Tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần công thương việt nam chi nhánh đông anh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG
THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH ĐÔNG ANH

NGUYỄN THỊ KIM NGÂN

Hà Nội, 2020


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG
THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH ĐÔNG ANH

NGUYỄN THỊ KIM NGÂN

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ NGÀNH: 60340102

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. LÊ VĂN TÂM

Hà Nội, 2020


MỤC LỤC
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ....................................................................... 6
1.1. Các khái niệm cơ bản .......................................................................................... 6
1.1.1. Nhu cầu ................................................................................................. 6
1.1.2. Động cơ ................................................................................................. 6
1.1.3. Động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động ....................... 7
1.2. Nội dung của tạo động lực làm việc cho người lao động ............................... 9
1.2.1. Nghiên cứu nhu cầu và động cơ làm việc của người lao động ............. 9
1.2.2. Sử dụng các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động ........ 10
1.2.3. Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động ................................. 14
1.2.4. Đánh giá và điều chỉnh chính sách ...................................................... 15
1.3. Tiêu chí đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động ...................... 16
1.3.1. Kết quả thực hiện công việc ................................................................ 16
1.3.2. Thái độ làm việc của người lao động .................................................. 17
1.3.3. Ý thức chấp hành kỷ luật..................................................................... 18
1.3.4. Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức.................................. 18
1.3.5. Sự hài lòng của người lao động........................................................... 18
1.4. Các nhân tố tác động đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động
trong doanh nghiệp ................................................................................................ 18
1.4.1. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động ................................... 18
1.4.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp ................. 20
1.4.3. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp................. 22

1.5. Kinh nghiệm tạo động lực của một số ngân hàng và bài học cho Ngân hàng
thương mại cổ phần Công thương Việt Nam Chi nhánh Đông Anh ................. 23
1.5.1. Kinh nghiệm tạo động lực của một số chi nhánh ngân hàng .............. 23
1.5.2. Bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương
Chi nhánh Đông Anh..................................................................................... 26
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG
VIỆT NAM CHI NHÁNH ĐÔNG ANH .............................................................. 28
2.1. Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt
Nam Chi nhánh Đơng Anh .................................................................................... 28
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển của Ngân hàng thương mại cổ phần
Công thương Việt Nam và Chi nhánh Đông Anh ......................................... 28
2.1.2. Sơ đồ tổ chức ....................................................................................... 31
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh và tình hình hoạt động trong những năm gần đây.. 32
2.1.4. Tình hình nguồn nhân lực ................................................................... 34
2.2. Thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Chi nhánh .............. 35
2.3. Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng thương
mại cổ phần Công thương Việt Nam Chi nhánh Đông Anh .............................. 38
2.3.1. Các biện pháp tạo động lực bằng vật chất........................................... 38
2.3.2. Các biện pháp tạo động lực phi vật chất ............................................. 42
2.4. Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng
thương mại cổ phần Công thương Chi nhánh Đông Anh .................................. 60
2.4.1. Thành tựu đạt được ............................................................................. 60
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân ..................................................................... 61
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG
THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH ĐÔNG ANH ........................................... 65
3.1. Định hướng và mục tiêu ................................................................................. 65

3.1.1. Định hướng.......................................................................................... 65


3.1.2. Mục tiêu............................................................................................... 66
3.2. Giải pháp hoàn thiện tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân
hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam Chi nhánh Đông Anh ....... 67
3.2.1. Hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích ............................................. 67
3.2.2. Hồn thiện cơng tác tiền lương, thưởng .............................................. 70
3.2.3. Cải thiện môi trường làm việc............................................................. 72
3.2.4. Cải thiện công tác đào tạo và đề bạt .................................................... 73
3.2.5. Hồn thiện cơng tác khen thưởng, kỷ luật .......................................... 80
3.3. Đề xuất điều kiện để thực hiện thành công các giải pháp đề ra ................. 81
3.3.1. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ................................... 81
3.3.2. Kiến nghị với Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam ................. 81
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 84
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
NHNN

Ngân hàng Nhà nước

NHTM

Ngân hàng thương mại

TMCP

Thương mại cổ phần

Vietinbank

Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam


DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ
Bảng 2.1. Cơ cấu nhân sự Chi nhánh giai đoạn 2017 – 2019 ...................................34
Bảng 2.2. Thông tin chung về động lực làm việc người lao động tại Vietinbank Chi
nhánh Đông Anh ......................................................................................36
Bảng 2.3. Tiền lương và phụ cấp của Vietinbank Đông Anh giai đoạn 2017 – 2019........41
Bảng 2.4. Đánh giá của người lao động về tiền lương năm 2019 tại Chi nhánh ......41
Bảng 2.5. Tiền thưởng bình quân của Chi nhánh giai đoạn 2017 – 2019.................43
Bảng 2.6. Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng của Vietinbank Đông
Anh năm 2019..........................................................................................44
Bảng 2.7. Đánh giá của nhân viên về thực trạng kỷ luật tại Chi nhánh ....................46
Bảng 2.8. Máy móc, thiết bị chuyên dùng tại Chi nhánh giai đoạn 2017 – 2019 .....47
Bảng 2.9. Kết quả đào tạo tại Trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Vietinbank
Đông Anh giai đoạn 2017 – 2019 ............................................................50
Bảng 2.10. Trình độ tin học, ngoại ngữ, lý luận chính trị của cán bộ viên chức
Vietinbank Đơng Anh giai đoạn 2017 – 2019 .........................................53
Bảng 2.11. Đánh giá về công tác đào tạo tại Chi nhánh giai đoạn 2017 – 2019 ......54
Bảng 2.12. Đánh giá thực hiện công việc tại Chi nhánh giai đoạn 2017 – 2019 ......57
Bảng 2.13. Mức độ hài lịng đối với cơng tác đánh giá thực hiện công việc tại Chi
nhánh........................................................................................................58
Bảng 2.14. Đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc tại Vietinbank Đông
Anh ..........................................................................................................58
Bảng 2.15. Phúc lợi của Chi nhánh giai đoạn 2017 – 2019 ......................................59
Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh

Đông Anh.................................................................................................31


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong điều kiện môi trường kinh doanh hiện đại như ngày nay thì việc duy trì
và phát triển giá trị của một doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào công tác quản trị
nguồn nhân lực. Trong đó, việc tạo lập và duy trì động lực làm việc cho người lao
động cũng là một khía cạnh rất quan trọng trong cơng tác quản trị nguồn nhân lực và
góp phần khơng nhỏ vào việc duy trì và phát triển bền vững cho cơng ty. Đây là vấn
đề mà hầu hết các nhà quản trị ngày nay đều rất quan tâm. Ban lãnh đạo Ngân hàng
thương mại cổ phần Công thương Việt Nam Chi nhánh Đông Anh (Vietinbank Đông
Anh) cũng không phải ngoại lệ.
Vietinbank Đông Anh từ khi thành lập đến nay đã 20 năm nhưng trải qua nhiều
biến cố thăng trầm trong kinh doanh, từ 2018 đến nay mới có những bước tiến đột
pháp. Nếu trước đây Ban lãnh đạo Chi nhánh mới chỉ tập trung nhiều vào tăng trưởng
dư nợ, huy động vốn, thu phí dịch vụ, kiểm sốt chi tiêu,... thì hiện nay họ đã và đang
bắt đầu chú trọng đến công tác quản trị nguồn nhân lực cho Chi nhánh và xem đây
như là cơng tác góp phần khơng nhỏ vào sự thành công của Chi nhánh.
Con người là yếu tố quan trọng làm nên lợi nhuận, gây dựng giá trị, thượng
hiệu cho Chi nhánh. Do đó, việc tạo lập và duy trì động lực làm việc cho người lao
động bắt đầu được chú trọng và nhắc đến nhiều tại Vietibank Chi nhánh Đông Anh.
Tuy nhiên, công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh hiện tại
vẫn cịn nhiều điểm chưa hiệu quả. Các cơng cụ tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Chi nhánh hiện nay vẫn còn chưa được vận dụng tốt như chế độ lương bổng,
đãi ngộ, đánh giá nhân viên... và thiếu nhiều cơng cụ khác. Chính vì điều đó mà
Vietinbank Chi nhánh Đơng Anh cần có những chính sách tạo động lực làm việc cho
người lao động, ở đó cần vận dụng những cơng cụ của nó một cách hiệu quả.
Xuất phát từ thực trạng đó, tác giải lựa chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam – Chi

nhánh Đông Anh” làm đề tại tốt nghiệp luận văn thạc sĩ kinh tế của mình đồng thời
nhằm giúp Ban lãnh đạo Chi nhánh Vietinbank Đông Anh có thêm một tài liệu tham

1


khảo cả về lý luận lẫn giải pháp thực hiện cho công tác tạo động lực làm việc cho
người lao động của chi nhánh mình.

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Động lực làm việc của người lao động tại Vietibank Chi nhánh Đông Anh là
yếu tố quan trọng để quyết định kết quả lao động của người lao động, quyết định đến
kết quả kinh doanh của Chi nhánh. Tuy đã được quan tâm tạo động lực nhưng đứng
trước sự cạnh tranh với các ngân hàng trên địa bàn huyện Đông Anh nói chung và sự
khác biệt về tạo động lực làm việc giữa các chi nhánh trong hệ thống Vietinbank nói
riêng, cơng tác tạo động lực cho người lao động tại Vietinbank Chi nhánh Đơng Anh
vẫn cịn nhiều bất cập: chế độ lương thưởng chưa thỏa mãn, công tác đánh giá kết
quả kinh doanh chưa cụ thể chi tiết...
Cho tới nay, đã có nhiều nghiên cứu về việc tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại các doanh nghiệp, các NHTM, có thể kể tới một số nghiên cứu sau đây.
Nguyễn Thị Hoài Thương (2016), Luận văn thạc sĩ “Tạo động lực tại Công ty
cổ phần Softech, Trường Đại học Lao động – Xã hội. Tác giả phân tích thực trạng tạo
động lực tại doanh nghiệp theo 3 nội dung: xác định nhu cầu của người lao động; các
hoạt động tạo động lực bằng kích thích tài chính; các hoạt động tạo động lực bằng
kích thích phi tài chính. Từ đó, tác giả đề xuất 7 nhóm giải pháp tạo động lực: hồn
thiện cơng tác phân tích cơng việc; đổi mới cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc;
hồn thiện công tác tiền lương gắn với kết quả thực hiện công việc; xây dựng chế độ
khen thưởng và phúc lợi phù hợp; xây dựng môi trường làm việc thuận lợi; tăng
cường các biện pháp kích thích tinh thần cho người lao động; đào tạo nâng cao chuyên
môn nghiệp vụ.

Quách Thị Châu Loan (2016), Luận văn thạc sĩ “Tạo động lực làm việc cho
nhân viên tại Công ty cổ phần Vinaconex 25”, Trường Đại học Kinh tế quốc dân. Sau
khi áp dụng các nội dung phân tích q trình tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
Công ty trong giai đoạn 2013 – 2015, tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp và 2 nhóm
kiến nghị để hồn thiện hơn công tác này.

2


Dương Thị Thảo (2015), Luận văn “Các nhân tố tác động đến động lực làm
việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu – Chi nhánh Hưng Yên”, Trường Đại
học Thăng Long. Tác giả nghiên cứu 8 nhân tố bao gồm: yếu tố công việc; quan hệ
đồng nghiệp; đào tạo – phát triển; tiền lương; khen thưởng và phúc lợi; phong cách
lãnh đạo; văn hóa cơng ty. Từ đó, tác giả cũng đề xuất 4 nhóm giải pháp: chính sách
tiền lương, chính sách khen thưởng và phúc lợi; yếu tố công việc; đào tạo và phát
triển. Các giải pháp này là cơ sở cho bài học kinh nghiệm trong luận văn này.
Kim Thị Nguyệt (2018), Luận văn “Tạo động lực cho người lao động tại Ngân
hàng TMCP Đầu tư và phát triển Hạ Long”, Trường Đại học Ngoại thương. Tác giả
cũng phân tích 3 nội dung: lương và các chế độ đãi ngộ khác; đào tạo và thăng tiến;
môi trường làm việc. Tác giả có sử dụng phân tích định lượng, kiểm định sự tin cậy
thang đo, phân tích khám phá nhân tố, phân tích hồi quy và tương quan. Từ đó, tác
giả đề xuất 7 nhóm giải pháp tạo động lực cho người lao động. Các giải pháp này
cũng được tóm lược trong nội dung về bài học kinh nghiệm của luận văn này.
Tuy nhiên, các đề tài này không nghiên cứu về tạo động lực cho người lao
động tại ngân hàng Vietinbank và cũng chưa có đề tài nghiên cứu về tạo động lực cho
người lao động trên địa bàn huyện Đơng Anh. Do đó, chủ đề nghiên cứu của luận văn
có tính cấp thiết phù hợp.

3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Đề tài được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu đề xuất những giải pháp hồn

thiện tạo động lực tại Ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam – Chi nhánh Đông
Anh. Để đạt được mục tiêu này, luận văn thực hiện ba nhiệm vụ sau đây:
˗

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động;

˗

Tìm hiểu thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại

Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đông Anh;
˗

Đề xuất những giải pháp nhằm xây dựng chính sách tạo động lực làm việc cho

người lao động tại Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam – Chi
nhánh Đông Anh.

3


4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chính sách tạo động lực làm việc cho người
lao động và các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động.

4.2. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung, luận văn tập trung nghiên cứu, đánh giá chính sách tạo động lực
cho người lao động tại Vietinbank Chi nhánh Đông Anh nhằm đề ra một số giải pháp
nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động.

Về không gian, nghiên cứu được thực hiện tại Vietinbank Chi nhánh Đông
Anh, địa chỉ Tổ 4, Thị trấn Đông Anh, huyện Đông Anh, Thành phố Hà Nội.
Về thời gian nghiên cứu, luận văn tập trung phân tích thực trạng, đánh giá
chính sách tạo động lực cho người lao động trong giai đoạn 2018 – 2020.

5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Quy trình nghiên cứu
Hệ thống hóa
cơ sở lý luận
và thực tiễn
Phỏng vấn sâu
Điều tra
Quan sát

Các học thuyết
về tạo động lực
Thực trạng tạo
động lực lao
động cho
người lao động
tại Vietinbank
Chi nhánh
Đơng Anh

Những hạn chế
trong chính sách
tạo động lực tại
Chi nhánh

Giải pháp cải

thiện chính sách
tạo động lực

5.2. Thu thập dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp: qua nghiên cứu, báo cáo có liên quan tại Vietinbank Chi nhánh
Đơng Anh.
Dữ liệu sơ cấp: quan sát đánh giá về tạo động lực tại Vietinbank Chi nhánh
Đông Anh; phỏng vấn sâu đối với các cán bộ tại Chi nhánh để đánh giá chính sách
tạo động lực tại Chi nhánh; điều tra bằng phiếu hỏi, tức là sử dụng phiếu trừng cầu ý
kiến để thu thập thông tin cần thiết về thực trạng tạo động lực hiện nay.
4


Xử lý số liệu thu thập bằng phương pháp thống kê và tổng hợp.

6. Đóng góp khoa học của luận văn
Về mặt cơ sở lý luận, luận văn giúp hệ thống hóa các cơ sở lý luận cần thiết
để phân tích thực trạng cơng tác tạo động lực làm việc cho người làm việc trong một
ngân hàng lớn tại Việt Nam nói riêng và các định chế tài chính khác nói chung.
Về mặt thực tiễn, luận văn cung cấp thêm các kết quả phân tích thực trạng
cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Công thương Việt
Nam – Chi nhánh Đông Anh, giúp ban lãnh đạo Vietinbank Chi nhánh Đơng Anh nói
riêng và các NHTM khác nói chung có cơ sở khoa học khi xây dựng các chương trình
tạo động lực làm việc cho người lao động của mình.
Ngồi ra, luận văn cũng đề xuất những giải pháp hồn thiện hơn cơng tác tạo
động lực làm việc cho người lao động tại Vietinbank Chi nhánh Đơng Anh nói riêng
nhưng có thể làm bài học kinh nghiệm cho các đơn vị khác.

7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được cấu

trúc 3 chương:
Chương 1: Lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho người lao động trong
doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng
thương mại cổ phần Công thương Việt Nam Chi nhánh Đông Anh
Chương 3: Giải pháp hồn thiện chính sách tạo động lực làm việc cho người
lao động tại Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam Chi nhánh Đông
Anh

5


CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1. Nhu cầu
Từ lâu nhu cầu đã là đối tượng nghiên cứu của hầu hết các ngành khoa học
nghiên cứu sinh học và xã hội. Đó là hiện tượng phức tạp, đa diện, đặc trưng cho mọi
sinh vật. Sự hiện diện của nhu cầu ở bất kì sinh vật nào, ngay cả ở bất kì xã hội nào
được xem như cơ thể sống phức tạp, là đặc điểm để phân biệt chủ thể đó với mơi
trường xung quanh.
Theo PGS.TS Phạm Thúy Hương (2011), nhu cầu là một hiện tượng tâm lý
của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và
tinh thần để tồn tại và phát triển
Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộng
đồng và tập thể xã hội. Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp, song cơ bản
nó được chia thành 3 nhóm chính là: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu
cầu xã hội.
Nhu cầu của con người luôn biến đổi. Với mỗi người cụ thể khác nhau trong

xã hội, việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tùy theo từng quan điểm của
từng cá nhân. Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra tâm lý căng thẳng, khiến con người
phải tìm cách để đáp ứng. Người lao động cũng như vậy, họ bị thúc đẩy bởi trạng thái
mong muốn. Để có thể thỏa mãn được những mong muốn này, mong muốn càng lớn
thì nỗ lực càng cao và ngược lại..

1.1.2. Động cơ
Động cơ làm việc cũng được theo nhiều cách khác nhau: PGS.TS. Lê Thế Giới
cho rằng “Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngồi của một con người
có tác dụng khơi dậy lịng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động

6


đã xác định”. Trong bài giảng Môn Hành vi khách hàng của thầy Tống Viết Bảo
Hoàng, trường Đại Học Kinh tế Huế, thầy có trích dẫn 2 định nghĩa động cơ:
Định nghĩa thứ nhất theo Leon G.Schiffman và Leslie Lazar Kanuk: Động cơ
là động lực bên trong mỗi cá nhân thúc đẩy họ hành động. Động lực này được sinh
ra bởi trạng thái căng thẳng do nhu cầu chưa được thỏa mãn.
Định nghĩa thứ hai theo Philip Kotler: Động cơ là nhu cầu đã trở nên bức thiết
buộc con người phải hành động để thỏa mãn nó. Khi nhu cầu được thảo mãn thì sẽ
giảm bớt trạng thái căng thẳng, và khi khơng cịn trạng thái căng thẳng này nữa thì
động cơ sẽ tạm biến mất.

1.1.3. Động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực (2007) của NXB Đại học kinh tế quốc dân,
động lực được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ
lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nào đó.
Theo Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam thì động lực là nhân tố bên trong kích
thích con người nỗ lực lao động trong những điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết quả

cao.
Khi nói về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản trị thường
thống nhất ở một số điểm sau đây:
Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc. Động
lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động
đang đảm nhiệm và thái độ của họ đối với tổ chức. Mỗi người lao động đảm nhiệm
những cơng việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực
hơn. Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi
trường làm việc cụ thể.
Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là khơng
có người có động lực và người khơng có động lực. Nó có thể thay đổi thường xuyên
phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động
có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động
chưa chắc đã còn trong họ.

7


Mỗi người làm việc đều có những lý do khác nhau. Người lao động đều làm
việc bởi họ có thể có được những thứ mà họ cần từ cơng việc. Những thứ mà người
lao động dành được từ công việc có ảnh hưởng tới tinh thần, nhuệ khí, động lực làm
việc và chất lượng cuộc sống của họ. Điều mà Nhà quản lý cần làm là sử dụng các
động lực để thúc đẩy mọi người thực hiện nhiệm vụ một cách có hiệu quả cho doanh
nghiệp nơi họ làm việc. Một tổ chức muốn làm việc có hiệu quả và thành cơng thì
cần phải kích thích và thỏa mãn được sự nỗ lực của mọi người để đảm bảo cho việc
thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả. Tạo động lực cho người lao động là việc dùng những
biện pháp nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt
tình, hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc.
Nhà quản trị muốn nhân viên trong tổ chức của mình nỗ lực hết sức vì tổ chức
thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động, đồng

thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hồn thành cơng việc của họ một cách tốt
nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu khơng khí thi đua trong
nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức.
Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của cơng việc, của kết quả thực
hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng ... Sự hấp dẫn càng lớn thì lợi ích đem lại
cho người lao động càng lớn, khi đó người lao động càng hăng say làm việc để có thể
đạt được lợi ích đó. Khi người lao động cảm thấy sự hấp dẫn trong công việc, họ làm
việc một cách tự nguyện, nhiệt tình do đó các nhà quản lý cần quan tâm tạo động lực
cho người lao động để hướng hành vi của người lao động theo một chiều hướng quỹ
đạo nhất định.
Như vậy, có thể coi vấn đề tạo động lực lao động là vấn đề thuộc về sự chủ
động của tổ chức. Để có thể tạo động lực lao động cho người lao động thì tổ chức
phải xem xét sẽ phải đưa ra chính sách nào để thúc đẩy động lực làm việc của người
lao động, sẽ phải tạo ra môi trường làm việc, môi trường giao tiếp như thế nào để
người lao động cảm thấy thoải mái nhất và có động lực lao động cao nhất...Tuy nhiên
khơng phải tổ chức nào cũng có những giải pháp hoàn hảo cho tất cả những vấn đề
này, bởi nguồn lực tổ chức là có hạn. Do đó, tổ chức sẽ phải lựa chọn những vấn đề

8


ưu tiên nhất để giải quyết trước trong phạm vi nguồn lực hạn chế của mình để các
quyết định, chính sách... có thể thực hiện được.

1.2. Nội dung của tạo động lực làm việc cho người lao động
1.2.1. Nghiên cứu nhu cầu và động cơ làm việc của người lao động
Mỗi người khi tham gia làm việc tại một tổ chức chủ yếu hành động theo nhu
cầu và đều có mong muốn thỏa mãn nhưng nhu cầu riêng của mình. Nhu cầu của con
người rất đa dạng và phức tạp. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lịng và khuyến
khích họ hành động. Theo Maslow con người khơng bao giờ ngừng phấn đấu để đạt

được nhiều mục tiêu khác nhau. Những nhu cầu ở các cấp độ thấp hơn cần phải được
đáp ứng một cách nhanh chóng, nếu khơng được thỏa mãn, chúng sẽ chi phối lại tồn
bộ mục tiêu của con người. Vì vậy, khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân
sự để tạo động lực lao động, người quản lý cần phải tìm hiểu rõ người lao động đang
có nhu cầu gì để thỏa mãn các nhu cầu đó nhằm thúc đẩy người lao động làm việc
hết khả năng của mình
Trong một tổ chức, mỗi người lao động có những đặc điểm về giới tính, tuổi
tác, tính cách, trình độ năng lực, chun mơn khác nhau nên có những nhu cầu, mong
muốn về cơng việc khác nhau. Do đó, người quản lý phải xác định xem trong số các
nhu cầu, nhu cầu nào là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong
tổ chức, phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản
lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ... từ đó xây dựng
kế hoạch tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có
sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau.
Nhu cầu của người lao động có thể xác định thơng qua phương pháp điều
tra bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua
phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động. Trên cơ sở kết quả
thu thập được cần tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm
đối tượng từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của
từng nhóm đối tượng.

9


1.2.2. Sử dụng các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động
Động lực lao động xuất phát từ nhu cầu của mỗi cá nhân. Việc đáp ứng nhu
cầu sẽ khiến cá nhân có được lợi ích tinh thần và lợi ích vật chất. Tương ứng với các
lợi ích đó, tổ chức thiết kế, xây dựng các biện pháp tạo động lực lao động bao gồm
các biện pháp kích thích bằng vật chất và các biện pháp kích thích bằng tinh thần.
1.2.2.1. Các biện pháp kích thích bằng vật chất

a. Tiền lương
Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu, ni sống bản thân và gia đình người
lao động, đó cũng là cơng cụ thỏa mãn nhu cầu thiết yếu của người lao động. Nếu tổ
chức trả lương thỏa đáng cho người lao động sẽ có tác dụng khuyến khích người lao
động nâng cao tay nghề, phát triển tính sáng tạo và tập trung tinh thần, ý chí vào việc
sản xuất làm ra sản phẩm đảm bảo chất lượng dẫn đến tăng doanh thu, lợi nhuận của
tổ chức.
Để tiền lương thực sự trở thành một công cụ tạo động lực cho người lao động
thì hệ thống tiền lương của tổ chức phải đảm bảo tuân thủ các quy định pháp luật về
tiền lương như tiền lương trả cho người lao động không được thấp hơn mức lương tối
thiểu do nhà nước quy định; tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa
người lao động và người sử dụng lao động căn cứ vào vị trí cơng việc, mức độ phức
tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của cơng việc và những u cầu về trình độ,
kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc; tiền lương chi trả cho người lao
động được xác định dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho
xứng đáng với những đóng góp của người lao động.
b. Khen thưởng và kỷ luật
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần cho sự
thực hiện cơng việc của người lao động. Ngồi ra nó cịn được chi trả đột xuất để ghi
nhận những thành tích xuất sắc của người lao động.
Đối với người lao động, tiền thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó
nhu cầu vật chất của người lao động mà còn là động lực thúc đẩy người lao động
hăng hái làm việc qua đó nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản

10


phẩm… Đối với tổ chức, tiền thưởng thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực, những
đóng góp của người lao động. Do đó, các tiêu chuẩn xét thưởng phải cụ thể, rõ ràng,
hợp lý. Mức thưởng phải hợp lý, phải có ý nghĩa về mặt tài chính để người lao động

cảm thấy phấn khởi, tích cực làm việc. Việc thực hiện xét thưởng, trả thưởng phải
công khai, minh bạch, đúng lúc, kịp thời thì sẽ tạo động lực lao động cho người lao
động.
c. Phúc lợi khác
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động.
Các phúc lợi được chia làm hai loại: phúc lợi bắt buộc là khoản phúc lợi mà
các tổ chức, các doanh nghiệp phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật bao gồm bảo
hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp; phúc lợi tự nguyện là khoản phúc
lợi mà các tổ chức, các doanh nghiệp đưa ra tùy vào khả năng kinh tế của họ cũng
như sự quan tâm của lãnh đạo ở đó. Các loại phúc lợi có ý nghĩa lớn trong việc đảm
bảo cuộc sống cho người lao động cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất và
tinh thần của người lao động, làm cho họ yên tâm làm việc, gắn bó hơn với tổ chức.
Vì vậy, tổ chức phải thực hiện nghiêm chỉnh các phúc lợi bắt buộc theo quy
định của nhà nước nhằm thỏa mãn phần nào nhu cầu an toàn của người lao động. Bên
cạnh đó, tổ chức nghiên cứu, xây dựng và nâng cao chất lượng các chương trình phúc
lợi tự nguyện để có thể hỗ trợ tốt hơn nữa cuộc sống của người lao động như chương
trình xây dựng nhà ở cho người lao động hoặc tổ chức các nhà trẻ trông giữ con của
người lao động hoặc có cơ chế cho người lao động vay tiền khơng lãi suất... Các
chương trình phúc lợi phải được xây dựng rõ ràng, thực hiện một cách cơng bằng và
bình đẳng đối với tất cả mọi người.
1.2.2.2. Các biện pháp kích thích bằng tinh thần
Các biện pháp kích thích bằng tinh thần nhằm để thỏa mãn các nhu cầu tinh
thần của người lao động từ đó tạo động lực lao động cho người lao động. Có rất nhiều
biện pháp kích thích bằng tinh thần cho người lao động, cụ thể:

11


a. Đánh giá thực hiện công việc công bằng

Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động quan trọng trong quản lý nhân sự
của tất cả các tổ chức. Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là cải tiến sự thực
hiện công việc của người lao động và giúp cho người quản lý có thể đưa ra các quyết
định nhân sự đúng đắn, công bằng như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ
luật. Đánh giá thực hiện công việc là một nội dung của tạo động lực lao động, mức
độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi
các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát
triển đạo đức, xây dựng quy chế thi đua, khen thưởng, quy chế lương.
Khi hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc rõ ràng, chính xác, người thực hiện
đánh giá khách quan, minh bạch thì kết quả thực hiện cơng việc được phản ánh đúng,
từ đó tạo động lực cho người lao động thực hiện công việc tốt hơn.
b. Coi trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trong điều kiện hội nhập sâu và rộng như hiện nay, đào tạo và phát triển
nhân tài trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
Đối với người lao động, đào tạo giúp cho người lao động nâng cao kiến thức, kỹ
năng, trình độ thực hiện cơng việc để người lao động tiếp cận nhanh với sự thay đổi
của môi trường, công nghệ, phát huy tính chủ động trong thực hiện cơng việc. Như
vậy, đào tạo không chỉ trang bị cho người lao động những kỹ năng nghề nghiệp mà
cũng chỉ ra rằng tổ chức đang đầu tư vào họ và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ
chức. Khi đó, người lao động cũng sẽ cảm thấy được khuyến khích và có động lực
hơn trong q trình làm việc. Đây là động lực và cơ sở để tạo cơ hội thăng tiến cho
từng cá nhân, giúp họ thoả mãn được nhu cầu được tơn trọng và nhu cầu tự hồn
thiện mình.
Vì vậy, tổ chức cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức,
kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù
hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động và đáp ứng được mục tiêu của tổ
chức. Bên cạnh việc tạo điều kiện cho người lao động, tổ chức cũng phải quan tâm

12

đến vấn đề sử dụng người lao động sau đào tạo để nhằm tận dụng được những kiến
thức kỹ năng người lao động được đào tạo.
c) Cơ hội thăng tiến
Mỗi người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển
trong nghề nghiệp của mình. Đây là cách để khẳng định vị thế trong tổ chức và trước
đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động.
Người được đề bạt và tạo cơ hội thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức
vụ cao hơn sẽ có quyền lực, quyền tự quyết cao hơn, được nhiều người tơn trọng hơn.
Do đó, việc tạo cơ hội thăng tiến sẽ giúp con người ta làm thoả mãn, đáp ứng
phần nào đó nhu cầu lớp cao của bản thân mình mà học thuyết nhu cầu Maslow đề
cập. Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả, tổ chức phải xây dựng những
nấc thang thăng tiến trong nghề nghiệp của người lao động và luôn tạo điều kiện cho
người lao động của tổ chức có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp của mình.
Việc đánh giá sự thăng tiến trong nghề nghiệp phải được xem xét một cách
nghiêm túc, công bằng, khách quan, tiến hành công khai trong tập thể lao động dựa
trên những đóng góp, kết quả thực hiện cơng việc và năng lực của người lao động.
c. Môi trường làm việc
Đây là yếu tố ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động
và hiệu quả thực hiện công việc của người lao động. Môi trường làm việc bao gồm
cơ sở vật chất để thực hiện công việc và bầu khơng khí làm việc trong tổ chức.
Về cơ sở vật chất, tổ chức cần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc
với đầy đủ các trang thiết bị, máy móc phục vụ cho cơng việc, nơi làm việc được thiết
kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực
hiện công việc, đồng thời cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt
tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người lao động, từ đó tạo ra năng suất lao động
cao hơn.
Việc xây dựng một bầu khơng khí làm việc thân thiện, hợp tác, chia sẻ thể hiện
qua các hoạt động như người lãnh đạo biết lắng nghe, các đồng nghiệp sẵn sàng giúp
đỡ, chia sẻ, phối hợp thực hiện công việc, mức độ dung hợp tâm lý giữa các đồng

13


nghiệp, trách nhiệm của mỗi cá nhân với công việc, ngồi ra cịn thể hiện việc tham
gia các phong trào thi đua, thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại... Việc xây dựng
một bầu khơng khí làm việc lành mạnh, thân ái trong tổ chức giúp người lao động
phấn khởi, vui vẻ làm việc, tạo sự đồn kết, gắn bó với nhau và giúp đỡ nhau vì mục
tiêu chung của tổ chức.
d. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh
Văn hố doanh nghiệp là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ
đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong một tổ chức
cùng thống nhất và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến nhận thức và hành động của
từng thành viên.
Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, triết lý hành động, phương
pháp ra quyết định đặc trưng cho phong cách của doanh nghiệp. Văn hóa doanh
nghiệp là phương pháp tạo động lực lao động và sức mạnh đoàn kết cho doanh nghiệp,
có tác động rất lớn đến các thành viên trong doanh nghiệp. Các giá trị và các triết lý
được tổ chức lựa chọn là chuẩn mực chung cho mọi thành viên tổ chức để phấn đấu
hoàn thành, cho những người hữu quan bên ngoài sử dụng để phán xét và đánh giá
về tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp có sức mạnh lơi cuốn các thành viên trong doanh
nghiệp chấp nhận các giá trị và triết lý của tổ chức, thực hiện nó và hội tụ các thành
viên của tổ chức có sự nhất trí cao và hành động vì mục tiêu chung của tổ chức.

1.2.3. Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động
Khi nhắc đến mức độ hài lòng của người lao động, trước tiên phải kể đến sự
hài lòng của người lao động với vị trí việc làm như thế nào? Người lao động có hài
lịng với vị trí cơng việc mình đảm nhận khơng? Cơng việc có phù hợp với trình độ
chun mơn, sở trường của người lao động không? Nếu người lao động hài lịng với
những gì mình nhận được từ phía doanh nghiệp, người lao động sẽ hứng khởi và tin

tưởng để phát huy hết khả năng của mình đem lại hiệu quả lao động cao hơn. Ngược
lại, đó sẽ là sự cản trở hiệu quả làm việc của người lao động.

14


Sự hài lòng của người lao động còn được thể được thông qua sự thỏa mãn của
người lao động về chế độ thù lao, chế độ phúc lợi; thông qua niềm tin tưởng và tự
hào của người lao động về tổ chức nơi mình đang làm việc.
Đánh giá mức độ hài lịng của nhân viên giúp doanh nghiệp có được cái nhìn
đúng đắn về động lực làm việc và mức độ cam kết của đội ngũ nhân viên với công
ty. Sự hài lịng về vị trí việc làm và chế độ đãi ngộ của người lao động càng cao, đồng
nghĩa với việc công tác tạo động lực lao động đang đi đúng hướng và đạt hiệu quả,
những điểm nào chưa được người lao động đánh giá cao thì cần xem xét và điều chỉnh
hợp lý. Từ đó, doanh nghiệp có thể đưa ra những điều chỉnh chính sách và giải pháp
phù hợp đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo sự hài lòng và gắn kết lâu dài của nhân
viên với tổ chức.
Theo học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow thì con người có 5 nhu cầu cơ
bản xếp từ thấp đến cao: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an tồn, nhu cầu xã hội, nhu cầu
được tơn trọng, nhu cầu tự hồn thiện. Doanh nghiệp có thể tìm hiểu xem người lao
động khi làm việc tại doanh nghiệp, họ có cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu bản thân
khơng? Tại mỗi một thơi điểm, tùy vào quan điểm cá nhân, mỗi người lao động sẽ có
nhu cầu khác nhau. Với những nhu cầu khác nhau đó, nếu người lao động cảm thấy
thỏa mãn với nhu cầu bản thân, nghĩa là công tác tạo động lực đã thực sự đáp ứng
được nhu cầu, nguyện vọng của người lao động. Để làm thỏa mãn tất cả nhu cầu của
người lao động là điều khơng thể, tuy nhiên doanh nghiệp cần tìm các biện pháp để
thỏa mãn nhu cầu của người lao động ở mức tối đa tạo động lực lao động cho họ, để
họ yên tâm làm việc tạo ra năng suất lao động cao.

1.2.4. Đánh giá và điều chỉnh chính sách

Sau khi tiến hành tạo động lực cho NLĐ thông qua việc áp dụng các biện pháp
nhằm thỏa mãn nhu cầu của NLĐ cần phải tiến hành đo lường và đánh giá mức độ
thỏa mãn nhu cầu của NLĐ để từ đó có những điều chỉnh phù hợp kịp thời để duy trì
và tăng động lực làm việc cho NLĐ. Động lực làm việc của NLĐ có thể được đo
lường gián tiếp thông qua các chỉ tiêu tỷ lệ bỏ việc, năng suất lao động của lao động.

15


Động lực lao động được đánh giá trực tiếp thông qua sự thỏa mãn và kết quả
thực hiện công việc của NLĐ. Để đánh giá cụ thể xem động lực ảnh hưởng đến hiệu
quả làm việc của NLĐ cần phải tiến hành điều tra bằng bảng hỏi. Từ việc xử lý và
phân tích các kết quả tổng hợp từ bảng hỏi sẽ đánh giá được các biện pháp tạo động
lực mà NLĐ đang theo đuổi và thỏa mãn ở mức độ nào. Sau khi đo lường mức độ
thỏa mãn nhu cầu củaNLĐ, tổ chức cần đưa ra các biện pháp điều chỉnh thích hợp.
Tổ chức cần phải xác định lại nhu cầu của NLĐ vì lúc này có những nhu cầu
cũ của NLĐ đã được thỏa mãn thì nhu cầu mới, ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và tác
động đến hành vi lao động của họ. Tiếp theo lại thiết kế các biện pháp thỏa mãn nhu
cầu mới, đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu. Quá trình trên phải được tiến hành lặp
đi lặp lại liên tục để luôn đảm bảo xác định đúng nhu cầu của NLĐ và đưa ra các biện
pháp tạo động lực có hiệu quả.

1.3. Tiêu chí đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động
Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực là quá trình đánh giá về sự phù hợp
giữa các chính sách tạo động lực với kết quả đạt được từ các chính sách đó. Nhưng
đánh giá trực tiếp được là một điều hết sức khó khăn nên chỉ có thể đánh giá qua các
chỉ tiêu gián tiếp như:

1.3.1. Kết quả thực hiện công việc
Động lực làm việc có ảnh hưởng lớn đến tinh thần, thái độ làm việc của NLĐ

từ đó ảnh hướng đến chất lượng cũng như hiệu quả của công việc. Tạo động lực tốt
thì NLĐ sẽ có hành vi tích cực trong mọi hoạt động của tổ chức. Đánh giá kết quả
thực hiện công viêc chủ yếu dựa vào hiệu quả lao động.
Hiệu quả lao động là sự thay đổi năng suất chất lượng lao động. để đánh giá
chỉ tiêu này cần dựa vài các tiêu chí:
Với bộ phận trực tiếp sản xuất: hệ số hoàn thành mức của cá nhân NLĐ; tỷ lệ
sản phẩm đạt chất lượng, tỷ lệ sản phẩm xấu; tổng số sản phẩm sản xuất ra của tồn
cơng ty…

16


Với bộ phận gián tiếp sản xuất: tỷ lệ công việc được hồn thành , số ngày cơng
lao động thực tế của NLĐ , mức độ chuyên cần, hiệu quả sử dụng thời gian, những
sáng kiến …

1.3.2. Thái độ làm việc của người lao động
Tạo động lực tốt sẽ tác động đến cả thái độ và hành vi của NLĐ theo hướng
tích cực. Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá mức độ thay đổi hành vi của NLĐ
gồm: mức độ nhiệt tình của NLĐ tăng lên so với trước khi tạo động lực.; sự thay đổi
thái độ của NLĐ khi nhận việc và thực hiện công việc so với trước khi có những
chính sách tạo động lực.Thái độ làm việc của mỗi NLĐ được thể hiện từng ngày,
từng giờ tại chính doanh nghiệp của chúng ta. Thái độ làm việc của NLĐ còn thể hiện
mức độ hài lịng của họ trong cơng việc đến đâu.
Khảo sát sự hài lòng của nhân viên tức là: Biết được nhu cầu của nhân viên để
áp dụng chínhsách nhân sự phù hợp; Biết được quan điểm của nhân viên về các hoạt
động trong tổ chức; Đánh giá các yếu tố quyết định đến sự gắn bó của nhân viên; Cải
thiện các vấn đề tồn tại của tổ chức trong hoạt động, chính sách nhân sự, quan hệ lao
động...
Khi NLĐ có được động lực làm việc thì mức độ tuân thủ mệnh lệnh cấp trên

sẽ tăng lên. Họ có mục tiêu cá nhân để hướng đến mục tiêu chung của cả công ty.
Việc tuân thủ nội quy công ty hoặc tuân thủ mệnh lệnh cấp trên là một trong những
yếu tố cơ bản để hình thành văn hóa doanh nghiệp trong thời gian tới.
Thái độ làm việc của NLĐ khi được thỏa mãn trong doanh nghiệp là khi tinh
thần hợp tác giữa các phịng ban với nhau ln nhiệt thành, hăng hái, tương trợ với
nhau rõ ràng. Một tổ chức thành công khơng chỉ vì một cá nhân nào mà vì cả một tập
thể vững mạnh. Một tổ chức có sự hợp tác và thống nhất ý chí hành động của tất cả
mọi người lại thành một, chính là điều này tạo nên sức mạnh của tổ chức. Nếu những
thành viên trong một tổ chức chỉ toàn là những người làm việc theo chủ nghĩa cá
nhân, thiếu tinh thần đồng đội, thiếu sự hợp tác với đồng nghiệp thì sức mạnh của sức
mạnh của tổ chức chắc chắn sẽ bị suy yếu.

17


1.3.3. Ý thức chấp hành kỷ luật
Chính sách tạo động lực tốt sẽ là những chính sách nhận được sự đồng thuận,
ủng hộ của tất cả các thành viên trong tổ chức.nhờ đó mà cũng giúp tổ chức loại bỏ
được những bất đồng, hay tâm tý không phục là nguyên nhân của việc NLĐ chấp
hành kỷ luật thiếu nghiên túc, khơng tự giác. Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá
ý thức chấp hành kỷ luật của NLĐ như: số vụ vi phạm ,mức độ vi phạm; số người vi
phạm nội quy – quy định của tổ chức.

1.3.4. Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức
Tạo động lực tốt sẽ khuyến khích cho NLĐ làm việc chun tâm hơn và ít có
suy nghĩ bỏ việc, tình nguyện gắn bó lâu dài với tổ chức. Các tiêu chí để đánh giá
mức độ gắn bó của NLĐ với tôt chức như: số lao động xin nghỉ hàng năm số lao động
xin nghỉ khi chưa đến tuổi về hưu.

1.3.5. Sự hài lòng của người lao động

Sự hài lòng là một thước đo trừu tượng và khó có thể đong đếm chính xác
được, nó chỉ có thể được đánh giá một cách tương đối. Sự hài lòng của NLĐ có thể
được điều tra qua bảng hỏi, phỏng vấn,...theo các tiêu chí về tiền lương, tiền thưởng,
phúc lợi, điều kiện làm việc,… Nếu NLĐ cảm thấy hài lịng thì kết luận NLĐ có động
lực làm việc và ngược lại. Nếu họ cảm thấy khơng hài lịng thì đồng nghĩa với việc
công tác tạo động lực của công ty không hiệu quả và cần chấn chỉnh.

1.4. Các nhân tố tác động đến việc tạo động lực làm việc cho người lao
động trong doanh nghiệp
1.4.1. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động
Một là, hệ thống nhu cầu cá nhân. Mỗi người khi tham gia vào một tổ chức
đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng mình, nhu cầu đó là nhu cầu
vật chất và nhu cầu tinh thần. Các nhu cầu đó thể hiện bằng lợi ích kinh tế, khi lợi ích
kinh tế được thỏa mãn thì lợi ích tinh thần cũng được đáp ứng. Ví dụ khi người lao
động nhận được thu nhập cao tương xứng với đóng góp của họ, khi đó họ có động
lực lao động thúc đẩy họ làm việc hăng say, nhiệt tình hết lịng với cơng việc, gắn bó
lâu dài với tổ chức, ngược lại người lao động khơng có động lực để phấn đấu làm
18