Bài giảng Quản lý học - Bài 6: Chức năng kiểm soát (ĐH Kinh tế Quốc dân)

Bài 6: Chức năng kiểm sốt

BÀI 6

CHỨC NĂNG KIỂM SỐT

Hướng dẫn học
Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:
 Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia
thảo luận trên diễn đàn.



Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc qua email.
Tham khảo các thông tin từ trang Web môn học.

Nội dung
Tổng quan về kiểm sốt

Hình thức kiểm sốt

Quy trình kiểm sốt
 Xác định mục tiêu, nội dung
và tiêu chuẩn kiểm soát

 Khái niệm kiểm soát

 Xét theo cấp độ của hệ thống kiểm soát

 Bản chất của kiểm soát

 Xét theo phương thức kiểm sốt

 Vai trị của kiểm sốt

 Xét theo q trình hoạt động

 Hệ thống kiểm sốt

 Xét theo phạm vi của kiểm sốt

 Xác định chủ thể, hình thái,
cơng cụ và kỹ thuật kiểm soát

 Xét theo tần suất của quá trình hoạt động

 Giám sát đo lường hoạt động
 Đánh giá kết quả hoạt động
 Điều chỉnh sai lệch
 Đưa ra sáng kiến đổi mới

Mục tiêu
Bài này sẽ cung cấp cho sinh viên những kiến thức cơ bản về chức năng kiểm soát - một
trong những chức năng cơ bản của quản lý. Cụ thể sau khi đọc bài này và làm các bài tập
tình huống, sinh viên có thể:






Hiểu khái niệm kiểm sốt.
Hiểu được những đặc điểm cơ bản của hệ thống kiểm soát - thước đo cho phép nhà
quản lý đánh giá tính hiệu quả của tổ chức trong hoạt động quản lý.
Nắm được những yếu tố cấu thành của hệ thống kiểm soát.
Hiểu được quy trình kiểm sốt và có thể thực hiện được quy trình kiểm sốt đối với
những hoạt động nhất định.
Hiểu, có khả năng sử dụng các cơng cụ kiểm sốt nói chung, kiểm sốt thời gian,
kiểm sốt tài chính và kiểm soát chất lượng.

NEU_MAN301_Bai6_v1.0013108213

117


Bài 6: Chức năng kiểm sốt

Tình huống dẫn nhập
Sinh viên đánh giá chất lượng giảng dạy của giảng viên - Nhiều ý kiến trái chiều
Bộ Giáo dục và Đào tạo Việt Nam đã công bố Dự thảo phát triển
giáo dục Việt Nam giai đoạn 2009-2020. Nhằm nâng cao chất lượng
đội ngũ giáo viên, một trong những biện pháp Bộ đề ra là tổ chức
cho sinh viên đánh giá giảng viên. Đến thời điểm hiện nay, nhiều
trường đại học tại Việt Nam đã tổ chức cho sinh viên đánh giá công
tác giảng dạy của giảng viên. Cách thức mà các trường thường thực
hiện đó là xây dựng hệ thống các tiêu chí đánh giá, tổ chức đánh giá
khi kết thúc mơn học mà giáo viên giảng dậy. Mục tiêu của Bộ Giáo
dục và Đào tạo và các trường đại học khi tiến hành “Sinh viên đánh giá chất lượng giảng dạy của
giảng viên” là để thu thập thông tin từ sinh viên - “những khách hàng” về quá trình giảng dạy của
giảng viên, những thông tin thu thập được sẽ là cơ sở để các giảng viên điều chỉnh nội dung, phương
pháp giảng dạy của mình, là cơ sở để trường điều chỉnh công tác giảng dạy và biết được kết quả làm

việc của giảng viên - “những nhân viên” của trường, từ đó phục vụ cho cơng tác nhân sự của trường.
Để đánh giá, các trường xây dựng một bảng hỏi gồm các tiêu chí đánh giá và gửi tới các sinh
viên khi kết thúc mơn học. Các tiêu chí đánh giá thường xoay xung quanh những vấn đề như:
Thời gian giảng dậy của giảng viên, tài liệu mà giảng viên cung cấp cho sinh viên, các nội dung
kiến thức có đúng theo đề cương hay khơng, giảng viên có chuẩn bị bài giảng tốt hay không,
giảng viên truyền đạt bài giảng rõ ràng, dễ hiểu, cuốn hút, mức độ sinh viên được tham gia thảo
luận, các thức kiểm tra, đánh giá của giảng viên và các tiêu chí khác. Trong bảng hỏi cịn có các
câu hỏi mở để sinh viên có thể bày tỏ quan điểm của mình về chất lượng giảng dậy.
Việc “Sinh viên đánh giá chất lượng giảng dạy của giảng viên” đã làm phát sinh nhiều ý kiến, quan
điểm trái chiều. Những ý kiến ủng hộ cho rằng, thông qua công việc này giảng viên sẽ nhận kết quả
nhận xét để tham khảo, nhìn lại cách truyền giảng của mình và cải tiến, nếu thấy cần thiết. Đối với
các trường, khi thấy khi thấy giảng viên được sinh viên đánh giá không tốt nhà trường sẽ có cách xử
lý phù hợp, từ đó sẽ giúp nâng cao chất lượng đào tạo. Sinh viên nhận xét, nêu nguyện vọng về giảng
viên chính là cách để bảo vệ quyền lợi chính đáng của họ, đây là một việc thể hiện tính dân chủ trong
nhà trường.
Các ý kiến phản đối thì cho rằng đây khơng phải là một việc hợp lẽ thường. Sinh viên có thể sẽ đánh
giá mang tính chất cảm tính, cho điểm theo ý thích. Kết quả là các thầy cơ có phong cách nhẹ nhàng,
vui vẻ, cho điểm dễ dãi, thậm chí cho đọc chép... dễ đạt điểm cao hơn các thầy hay đòi hỏi học trò
phải động não và cho điểm chặt chẽ, sát, đúng. Những ý kiến phản đối cũng cho rằng đây là một hình
thức “dân chủ” trái chiều, khơng cần thiết, lãng phí và có thể gây tác hại, và do vậy các trường đại
học cần có hình thức khác để kiểm soát chất lượng đào tạo hơn là để sinh việc sinh viên đánh giá
chất lượng giảng dậy của giảng viên.
1. Với mục tiêu tăng cường chất lượng giáo dục, bạn ủng hộ hay phản đối việc sinh
viên đánh giá chất lượng giảng dậy của giáo viên, Tại sao?
2. Nếu ủng hộ, các trường đại học cần làm gì để tăng hiệu quả công việc đánh giá này.
3. Nếu phản đối, các trường đại học cần có hình thức kiểm soát khác như thế nào để
tăng cường chất lượng giáo dục.
118

NEU_MAN301_Bai6_v1.0013108213

Bài 6: Chức năng kiểm soát

Chức năng kiểm soát là một trong bốn chức năng quản lý mà nhà quản lý phải thực hiện.Trong
một môi trường luôn biến động, việc thực hiện chức năng kiểm soát là bắt buộc đối với nhà quản
lý. Thực hiện tốt chức năng kiểm soát, nhà quản lý sẽ có được thơng tin về việc thực hiện công
việc của nhân viên, nắm bắt được những thay đổi trong thực tế so với kế hoạch và từ đó có các
điều chỉnh phù hợp. Mặt khác, việc thực hiện chức năng kiểm soát cũng là một cách thức hiệu
quả để cho nhân viên có động lực trong việc thực hiện các kế hoạch đã đề ra, hướng tới một kết
quả cao nhất.
6.1.

Tổng quan về kiểm soát

6.1.1.

Khái niệm, vai trị của kiểm sốt

6.1.1.1.

Khái niệm kiểm sốt

Kiểm sốt là chức năng quan trọng của nhà quản lý
nhằm thu thập thơng tin về các q trình, hiện tượng
đang diễn ra trong một tổ chức.
Tính chất quan trọng của kiểm sốt được thể hiện ở cả
hai mặt. Một mặt, kiểm soát là công cụ quan trọng để
nhà quản lý phát hiện ra những sai sót và có biện pháp
điều chỉnh. Mặt khác, thơng qua kiểm sốt, các hoạt

động sẽ được thực hiện tốt hơn và giảm bớt được sai sót có thể nảy sinh. Thường
thường, người ta chỉ nhấn mạnh đến ý nghĩa thứ nhất (phát hiện sai sót) của kiểm sốt
vì cho rằng mọi hoạt động đều khơng tránh khỏi sai sót và kiểm sốt là bước cuối
cùng để hạn chế tình trạng này. Điều đó đúng, nhưng chưa đủ, vì trong thực tế, kiểm
sốt có tác động rất mạnh đến các hoạt động. Một cơng việc, nếu khơng có kiểm sốt
sẽ chắc chắc nảy ra nhiều sai sót hơn nếu được theo dõi, giám sát thường xuyên. Điều
đó khẳng định rằng kiểm sốt khơng chỉ là giai đoạn cuối cùng trong quá trình hoạt
động của hệ thống hoặc là khâu sau cùng của chu trình quản lý (từ lập kế hoạch đến tổ
chức lãnh đạo). Kiểm tra cũng không phải là hoạt động đan xen mà là một quá trình
liên tục về thời gian và bao qt về khơng gian. Nó là yếu tố thường trực của nhà quản
lý ở mọi lúc, mọi nơi.
Như vậy, chức năng quản lý của hoạt động kiểm soát là giám sát, đo lường và chấn
chỉnh việc thực hiện nhằm để đảm bảo rằng các mục tiêu của tổ chức và các kế hoạch
vạch ra để đạt tới các mục tiêu này đã và đang được hoàn thành. Nhiều nhà quản lý,
đặc biệt là ở cấp thấp thường cho rằng trách nhiệm đầu tiên đối với thực hiện kiểm
soát thuộc về các nhà quản lý cấp cao, còn họ thường quan tâm nhiều đến việc thực thi
kế hoạch. Đôi khi, do quyền lực của nhà quản lý cấp cao và trách nhiệm tổng hợp của
họ, việc kiểm soát cấp cao nhất và các cấp phía trên được nhấn mạnh tới mức mà mọi
người cho rằng ở các cấp dưới chỉ cần công việc kiểm sốt ít mà thơi. Mặc dầu quy
mơ của việc kiểm soát thay đổi theo cấp bậc của các nhà quản lý, nhưng tại mọi cấp,
các nhà quản lý đều phải có trách nhiệm đối với việc thực thi các kế hoạch, và do đó
kiểm sốt là một chức năng quản lý cơ bản ở mọi cấp.
Từ nhận định trên, có thể khái qt rằng: Kiểm sốt là q trình giám sát, đo lường, đánh
giá và điều chỉnh hoạt động nhằm đảm bảo sự thực hiện theo kế hoạch.
Như vậy, kiểm sốt gắn liền với q trình giám sát nhưng đồng thời cũng sẽ chỉ ra
những biện pháp cần thiết để khắc phục những sai lệch của kế hoạch.
NEU_MAN301_Bai6_v1.0013108213

119

Bài 6: Chức năng kiểm sốt

6.1.1.2.

Vai trị của kiểm sốt

Giúp hệ thống theo sát và đối phó với sự thay đổi của mơi trường
Trong thực tế, việc kiểm sốt có tác động rất mạnh tới các hoạt động. Một công việc
nếu khơng có kiểm sốt sẽ chắc chắn nảy ra nhiều sai sót hơn nếu được theo dõi, giám
sát thường xun. Điều đó khẳng định rằng kiểm sốt khơng chỉ là giai đoạn cuối
cùng trong quá trình hoạt động của hệ thống hoặc là khâu sau cùng của chu trình quản
lý (từ lập kế hoạch đến tổ chức lãnh đạo). Kiểm sốt cũng khơng phải là hoạt động
đan xen mà là một quá trình liên tục về thời gian và bao qt về khơng gian. Nó là yếu
tố thường trực của nhà quản lý ở mọi nơi, mọi lúc.
Thông qua hoạt động kiểm sốt nhằm thu thập thơng tin về các quá trình, hiện tượng
diễn ra trong xã hội, về các cấu thành cụ thể của xã hội với các mục đích đã được dự
tính, về các hành vi của công dân, cơ quan, tổ chức đối chiếu với các quy định pháp
luật về đánh giá xem các hành vi đó có phù hợp với quy định pháp luật hay khơng, từ
đó có thể đưa ra được các quyết định quản lý sáng tạo và có hiệu quả.
Ngăn chặn các sai phạm có thể xảy ra trong q trình quản lý
Trong hoạt động quản lý, chức năng kiểm sốt có
một ý nghĩa rất quan trọng. Nhiều nhà quản lý cho
rằng, kiểm sốt là q trình nhà quản lý giám sát
và điều tiết tính hiệu quả và hiệu lực của một tổ
chức và các thành viên trong việc thực hiện các
hoạt động nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Tuy nhiên, kiểm sốt khơng có nghĩa là chỉ phản
ứng lại những sự kiện sau khi đã xảy ra. Kiểm sốt
cũng có nghĩa là giữ cho tổ chức theo đúng định hướng và dự kiến các sự kiện có thể

xảy ra. Kiểm sốt quan tâm đến khuyến khích người lao động tập trung vào những vấn
đề quan trọng của tổ chức, làm việc cùng nhau để khai thác các cơ hội có thể giúp tổ
chức hoạt động tốt hơn. Thực hiện chức năng này cũng có nghĩa là phải đánh giá hoạt
động đã làm và so sánh với kế hoạch đã đề ra và điều chỉnh để hoạt động đi vào đúng
quỹ đạo.
Đảm bảo thực thi quyền lực của các nhà quản lý
Nhờ chức năng này, các nhà quản lý có thể kiểm soát được những yếu tố sẽ ảnh hưởng
đến sự thành công của tổ chức. Điều này rất quan trọng vì mất quyền kiểm sốt có
nghĩa là nhà quản lý đã bị vơ hiệu hóa, hệ thống có thể bị lái theo hướng khơng mong
muốn. Q trình kiểm sốt cho phép nhà quản lý giám sát hoạt động đang diễn ra
trong tổ chức, đặt nền tảng quan trọng cho quá trình ra quyết định.
Trong quá trình quản lý, ủy quyền cho cấp dưới là một vấn đề quan trọng và luôn làm
cho các nhà quản lý lo lắng. Nếu xây dựng được hệ thống kiểm sốt có hiệu quả thì
việc ủy quyền sẽ thuận lợi và hiệu quả hơn.
Hoàn thiện các quyết định quản lý
Kiểm soát là nhu cầu cơ bản nhằm hoàn thiện các quyết định trong quản lý. Kiểm sốt
thẩm định tính đúng sai của đường lối, chiến lược, kế hoạch, chương trình và dự án;
tính tối ưu của cơ cấu tổ chức quản lý; tính phù hợp của các phương pháp mà cán bộ
quản lý đã và đang sử dụng để đưa hệ thống tới mục tiêu của mình.
120

NEU_MAN301_Bai6_v1.0013108213


Bài 6: Chức năng kiểm sốt

Giảm thiểu các chi phí trong q trình quản lý
Kiểm sốt đảm bảo cho các kế hoạch được thực hiện với hiệu quả cao và chi phí thấp.
Trong thực tế, những kế hoạch tốt nhất cũng có thể khơng được thực hiện như ý
muốn. Các nhà quản lý cũng như cấp dưới của họ đều có thể mắc sai lầm và kiểm sốt

cho phép chủ động phát hiện, sửa chữa các sai lầm đó trước khi chúng trở nên nghiêm
trọng để mọi hoạt động của hệ thống được tiến hành theo đúng kế hoạch đã đề ra.
Tạo tiền đề cho q trình hồn thiện và đổi mới
Với việc đánh giá các hoạt động, kiểm soát khẳng định những giá trị nào sẽ quyết định
sự thành cơng của tổ chức. Những giá trị đó sẽ được tiêu chuẩn hóa để trở thành mục
đích, mục tiêu, quy tắc, chuẩn mực cho hành vi của các thành viên trong hệ thống.
Đồng thời, kiểm soát giúp các nhà quản lý cải tiến lại mọi hoạt động của hệ thống
thông qua việc xác định những vấn đề và cơ hội cho hệ thống. Ví dụ, kiểm sốt góp
phần tạo nên những sáng kiến mới về sản phầm nhờ việc xem xét khả năng đáp ứng
của doanh nghiệp đối với nhu cầu của người tiêu dùng; nêu yêu cầu đổi mới một cơ
cấu bộ máy quản lý khơng cịn phù hợp với thực trạng phát triển của tổ chức; gợi ý
một hình thức phân phối thu nhập mới đáp ứng hơn lợi ích của các thành viên trong tổ
chức… Chính yếu tố này của kiểm soát làm cho quản lý trở thành q trình liên tục
với những sự hồn thiện và đổi mới khơng bao giờ ngừng. Chúng ta khó và không thể
cưỡng lại được sự thay đổi, lại càng không thể lờ chúng đi. Vấn đề là chúng ta có thể
và cần kiểm sốt những thay đổi đó sao cho có hiệu quả nhất và tìm kiếm những
nguồn lợi từ bối cảnh do những thay đổi đó tạo ra.
6.1.2.

Bản chất của Kiểm soát

6.1.2.1.

Kiểm soát là hệ thống phản hồi về kết quả của các hoạt động

Thông thường, cơ chế kiểm soát trong quản lý được xây dựng theo nguyên tắc của hệ
thống phản hồi thường thấy trong các hệ thống vật lý, sinh học và xã hội học (Hình 6.1).
Hệ thống này trình bày việc kiểm sốt dưới một quan niệm toàn diện và hiện thực hơn
là khi ta chỉ xem xét nó đơn thuần như vấn đề thiết lập các tiêu chuẩn, đo lường kết
quả thực hiện, và điều chỉnh các sai lệch. Các nhà quản lý tiến hành đo lường kết quả

thực hiện thực tế, so sánh kết quả đo lường này đối với các tiêu chuẩn, rồi xác định và
phân tích những sai lệch. Nhưng sau đó, để thực hiện những sự điều chỉnh cần thiết,
họ phải đưa ra một chương trình cho hoạt động điều chỉnh và thực hiện chương trình
này nhằm để đi tới kết quả mong muốn.
Kết quả mong
muốn

Kết quả thực tế

Đo lường
kết quả thực tế

So sánh thực tại với
các tiêu chuẩn

Thực hiện
điều chỉnh

Xây dựng
chương trình
điều chỉnh

Phân tích các
ngun nhân
sai lệch

Xác định các sai
lệch

Hình 6.1. Vịng liên hệ ngược của kiểm sốt

Cơ chế xác định sai lệch trong kết quả hoạt động như ở trên của hệ thống kiểm soát
được thực hiện trong một thời gian dài nhưng đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết như:
NEU_MAN301_Bai6_v1.0013108213

121


Bài 6: Chức năng kiểm soát

Gây tốn kém cho tổ chức
Theo bản chất của vịng kiểm sốt quản lý liên hệ ngược trên hình 6.1 chỉ rõ: Trong
nhiều lĩnh vực có thể thu thập được các số liệu đo lường kết quả thực hiện theo thời
gian thực. Trong nhiều trường hợp cũng có thể so sánh các số liệu này vơi các tiêu
chuẩn, và thậm chí có thể xác định các sai lệch, việc đưa ra các chương trình điều
chỉnh, và việc thực thi các chương trình này hầu như là những nhiệm vụ tốn kém
nhiều thời gian.
Ít có tác dụng đối với việc nâng cao chất lượng trong quá trình hoạt động
Chỉ thơng qua việc kiểm sốt kết quả cuối cùng rất khó có thể xác định và đánh giá
chính sách tác nhân ảnh hưởng trong q trình hoạt động… Trong nhiều trường hợp,
khi đối tượng kiểm soát hoạt động trong nhiều ngành và lĩnh vực thì phải cần rất nhiều
thời gian để làm cho các biện pháp điều chỉnh có hiệu lực.
Kiểm sốt kết quả cuối cùng nhiều khi chỉ đem lại những bài học đắt giá cho giai đoạn
kế hoạch sau.
Độ trễ thời gian chính là điểm yếu của hệ thống kiểm soát chỉ dựa trên những mối liên
hệ ngược từ đầu ra của hệ thống. Nó cho thấy tính khơng hiệu quả của các dữ liệu lịch
sử. Các nhà quản lý cần một hệ thống kiểm sốt có thể báo cho họ những vấn đề nảy
sinh nếu họ khơng có tác động kịp thời tại một thời điểm nhất định. Người quản lý
biết càng sớm các tác động mà họ chịu trách nhiệm không được đi theo kế hoạch thì
họ càng sớm có thể có tác động điều chỉnh. Yêu cầu đó làm ra đời hệ thống kiểm soát

dự báo.
6.1.2.2.

Kiểm soát là hệ thống phản hồi dự báo

Các hệ thống phản hồi đơn giản đo lường đầu ra của quá trình, rồi đưa vào hệ thống
hoặc đầu vào của hệ thống những tác động điều chỉnh để thu được kết quả mong
muốn tại chu kỳ sau.
Trong hệ thống kiểm soát dự báo trái lại sẽ giám sát đầu vào của hệ thống và quá trình
thực hiện để khẳng định xem những đầu vào và cả quá trình đó có đảm bảo cho hệ
thống thực hiện kế hoạch hay khơng. Nếu khơng thì đầu vào hoặc q trình trong hệ
thống sẽ được thay đổi để thu được kết quả mong muốn. Bản chất của hệ thống kiểm
soát dự báo được mơ tả trên hình 6.2.
Có thể nói hệ thống kiểm soát dự báo trên thực tế cũng là một hệ thống liên hệ ngược.
Nhưng ở đây sự phản hồi nằm ở phía đầu vào và q trình hoạt động sao cho những
tác động điều chỉnh có thể thực hiện trước khi đầu ra của hệ thống bị ảnh hưởng.
Đầu vào

Q trình thực hiện

Đầu ra

Hệ thống kiểm sốt

Hình 6.2. Hệ thống kiểm soát dự báo
122

NEU_MAN301_Bai6_v1.0013108213

Bài 6: Chức năng kiểm soát

Những vấn đề mà các nhà quản lý cần phải chú trọng cho việc kiểm soát quản lý hiệu
quả là một hệ thống kiểm soát mà nó có thể báo cho họ biết những vấn đề sẽ nảy sinh
nếu họ không làm một tác động gì đó đối với chúng từ ngay bây giờ đúng vào lúc mà
họ tiến hành điều chỉnh. Sự phản hồi về đầu ra của hệ thống không đủ tốt cho việc
kiểm sốt có hiệu quả.
Ví dụ, có thể tiến hành các hoạt động cần thiết để thuê công nhân ngay sau khi có
được hợp đồng ký kết. Mặc dù chưa có hợp đồng những sự chuẩn bị trước có thể làm
cho cơng ty có thể tránh được nhiều điều khi th thêm cơng nhân. Điều đó đảm bảo
cho cơng ty thực hiện được cam kết. Như vậy, kiểm soát lường trước giúp các nhà
quản lý ngăn ngừa được các vấn đề có thể gây khó khăn trước khi nó xảy ra. Loại hình
kiểm sốt này địi hỏi phải có nhiều thông tin và thời gian để xử lý.
Việc thu thập thơng tin về đầu vào và cả q trình hoạt động cũng như xác định một
cách đều đặn ảnh hưởng của chúng lên kết quả kế hoạch là một vấn đề rất khó khăn.
Để xây dựng được một hệ thống kiểm sốt dự báo có hiệu quả cần thực hiện một số
yêu cầu sau đây:
Thứ nhất, thực hiện phân tích toàn bộ và kỹ càng về hệ
thống lập kế hoạch và kiểm soát cũng như về các biến
đầu vào quan trọng.
Thứ hai, xây dựng mơ hình của hệ thống thể hiện mối
quan hệ giữa đầu vào và đầu ra thông qua những hoạt
động nhất định.
Thứ ba, mơ hình phải được quan sát đều đặn để sao
cho đầu vào, đầu ra và mối liên hệ giữa chúng luôn
phản ánh thực tại.
Thứ tư, thu thập dữ liệu về các biến đầu vào và quá trình thực hiện một cách đều đặn
và đặt chúng vào mơ hình.
Thứ năm, đánh giá thường xun những sai lệch của đầu vào và quá trình hoạt động
thực tế so với kế hoạch và ảnh hưởng của chúng tới các kết quả mong đợi cuối cùng.

Thứ sáu, tiến hành tác động kịp thời lên các đầu vào và quá trình để điều chỉnh sai
lệch nhằm thực hiện đúng mục tiêu trong thực tế. Hệ thống kiểm sốt có hiệu quả phải
là sự kết hợp của kiểm soát kết quả cuối cùng và kiểm soát dự báo.
6.1.3.

Nguyên tắc của kiểm soát

6.1.3.1.

Tuân thủ pháp luật

Kiểm soát là nền tảng cơ bản cho các chủ thể tham gia trên thị trường hoạt động một
cách hợp pháp. Do vậy hệ thống thể chế kinh tế và thể chế quản lý kinh tế cần được
xem xét và điều chỉnh phù hợp với mức độ phát triển của nền kinh tế, trình độ và năng
lực hoạt động của doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện và cơ hội cho doanh nghiệp phát triển
mạnh hơn và Nhà nước có thể quản lý tốt hơn sự vận động của nền kinh tế.
Nguyên tắc này tạo ra một cơ chế trách nhiệm báo cáo lẫn nhau giữa các cơ quan, tổ
chức thực thi quyền lực, phân định rõ chức năng, quyền hạn giữa các thành viên trong
hệ thống kiểm soát: Theo nguyên tắc này, hoạt động kiểm soát phải căn cứ vào quy
định của pháp luật. Các cơ quan tổ chức tiến hành hoạt động này phải thực thi đúng
chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn của mình.
6.1.3.2.

Chính xác, khách quan

Đây là hoạt động quan trọng của hoạt động kiểm soát bởi bất kỳ một số liệu, tư liệu, nhận
định nào trong kiểm sốt khơng đảm bảo tính chính xác đều dẫn đến hậu quả tai hại,
NEU_MAN301_Bai6_v1.0013108213

123

Bài 6: Chức năng kiểm sốt

thậm chí nghiêm trọng và sẽ dẫn đến việc nhìn nhận, đánh giá sai đối tượng, từ đó có
những quyết định xử lý sai. Vì thế, chỉ đảm bảo tính chính xác trong hoạt động kiểm
sốt mới có thể giúp cho việc đánh giá đúng thực trạng tình hình, giúp cơ quan, tổ chức
và người vi phạm nhận thấy rõ khuyết điểm của mình, và giúp cho cơ quan tiến hành
kiểm sốt có những quyết định xử lý đúng pháp luật, bảo vệ lợi ích Nhà nước, xã hội
cũng như quyền và lợi ích hợp pháp của cơng dân.
Muốn đảm bảo tính chính xác trong hoạt động kiểm sốt,
địi hỏi các chủ thể kiểm sốt phải quán triệt nguyên tắc
trung thực, khách quan trong quá trình tác nghiệp của
mình. Tính chính xác của hoạt động kiểm sốt địi hỏi các
chủ thể khi tác nghiệp phải thu thập thơng tin đầy đủ
nhưng có chọn lọc kỹ càng để loại bỏ những thơng tin
khơng chính xác, khơng cần thiết gây ảnh hưởng đến kết
quả kiểm sốt.
Tính khách quan trong hoạt động kiểm soát nhằm đảm bảo phản ánh đúng sự thật,
khơng thiên lệch và bóp méo sự thật. Để đảm bảo tính khách quan địi hỏi chủ thể khi
tác nghiệp phải xuất phát từ thực tế cuộc sống, tôn trọng sự thật; phải xem xét, đánh
giá sự vật, hiện tượng trên quan điểm lịch sử, cụ thể, biện chứng, logic.
Ngun tắc chính xác, khách quan địi hỏi các kết luận, kiến nghị trong hoạt động
kiểm soát phải được chứng minh bằng những chứng cứ khách quan, trung thực. Mọi
kết luận, nhận định phải rõ ràng, có nguyên nhân cụ thể, không được suy diễn chủ
quan, thiếu căn cứ. Tính chính xác, khách quan có mối quan hệ tác động qua lại lẫn
nhau. Có khách quan mới đảm bảo chính xác, có chính xác mới đảm bảo khách quan.
6.1.3.3.

Công khai, minh bạch

Công khai là một nguyên tắc cơ bản trong hoạt động kiểm sốt. Tính cơng khai của
hoạt động này thể hiện ở chỗ, vào những thời điểm thích hợp, phải thơng báo đầy đủ
nội dung cơ bản của kiểm sốt để những người có trách nhiệm và có liên quan biết,
nhằm khuyến khích sự tham gia của người dân và tổ chức vào hoạt động này, góp
phần đảm bảo tính chính xác, khách quan của hoạt động kiểm sốt.
Việc cơng khai bao gồm nhiều vấn đề cụ thể như: cơng khai quyết định kiểm sốt; tiếp
xúc cơng khai đối tượng; cơng khai kết luận kiểm sốt… Tuỳ từng đối tượng, nội
dung mà có hình thức cơng khai thích hợp, có thể thực hiện trên các phương tiện
thơng tin đại chúng, có thể trong phạm vi địa phương hoặc hẹp hơn là chỉ trong đơn vị
đối tượng… Tuy nhiên, pháp luật cũng quy định có những thơng tin phải giữ bí mật,
hay nói cách khác có những thơng tin không thể công khai rộng rãi, nhất là khi chưa
có kết luận chính thức, chẳng hạn như những vấn đề liên quan đến bí mật quốc gia, an
ninh quốc phịng hoặc bí mật liên quan đến hoạt động sản xuất của doanh nghiệp.
Những người thực thi nhiệm vụ kiểm soát chỉ được phép hành động theo quy chế đã
được công bố cho cả hệ thống biết. Phải làm cho kiểm sốt trở thành hoạt động cần
thiết vì mục tiêu hướng tới sự hoàn thiện của mỗi con người cũng như tồn hệ thống
chứ khơng phải sự phiền hà, đánh đố, đe dọa người bị kiểm soát. Việc đánh giá con
người và hoạt động phải dựa vào những thông tin phản hồi chính xác, đầy đủ, kịp thời
và hệ thống tiêu chuẩn rõ ràng, thích hợp. Tránh thái độ định kiến và cách đánh giá
chỉ bằng cảm tính mà khơng có những luận cứ vững chắc để minh chứng.
124

NEU_MAN301_Bai6_v1.0013108213


Bài 6: Chức năng kiểm sốt

6.1.3.4.

Tính đồng bộ

Trong q trình kiểm tra cần quan tâm đến chất lượng của toàn hệ thống chứ không
phải là chất lượng của từng bộ phận, từng con người. Tránh tình trạng khi có điều gì
đó sai sót thì phản ứng đầu tiên là tìm quanh xem có ai đó để đổ lỗi, phạt vạ hay tìm
cách “xử lý”, thay vì xem hệ thống là một tổng thể phải cải tiến không ngừng. Yêu
cầu này thường được thể hiện trong quy tắc 85 - 15 (85% sai sót là do hệ thống, chỉ có
15% là do cá nhân hay thiết bị).
Cần quan tâm đến chất lượng của cả q trình hoạt động chứ khơng chỉ đến kết quả
cuối cùng của hoạt động.
6.1.3.5.

Điểm kiểm soát thiết yếu

Để giảm thiểu các sai sót xẩy ra trong quá trình thực
hiện cơng việc của nhân viên, hệ thống kiểm sốt phải
đảm bảo tính đồng bộ như đã phân tích ở trên. Tuy
nhiên, nếu thực hiện như vậy thì hệ thống kiểm soát sẽ
rất phức tạp, tốn kém về chi phí và thời gian. Mặt
khác, khơng phải mọi yếu tố đầu vào hay các hoạt
động đều có rủi ro như nhau, do vậy, tiến hành kiểm
soát cần tập trung vào các điểm thiết yếu.
Điểm kiểm soát thiết yếu là những điểm có những đặc
điểm sau: (1) Rất dễ xẩy ra sai sót; (2) Khi sai sót xẩy
ra, chi phí khắc phục lớn; (3) khi sai sót xẩy ra, ảnh hưởng đến tiến độ chung của tồn
bộ cơng việc.
6.1.3.6.

Tính hiệu quả

Các kỹ thuật và cách tiếp cận kiểm sốt là có hiệu quả khi chúng có khả năng làm
sáng tỏ nguyên nhân và điều chỉnh những sai lệch tiềm năng và thực tế so với kế
hoạch với mức chi phí nhỏ nhất.
u cầu địi hỏi lợi ích của kiểm sốt phải tương xứng với chi phí cho nó. Điều này
nêu lên thì thật đơn giản nhưng khó thực tế. Những nhà quản lý thường gặp khó khăn
trong việc xác định giá trị cũng như chi phí của một hệ thống kiểm sốt nhất định. Để
giảm chi phí cần biết lựa chọn để kiểm soát các yếu tố thiết yếu trong các lĩnh vực
quan trọng đối với họ. Việc kiểm soát sẽ đem lại lợi ích kinh tế nếu được thiết kế phù
hợp với công việc và quy mô của đối tượng, với cơ cấu bộ máy quản lý của một tổ
chức. Vì trên thực tế, chi phí kiểm sốt sẽ phụ thuộc vào mức độ phức tạp của vấn đề,
phạm vi của việc lập kế hoạch, sự khó khăn của việc phối hợp các kế hoạch và sự
thông tin kém về quản lý trong một tổ chức…
6.2.

Hệ thống kiểm soát

6.2.1.

Chủ thể kiểm soát

Chủ thể kiểm soát là người hoặc đơn vị đưa ra các tác động kiểm soát hoặc thực hiện
chức năng kiểm soát. Do vậy, cần phải làm rõ:
Chủ thể kiểm soát là cơ quan, tổ chức, đơn vị, cá nhân nào?
Chủ thể kiểm sốt có vị trí, vai trị như thế nào trong bộ máy quản lý?
NEU_MAN301_Bai6_v1.0013108213

125


Bài 6: Chức năng kiểm sốt

Chủ thể kiểm sốt có những nhiệm vụ, quyền hạn gì trong quy trình kiểm soát?
Chủ thể kiểm soát đã và đang thực hiện nhiệm vụ như thế nào?
Ví dụ: Các chủ thể kiểm sốt trong doanh nghiệp bao gồm:
6.2.1.1.

Chủ thể bên ngoài

Chủ thể kiểm sốt bên ngồi bao gồm các nhóm tổ chức: (1) các cơ quan quản lý nhà
nước (Giám sát của Quốc hội, Hội đồng nhân dân, Tòa án; Kiểm tra của Chính phủ và
Ủy ban nhân dân, của các cơ quan quản lý ngành; Thanh tra của Thanh tra Nhà nước
và chuyên ngành; Kiểm sát của Viện Kiểm sát nhân dân các cấp và Kiểm toán Nhà
nước); (2) các tổ chức trong môi trường ngành (đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà
cung cấp…), (3) các tổ chức chính trị xã hội (các hiệp hội, đồn thể quần chúng, các
cơ quan thơng tấn báo chí...).
6.2.1.2.

Chủ thể bên trong

Hội đồng quản trị (HĐQT)
Là cơ quan quản trị cao nhất trong doanh nghiệp, chịu trách nhiệm cao nhất về sự
thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Những chức năng cơ bản của hội đồng
quản trị là chức năng chiến lược, tổ chức và kiểm tra. Vấn đề mà HĐQT cần quan tâm
nhất là những kết quả với những mục tiêu tổng thể thay vì quan tâm đến những hoạt
động cụ thể chi tiết vụn vặt.
Ban kiểm soát
Ban kiểm soát là cơ quan kiểm soát do đại hội đồng bầu ra
nhằm thực hiện chức năng kiểm soát đối với hoạt động của
doanh nghiệp.
Ban kiểm sốt có những nhiệm vụ và quyền hạn sau:

 Kiểm tra sổ sách kế toán, tài sản, các bảng tổng kết tài
chính của cơng ty và triệu tập đại hội đồng khi xét thấy
cần thiết.
 Trình đại hội đồng báo cáo thẩm tra các bảng tổng kết tài
chính của cơng ty.
 Báo cáo về những sự kiện tài chính bất thường xảy ra, về ưu, khuyết điểm trong
quản trị tài chính của HĐQT.
Kiểm tra của hội viên (những người chủ sở hữu)
Về mặt lý thuyết, các hội viên có quyền sinh quyền sát, có quyền bãi miễn sau khi bổ
nhiệm các vị lãnh đạo doanh nghiệp. Về chức năng kiểm tra, họ có những quyền hạn
chủ yếu sau:
 Quyền được thơng tin về các sổ sách kế tốn và các chương trình kế hoạch hoạt
động của doanh nghiệp.
 Có quyền kiểm tra việc chuyển nhượng vốn cũng như kiểm tra việc tham gia hoặc
không tham gia vào doanh nghiệp của các hội viên.
Giám đốc doanh nghiệp
Giám đốc doanh nghiệp có trách nhiệm:
 Tổ chức và thực hiện chế độ kiểm tra, thanh tra việc thực hiện nhiệm vụ, kế hoạch,
chính sách, pháp luật và xét, giải quyết khiếu nại, tố cáo theo thẩm quyền trong
phạm vi cơ quan, đơn vị mình.
126

NEU_MAN301_Bai6_v1.0013108213


Bài 6: Chức năng kiểm soát

 Thực hiện yêu cầu, kiến nghị, quyết định về thanh tra của tổ chức thanh tra, đoàn
thanh tra, thanh tra viên hoặc cơ quan quản lý cấp trên thuộc trách nhiệm của cơ
quan, đơn vị mình.

 Tạo điều kiện cho ban thanh tra nhân dân trong cơ quan.
Các nhà quản lý bộ phận chức năng
Đây là nhóm các nhà quản lý tiếp cận các chủ trương, chính sách từ các nhà quản lý
cấp cao, chuyển nó thành các kế hoạch hành động cụ thể hơn và đưa xuống các cấp cơ
sở để triển khai. Họ là những người am hiểu các hoạt động, không chỉ biết các chức
năng kiểm sốt chiến lược mà cịn phải biết nhiều nội dung kiểm soát cụ thể khác đặc
biệt là kiểm soát tác nghiệp. Họ trực tiếp quản lý, chỉ đạo, kiểm soát người lao động,
và về nguyên tắc, họ không phải giám sát bất kỳ một nhà quản lý nào khác.
Kiểm tra của người làm công
Người làm công ăn lương trong doanh nghiệp không phải là hội viên của doanh
nghiệp, nhưng do sự đóng góp vào hoạt động của doanh nghiệp nên trong phạm vi
nhất định có quyền tham gia kiểm tra các lĩnh vực sau:
 Có quyền thông qua những quản trị viên là người làm công trong hội đồng quản trị
để kiểm tra việc thực hiện các hợp đồng đối với người làm công.
 Kiểm tra việc thực hiện chế đô trả công, thù lao, sử dụng lao động bồi dưỡg... theo
quy định cho người làm cơng của doanh nghiệp.
 Địi hỏi giám đốc theo định kỳ (q, năm) phải có thơng báo qua hội đồng quản trị
cho người làm cơng biết tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, thông tin
về mọi vấn đề liên quan đến tình hình tổ chức, quản trị và sự phát triển của doanh
nghiệp.
 Tổ chức thanh tra nhân dân làm nhiệm vụ phát hiện, ngăn chặn kịp thời các hiện
tượng vi phám pháp luật, phản ánh ý kiến của người lao động với lãnh đạo doanh
nghiệp giám sát việc thực hiện các kiến nghị đó.
6.2.2.

Cơng cụ kiểm sốt

6.2.2.1.

Các cơng cụ kiểm sốt chung

Các dữ liệu thống kê
Các dữ liệu thống kê dù mang tính chất lịch sử hay dự
đốn đều rất quan trọng đối với cơng tác kiểm soát. Chúng
phản ánh rõ ràng kết quả thực hiện kế hoạch trong từng
lĩnh vực hay toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp (lãi, lỗ,
doanh số, giá cả, chi phí, khả năng thu hồi vốn đầu tư,
năng suất, tình hình sản xuất sản phẩm...). Hơn nữa, các
dữ liệu thống kê qua phân tích sẽ cho thấy xu thế vận động
của các sự vật, hiện tượng và do đó là cơng cụ hữu hiệu cho kiểm sốt lường trước.
Các dữ liệu thống kê có thể được thể hiện dưới nhiều dạng như biểu, bảng. Muốn cho
các dữ liệu trở nên có ý nghĩa, ngay cả khi chúng được thể hiện trên các biểu đồ cũng
cần so sánh với một số tiêu chuẩn có thể có. Chẳng hạn việc tăng hoặc giảm 3% hay
5% chi phí hoặc doanh số với kế hoạch có ý nghĩa gì? Sự sai lệch đó nghiêm trọng tới
mức nào? Điều gì có thể xẩy ra trong thời gian tới? Ai chịu trách nhiệm...
Trong doanh nghiệp có rất nhiều loại dữ liệu thống kê như phiếu kiểm tra, các biểu đồ
thống kê, nhưng một trong những dữ liệu thống kê quan trọng nhất được cung cấp
thông qua các báo cáo kế tốn tài chính.
NEU_MAN301_Bai6_v1.0013108213

127


Bài 6: Chức năng kiểm sốt

Ngân quỹ
Như đã trình bày ở bài 3. Chức năng lập kế hoạch, ngân quỹ là sự trình bày về mặt
lượng một kế hoạch hành động cho một giai đoạn xác định. Có hai loại ngân quỹ là
ngân quỹ tiền tệ (dự toán) và ngân quỹ phi tiền tệ. Các nhà quản lý cố gắng đưa nó về
loại ngân quỹ tiền tệ, đặc biệt ở các tổ chức kinh doanh. Như vậy ngân quỹ chính là

một kế hoạch tác nghiệp được thể hiện bằng tiền để các tổ chức thực hiện trong kỳ kế
hoạch. Thông qua hệ thống ngân quỹ, nhà quản lý có thể kiểm sốt được tồn bộ các
hoạt động của doanh nghiệp trong năm tài chính kế tiếp cũng như những nguồn lực
phân bổ để thực hiện được dự tốn đó. Nói cách khác các ngân quỹ là các tiêu chuẩn để
kiểm soát. Mục tiêu của các bộ phận sẽ cố gắng hoàn thành, đạt được (tuân thủ) các
ngân quỹ đã được phê duyệt. Sau từng giai đoạn thực hiện (tháng, quý, năm), các nhà
quản lý sẽ so sánh giữa kết quả thực hiện thực tế và ngân quỹ, từ đó xác định mức độ
hồn thành kết quả cơng việc của các bộ phận.
Ngân quỹ
doanh thu

Ngân quỹ
sản xuất

Ngân quỹ
nguyên vật liệu
trực tiếp

Ngân quỹ lao
động trực tiếp

Ngân quỹ chi phí bán
hàng và quản lý DN

Ngân quỹ chi phí
sản xuất chung

Ngân quỹ
tiền mặt

Ngân quỹ vốn

Hình 6.3. Hệ thống ngân quỹ hoạt động của doanh nghiệp

Để việc kiểm soát bằng ngân quỹ hiệu quả, nhà quản lý phải tuân thủ những nội dung sau:
Thứ nhất, việc lập và quản lý ngân quỹ phải thu hút được sự quan tâm đặc biệt của cả
những nhà lãnh đạo doanh nghiệp và những nhà quản lý cấp dưới. Khi đã được lập,
kiểm tra và phê chuẩn, ngân quỹ mang tính bắt buộc thực hiện đối với các bên liên
quan, chỉ thay đổi trong những trường hợp đặc biệt. Các nhà quản lý phải luôn tập
trung mọi nguồn lực để hoàn thành các bản ngân quỹ.
Thứ hai, việc kiểm soát ngân quỹ phải được tiến hành định kỳ, tất cả những biến động
phải được phân tích và giải trình chi tiết.
Thứ ba, nhà quản lý phải xác định được những tiêu chuẩn hợp lý mà dựa vào đó các
chương trình và cơng việc có thể chuyển thành nhu cầu về lao động, chi phí hoạt
động, chi phí về vốn, về thời gian, không gian và các nguồn lực khác. Đó chính là cơ
128

NEU_MAN301_Bai6_v1.0013108213


Bài 6: Chức năng kiểm soát

sở để lập và phê duyệt ngân quỹ. Nhiều ngân quỹ thất bại vì thiếu các tiêu chuẩn như
vậy. Lúc đó nhà quản lý cấp trên sẽ lưỡng lự trong việc cho phép các bộ phận cấp
dưới đưa ra các kế hoạch ngân quỹ vì sợ rằng họ khơng có cơ sở để xét duyệt các yêu
cầu về ngân quỹ1.
Hộp 6.1. Kiểm soát tại cơ quan quản lý nguồn lực con người ở thành phố New York
“Barbarra, lãnh đạo Cơ quan quản lý nguồn lực con người ở thành phố New York đã quyết định tìm
hiểu tận gốc rễ hoạt động trợ cấp của thành phố, Bà muốn biết liệu một người dân nếu muốn xin trợ
cấp sẽ gặp những khó khăn hay thuận lợi gì về hồ sơ, thủ tục. Các yêu cầu hành chính mà thành

phố đưa ra, đội ngũ nhân viên thực thi... có thực hiện được mục tiêu sàng lọc chính xác những
người đủ điều kiện xin trợ cấp và thuận tiện, dễ thực hiện đối với họ, đó là những băn khoăn của
Barbarra. Cải trang trong chiếc áo sơ mi đầy mồ hơi, quần bị, khăn qng cổ và tóc giả, Sabol đã
đóng giả là người xin trợ cấp. Trong những lần đi xin trợ cấp của mình, bà đã phải gửi rất nhiều hồ
sơ và đều khơng thấy có phản hồi, ngồi ra khi đến văn phịng trợ cấp, bà cũng phải chịu sự quát
mắng, coi thường của những nhân viên cơng quyền, phải chờ đợi trong khơng khí nóng nực và
chen chúc. Từ những lần đi thực tế với tư cách là “khách hàng” đó, Sabol nhận thấy ln có sự
khác nhau giữa quan điểm, các báo cáo của nhân viên trong tổ chức với cách nhìn của “khách
hàng”- những người mà bà thật sự quan tâm và muốn được phục vụ họ”.

6.2.2.2.

Cơng cụ kiểm sốt thời gian



Kỹ thuật sơ đồ ngang (Gantt bar chart)
Sơ đồ ngang là một trong những công cụ cổ điển nhất mà vẫn được sử dụng phổ biến
trong quản lý tiến độ thực hiện dự án. Sơ đồ này được xây dựng vào năm 1915 bởi
Henry L. Gantt, một trong những nhà tiên phong về lĩnh vực quản lý khoa học.
Trong sơ đồ Gantt, các công tác được biểu diễn trên trục tung bằng thanh ngang,
thời gian tương ứng được thể hiện trên trục hồnh.
Ví dụ: Một cơng ty đang xây dựng một nhà máy sản xuất, thời gian tối đa để hoàn
thành nhà máy là 15 tuần. Những công việc để xây dựng nhà máy được viết tắt từ
A đến H. Bảng sau đây là trình tự cơng việc xây dựng nhà máy.
Bảng 6.1. Trình tự cơng việc lắp đặt thiết bị kiểm sốt ơ nhiểm khơng khí
STT

Cơng tác

Cơng tác trước

Thời gian thực hiện
(tuần)

1

A

-

3

2

B

-

2

3

C

A

2

4

D

A

3

5

E

B

4

6

F

C

4

7

G

D

5

8

H

F, G

4

Từ trình tự cơng việc nói trên, cơng cụ sơ đồ thanh ngang sẽ được xây dựng (bảng
6.2). Các công tác A-D-G-H nằm trên đường găng (đường găng là đường dài nhất,
bất cứ sự chậm trễ của các công tác trên đường găng đều dẫn đến sự chậm trễ của
1

PGS,TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, TS Nguyễn Thị Hồng Thủy, (1997), Lý thuyết quản trị kinh doanh, NXB Khoa học
kỹ thuật.
NEU_MAN301_Bai6_v1.0013108213

129


Bài 6: Chức năng kiểm sốt

dự án). Các cơng tác B-C-E-F khơng nằm trên đường găng và chúng có thể dịch
chuyển trong giới hạn cho phép mà không ảnh hưởng tới thời gian hoàn thành dự án.
Bảng 6.2. Sơ đồ thanh ngang
Thời gian (tuần)
STT

Công tác

1

1

A

2

B

3

C

4

D

5

E

6

F

7

G

8

H
Công tác găng

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Công tác không găng

Ưu điểm của sơ đồ thanh ngang:
o Dễ xây dựng và làm cho người đọc dễ nhận biết công việc và thời gian thực
hiện của các công tác.
o Thấy rõ tổng thời gian thực hiện các công việc.
Nhược điểm của sơ đồ thanh ngang:
o Không thể hiện được mối quan hệ giữa các cơng tác, khơng ghi rõ quy trình
cơng nghệ. Trong dự án có nhiều cơng tác thì điều này thể hiện rất rõ nét.
o Chỉ phù hợp áp dụng cho những dự án có quy mơ nhỏ, khơng phức tạp.


Kỹ thuật sơ đồ PERT - đường găng (PERT - CPM)
Trước đây để kiểm soát thời gian thực hiện một công việc lớn, bao gồm các công việc
nhỏ, người ta thường dùng sơ đồ ngang (Gantt bar chart). Nhược điểm của sơ đồ
ngang là không xác định được quan hệ giữa các công việc nhỏ, nên không áp dụng
được cho các cơng việc lớn, địi hỏi việc lập kế hoạch, điều hành thực hiện và kiểm
tra một cách hệ thống. Vì vậy, gần như đồng thời vào năm 1956-1958, hai phương
pháp kế hoạch, điều hành và kiểm soát đã ra đời, đây là công cụ rất quan trọng giúp
nhà quản lý có thể kiểm sốt được thời gian thực hiện tổng thể các cơng việc.
Hai phương pháp đó là Phương pháp đường găng (Critical path method, viết tắt là
CPM) được E.I.du Pont de Nemous đưa ra và phương pháp thứ hai có tên là Kỹ
thuật xem xét và đánh giá dự án (Project evaluation and review technique, viết tắt
là PERT) - đây là kết quả nghiên cứa của một công ty tư vấn theo đặt hàng của hải
quân Mỹ, dùng để điều hành các hoạt động nghiên cứu và phát triển chương trình
tên lửa đối cực. Hai phương pháp được hình thành độc lập nhưng rất giống nhau,
cùng nhằm vào mục đích điều hành, kiểm sốt thời gian.

130

NEU_MAN301_Bai6_v1.0013108213


Bài 6: Chức năng kiểm soát

Phương pháp điều hánh dự án PERT-CPM gồm ba pha (tức là ba khâu): kế hoạch,
điều hành và kiểm sốt. Trong đó việc kiểm sốt bao gồm việc sử dụng sơ đồ
mạng lưới, và biểu đồ thời gian để theo dõi và báo cáo định kỳ tiến triển của cơng
việc. Nếu cần thì phải phân tích lại và xác định sơ đồ mới cho phần dự án cịn lại.
Ví dụ: Ta có một dự án có 14 cơng việc nhỏ như sau:
Cơng việc

Thời gian chi phí (tuần)

Trình tự cơng việc

x1

3

Làm ngay khơng trì hỗn

x2

3

Làm ngay khơng trì hỗn

x3

4

Làm ngay sau khi xong x1

x4

3

Làm sau khi x1 xong

x5

6

Làm sau khi x1 xong

x6

5

Làm sau khi x2, x3 xong

x7

6

Làm sau khi x2, x3 xong

x8

4

Làm sau khi x4 xong

x9

3

Làm sau khi x5, x6, x8 xong

x10

5

Làm sau khi x5, x6, x8 xong

x11

2

Làm sau khi x5, x6, x8 xong

x12

4

Làm sau khi x7, x11 xong

x13

2

Làm sau khi x9 xong

x14

3

Làm sau khi x10, x12 xong

Trình tự sử dụng phương pháp sơ đồ mạng lưới như sau:
Bước 1: Vẽ sơ đồ logic của toàn bộ các công việc, mỗi công việc biểu thị bằng
một mũi tên, mỗi đầu có một vịng trịn gọi là các đỉnh, trên mỗi mũi tên ghi rõ nội
dung và thời gian thực hiện các cơng việc. Trong vịng trịn sẽ có 4 ơ. Ơ trên: tên
đỉnh, ghi theo trình tự tăng dần từ bắt đầu đến kết thúc. Ô bên trái là thời hạn bắt
đầu sớm các đỉnh. Ô bên phải là thời hạn kết thúc muộn các đỉnh. Ô bên dưới sẽ là
hiệu số của thời hạn kết thúc muộn trừ thời hạn bắt đầu sớm.

Việc vẽ sơ đồ được thực hiện trên máy vi tính hoặc trên bản tính vẽ tay (giấy,
bảng...) phản ánh đúng logic của bảng các công việc đã cho.
Để vẽ được một công việc nhỏ, cần xác định điểm (đỉnh) đầu và điểm (đỉnh) kết
thúc của cơng việc đó, nếu các cơng việc nhỏ là điểm đầu cho cơng việc khác thì
sẽ chung nhau đỉnh kết thúc. VD: công việc x2, x3 là các công việc là điểm đầu cho
công việc x6, do vậy cơng việc x2, x3 sẽ có chung đỉnh kết thúc (đỉnh 3)
Bước 2: Tính thời hạn bắt đầu sớm các đỉnh, ghi vào góc bên trái, theo quy tắc:
o Tính từ đỉnh nhỏ đến đỉnh lớn kế tiếp 1, 2...
o Đỉnh 1 có một thời hạn bắt đầu sớm bằng 0.

NEU_MAN301_Bai6_v1.0013108213

131


Bài 6: Chức năng kiểm sốt

Các đỉnh cịn lại lấy số lớn nhất của tổng giữa thời hạn bắt đầu ở đỉnh liền
trước cộng với thời gian thực hiện công việc tiến về nó.
Trong hình vẽ: Đỉnh 2 có một mũi tên (cơng việc) tiến về nó là x1 có thời hạn t1 =
3 tuần, nên thời hạn bắt đầu sớm ở đỉnh 2 sẽ là: 0 + 3 = 3
Cịn đỉnh 3, có 2 mũi tên tiến về nó là x2 và x3 nên thời hạn bắt đầu sớm ghi ở đỉnh
3 sẽ là: max (0 + 3; 3 + 4) = 7
Bước 3: Tính thời hạn kết thúc muộn các đỉnh ghi vào góc phải của đỉnh; theo quy tắc:
o Tính lùi từ đỉnh có số thứ tự lớn về đỉnh có thứ tự nhỏ kế tiếp.
o Đỉnh cuối có thời hạn kết thúc muộn bằng thời hạn bắt đầu sớm.
Trong ví dụ đang xét đỉnh 9 là đỉnh cuối có thời hạn bắt đầu sớm bằng thời hạn kết
thúc muộn = 21 tuần.
o

Hình 6.4. Sơ đồ mạng Pert

Các đỉnh còn lại lấy số nhỏ nhất của hiệu giữa thời hạn kết thúc muộn đỉnh trước
trừ với thời gian thực hiện công việc của tên (công việc) lùi về nó.
Chẳng hạn, trong hình vẽ sau khi tính thời hạn kết thúc muộn đỉnh 9 là 21, lùi về
đỉnh 8 có 1 mũi tên x14 có thời gian thực hiện 3 tuần, đỉnh 8 có 1 mũi tên x14 có
thời gian thực hiện 3 tuần, đỉnh 8 sẽ có thời hạn kết thúc muộn là 21  3 = 18;
tương tự, đỉnh 8 sẽ có thời hạn kết thúc muộn là 21  3 = 18; tương tự, đỉnh 7 có
thời hạn kết thúc muộn là 21  2 = 19 tuần. Đỉnh 6 có thời hạn kết thúc muộn là
18  4 = 14 tuần. Còn đỉnh 5 có tới 3 mũi tên lùi về nó là x9 (3 tuần), x10 (5 tuần)

và x11 (2 tuần).
Thời hạn kết thúc muộn đỉnh 5 sẽ là: min (19  3, 18  5, 14  2) = 12
Bước 4: Tìm các đỉnh găng, là các đỉnh có hiệu số giữa thời hạn kết thúc muộn
với thời hạn bắt đầu sớm bằng 0, (ghi ở góc dưới); trong hình 6 là các đỉnh: 1, 2,
3, 5, 6, 8, 9.
Bước 5: Tìm các công việc găng là các công việc nối liền 2 đỉnh găng và có thời
gian dự trữ bằng 0. Trong hình 5 là các cơng việc x1, x2, x3, x6, x11, x12, x14. Nếu
công việc găng thực hiện chậm trễ sẽ ảnh hưởng tới công việc khác và ảnh hưởng
tới kết quả công việc cuối cùng.
132

NEU_MAN301_Bai6_v1.0013108213


Bài 6: Chức năng kiểm sốt

Bước 6: Tìm đường găng: Là đường nối liền các công việc găng và đỉnh găng liên
tục từ đỉnh 1 về đỉnh cuối và có tổng thời hạn thực hiện các công việc bằng đúng
thời hạn kết thúc muộn đỉnh cuối. Trong ví dụ đang xét đó là đường găng x1 x3 x6
x11 x12 x14, (trong sơ đồ: Công việc nằm trên đường găng ghi 2 nét có gạch).
Trong một nhóm các hoạt động có điểm khởi đầu và điểm kết thúc, ln có ít nhất
1 đường găng.
Đường găng biểu thị tất cả các công việc xung yếu mà nhà quản lý tổ chức phải
đặc biệt quan tâm. Những công việc găng không được phép làm trễ vì nếu trễ sẽ
ảnh hưởng đến kết quả tổng thể công việc. Nhà quản lý phải tập trung kiểm sốt
nguồn lực để hồn thành đúng hẹn các cơng việc găng.
Nếu muốn giảm thời gian hịan thành cơng việc thì nhà quản lý cũng phải bắt đầu
từ các cơng việc găng. Nhà quản lý phải tăng năng suất lao động, dựa vào kỹ thuật
và cơng nghệ, trình độ của người lao động để có thời gian thực hiện các cơng việc
găng ngắn hơn. Lúc này sẽ hình thành các công việc găng mới và các đường găng

mới với thời hạn ngắn hơn.
6.2.2.3.

Cơng cụ kiểm sốt chất lượng



Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
ISO (International Standardization Organization)
là tổ chức quốc tế phi Chính phủ về tiêu chuẩn hóa
được thành lập từ năm 1946 trên phạm vi toàn thế
giới. ISO hoạt động trên nhiều lĩnh vực như văn
hóa, khoa học, kỹ thuật, kinh tế, mơi trường... Trụ sở chính của ISO ở Geneve
(Thụy Sĩ). Ngôn ngữ sử dụng là Anh, Pháp và Tây Ban Nha. ISO có trên một trăm
thành viên. Việt Nam là thành viên chính thức của ISO từ năm 1977. Việt Nam đã
được bầu vào ban chấp hành ISO nhiệm kỳ 1997 - 1998.
Theo quan điểm của ISO hệ thống bộ máy của một tổ chức nào đó có hoạt động
tốt mới cho ra sản phẩm hoặc dịch vụ có chất lượng cao. Để hệ thống bộ máy đó
hoạt động tốt, tổ chức phải thực hiện các nguyên tắc sau: "viết những gì đã làm,
làm những gì đã viết, kiểm tra những gì đã viết so với những gì đã làm, lưu trữ hồ
sơ, xem xét và duyệt lại hệ thống một cách thường xuyên".
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 được tổ chức Tiêu chuẩn hoá Quốc tế (ISO) công bố năm
1987. Sự ra đời của bộ tiêu chuẩn ISO-9000 đã tạo ra một bước ngoặt trong hoạt
động tiêu chuẩn và chất lượng trên thế giới nhờ nội dung thiết thực của nó và ở sự
hưởng ứng rộng rãi, nhanh chóng của nhiều nước, đặc biệt là trong các ngành
công nghiệp.Trong lịch sử phát triển 50 năm của Tổ chức Tiêu chuẩn hố Quốc tế
thì bộ tiêu chuẩn này là những tiêu chuẩn quốc tế có tốc độ phổ biến áp dụng cao
nhất, đạt được kết quả chung rộng lớn nhất.
ISO 9000 thực chất là một phương thức quản lý hay nói cách khác là hệ thống
quản lý chất lượng chứ không phải chỉ là chất lượng sản phẩm. ISO 9000 là tổng

hợp, tổng kết và chuẩn hóa định hướng những thành tựu và kinh nghiệm quản lý
chất lượng của nhiều nước giúp cho việc quản lý các doanh nghiệp, quản lý các
định chế cơng ích một cách có hiệu quả hơn. Có thể áp dụng bộ ISO 9000 để kiểm
sốt chất lượng ở bất kỳ loại hình tổ chức nào (doanh nghiệp, trường học, bệnh
viện, hiệp hội, ủy ban...).

NEU_MAN301_Bai6_v1.0013108213

133


Bài 6: Chức năng kiểm soát

Những triết lý cơ bản mà ISO 9000 đưa ra về một hệ thống quản lý chất lượng là phù
hợp với những đòi hỏi của các doanh nghiệp hiện nay. Thể hiện ở những điểm sau:
Hiệu quả chất lượng là vấn đề chung của toàn bộ tổ
chức. Chỉ có thể tạo ra một sản phẩm, một dịch vụ
có chất lượng, có tính cạnh tranh cao khi mà cả hệ
thống được tổ chức tốt - đó là sự phối hợp để cải
tiến hoàn thiện lề lối làm việc.
Phải làm đúng, làm tốt ngay từ ban đầu, từ khi
chuẩn bị thực hiện công việc. Nêu cao vai trị
Kiểm sốt và đảm bảo
phịng ngừa là chính trong mọi hoạt động của tổ
chất lượng sản phẩm
chức. Việc tìm hiểu, phân tích các nguyên nhân
ảnh hưởng tới kết quả hoạt động của hệ thống và những biện pháp phòng ngừa
được tiến hành thường xuyên với những công cụ kiểm tra hữu hiệu.
Thoả mãn tối đa nhu cầu của người tiêu dùng, của xã hội là mục đích của hệ thống
đảm bảo chất lượng, do đó vai trị của nghiên cứu và cải tiến sản phẩm hay nghiên

cứu sản phẩm mới là rất quan trọng.
Đề cao vai trò của dịch vụ theo nghĩa rộng, tức là quan tâm đến phần mềm của sản
phẩm, đến dịch vụ sau bán hàng. Việc xây dựng hệ thống phục vụ bán và sau bán
hàng là một phần quan trọng của chiến lược sản phẩm, chiến lược cạnh tranh của
một doanh nghiệp. Thông qua các dịch vụ này uy tín của doanh nghiệp ngày càng
lớn và đương nhiên lợi nhuận sẽ tăng.
Trách nhiệm đối với kết quả hoạt động của tổ chức thuộc về từng người. Phân định rõ
trách nhiệm của từng người trong tổ chức, công việc sẽ được thực hiện hiệu quả hơn.
Quan tâm đến chi phí để thoả mãn nhu cầu - cụ thể là đối với giá thành. Phải tìm
cách giảm chi phí ẩn của sản xuất, đó là những tổn thất do q trình hoạt động
khơng phù hợp, khơng chất lượng gây ra, chứ khơng phải do chi phí đầu vào.
Điều nổi bật xuyên suốt bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là các vấn đề liên quan đến con
người. Nếu không tạo điều kiện để tất cả mọi người nhận thức được đúng vai trị
và tầm quan trọng của chất lượng có ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của họ và
không tạo cho họ có điều kiện phát huy được mọi khả năng thì hệ thống chất lượng
sẽ khơng đạt được kết quả như mong đợi.
Các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng được sắp xếp trong 4 mục lớn:
o

Trách nhiệm của quản lý/ lãnh đạo;

o

Quản lý nguồn lực;

o

Thực hiện sản phẩm;

o

Đo lường, phân tích và cải tiến.

Phương pháp tiếp cận quá trình coi mọi hoạt động tiếp nhận đầu vào và chuyển
hoá chúng thành các đầu ra là một quá trình. Một tổ chức thường phải quản lý
nhiều q trình có liên hệ mật thiết với nhau và đầu ra của quá trình này sẽ trở
thành đầu vào của quá trình tiếp theo. Phương pháp tiếp cận quá trình là việc xác
định và quản lý một cách có hệ thống các quá trình đươc thực hiện trong 1 tổ chức
và sự tương tác giữa chúng với nhau.
134

NEU_MAN301_Bai6_v1.0013108213


Bài 6: Chức năng kiểm soát

Các bước áp dụng ISO 9000 tại tổ chức:
o

o

o

o



Bước 1: Phân tích tình hình và hoạch định phương án
Lãnh đạo phải xác định rõ vai trò của chất
lượng và cam kết xây dựng và thực hiện Hệ

thống quản lý chất lượng cho tổ chức mình.
Thành lập Ban chỉ đạo xây dựng và thực hiện
Hệ thống quản lý chất lượng.
Phổ biến, nâng cao nhận thức về ISO 9000 và tiến
hành đào tạo cho các thành viên trong Ban chỉ
đạo - Quyết định phạm vi áp dụng Hệ thống.
Khảo sát Hệ thống kiểm soát chất lượng hiện có; thu thập các chủ trương,
chính sách hiện có về chất lượng và các thủ tục hiện hành.
Lập kế hoạch xây dựng và thực hiện Hệ thống chất lượng theo ISO 9000 và
phân công trách nhiệm.
Bước 2: Xây dựng Hệ thống chất lượng
Đào tạo cho từng cấp về ISO 9000 và cách xây dựng các văn bản.
Viết chính sách và mục tiêu chất lượng dựa trên yêu cầu của ISO 9000 và mục
tiêu hoạt động của tổ chức.
Viết các thủ tục và chỉ dẫn công việc theo ISO 9000.
Viết sổ tay chất lượng.
Cơng bố chính sách chất lượng và quyết định của tổ chức về việc thực hiện các
yếu tố của Hệ thống quản lý chất lượng. Có thể áp dụng thí điểm rồi sau đó
mới mở rộng.
Thử nghiệm hệ thống mới trong một thời gian nhất định.
Bước 3: Hoàn chỉnh
Tổ chức đánh giá nội bộ để khẳng định sự phù hợp và hiệu lực của Hệ thống
quản lý chất lượng.
Đề xuất và thực hiện các biện pháp khắc phục sai sót.
Mời một tổ chức bên ngồi đến đánh giá sơ bộ.
Đề xuất và thực hiện các biện pháp khắc phục sai sót để hồn chỉnh Hệ thống
chất lượng.
Bước 4: Xin chứng nhận
Hoàn chỉnh các hồ sơ và xin chứng nhận của 1 tổ chức chứng nhận ISO 9000.

Phương pháp quản lý chất lượng đồng bộ (Total quality management)
TQM là một phương pháp quản lý của một tổ chức, định hướng vào chất lượng,
dựa trên dự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự thành công dài hạn
thơng qua sự thoả mãn khách hàng và lợi ích của mọi thành viên của công ty và
của xã hội.
Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và thoả mãn khách hàng ở
mức tốt nhất cho phép. Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản
lý chất lượng trước đây là nó cung cấp một hệ thống tồn diện cho cơng tác quản
lý và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia
của mọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt mục tiêu chất lượng đã đề ra.

NEU_MAN301_Bai6_v1.0013108213

135


Bài 6: Chức năng kiểm soát

Triết lý quản lý chất lượng của TQM bao gồm 6 nội dung chính như sau:
o Chất lượng định hướng bởi khách hàng
o Vai trò lãnh đạo, nhà quản lý trong công ty
o Cải tiến chất lượng liên tục
o Tính nhất thể, hệ thống
o Sự tham gia của mọi cấp, mọi bộ phận, nhân viên
o Sử dụng các phương pháp tư duy khoa học như kỹ
thuật thống kê…
Từ triết lý nói trên, khi xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo TQM cần tập
trung vào 12 điều cơ bản:
o Nhận thức: Phải hiểu rõ những khái niệm, những nguyên tắc quản lý chung,
xác định rõ vai trị, vị trí của TQM trong doanh nghiệp.

o Cam kết: Sự cam kết của lãnh đạo, các cấp quản lý và toàn thể nhân viên trong
việc bền bỉ theo đuổi các chương trình và mục tiêu về chất lượng, biến chúng
thành cái thiêng liêng nhất của mỗi người khi nghĩ đến công việc.
o Tổ chức: Đặt đúng người vào đúng chỗ, phân định rõ trách nhiệm của từng người.
o Đo lường: Đánh giá về mặt định lượng những cải tiến, hồn thiện chất lượng
cũng như những chi phí do những hoạt động không chất lượng gây ra.
o Hoạch định chất lượng: Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu về chất lượng, các yêu
cầu về áp dụng các yếu tố của hệ thống chất lượng.
o Thiết kế chất lượng: Thiết kế công việc, thiết kế sản phẩm và dịch vụ, là cầu
nối giữa marketing với chức năng tác nghiệp.
o Hệ thống quản lý chất lượng: Xây dựng chính sách chất lượng, các phương
pháp, thủ tục và quy trình để quản lý các quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
o Sử dụng các phương pháp thống kê: theo dõi các quá trình và sự vận hành của
hệ thống chất lượng.
o Tổ chức các nhóm chất lượng như là những hạt nhân chủ yếu của TQM để cải
tiến và hoàn thiện chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm.
o Sự hợp tác nhóm được hình thành từ lịng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến và từ sự
thông hiểu của các thành viên đối với mục tiêu, kế hoạch chung của doanh nghiệp.
o Đào tạo và tập huấn thường xuyên cho mọi thành viên của doanh nghiệp về
nhận thức cũng như về kỹ năng thực hiện công việc.
o Lập kế hoạch thực hiện TQM: Trên cơ sở nghiên cứu các cẩm nang áp dụng
TQM, lập kế hoạch thực hiện theo từng phần của TQM để thích nghi dần, từng
bước tiếp cận và tiến tới áp dụng tồn bộ TQM.
6.2.2.4.

Cơng cụ kiểm sốt tài chính và ngân sách



136

Cơng cụ báo cáo tài chính
Các báo cáo tài chính là những bảng phân tích tổng hợp nhất về tình hình tài sản, vốn,
cơng nợ cũng như tình hình tài chính, kết quả kinh doanh trong kỳ của doanh nghiệp.
Các báo cáo tài chính cũng được sử dụng để theo dõi giá trị tiền tệ của các sản
phẩm và dịch vụ vào và ra khỏi doanh nghiệp. Chúng là công cụ để giám sát ba
điều kiện tài chính chủ yếu của một doanh nghiệp là:
NEU_MAN301_Bai6_v1.0013108213


Bài 6: Chức năng kiểm soát

Khả năng thanh toán của doanh nghiệp
Điều kiện tài chính chung của doanh nghiệp (cân
bằng dài hạn giữa các khoản nợ và có).
Khả năng sinh lợi của doanh nghiệp.
Các báo cáo tài chính được các nhà quản lý, các
cổ đơng, các cơ quan tài chính, các nhà phân tích
đầu tư… sử dụng rộng rãi để đánh giá hoạt động
của doanh nghiệp. Ví dụ, các nhà quản lý có thể so sánh các bản báo cáo tài chính
của những giai đoạn kế hoạch khác nhau và của các đối thủ cạnh tranh để hiểu
được doanh nghiệp đang hoạt động hư thế nào và thấy được xu hướng tương lai
để từ đó mà đề ra các biện pháp điều chỉnh thích hợp. Các ngân hàng các các nhà
phân tích tài chính sẽ dùng các bảng đó để quyết định có nên đầu tư vào doanh
nghiệp hay khơng.
Các báo cáo tài chính khơng thể phản ánh được mọi vấn đề của doanh nghiệp.
chẳng hạn như sự yếu kém trong nghiên cứu và phát triển không thể hiện đầy đủ
trong các báo cáo tài chính. Những thay đổi của mơi trường như mức độ hài lịng
của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp nhiều khi cịn
ảnh hưởng đến thành cơng của doanh nghiệp hơn là sự thực hiện về tài chính.

Phụ thuộc vào từng doanh nghiệp, các báo cáo tài chính có thể được lập cho hàng
tháng, hàng quý và hàng năm. Có 3 báo cáo tài chính thường được sử dụng rộng
rãi trong các doanh nghiệp là (a) Bảng cân đối kế toán, (b) Báo cáo kết quả hoạt
động kinh doanh và (c) Báo cáo lưu chuyển tiền tệ.
o Bảng cân đối kế toán
Bảng cân đối kế toán phản ánh tổng quát tình trạng tài chính của doanh nghiệp
tại một thời điểm nhất định. Về bản chất, bảng cân đối kế toán là một bảng cân
đối tổng hợp giữa tài sản với vốn chủ sở hữu và công nợ phải trả. Bảng cân đối
kế tốn giúp cho nhà quản lý có một bức tranh tồn cảnh về tình hình tài chính
của doanh nghiệp tại thời điểm lập báo cáo. Bảng cân đối kế tốn có thể được
trình bày theo một trong 2 hình thức: hình thức cân đối hai bên: một bên là tài
sản, một bên là nguồn vốn và hình thức cân đối theo hai phần liên tiếp: phần
trên là tài sản, phần dưới là nguồn vốn.
Phần tài sản: Phản ánh tồn bộ giá trị tài sản hiện có tại doanh nghiệp đến cuối
kỳ hạch toán đang tồn tại dưới các hình thức và trong tất cả các giai đoạn, các
khâu của quá trình kinh doanh.
Phần tài sản gồm 2 loại:
 Loại A: Tài sản lưu động và đầu tư tài chính ngắn hạn
 Loại B: Tài sản cố định và đầu tư tài chính dài hạn
Phần nguồn vốn: phản ánh nguồn hình thành các loại tài sản, các loại vốn kinh
doanh của doanh nghiệp đến cuối kỳ hạch toán, các chỉ tiêu được sắp xếp, phân
chia theo từng nguồn hình thành tài sản của doanh nghiệp.
Phần nguồn vốn gồm 2 loại:
 Loại A: Nợ phải trả
 Loại B: Nguồn vốn của chủ sở hữu
Để đánh giá khái quát tình hình tài chính, quy mơ cũng như trình độ quản lý và
NEU_MAN301_Bai6_v1.0013108213

137

Bài 6: Chức năng kiểm soát

sử dụng vốn, đồng thời cũng thấy được triển
vọng kinh tế, tài chính của doanh nghiệp trong
việc định hướng cho việc nghiên cứu các vấn
đề tiếp theo, nhà quản lý cần xem xét 4 vấn đề
sau khi phân tích bảng cân đối kế tốn:
Thứ nhất: Xem xét sự biến động của tổng tài sản
Xem xét sự biến động của
cũng như từng loại tài sản thông qua việc so
tổng tài sản cũng như từng
sánh giữa cuối kỳ với đầu năm cả về số tuyệt đối
loại tài sản
lẫn số tương đối của tổng số tài sản cũng như chi
tiết đối với từng loại tài sản. Sự biến động của tài sản cố định cho thấy quy mô
và năng lực sản xuất hiện có của doanh nghiệp.
Thứ hai: Thông qua việc xác định tỷ trọng của từng loại tài sản trong tổng tài
sản đồng thời so sánh tỷ trọng từng loại giữa cuối kỳ với đầu năm để thấy sự
biến động của cơ cấu vốn.
Thứ ba: Khái quát xác định mức độ độc lập (hoặc phụ thuộc) về mặt tài chính
của doanh nghiệp qua việc so sánh từng loại nguồn vốn giữa cuối kỳ với đầu
năm cả về số tuyệt đối lẫn tương đối, xác định và so sánh giữa cuối kỳ với đầu
năm về tỷ trọng từng loại nguồn vốn trong tổng nguồn vốn. Nếu nguồn vốn chủ
sở hữu chiếm tỷ trọng cao và có xu hướng tăng thì điều đó cho thấy khả năng
tự đảm bảo về mặt tài chính của doanh nghiệp là cao, mức độ phụ thuộc về mặt
tài chính đối với các chủ nợ thấp và ngược lại.
Thứ tư: Xem xét mối quan hệ cân đối giữa các chỉ tiêu, các khoản mục trên
bảng cân đối kế toán.
o

138

Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
Báo cáo kết quả kinh doanh là báo cáo tài chính tổng hợp, phản ánh tình hình
và kết quả hoạt động kinh doanh cũng như tình hình thực hiện trách nhiệm,
nghĩa vụ của doanh nghiệp đối với Nhà nước trong một kỳ kế tốn.Thơng qua
các chỉ tiêu trên báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh có thể kiểm tra, phân
tích, đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch, dự tốn chi phí sản xuất, giá vốn,
doanh thu sản phẩm vật tư hàng hóa đã tiêu thụ, tình hình chi phí, thu nhập của
hoạt động khác và kết quả kinh doanh sau một kỳ kế tốn.
Thơng qua số liệu trên báo cáo kết quả kinh doanh để kiểm tra tình hình thực
hiện trách nhiệm, nghĩa vụ của doanh nghiệp đối với Nhà nước và các khoản
thuế và các khoản phải nộp khác.
Thông qua báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh để đánh giá xu hướng phát
triển của doanh nghiệp qua các kỳ khác nhau.
Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh gồm 3 phần:
Phần 1, lãi - lỗ:
Phần này phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sau một kỳ
hoạt động (lãi hoặc lỗ). Các chỉ tiêu phần này liên quan đến doanh thu, chi phí
của hoạt động tài chính và các nghiệp vụ bất thường để xác định kết quả của
từng loại hoạt động cũng như toàn bộ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Tất cả các chỉ tiêu đều được trình bày theo 3 cột: quý trước,
quý này và lũy kế từ đầu năm.
NEU_MAN301_Bai6_v1.0013108213


Bài 6: Chức năng kiểm sốt

o

Phần 2, tình hình thực hiện nghĩa vụ đối với
Nhà nước: Phần này phản ánh trách nhiệm,
nghĩa vụ của doanh nghiệp đối với Nhà nước và
các khoản thuế, bảo hiểm xã hội, kinh phí cơng
đồn và các khoản phải nộp khác. Tất cả các chỉ
tiêu trong phần này được theo dõi chi tiết riêng
thành số còn phải nộp kỳ trước, số còn phải nộp
vào cuối kỳ này.
Phần 3, thuế GTGT được khấu trừ, được hoàn lại, được miễn giảm:
Khi phân tích báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh cần xem xét, xác định các
vấn đề cơ bản sau:
Thứ nhất: Xem xét sự biến động của từng chỉ tiêu trên phần lãi, lỗ giữa kỳ này
với kỳ trước (năm nay với năm trước). So sánh cả về số tuyệt đối và tương đối
trên từng chỉ tiêu giữa kỳ này với kỳ trước (năm nay với năm trước). Điều này
sẽ có tác dụng rất lớn nếu đi sâu xem xét những nguyên nhân ảnh hưởng đến sự
biến động của từng chỉ tiêu.
Thứ hai: Nhà quản lý cần kiểm soát các chỉ tiêu phản ánh mức độ sử dụng các
khoản chi phí, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Việc sử dụng công cụ kiểm tra “Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh” dựa trên
tư tưởng là: Lợi nhuận là mục tiêu chính của doanh nghiệp nên trong phạm vi có
thể cần đánh giá mỗi bộ phận (ví dụ như chi nhánh, phân xưởng, dự án) theo khả
năng đem lại lợi nhuận. Trong thực tế, công cụ kiểm tra này chỉ được sử dụng
đối với toàn doanh nghiệp hay những cơng đoạn chính của doanh nghiệp vì việc
xây dựng báo cáo kết quả kinh doanh cho các đơn vị nhỏ là khá khó khăn.
Báo cáo lưu chuyển tiền tệ
Báo cáo lưu chuyển tiền tệ có khả năng cung cấp thông tin cho nhà quản lý về
các thay đổi trong tài sản thuần, cơ cấu tài chính, khả năng chuyển đổi thành
tiền của tài sản, khả năng thanh toán và khả năng của doanh nghiệp trong việc
tạo ra các luồng tiền trong quá trình hoạt động.

Để giúp kiểm sốt tài chính trong tổ chức, khi phân tích báo cáo lưu chuyển
tiền tệ, nhà quản lý cần tiến hành phân tích các nội dung sau:
Xác định tỷ trọng dịng tiền thu của từng hoạt động trong tổng dòng tiền thu
trong kỳ của doanh nghiệp.
Tỷ trọng dòng tiền thu
=
vào của từng hoạt động

Tổng tiền thu vào của từng hoạt động
tổng tiền thu vào trong kỳ

× 100%

Tỷ trọng này thể hiện mức độ đóng góp của từng hoạt động trong việc tạo ra
tiền của doanh nghiệp. Nếu tỷ trọng dòng tiền thu từ hoạt động kinh doanh cao
chứng tỏ doanh nghiệp đang hoạt động kinh doanh tốt, bán được nhiều hàng
hóa, dịch vụ, thu được tiền từ khách hàng.
Nếu tỷ trọng tiền thu từ hoạt động đầu tư cao chứng tỏ (1) doanh nghiệp đã thu
được lãi từ các hoạt động đầu tư, điều này là bình thường, khơng có gì bất ổn
hoặc (2) doanh nghiệp đã nhượng bán tài sản cố định, khi gặp vấn đề này, nhà
quản lý cần phân tích để xem xét có phải doanh nghiệp đang gặp khó khăn
NEU_MAN301_Bai6_v1.0013108213

139


Bài 6: Chức năng kiểm soát

trong kinh doanh, cần phải giảm quy mô sản xuất, giảm năng lực sản xuất.
Phân tích khả năng chi trả thực tế trong doanh nghiệp

Nhà quản lý có thể kiểm sốt được khả năng chi trả thực tế của doanh nghiệp
dựa vào việc sử dụng các hệ số thanh toán dựa vào lượng tiền thuần bởi các chỉ
số này cho biết khả năng thực tế về các nguồn tiền mà doanh nghiệp có thể huy
động để trả các khoản nợ khi đến hạn.


Các trung tâm trách nhiệm
Một cách tiếp cận khác để kiểm soát hoạt động,
chi phí của các bộ phận trong tổ chức đó là cách
tiếp cận phân chia các bộ phận thành các trung
tâm trách nhiệm. Trách nhiệm kiểm soát những
trung tâm trách nhiệm này đã được nhà quản lý
cấp trên giao nhiệm vụ cho chính các nhà quản lý
ở mỗi trung tâm trách nhiệm. Theo cách tiếp cận
này, sẽ có bốn dạng trung tâm trách nhiệm:
(1) Trung tâm chi phí, đây là trung tâm mà đầu vào có thể lượng hóa, đo lường
được theo đơn vị tiền tệ, còn đầu ra thường được đo bằng đơn vị hiện vật hoặc
theo mục tiêu hoạt động chứ không đo bằng đơn vị tiền tệ, ví dụ bộ phận hành
chính, bộ phận kế tốn.
(2) Trung tâm thu nhập, đây là trung tâm có đặc điểm là đầu vào và đầu ra được
đo lường bằng đơn vị tiền tệ. Tuy nhiên, ở trung tâm thu nhập, nhà quản lý chỉ
chịu trách nhiệm về tạo doanh thu mà khơng kiểm sốt đối với thiết lập giá bán
hay lập dự tốn về chi phí của trung tâm, ví dụ bộ phận bán hàng tại một địa
phương của một cơng ty có địa bàn kinh doanh tại khắp cả nước.
(3) Trung tâm lợi nhuận, đây là một bộ phận độc lập của doanh nghiệp, giám đốc
Trung tâm lợi nhuận có quyền quyết định giá mua các yếu tố đầu vào và bán
sản phẩm ở mức giá tối đa hóa doanh thu.
(4) Trung tâm đầu tư, đây là một dạng đặc biệt của trung tâm lợi nhuận vì trung
tâm đầu tư chủ yếu thực hiện hoạt động đầu tư và các thành viên khác, ví dụ
cơng ty cổ phần tài chính dầu khí là một trung tâm đầu tư của Tập đồn Dầu

khí Việt Nam.
Với mỗi dạng trung tâm khác nhau, nhà quản lý cần xây dựng hệ thống các tiêu chí
kiểm sốt khác nhau cho phù hợp với đặc điểm về công việc và mục tiêu của các
trung tâm.



140

Kiểm tốn
Kiểm tốn là việc kiểm tra và xác nhận tính hợp
pháp, chính xác, trung thực của các tài liệu, số liệu và
các báo cáo quyết toán của đơn vị được kiểm tốn.
Các tài liệu, số liệu kế tốn có xác nhận của kiểm
tốn là cơ sở pháp lý cơng khai, được sử dụng để xử
lý những vấn đề có liên quan đến quan hệ với Nhà
nước (nộp thuế), các cổ đông (lợi nhuận, kết quả sản xuất kinh doanh), ngân hàng và
các quan hệ khác. Hoạt động kiểm toán giúp tổ chức phát hiện và chấn chỉnh kịp
NEU_MAN301_Bai6_v1.0013108213


Bài 6: Chức năng kiểm sốt

thời các sai sót, phịng ngừa vi phạm và lãng phí, gây tổn thất trong hoạt động.
Kiểm tốn có 3 loại: Kiểm tốn Nhà nước, kiểm toán độc lập và kiểm toán nội bộ.
Kiểm toán Nhà nước là cơng cụ để kiểm tra, kiểm sốt, giám sát việc quản lý, sử
dụng ngân sách, tiền và tài sản của nhà nước. Kiểm toán độc lập là kiểm toán do
các tổ chức kiểm toán độc lập thực hiện đối với các tổ chức kinh tế nhằm phục vụ
cho yêu cầu của đơn vị và các cơ quan có quan hệ về kinh tế với đơn vị. Kiểm
tốn nội bộ là việc kiểm toán do bản thân mỗi tổ chức tự thực hiện để kiểm tra các

hoạt động của đơn vị mình, đây là cơng việc quan trọng, được thực hiện thường
xuyên nhằm giúp cho nhà quản lý có thể kiểm sốt được tổ chức của mình, kịp
thời khắc phục những sai sót xẩy ra.
Kiểm tốn được thực hiện chủ yếu đối với các báo cáo tài chính, các sổ sách kế
toán và các biện pháp điều hành liên quan đến hệ thống kế toán. Kiểm toán sẽ xác
định các báo cáo tài chính có phản ánh trung thực tình hình tài chính và kết quả
hoạt động của đơn vị, phù hợp với ngun tắc kế tốn thơng dụng được chấp nhận
hay khơng. Ngồi ra kiểm tốn cũng xác định tổ chức có tuân thủ các điều khoản
của luật pháp và các quy chế có hiệu lực đối với hệ thống kế tốn hay khơng.
6.2.3.

Quy trình kiểm sốt
Xác định mục tiêu, nội dung kiểm soát

Xác định các tiêu chuẩn kiểm soát

Xác định hệ thống kiểm soát

Giám sát, đo lường việc thực hiện

Đánh giá việc thực hiện

Sự thực hiện phù hợp
với tiêu chuẩn?

Có

Khơng cần điều chỉnh

Khơng

Tiến hành điều chỉnh sai lệch

Đưa ra sáng kiến đổi mới

Hình 6.5. Quy trình kiểm soát

NEU_MAN301_Bai6_v1.0013108213

141