0
Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất. Phương pháp so sánh
từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở trên. Nhưng rất khó thực hiện khi có từ
10 – 15 nhân viên, vì lúc đó số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn.
Ngoài ra, phương pháp này chỉ cho phép so sánh những nhân viên thuộc cùng nhóm cơng việc.


Việc sắp xếp cũng rất nhạy cảm với các sai lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ tiêu về hiệu
quả cơng việc ít khi được xác định rõ ràng. Đôi khi, chúng ta buộc phải phân biệt những nhân
viên khi mà hiệu quả công việc của họ khá giống nhau.
Về chất lượng công việc

A
A

B

C

D

E

F

G

Tổng cộng

Xếp hạng cuối cùng

1

0

2

1

2

2

8

3

0

1

0

2

2

6

4

2

1

2

2

11

1

0

1

2

4

5

2

2

10

2

1

2

6

1

7

B

1

C

2

2

D

0

1

0

E

1

2

1

2

F

0

0

0

1

0

G

0

0

0

0

0

1

Phương pháp phê bình lưu giữ
Phương pháp này thì lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tồi trong
việc thực hiện công việc của nhân viên. Nghĩa là những nhân viên thực hiện công việc rất tốt
hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng.
Phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo chú ý đến những sai sót lớn của nhân viên để nhắc nhở
động viên tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên tránh bớt những sai lầm.
Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên công việc của nhân viên.
Những hành vi cần quan sát đối với nhân viên nấu ăn trong khách sạn loại trung bình gồm có:


 Không để khách hàng phàn nàn về chất lượng món ăn.
 Trình bày các món ăn đẹp, tạo mùi thơm ngon
 Khơng lãng phí thực phẩm
 Chuẩn bị cho bữa ăn sau
 Vệ sinh bồn chậu sạch sẽ, không thị tay vào món ăn …
Người đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi, và cho điểm kiểm tra mọi hành động của nhân
viên mà anh ta quan sát được. Tờ kiểm tra hành vi có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xấu.
Hành vi tốt được cho điểm tốt, hành vi xấu được cho điểm xấu. Điểm đánh giá hiệu quả của một
nhân viên bằng tổng số điểm của các hành vi đã được kiểm tra.
Ưu điểm:
 Thấy rõ được các hành vi của nhân viên
 Giảm những sai lầm có liên quan tới việc đánh giá của người cho điểm (nhưng không
giảm được sai lầm do quan sát).
Nhược điểm:
 Xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền bạc.
 Đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua.
 Người lao động không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi
yếu kém của mình.
Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO)
Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho
nhân viên. Trình tự thực hiện có thể như sau:


 Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận và đưa ra các mục
tiêu lớn nhỏ. Các mục tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng các con số cụ thể với thời gian
hoàn thành.

 Nhà quản lý cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các nhân viên theo đó
mà theo đuổi các mục tiêu của mình. Các mục tiêu và kế hoạch hành động này cung cấp
những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể đánh giá hiệu quả của mình.
 Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ của họ trong
việc theo đuổi mục tiêu.

Quản lý theo mục tiêu (MBO)
Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mơ tả hiệu quả của nhân viên tiện lợi
hơn việc đánh giá họ. MBO thực chất là một chương trình tự đánh giá của người lao động.
Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường có hiệu quả tốt đối với
năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên.
Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để thực hiện việc kiểm
tra kết quả bằng phương pháp MBO và có thể khơng tạo ra sự khuyến khích. Ngồi ra, việc coi


vai trò của người quản lý như một người giúp đỡ có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của
người quản lý.
Những hạn chế của Quản trị mục tiêu đã cản trở những cố gắng áp dụng nó. Ở Việt nam hầu như
chưa có doanh nghiệp nào áp dụng phương pháp MBO.
Phương pháp đánh giá bằng định lượng
Ở phương pháp này người ta cố gắng định lượng các tiêu thức để đánh giá và có sự phân biệt
mức độ quan trọng cho các tiêu thức. Trình tự thực hiện như sau:
1. Trước hết cần phải xác định được những nhóm yêu cầu chủ yếu đối với năng lực thực
hiện công việc của nhân viên trong từng loại công việc
Đối với nhân viên bán hàng hóa có thể đặt ra các nhóm yêu cầu sau đây:
 Kiến thức hiểu biết chung về hàng hóa (K1)
 Khả năng giao dịch với khách hàng (K2)
 Khả năng giao dịch tính tốn về tiền bạc (K3)
 Khả năng phục vụ (K4)
 Ngay thẳng và có lương tâm (K5)

 Khả năng tổ chức sắp xếp quầy hàng (K6)
 Khả năng ghi chép sổ sách (K7)
 Khả năng mặc cả với khách hàng (K8)
 Sức khỏe (K9)
 Ngoại hình (K10)


2. Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu (Ký hiệu là R). Đơn giản nhất là ta sử
dụng nhiều chuyên gia cho điểm rồi lấy điểm trung bình.
Trong ví dụ trên ta có:
Điểm 10 tối đa
Các nhóm yêu cầu thực hiện công việc
K1

K2

1.

GK thứ 1

2.

GK thứ 2

3.

GK thứ 3

Trung bình (R)

K3

K4

K5 K6

K7

K8 K9 K10

1.

4.

7.

10. 13.

16.

19. 22. 25.

28.

9

10

9

9

8

7

5

2.

5.

8.

11. 14.

17.

20. 23. 26.

29.

8

9

10

8

7

8

6

3.

6.

9.

12. 15.

18.

21. 24. 27.

30.

8

10

10

7

7

6

4

8,33 9,66 9,66 8

7

8

8

6

6

6

5

6

7,66 7,33 7

6
6

5,66 5

3. Phân loại mức độ thỏa mãn các yêu cầu với năng lực thực hiện công việc thực hiện của

nhân viên.
Mỗi nhóm yêu cầu được chia làm 5 mức độ: Xuất sắc, Khá, trung bình, yếu, kém.
Mức độ kém thể hiện nhân viên hồn tồn khơng đáp ứng được u cầu thực hiện cơng việc, có
thể cho nghỉ việc, xứng đáng 1-2 điểm.
Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó và xứng đáng
cho điểm 9 – 10.
Ở mỗi mức độ nên có các minh họa cụ thể cho nhân viên hiểu được thế nào là xuất sắc, khá,
trung bình, yếu, kém.


Ri

Xuất sắc (9 –10)

Khá (7- 8)

Trung bình
(5-6)

Yếu (3-4)

Kém (1-2)


Biết được nguyên
nhân khác biệt về Phân

Kiến

giá cả của các được sự khác

thức

loại hàng tương biệt giữa các

hiểu
biết
chung
về hàng
hóa

biệt

8,33

tự về mẫu mã, mặt

hàng

chất lượng Hiểu tương tự về
tính

năng,

dụng

và

tác mẫu mã, chất
cách lượng

một

thức sử dụng các cách rõ ràng.

Biết

Biết

cách

hướng dẫn sử

dụng

cho khách các

loại

hàng cách hàng trong
sử

dụng quầy

một

các

loại cách

thô

hàng

thiển

Không nắm
được cách sử
dụng

của

nhiều

loại

hàng

trong

quầy.

loại hàng
Biết được sự ưa Mềm
thích

của

các vui

mỏng,
vẻ

với

Thường xảy

hàng,

Tỏ ra khó ra tranh cãi

Khả

nhóm khách hàng khách

năng

khác nhau & biết biết

giao

cách hướng dẫn kiềm chế bản mời

dịch với

khách. Vui vẻ, thân,

khách

cởi mở với khách tĩnh đối với hàng

khách hàng khách hàng

hàng

hàng, làm cho khách

hàng

khó tính

khách hàng thoải khó

tính,

mái, tin tưởng.

cách Ít niềm nở chịu cơng với
chào khai

bình khách

năng

Tính tốn, giao Tính

tốn giao

tính

dịch

dịch chính xác,

tốn về

chính xác.

nhanh, giao

chính xác.

tiền bạc

dịch

nhưng tốc
độ chậm

năng

đếm

đong,

nóng

với những tính.

Bị

nhiều

lần

phàn nàn.

Tính tốn

Cân

đối hàng

nóng nảy

Khả

Khả

khách

Tính

tốn

chậm ,đơi
khi

cịn

xảy

ra

nhầm

lẫn

Thường xảy
ra nhầm lẫn
mất mát

nhỏ

đo Cân đong, đo Cân đong Cân đong, Hay

nhanh, đếm,

bao đo

đếm đo

đếm lẫn,

nhầm
chậm


phục vụ

chính xác, bao
hàng đẹp, nhanh

hàng

chính

xác, tốc độ
bình thường

bao

hàng

chính xác, chậm,
tốc

độ mề.

Đơi khi có

Ngay

tài sản của cửa

sơ sót nhỏ

thẳng

hàng và khách

có

hàng. Nhặt được

lương

của rơi ,qn trả

tâm

lại

cho

khách

tốn,

cân đong, đo
đếm đầy đủ,
chính xác

hàng

trong việc
cân

đo,

đếm

cho

khách

Phát

ra sự nhầm tiền
lẫn

để

khách hàng

hiện Tính

gian
của

của khách hàng

khách hàng và cân đong
cố tình lờ khơng
đi

hàng

chạp,
bỏ đi

chậm

Có ý thức bảo vệ
Tính

lề

đầy

đủ

Việc bố trí
cho

Khả
năng tổ

Bố trí gọn gàng,

chức

trật tự, dễ thấy,

sắp xếp

và hấp dẫn khách

quầy

hàng

phục

vụ nhưng Bố trí tốn Bố trí lộn
Bố

trí

gọn khơng

gàng dễ phục ngăn
vụ

và

chồng

nắp tích. Hàng chéo,

bỏ

khơng bày khơng quên

mặt

hấp

hàng

nhiều diện xộn,

dẫn đẹp mắt.

hàng

khách
hàng

Khả

Ghi đầy đủ Ghi

chép

năng

Ghi chép nhanh, Ghi đầy đủ chính xác lộn

xộn,

ghi

rõ ràng đầy đủ và chính xác, rõ nhưng mất khơng

chép sổ

chính xác.

ràng

sách

nhiều thời ràng,
gian.

Khả

Có

khả

năng

thuyết

rõ
đơi

khi bỏ sót

Đánh

mất

sổ. Thường
xảy ra nhầm
lẫn

năng Biết

thuyết Tỏ ra khó Khơng có Thường mua

phục phục

khách chịu

khi khả

năng bán hớ


mặc cả

người mua với
giá có lợi nhất

khách
hàng

hàng

năn

nỉ bớt giá
Bảo

đảm

qui

định

Có khả năng làm Bảo đảm đủ thời

gian

Sức

việc với cường thời gian làm làm

việc,

khỏe

độ cao, làm thêm việc, có thể khơng
giờ

làm thêm giờ

có

khả

năng

làm

việc

thuyết
phục KH

Thường tỏ
ra mệt mỏi
về cuối ca,
ngày cơng
đủ

Thường nghỉ
vì lý do sức
khỏe.Ln
mệt mỏi, lờ
đờ

trong

cơng việc

căng

Dun

dáng, Đầu tóc trang Trang

Đơi

khi

chưa

thật

Ngoại

thanh lịch có sức phục lịch sự, phục, đầu gọn

hình

hấp dẫn đối với được
khách hàng

khách tóc

hàng cảm tình gàng

gàng

gọn trong trang
phục,

đầu

Mất vệ sinh,
lơi thơi luộm
thuộm

tóc
4. Đánh giá tổng hợp về hiệu quả thực hiện cơng việc của nhân viên:
Một nhân viên có thể đáp ứng xuất sắc yêu cầu này, khá ở yêu cầu khác. Đánh giá tổng hợp về

năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên sẽ được tính theo cơng thức:

Trong đó: Ri - Số điểm chỉ tầm quan trọng của nhóm yêu cầu i cần đánh giá


Gi - Là số điểm chỉ mức độ thỏa mãn nhóm u cầu i trong thực hiện cơng việc của nhân viên:
Xuất sắc 9- 10, Khá 7-8, Trung bình 5-6, Yếu 3-4, Kém 1-2.
Kết quả phân loại cuối cùng về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên dựa theo nguyên tắc:
 Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất cứ u cầu nào thì nhân viên đó sẽ bị đánh giá
chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc.
 Đối với nhân viên khác căn cứ vào số điểm phân loại như sau:
o Xuất sắc nếu: G >8,5
o Khá nếu: 6,5 < G < 8,5
o Trung bình: 4,5 < G < 6,5
o Yếu nếu: G < 4,5
Phổ biến kết quả đánh giá
Có những cách thức sau đây để phổ biến kết quả việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên:
 Các báo cáo chính thức
 Phỏng vấn
Phỏng vấn ngày nay vừa là một cách thức để phổ biến kết quả đánh giá một cách chính thức
nhưng đồng thời qua đó cũng là một phương pháp đánh giá.
Khi việc đánh giá được tiến hành vì mục đích hành chính, các cuộc phỏng vấn đánh giá được
dùng để giao tiếp với nhân viên về kết quả của q trình đánh giá (ví dụ tăng lương, đề bạt, thải
hồi).
Khi việc đánh giá hiệu quả được tiến hành vì mục tiêu phát triển, các cuộc phỏng vấn đánh giá
được dùng để đánh giá hiệu quả, củng cố các hành vi mong muốn, vạch ra những yếu kém và
xây dựng kế hoạch để cải thiện.


Tốt nhất là nên tiến hành hai cuộc phỏng vấn riêng cho các mục đích này.

Có 3 cách thức tiến hành phỏng vấn đánh giá hiệu quả: trao đổi, nói và nghe, giải quyết vấn đề.
 Trao đổi (“nói và giải thích”): Thuyết phục là cách thức được các nhà quản lý sử dụng
nhiều nhất. Cách thức này bao gồm trao đổi với nhân viên kết quả đánh giá hiệu quả làm
việc của họ, sau đó động viên, thuyết phục họ thực hiện kế hoạch cải thiện. Nhà quản lý
sử dụng biện pháp này tác động tới nhân viên như một người đánh giá với giả định rằng
nhân viên đó sẵn sàng sửa chữa những khuyết điểm nếu như anh ta được biết về điều đó.
 Nói và nghe: Nhà quản lý cũng hành động như một người xét xử, nhưng trong trường
hợp này nhà quản lý cũng khuyến khích những thông tin ngược chiều từ nhân viên. Nhà
quản lý vận dụng biện pháp nghe tích cực và phản ứng lại hoặc chỉnh lại cách nhìn của
nhân viên, điều này làm giảm cảm giác chống đỡ của nhân viên và khuyến khích mong
muốn sửa chữa.
 Giải quyết vấn đề: Cách thức này ít được các nhà quản lý áp dụng. Mục đích của cách
thức này là khuyến khích sự phát triển của nhân viên bằng cách thảo luận về những điều
cản trở nhân viên đạt được hiệu quả mong muốn. Với cách này, nhà quản lý tác động như
một người giúp đỡ hơn là một người xét xử. Nhà quản lý nghe, phản xạ lại hoặc chấn
chỉnh lại cách nhìn của nhân viên và làm việc với nhân viên để xây dựng lại các biện
pháp khắc phục các trở ngại đó. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng phản ứng của nhân viên
đối với việc kiểm tra hiệu quả thuận lợi nhất nếu sử dụng phương pháp giải quyết vấn đề.
Tiến hành phỏng vấn
NÊN LÀM

KHÔNG NÊN

1.

Chuẩn bị trước

2.

Chú trọng vào việc thực hiện và phát2.

triển

1.

Thuyết giảng người lao động.
Trộn lẫn các kết quả đánh giá với
các chủ đề lương bổng, thăng tiến.


3.
3.

4.

Chọn các bước cụ thể để thực hiện việc
4.
hoàn thiện

“Chiếm diễn đàn”

5.
Quan tâm đến vai trò của nhà quản lý đối
với việc thực hiện của người lao động

5.

Chỉ tập trung vào các khuyết điểm

6.

Chú trọng vào việc thực hiện nhiệm vụ
trong tương lai

Phê phán quá mức các sai lầm
Cảm thấy sự cần thiết phải nhất trí
trên mọi phương diện

7.

So sánh người lao động với người
khác

Tiến hành phỏng vấn:
1. Đề nghị tự đánh giá
2. Mời gọi sự tham gia
3. Thể hiện sự đánh giá cao
4. Tối thiểu hóa sự phê phán
5. Thay đổi hành vi chứ không thay đổi con người
6. Chú trọng vào việc giải quyết vấn đề
7. Hỗ trợ
8. Thiết lập các mục tiêu
9. Liên tục, kịp thời


Phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá có hiệu quả nhất khi các nhân viên được phép tham gia
tích cực và phát biểu ý kiến trong cuộc phỏng vấn. Người ta nhận thấy rằng sự tham gia đó làm
tăng sự thỏa mãn của nhân viên về quá trình đánh giá và người tiến hành đánh giá.
Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn khi người quản lý là người chịu đựng không quá phê
phán. Sự chịu đựng, mềm mỏng của người quản lý làm cho nhân viên dễ dàng tiếp thu ý kiến
đóng góp của nhà quản lý trong khi sự phê phán làm cản trở điều đó. Hơn thế nữa, sự phê phán

cịn có thể làm hạn chế hiệu quả trong tương lai.
Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn nếu q trình phỏng vấn đưa ra được các mục tiêu về
hiệu quả cụ thể và các giải pháp để khắc phục các trở ngại.
Vai trò của nhà quản lý trong phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá là cực kỳ quan trọng. Thông
qua việc phỏng vấn nhà quản lý không chỉ ảnh hưởng tới động cơ và hiệu quả công việc tương
lai của nhân viên, mà họ còn tác động tới thái độ của nhân viên đối với quá trình đánh giá và cả
quá trình quản lý nói chung.
Đánh giá kết quả cơng việc qua phỏng vấn và các gợi ý thực tế
Trước khi phỏng vấn
1. Lập lịch trình của cuộc thảo luận và phát cho nhân viên bản copy mẫu đánh giá trước một
tuần. Nếu đây là lần đầu tiên đối với nhân viên thì hãy hướng dẫn họ về mẫu và thủ tục.
2. Xem kết quả công việc của nhân viên trong 6 tháng trước đó.
3. Nghĩ về các ví dụ cụ thể có thể giúp nhân viên.
4. Đưa ra các lựa chọn để điều chỉnh và hồn thiện kết quả cơng việc của nhân viên.
5. Các mục tiêu đã được đồng ý cho 6-12 tháng có rõ ràng, cụ thể và dễ hiểu không?
6. Bao gồm các tiêu chuẩn và thước đo cho sự thành công.
7. Các hoạt động cần thiết để tiến hành công việc