Giáo trình môn học Quản trị học (Nghề: Kế toán doanh nghiệp): Phần 2

Chƣơng 4: Chức năng tổ chức
1. Chức năng tổ chức và cơ cấu tổ chức
1.1. Tổ chức và chức năng tổ chức
a) Tổ chức là gì?
Tổ chức là sự tập hợp nhiều ngƣời một cách có ý thức để hồn thành các mục tiêu
chung. Một tổ chức ln ln có 3 đặc điểm chung:
- Tổ chức bao giờ cũng có nhiều ngƣời
- Các thành viên tham gia luôn ý thức về vai trò, nhiệm vụ, quyền lợi và trách nhiệm
của mình một cách rõ ràng trong quá trình tham gia hoạt động của đơn vị
- Tổ chức bao giờ cũng có mục tiêu chung và cụ thể mà nhờ đó mà mọi ngƣời mới tự
nguyện tham gia phấn đấu vì mục tiêu chung để đạt đƣợc mục tiêu riêng của mình và
ngƣợc lại
1.2. Cơ cấu tổ chức và thuộc tính của nó
Cơ cấu tổ chức là gì?
Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị nhỏ trong tổ chức thành một thể
thống nhất, xác lập các mối quan hệ về nghiệp vụ và quyền hành giữa các cá nhân và
đơn vị nhằm thiết lập một môi trƣờng thuận lợi cho hoạt động và đạt đƣợc mục tiêu
chung.
Trong cơ cấu tổ chức ln có các mối quan hệ cơ bản:
- Mối quan hệ theo chiều dọc: là quan hệ giữa cấp trên và cấp dƣới. Theo mối quan hệ
này cơ cấu tổ chức chia thành các cấp quản trị. Cấp quản trị là sự thống nhất các bộ
phận ở một trình độ, là tổng thể các khâu quản trị ở cùng một cấp bậc.
- Mối quan hệ theo chiều ngang: là quan hệ giữa các bộ phận và cơ quan ngang cấp.
Theo mối quan hệ này cơ cấu tổ chức chia thành các khâu quản trị. Khâu quản trị là một
đơn vị dọc lập thực hiện một, một số hoặc một phần chức năng nào đó của tiến trình
quản trị.
1.3. Các kiểu cơ cấu tổ chức
1.3.1. Cơ cấu trực tuyến
Cơ cấu trực tuyến có đặc điểm là mọi công việc và quyền hành đều đƣợc giao cho từng
đơn vị và quan hệ quyền hành đƣợc phân định rõ ràng với một cấp trên trực tiếp (hình
5-1).

+ Ƣu điểm của cơ cấu trực tuyến:
39


- Phân rõ quyền hành và trách nhiệm cho từng bộ phận.
- Dễ duy trì kỉ luật và dễ kiểm tra.
- Hành động nhanh chóng, đƣa ra các quyết định kịp thời, sát với thực tế.
+ Nhƣợc điểm của cơ cấu trực tuyến:
- Khơng chun mơn hố, gây nên tình trạng quá tải đối với các cấp quản trị: Mỗi nhà
quản trị phải làm rất nhiều công việc khác nhau nhƣ: nhân sự, tài vụ, kế toán, tổ chức
…
- Dựa quá nhiều vào các nhà quản trị nên dễ gặp khủng hoảng khi ngƣời quản trị không
thể làm việc.
- Dễ xảy ra tình trạng tranh giành quyền lực với nhau nếu nhƣ khơng biết điều phối
khéo léo

Đây là mơ hình phù hợp với những cơ sở sản xuất kinh doanh nhỏ.
1.3.2. Cơ cấu chức năng
Khi doanh nghiệp phát triển thì mơ hình trực tuyến khơng cịn phù hợp mà cần
phải hình thành các đơn vị chức năng. Sự xuất hiện các đơn vị chức năng để hoạt động
trong từng lĩnh vực, mỗi lĩnh vực do một chuyên gia lãnh đạo và có quyền chỉ đạo các
đơn vị trực tuyến (hình 5-2).
+ Ƣu điểm của cơ cấu chức năng:
Phản ánh lôgic các chức năng; Tn theo ngun tắc chun mơn hố ngành
nghề. Phát huy đƣợc kinh nghiệm và kiến thức của đội ngũ cán bộ theo từng chức năng.
Giảm chi phí và rút ngắn thời gian đào tạo. Khơng địi hỏi ngƣời quản trị phải có kiến
thức tồn diện. Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị. Tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt
chẽ của cấp cao nhất.
+ Nhƣợc điểm của cơ cấu chức năng:

40


Dễ xảy ra tình trạng chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ giữa các cá nhân và bộ
phận với nhau. Các quyết định đƣợc đƣa ra đôi khi bị chậm. Sự phối hợp giữa lãnh đạo
và các phòng ban chức năng gặp nhiều khó khăn. Khó xác định trách nhiệm và hay đổ
trách nhiệm cho nhau. Có thể dễ dẫn tới tình trạng nhàm chán, ngƣời thực hiện nhận
nhiều mệnh lệnh khác nhau.

1.3.3. Cơ cấu hỗn hợp trực tuyến và chức năng
Cơ cấu hỗn hợp trực tuyến và chức năng có đặc điểm cơ bản là có sự tồn tại các
đơn vị chức năng, các đơn vị này thuần tuý chỉ làm nhiệm vụ chuyên môn cho cấp quản
trị thƣợng đỉnh trong từng lĩnh vực chun mơn, nhƣng khơng có quyền chỉ đạo các
đơn vị trực tuyến (hình 5-3).

Các đơn vị chức năng
+ Ƣu điểm cơ cấu hỗn hợp trực tuyến và chức năng:
- Vẫn tạo điều kiện cho các chuyên gia đóng góp và sự đóng góp đó cần thiết cho hoạt
động của doanh nghiệp.
- Giải phóng cho cấp quản trị điều hành khỏi cơng tác phân tích chi tiết từng khía cạnh
(tài chính, đầu tƣ…).
- Tạo điều kiện để đào tạo chuyên gia trẻ.
41


- Tiết kiệm đƣợc chi phí
- Đƣa ra các quyết định kịp thời, sát với thực tế
+ Nhƣợc điểm cơ cấu hỗn hợp trực tuyến và chức năng:
- Nếu không định rõ quyền hạn thì sẽ gây nên hỗn độn, thƣờng xảy ra mâu thuẫn giữa
các đơn vị trực tuyến và đơn vị chức năng.

- Hạn chế mức độ sử dụng kiến thức của chuyên viên, chậm đáp ứng các tình huống đặc
biệt.
- Dễ tạo ra xu hƣớng tập trung hố đối với nhà quản trị cấp cao.
- Có thể làm gia tăng chi phí gián tiếp
Ngƣời ta khuyến cáo các doanh nghiệp nên áp dụng mơ hình này nhƣng phải có
nội quy đầy đủ để tránh xu hƣớng trở thành mơ hình chức năng.
1.3.4. Cơ cấu theo cơng trình (ma trận)
Đây là một dạng tổ chức mới đƣợc các đơn vị sản xuất kinh doanh thƣờng xuyên
áp dụng khoảng 20 năm trở lại đây. Về thực chất thì đây chính là sự kết hợp cách phân
cơng và phân chia các bộ phận theo sản phẩm và theo chức năng
- Ƣu điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận: Định hƣớng theo kết quả cuối cùng;
Kết hợp đƣợc năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyên gia; Tạo ra các nhà quản trị
có thể thích ứng với các lĩnh vực quản trị khác nhau; Tập chung nguồn lực vào khâu
xung yếu; Cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án, sản xuất nhiều loại sản phẩm khác
nhau; đáp ứng đƣợc tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động; Việc hình thành và
giải thể dễ dàng, nhanh chóng; ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả.
- Nhƣợc điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận: Có sự mâu thuẫn về quyền hạn
trong tổ chức, dễ xảy ra tranh chấp ảnh hƣởng giữa ngƣời lãnh đạo và các bộ phận; Cơ
cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hƣởng lớn; Phạm vi ứng dụng cịn hạn chế vì
địi hỏi một trình độ nhất định; Quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể
trùng lặp nhau tạo ra các xung đột và khoảng cách trong nỗ lực giữa các cá nhân và đơn
vị;
Ngun nhân tạo nên mơ hình này là do trong thực tiễn của cơng tác quản trị địi hỏi ta
phải làm một cơng trình mà cơng trình này chỉ xảy ra trong một thời gian ngắn nên
công ty không lập ra một bộ máy mới mà xây dựng trên bộ máy đã có sẵn (hình 5-4).

42


2. Cán bộ quản trị tổ chức

2.1. Cán bộ quản trị và vai trò của các cán bộ quản trị
Cán bộ quản trị là ngƣời có chức vụ và quyền hạn nhất định
- Là ngƣời quan trọng nhất trong hệ thống quản trị
- Là ngƣời thực hiện tất cả các chức năng quản trị
Vai trò của cán bộ quản trị: Xác định đúng mục tiêu, xây dựng bộ máy gọn nhẹ
tƣơng ứng với mục tiêu sẽ đem đến sự thành bại trong kinh doanh.
- Cơng tác lãnh đạo có liên quan đến việc ra quyết định, tổ chức truyền đạt quyết
định và tổ chức thực hiện quyết định bằng cách giao việc, uỷ quyền, động viên, đề bạt
khen thƣởng thuộc cấp.
- Thể hiện tài ba của nhà quản trị. Tài ba khơng phải là lí luận mà là ở hoạt động
thực tiễn.
2.2. Những yêu cầu đối với cán bộ quản trị
Yêu cầu về năng lực quản trị là tập hợp các kiến thức, kĩ năng, hành vi và thái độ
mà một quản trị viên cần có để tạo ra hiệu quả trong các hoạt động quản trị khác nhau ở
các tổ chức khác nhau.
Có 6 năng lực quản trị chủ yếu:

a) Năng lực truyền thông

43


Năng lực truyền thông là khả năng truyền đạt và trao đổi một cách hiệu quả thông
tin làm sao để mình và ngƣời khác có thể hiểu rõ. Bao gồm các khía cạnh:
+ Truyền thơng khơng chính thức:
- Khuyến khích truyền thông 2 chiều thông qua đặt câu hỏi để có thơng tin phản
hồi, lắng nghe và thiết lập những cuộc trị chuyện thân mật.
- Hiểu đƣợc tình cảm của ngƣời khác.
- Thiết lập mối quan hệ cá nhân mạnh mẽ với mọi ngƣời.
+ Truyền thơng chính thức:

Thơng báo các hoạt động và các sự kiện liên quan đến mọi ngƣời giúp họ cập nhật
các sự kiện, hoạt động.
- Tạo khả năng thiết phục, trình bày ấn tƣợng trƣớc cơng chúng và kiểm soát đƣợc
vấn đề.
- Viết rõ ràng, súc tích và hiệu quả, sử dụng các nguồn dữ liệu trên máy tính.
+ Thương lượng:
- Thay mặt nhóm để đàm phán một cách hiệu quả về vai trò và nguồn lực.
- Rèn luyện kỹ năng phát triển tốt mối quan hệ với cấp trên, công bằng đối với
thuộc cấp.
b) Năng lực hoạch định và điều hành
Năng lực hoạch định và điều hành bao gồm việc quyết định những nhiệm vụ cần
phải thực hiện, xác định rõ xem chúng có thể đƣợc thực hiện, phân bổ các nguồn lực để
thực hiện các nhiệm vụ đó và giám sát tồn bộ tiến trình để đốn chắc rằng chúng đang
đƣợc thực hiện tốt.
Các khía cạnh của năng lực hoạch định và điều hành:
+ Thu thập, phân tích thơng tin và giải quyết vấn đề:
- Kiểm sốt và sử dụng thơng tin
- Đƣa ra quyết định kịp thời
- Tính tốn những rủi ro và tiên liệu kết quả.
+ Hoạch định và tổ chức thực hiện các dự án:
- Phát triển các kế hoạch và tiến độ để đạt đƣợc các mục tiêu
- Phân tích các ƣu tiên trong thực hiện nhiệm vụ và phân quyền để chịu trách
nhiệm.
- Xác định, tổ chức và phân bổ các nguồn lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ.
44


+ Quản lí thời gian:
- Kiểm sốt các vấn đề chung và các dự án theo thời gian.
- Giám sát công việc theo tiến độ hoặc thay đổi tiến độ nếu cần.

- Thực hiện công việc một cách hiệu quả dƣới áp lực thời gian.
+ Lập ngân sách và quản trị tài chính:
- Hiểu rõ ngân sách, các dịng chu chuyển tiền mặt, các báo cáo tài chính và biết
sử dụng chúng để ra quyết định.
- Ghi chép đầy đủ và chính xác các sổ sách tài chính.
- Phác thảo các nguyên tắc tổng quát về ngân sách và làm việc với mọi ngƣời trên
những nguyên tắc này.
c) Năng lực làm việc nhóm
+ Thiết kế nhóm:
- Thiết lập mục tiêu rõ ràng. Cấu trúc thành viên của nhóm một cách hợp lí.
- Xác định trách nhiệm chung cho cả nhóm và ấn định nhiệm vụ cho từng thành
viên của nhóm một cách thích hợp.
+ Tạo ra mơi trường mang tính hỗ trợ:
- Tạo mơi trƣờng mà trong đó sự hợp tác hiệu quả ln đƣợc đánh giá kịp, khích
lệ, khen thƣởng.
- Hỗ trợ nhóm trong việc xác định và sử dụng các nguồn lực cần thiết để hoàn
thành mục tiêu.
+ Quản trị sự năng động của nhóm:
- Hiểu rõ những điểm mạnh yếu của từng thành viên.
- Xử lí tốt các mâu thuẫn và bất đồng để nâng cao hiệu quả.
- Chia sẻ sự tin cậy đối với mọi ngƣời.
d) Năng lực hành động chiến lược
Năng lực hành động chiến lƣợc là hiểu rõ sứ mệnh tổng quát và các giá trị của tổ
chức và đoán chắc rằng các hoạt động của mình và của những thuộc cấp đƣợc phân
định rõ ràng. Bao gồm:
+ Hiểu rõ ngành mà tổ chức hoạt động:
- Biết đƣợc hành động của các đối thủ cạnh tranh và các đối tác chiến lƣợc.
- Có thể phân tích đƣợc xu hƣớng chung xảy ra trong ngành và tác động của
chúng trong tƣơng lai.
45

+ Hiểu biết tổ chức:
- Hiểu rõ sự quan tâm của giới hữu quan.
- Nắm vững các năng lực khác biệt trong tổ chức.
+ Thực hiện các hành động chiến lược:
- Phân định các ƣu tiên và đƣa ra các quyết định sứ mệnh của tổ chức và các mục
tiêu chiến lƣợc.
- Nhận thức rõ thách thức quản trị của từng phƣơng án chiến lƣợc và khắc phục
chúng.
- Thiết lập các chiến thuật và các mục tiêu tác nghiệp giúp cho việc thực hiện
chiến lƣợc dễ dàng.
e) Năng lực nhận thức tồn cầu
Việc thực hiện các cơng việc của quản trị trong một tổ chức thông qua việc phối
hợp sử dụng các nguồn lực nhân sự, tài chính, thơng tin và nguyên liệu từ nhiều quốc
gia và đáp ứng nhu cầu thị trƣờng với sự đa dạng về văn hoá địi hỏi các nhà quản trị
phải có năng lực nhận thức tồn cầu.
Các khía cạnh của năng lực nhận thức tồn cầu:
+ Có kiến thức hiểu biết về văn hóa:
- Hiểu biết và cập nhật các sự kiện chính trị, xã hội và kinh tế trên toàn cầu.
- Nhận thức rõ tác động của các sự kiện quốc tế đến tổ chức.
- Hiểu, đọc và nói thơng thạo hơn một ngơn ngữ khác.
+ Nhạy cảm và khả năng hồ nhập văn hố:
- Nhạy cảm đối với xử sự văn hóa riêng biệt và có khả năng thích nghi.
- Điều chỉnh hành vi giao tiếp với những nền văn hoá khác nhau của các quốc gia.
f) Năng lực tự quản
Con ngƣời phải có trách nhiệm đối với cuộc sống của mình bên trong cũng nhƣ
bên ngồi cơng việc.
Các khía cạnh của năng lực tự quản:
+ Cư xử trung thực và đạo đức:

- Sẵn lòng thừa nhận những sai lầm.
- Chịu trách nhiệm về các hành động của mình.
+ Có cá tính và nghị lực:
- Làm việc chăm chỉ để hoàn thành công việc.
46


- Bền chí để đƣơng đầu với những trở ngại, biết cách vƣơn lên từ thất bại.
+ Cân bằng giữa yêu cầu của công việc và cuộc sống:
- Thiết lập sự cân bằng giữa cơng việc và các khía cạnh của cuộc sống sao cho
khơng có vấn đề nào của cuộc sống bị sao lãng.
- Có khả năng tự chăm sóc mình.
- Biết xử lí và thiết lập các mục tiêu liên quan giữa công việc và cuộc sống.
+ Khả năng tự nhận thức và phát triển:
- Có những mục đích nghề nghiệp và cá nhân rõ ràng.
- Sử dụng những điểm mạnh để tạo lợi thế và tìm cách cải thiện điểm yếu.
- Biết phân tích và học hỏi từ những kinh nghiệm trong công việc và cuộc sống.
2.3. Tổ chức khoa học lao động của nhà quản trị
2.3.1.Các khái niệm:
- Tổ chức công việc khoa học là tổ chức làm việc theo phƣơng pháp khoa học,
dựa vào thành tựu của khoa học và kinh nghiệm tiên tiến để tổ chức cơng việc hợp lí
nhất, có hiệu quả cao nhất, nhanh chóng nhất và bảo đảm sức khoẻ con ngƣời tốt nhất
trong quá trình lao động.
- Tổ chức khoa học lao động quản lí là tồn bộ các biện pháp, phƣơng pháp, thủ
thuật đƣợc thực hiện trong quá trình quản lí phải dựa trên những luận cứ, những phân
tích khoa học, những kinh nghiệm tiên tiến nhằm đƣa guồng máy đi vào hoạt động một
cách hợp lí nhất, tiết kiệm nhất và đem lại hiệu quả cao nhất. Tổ chức khoa học lao
động quản lý đòi hỏi các thủ trƣởng trong cơ quan phải có nhiều kiến thức về kỹ năng
quản lí, trong đó nổi lên 3 vấn đề lớn là: Sự thơng thạo về khoa học quản lí, sự hiểu biết
về kĩ thuật chuyên môn, biết tổ chức và biết làm việc với mọi ngƣời.

2.3.2. Nhiệm vụ cơ bản của tổ chức khoa học lao động quản lý:
Tổ chức khoa học lao động quản lý có nhiệm vụ cơ bản là tìm ra một phƣơng án
tối ƣu của hệ thống các hoạt động của bộ máy quản lí nhằm nâng cao hiệu lực của cơ
quan quản lí và thực hiện đầy đủ thẩm quyền của cơ quan.
2.3.3. Các bước xây dựng, đổi mới, chấn chỉnh tổ chức khoa học lao động quản lý
Việc xây dựng, đổi mới, chấn chỉnh tổ chức khoa học lao động quản lý ngƣời ta
thƣờng tiến hành theo các bƣớc sau:

47


Bƣớc 1: Phân tích tình hình tổ chức khoa học lao động quản lý hiện hành theo
những chức năng nhiệm vụ đã qui định, phát hiện những chỗ không hợp lí, vƣớng mắc,
kém hiệu quả, tìm ra ngun nhân của tình hình.
Bƣớc 2: Nghiên cứu và đề ra các giải pháp hoàn thiện tổ chức khoa học lao động
quản lý.
Bƣớc 3: Lựa chọn giải pháp phù hợp, khả thi và hiệu quả. Đây là bƣớc thiết kế tổ
chức khoa học lao động quản lý mới, bƣớc khó khăn nhất và quyết định nhất.
Bƣớc 4: Xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện việc chấn chỉnh và điều hành bộ
máy quản lí và lao động quản lí trong thực tiễn.
Bƣớc 5: Kiểm tra việc thực hiện và tiến hành điều chỉnh khi cần thiết.
3. Quản trị sự thay đổi của tổ chức
Thay đổi có nghĩa là làm khác đi. Theo nghĩa chung nhất, thay đổi của tổ chức là
những cố gắng có kế hoạch hoặc khơng có kế hoạch nhằm hồn thiện, đổi mới tổ chức
theo hướng thích nghi được với những thay đổi của môi trường hoặc đạt được những
mục đích mới.
Ngày nay sự thay đổi của tổ chức cần phải đƣợc quản lý. Đó là q trình thiết kế
và thực thi có tính tốn sự đổi mới tổ chức theo hƣớng thích nghi với những thay đổi
của mơi trƣờng hoặc những mục đích mới. Quản lý sự thay đổi là quá trình hoạch định,
tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra sự đổi mới của tổ chức theo hƣớng thích nghi đƣợc với

những thay đổi của mơi trƣờng hoặc đạt đƣợc những mục đích mới.
Những thay đổi có thể đƣợc tiến hành vì những lý do bên trong nhƣ sự dịch
chuyển hƣớng hoạt động của tổ chức. Tuy vậy, nó thƣờng bắt nguồn từ sức ép của các
lực lƣợng thuộc về mơi trƣờng bên ngồi. Ví dụ nhƣ một chính sách kinh tế hoặc chính
sách xã hội mới của Nhà nƣớc có thể buộc các tổ chức phải thay đổi, hay những nhu
cầu mới của ngƣời tiêu dùng cũng có thể khiến cho những doanh nghiệp hoặc cơ quan
hành chính phải thích ứng sản phẩm và dịch vụ của mình với những nhu cầu mới đó.
Nhƣ đã phân tích ở trên thì vấn đề đặt ra là nhà quản trị phải nhận biết đƣợc sự
thay đổi từ đâu?. Thông thƣờng, để biết đƣợc sự thay đổi từ đâu trong tổ chức thì các
nhà quản trị thƣờng dựa vào những sự thay đổi từ:
- Từ bên trong tổ chức: thông thƣờng những thay đổi lớn thƣờng xuất phát từ cấp
cao nhất thông qua các quyết định quản trị.

48


- Từ đối thủ cạnh tranh: ví dụ nhƣ đối thủ tung ra thị trƣờng sản phẩm mới hay hạ
giá bán sản phẩm thì bắt buộc tổ chức cũng có những thay đổi phù hợp để tăng khả
năng cạnh tranh.
- Từ môi trường xung quanh: nhƣ môi trƣờng pháp lý (việc cổ phần hóa các doanh
nghiệp, các quy định mới ban hành liên quan đến hoạt động của tổ chức); từ các nhà
đầu tƣ (áp lực về cổ tức, hay mua bán cổ phiếu của cổ đông) hay từ khách hàng (sự
trung thành của khách hàng, ý kiến đóng góp của khách hàng).
Lý do phải thay đổi?
Thay đổi tổ chức đề cập đến những sự chuyển đổi trong thiết kế vận hành một tổ
chức. Các nhà quản trị cần thực hiện rõ ràng khi nào tổ chức cần thay đổi và họ cũng
cần có những khả năng để định hƣớng tổ chức trong suốt tiến trình thay đổi.
Ví dụ nhƣ khi một phƣơng pháp sản xuất tốt hơn và khá mới lạ xuất hiện, việc tiếp
cận phƣơng pháp mới này sẽ đòi hỏi những thay đổi quan trọng trong tổ chức. Sự phát
triển của Internet trong những năm gần đây đã thúc đẩy các nhà quản trị trong hầu hết

các ngành công nghiệp phải tƣ duy lại và thay đổi một cách hợp lý cách thức vận hành
tổ chức của họ.
Ngày nay, không chỉ những thay đổi về công nghệ mà những biến đổi của yếu tố
môi trƣờng, kinh tế, xã hội, tự nhiên…cũng thúc đẩy các tổ chức cần thay đổi để thích
ứng. Thách thức đối với các nhà quản trị viên không phải là nhận thức sự cần thiết phải
thay đổi để thích ứng với những thay đổi của mơi trƣờng mà chính là khả năng để quản
trị những thay đổi đó.
Nội dung của sự thay đổi
Sự thay đổi của tổ chức có thể thực hiện theo 3 hƣớng: cơ cấu, công nghệ, con
ngƣời hoặc kết hợp giữa các yếu tố kể trên.
* Thay đổi cơ cấu
Sự thay đổi cơ cấu dẫn đến việc bố trí, sắp xếp lại các bộ phận cấu thành tổ chức
nhƣ: các mối liên hệ truyền thơng, dịng cơng việc hoặc liên hệ thứ bậc quản trị. Những
thay đổi đó đƣợc thực hiện thông qua:
- Thiết kế lại tổ chức: chuyển từ cơ cấu cơ học, hành chính máy móc sang cơ cấu
hữu cơ linh hoạt.
- Thực hiện phân quyền: tạo nên các bộ phận nhỏ tự quản lý nhằm tăng động lực
cho các thành viên và tập trung sự quan tâm của họ vào các hoạt động đƣợc ƣu tiên
49


hành đầu trong tổ chức. Phân quyền cịn khuyến khích mỗi bộ phận tìm cách thích ứng
cơ cấu và cơng nghệ với nhiệm vụ và mơi trƣờng của nó.
- Cải tiến dịng cơng việc và hợp nhóm một cách thận trọng các chun mơn: điều
đó có thể làm tăng năng suất, chất lƣợng, tinh thần đồng đội và tính sáng tạo của ngƣời
lao động.
* Thay đổi công nghệ
Thay đổi công nghệ bao gồm: sự hoàn thiện, đổi mới trang thiết bị, quy trình hoạt
động, kỹ thuật nghiên cứu hoặc các phƣơng pháp sản xuất. Ví dụ nhƣ trong ngành gốm
sứ, nếu nhƣ trƣớc kia phƣơng pháp thủ cơng thì hiện nay với sự tiến bộ của cơng nghệ

lên men thì phƣơng pháp sản xuất đã thay đổi. Chính sự thay đổi về công nghệ đã tạo ra
nhiều sản phẩm gốm sứ đẹp và chất lƣợng hơn.
Công nghệ sản xuất là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hƣởng lên cơ cấu tổ
chức. Điều này dẫn đến cách tiếp cận cơ cấu - kỹ thuật hay kỹ thuật - xã hội, với ý định
tăng cƣờng khả năng hoạt động của tổ chức thông qua sự thay đổi đồng thời của cơ cấu
và công nghệ. Mở rộng công việc và làm phong phú cơng việc chính là những ví dụ về
sự thay đổi theo quan điểm cơ cấu - kỹ thuật.
* Thay đổi con người
Nếu nhƣ hai cách tiếp cận cơ cấu và công nghệ đều cố gắng làm tăng khả năng
hoạt động của tổ chức nhờ sự thay đổi hoàn cảnh cơng việc, thì cách tiếp cận con ngƣời
cố gắng thay đổi hành vi của ngƣời lao động bằng cách tập trung vào kỹ năng, thái độ,
nhận thức và kỳ vọng của họ.
Cách tiếp cận định hƣớng vào con ngƣời đƣợc sử dụng để tạo ra sự thay đổi tổ
chức bằng cách tập trung vào việc thay đổi sự nhận thức của nhân viên, thái độ, năng
lực của họ cũng nhƣ sự kỳ vọng của họ. Vì những yếu tố này thay đổi, các nhân viên
sau đó có thể tìm kiếm những sự thay đổi trong công nghệ, thiết kế tổ chức và công việc
của công ty. Theo quan điểm này, các nhân viên là những ngƣời dẫn đầu sự thay đổi
chứ không chỉ là ngƣời thực hiện sự thay đổi.
Có nhiều phƣơng pháp định hƣớng vào con ngƣời, trong đó có 2 phƣơng pháp chủ
yếu đó là: phƣơng pháp sự phát triển của tổ chức (OD) và phƣơng pháp dùng các cuộc
thăm dò phản hồi.
- Phương pháp OD: là một chiến lƣợc khoa học hành vi dài hạn và đƣợc hoạch
định để nhận thức, thay đổi và phát triển đội ngũ nhân viên nhằm cải thiện hiệu quả của
50


tổ chức. Ba nhóm giá trị nịng cốt định nghĩa cách tiếp cận OD cho sự phát triển tổ chức
bao gồm: các giá trị con ngƣời, các giá trị nhóm và các giá trị của tổ chức.
- Phương pháp dùng các cuộc thăm dị: thơng thƣờng sử dụng các bảng câu hỏi
để thu thập các thông tin phản hồi của nhân viên. Những thông tin phản hồi nhƣ vậy trở

thành cơ sở cho các cuộc thảo luận nhóm và là động cơ cho sự thay đổi.
Những thay đổi trên có thể đƣợc tiến hành theo những quy mô khác nhau. Vấn đề
này phụ thuộc vào tầm nhìn về độ lớn của những thay đổi cần diễn ra. Tuy nhiên, vẫn
có nhiều khả năng lựa chọn ở đây vì vậy tổ chức nên bắt đầu thay đổi từ phạm vi nhỏ
sau đó mở rộng dần hay bắt đầu ngay từ phạm vi lớn. Và nếu tổ chức cần làm thử, thì
thử ở đây với ai? Có phải sẽ làm thử ở nơi dễ dành thắng lợi nhất?.

51


Chƣơng 5: Chức năng lãnh đạo
1. Lãnh đạo và căn cứ để lãnh đạo trong quản trị
Lãnh đạo Là hoạt động hƣớng dẫn, đôn đốc, động viên thúc đẩy những ngƣời
dƣới quyền làm việc với hiệu quả cao nhằm đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra.
Lãnh đạo ở đây là chỉ huy con ngƣời. Một cách khái quát, lãnh đạo đƣợc xác định
nhƣ sự tác động mang tính nghệ thuật hay một quá trình gây ảnh hƣởng đến ngƣời khác
sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức.
Phân biệt Lãnh đạo và Quản lý:
Khi nói Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hƣởng đến ngƣời khác nhằm đạt đƣợc mục
đích đã đề ra thì Lãnh đạo và Quản lý có phải là một khơng? Quản lý cũng là q trình
đạt đƣợc mục đích đề ra thơng qua ngƣời khác. Vậy, sự khác nhau giữa Quản lý và
Lãnh đạo ở đây là gì? Có thể khẳng định rằng ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp ở các cấp
khác nhau đều phải thực hiện 2 vai trị đó là vai trị Lãnh đạo và vai trị Quản lý. Hya
nói cách khác, Lãnh đạo và Quản lý là 2 vai trò quan trọng của một nhà quản lý. Tuy
nhiên vai trị này có phạm vi và mức độ khác nhau đối với các nhà quản lý ở cấp độ
khác nhau trong doanh nghiệp tùy thuộc vào loại hình kinh doanh và mơ hình tổ chức
của từng doanh nghiệp. Cùng là đạt mục tiêu thông qua ngƣời khác nhƣng cách thức đạt
đƣợc mục đích thơng qua ngƣời khác khi thực hiện vai trò Lãnh đạo sẽ khác với cách
thức đạt mục tiêu thông qua ngƣời khác khi thực hiện vai trò Quản lý.
Khi thể hiện vai trò Quản lý, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp ở các cấp thƣờng đạt

đƣợc kết quả thông qua ngƣời khác nhờ các hoạt động sau:
- Xác định chi tiết các việc cần phải làm. Nói một cách chi tiết hơn là với vai trò
quản lý, nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ liệt kê rõ ràng các bƣớc công việc mình cần phải
làm là gì, bao giờ phải xong.
- Giao việc cho nhân viên một cách chi tiết. Cụ thể là giao việc cho nhân viên và
yêu cầu họ làm theo đúng cách, đúng qui trình mà mình muốn? làm khi nào và thực
hiện cơng việc đó ở đâu? Khi nào cần hoàn thành?.
- Theo dõi, giám sát việc thực hiện cơng việc. Khi bắt đầu cơng việc thì cần
thƣờng xuyên kiểm tra, giám sát chặt chẽ cách thức làm việc của nhân viên để có thể
phát hiện ra các sai sót và kịp thời điều chỉnh.
Với vai trị Lãnh đạo, việc “đạt đƣợc mục tiêu thông qua ngƣời khác” nhờ thực
hiện những hoạt động sau:
52


- Làm rõ các mục tiêu phát triển của của doanh nghiệp và truyền đạt mục tiêu đó
cho cấp dƣới. Giúp cho cấp dƣới hiểu rõ mục tiêu chung và chỉ cho cấp dƣới những mối
quan hệ mật thiết giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của mỗi cá nhân, qua đó tạo
động lực làm việc và mục tiêu phấn đấu cho cấp dƣới.
- Thừa nhận các nhu cầu của cấp dƣới. Chủ động tìm hiểu và nhạy cảm với các
mong muốn của cấp dƣới. Tôn trọng các nhu cầu của cấp dƣới và định hƣớng nhu cầu
của cấp dƣới một cách chủ động khi cần thiết.
- Tạo điều kiện giúp cấp dƣới thoả mãn mong muốn cá nhân thông qua việc đạt
đƣợc mục tiêu đã đề ra của tổ chức. Để làm đƣợc điều này cần phải tạo ra đƣợc các nhu
cầu khác nhau cho cấp dƣới và thƣởng kịp thời cho các nỗ lực của cấp dƣới. Thừa nhận
những sự đóng góp của cấp dƣới trong việc đạt đƣợc mục tiêu chung.
- Truyền cảm hứng làm việc cho cấp dƣới và luôn tạo đƣợc nhu cầu thay đổi, nhu
cầu phấn đấu cho cấp dƣới thông qua các mục tiêu phát triển và đổi mới của tổ chức,
của doanh nghiệp.
- Đào tạo, kèm cặp và phát triển nhân viên dƣới quyền. Hƣớng dẫn nhân viên thực

hiện công việc, hỗ trợ và tƣ vấn cho nhân viên hoàn thành công việc, giao quyền phù
hợp để nhân viên làm việc, không làm thay nhân viên. Cho nhân viên cơ hội để phát
triển nghề nghiệp. Xây dựng đội ngũ nhân viên dƣới quyền tinh nhuệ và chuyên nghiệp.
Nhƣ vậy, Lãnh đạo và Quản lý có những sự khác nhau hết sức rõ ràng. Nói đến
vai trị Quản lý ngƣời ta thƣờng nói đến việc duy trì những sự ổn định và trật tự trong tổ
chức thông qua giám sát. Hay nói cách khác, để đạt đƣợc mục tiêu đề ra, Quản lý dựa
vào việc sử dụng một hệ thống các qui định, các chính sách, các thủ tục đã đƣợc ban
hành, còn Lãnh đạo lại đạt đƣợc mục tiêu dựa trên sự động viên, lơi kéo và khuyến
khích ngƣời khác làm việc một cách tự nguyện. Và nhƣ vậy, Quản lý sẽ duy trì sự ổn
định trong tổ chức trong khi Lãnh đạo lại luôn hƣớng tới sự phát triển và tạo ra những
đổi mới trong tổ chức. Các nhà quản lý nhấn mạnh đến việc “Làm đúng”. Trong khi
đó, Lãnh đạo là “Làm những cái đúng”. Có nghĩa là Lãnh đạo đạt đƣợc kết quả thông
qua ngƣời khác nhờ việc định rõ mục tiêu cịn Quản lý thì cụ thể hố các mục tiêu đó
thành những bƣớc đi cụ thể. Phân công công việc cụ thể cho nhân viên cấp dƣới là vai
trị Quản lý nhƣng phân cơng ĐÚNG NGƯỜI ĐÚNG VIỆC là vai trò Lãnh đạo.
Vai trò Lãnh đạo và vai trò Quản lý của một cán bộ quản lý đƣợc thể hiện rất rõ
thông qua các loại công việc khác nhau nhƣ trong bảng sau:
53


Căn cứ để lãnh đạo:
- Có quyền hành: Muốn thực hiện đƣợc chức năng này phải có quyền hành,
nghĩa là có quyền điều khiển ngƣời khác hành động theo nhà quản trị nhằm đạt đƣợc
mục tiêu đã định.
- Quán triệt nguyên tắc thủ trường: Công tác lãnh đạo gắn liền với nguyên tắc
thủ trƣởng là ngƣời chỉ huy cao nhất và duy nhất chịu trách nhiệm về sự thành bại của
tổ chức. Vì vậy những ƣu, nhƣợc điểm trong phong cách lãnh đạo, chỉ huy của nhà
quản trị có ảnh hƣởng rất lớn đến tổ chức do ông ta chỉ huy.
2. Các phương pháp lãnh đạo con người
2.1. Khái niệm về phương pháp lãnh đạo

Có nhiều khái niệm về phƣơng pháp lãnh đạo, quản lý và mỗi một phƣơng pháp
phụ thuộc vào ý chí, trình độ, năng lực của chủ thể lãnh đạo, quản lý. Mặc dù vậy, các
phƣơng pháp lãnh đạo, quản lý đều có một điểm chung là tính chủ động, quyết đốn của
chủ thể lãnh đạo, quản lý và ý thức chấp hành, thực hiện của khách thể lãnh đạo, quản
lý.
Phƣơng pháp lãnh đạo con ngƣời trong hệ thống là tổng thể các cách thức tác
động có thể có và có chủ đích của ngƣời lãnh đạo (nhà quản trị) lên con ngƣời cùng với
các nguồn lực khác của tổ chức để đạt đƣợc các mục tiêu quản trị đề ra.
Tác động của phƣơng pháp lãnh đạo, quản lý ln là tác động có mục tiêu, nhằm
phối hợp hoạt động, bảo đảm sự thống nhất của hệ thống. Vì vậy, mục tiêu quản lý
quyết định việc lựa chọn phƣơng pháp lãnh đạo. Trong quá trình lãnh đạo ngƣời lãnh
đạo phải luôn điều chỉnh các phƣơng pháp nhằm đạt mục tiêu tốt nhất. Ngƣời lãnh đạo
54


có quyền lựa chọn phƣơng pháp lãnh đạo, nhƣng khơng có nghĩa là chủ quan, tuỳ tiện,
muốn sử dụng phƣơng pháp nào cũng đƣợc. Mỗi phƣơng pháp lãnh đạo khi sử dụng lại
tạo ra một cơ chế tác động mang tính khách quan vốn có của nó. Bên cạnh những yếu tố
tích cực, phù hợp với mục tiêu dự đốn ban đầu cịn có những yếu tố khơng phù hợp,
thậm chí trái ngƣợc với mục tiêu đặt ra. Điều đó đòi hỏi ngƣời lãnh đạo phải tỉnh táo,
sâu sát thực tế, kịp thời có biện pháp bổ sung để khắc phục các mặt tiêu cực khi chúng
xuất hiện.
Nhƣ vậy, phƣơng pháp lãnh đạo, quản lý khơng có một cơng thức định sẵn nhƣ
trong tốn học, mà nó ln thay đổi cùng với sự thay đổi của cơ chế quản lý của những
điều kiện khách quan và chủ thể, của ý chí, nghệ thuật lãnh đạo, quản lý. Điều đó cho
thấy, phƣơng pháp lãnh đạo, quản lý rất đa dạng và mỗi một chủ thể lãnh đạo, quản lý
có một phƣơng pháp lãnh đạo, quản lý riêng để đạt mục đích của mình.
2.2. Nhu cầu và động cơ làm việc của con người
Trong quá trình lao động các nhà quản lý thƣờng đặt ra các câu hỏi: Tại sao họ lại
làm việc? Làm việc trong điều kiện nhƣ nhau tại sao ngƣời này làm việc nghiêm túc

hiệu quả cao còn ngƣời khác thì lại ngƣợc lại? ... Và câu trả lời đƣợc tìm ra đó là hệ
thống động cơ nhu cầu và lợi ích của ngƣời lao động đã tạo ra điều đó.
Động cơ đƣợc hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ cao
để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt đƣợc kết quả để
thoả mãn đƣợc các nhu cầu cá nhân.
Động cơ là kết quả của sự tƣơng tác giữa các cá nhân và tình huống. Động cơ có
tác dụng chi phối thúc đẩy ngƣời ta suy nghĩ và hành động. Các cá nhân khác nhau có
các động cơ khác nhau, và trong các tình huống khác nhau động cơ nói chung là khác
nhau. Mức độ thúc đẩy của động cơ cũng sẽ khác nhau giữa các cá nhân cũng nhƣ trong
mỗi cá nhân ở các tình huống khác nhau.
Động cơ rất trừu tƣợng và khó xác định bởi: Động cơ thƣờng đƣợc che dấu từ
nhiều động cơ thực do yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội. Hơn nữa động cơ luôn biến đổi,
biến đổi theo môi trƣờng sống và biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm con ngƣời
có những yêu cầu và động cơ làm việc khác nhau. Khi đói khát thì động cơ làm việc để
đƣợc ăn no mặc ấm, khi có ăn có mặc thì động cơ thúc đẩy làm việc để muốn giầu có và
muốn thể hiện...Vậy để nắm bắt đƣợc động cơ thúc đẩy để ngƣời lao động làm việc

55


phải xét đến từng thời điểm cụ thể môi trƣờng cụ thể và đối với từng cá nhân ngƣời lao
động.
Nhu cầu có thể đƣợc hiểu là trạng thái tâm lý mà con ngƣời cảm tháy thiếu thốn
không thoả mãn về một cái gì đó. Nhu cầu chƣa đƣợc thoả mãn tạo ra một tâm lý căng
thẳng đối với con ngƣời khiến họ tìm cách để thoả mãn nhu cầu đó. Ngƣời lao động
cũng vậy họ bị thúc đẩy bởi một trạng thái mong muốn để có thể thoả mãn đƣợc những
mong muốn này họ phải nỗ lực, mong muốn càng lớn mức nỗ lực càng cao tức là động
cơ càng lớn. Nếu những mong muốn này đƣợc thoả mãn thì mức độ mong muốn sẽ
giảm đi.
2.3. Các phương pháp lãnh đạo đối với con người

Trình độ phát triển của nhân viên đƣợc phản ánh bằng mối quan hệ giữa hành
vi thái độ làm việc của nhân viên và năng lực của nhân viên. Trong đó, hành vi thái độ
làm việc của nhân viên chính là sự nhiệt huyết làm việc và tự tin khi làm việc. Năng lực
làm việc của nhân viên quan trọng nhất là hiểu biết về công việc đƣợc giao và mức độ
thành thạo trong công việc đó. Ta có cơng thức đánh giá trình độ phát triển của nhân
viên nhƣ sau:
D = Năng lực làm việc * Hành vi thái độ làm việc
Việc đánh giá trình độ phát triển của nhân viên và lựa chọn phong cách lãnh đạo
phù hợp với từng nhân viên đƣợc thực hiện theo các bƣớc sau:
- Bƣớc 1: Phân tích cơng việc để xác định yêu cầu về kiến thức, kỹ năng để thực
hiện một công việc của thể bằng cách trả lời câu hỏi: Để thực hiện công việc cụ thể cần
kiến thức, kỹ năng gì? ở mức độ nào?
- Bƣớc 2: So sánh giữa năng lực làm việc của một nhân viên cụ thể với yêu cầu
cần có khi thực hiện cơng việc đó. Nếu thực tế cao hơn u cầu cơng việc thì ta đi theo
hƣớng cao (C) và nếu thực tế thấp hơn mức độ yêu cầu thì đi theo hƣớng (T) (nhƣ hình
vẽ dƣới đây)
- Bƣớc 3: Xác định trình độ phát triển nhân viên để lựa chọn phong cách lãnh đạo
phù hợp. Trình độ phát triển nhân viên có thể đi từ D1/2 đến D4.

56


Ma trận đánh giá trình độ phát triển nhân viên
Sau khi đánh giá trình độ phát triển của nhân viên, ta sẽ căn cứ vào trình độ phát
triển của nhân viên để lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp đối với từng nhân viên.
Tùy vào trình độ phát triển của nhân viên, có thể lựa chọn các phong cách lãnh đạo
khác nhau tùy thuộc trình độ phát trển nhân viên theo bảng dƣới đây:

Phong cách lãnh đạo dựa trên trình độ phát triển nhân viên
Theo cách lựa chọn này thì có thể có 8 phong cách lãnh đạo khác nhau tùy thuộc

vào mức độ chỉ huy trực tiếp và mức độ hỗ trợ gián tiếp nhƣ sau:
+ Nếu trình độ phát triển nhân viên ở D1 và D1/2 thì dùng phong cách chỉ huy
trong đó mức độ chỉ huy ở D1 cao hơn đối với ngƣời có trình độ ở D1/2
+ Nếu trình độ phát triển nhân viên ở D2/1 thì vừa chỉ huy vừa kèm cặp
+ Nếu trình độ phát triển nhân viên ở D2 thì kèm cặp
+ Nếu trình độ phát triển nhân viên ở D2/3 thì kèm cặp trƣớc và hỗ trợ sau
+ Nếu trình độ phát triển nhân viên ở D3/2 thì hỗ trợ trƣớc, kèm cặp sau
+ Nếu trình độ phát triển nhân viên ở D3 thì hỗ trợ
57


+ Nếu trình độ phát triển nhân viên ở D3/4 thì hỗ trợ trƣớc, phân quyền sau
+ Nếu trình độ phát triển ở D4/3 và D4 thì phân quyền, trong đó mức độ phân
quyền của D4 cao hơn mức độ phân quyền của D3/4
Các phong cách lãnh đạo trên đây bị chi phối bởi 4 hoạt động chính của ngƣời
lãnh đạo, đó là:
- Chỉ huy (S1): là hoạt động cầm tay chỉ việc, ra từng mệnh lệnh và giám sát chặt
chẽ việc thực hiện các cơng việc đó. Hoạt động này thể hiện mức độ chỉ huy trực tiếp
cao và mức độ hỗ trợ gián tiếp thấp. Hoạt động này thƣờng áp dụng đối với nhân viên
có sự nhiệt tình cao và năng lực làm việc thấp.
- Kèm cặp, đào tạo (S2): Là cung cấp thêm kiến thức kỹ năng cho nhân viên, giải
thích từng bƣớc thực hiện cơng việc và giúp nhân viên từng bƣớc trải nghiệm khi bắt
đầu công việc mới. Hoạt động này thể hiện mức độ chỉ huy trực tiếp cao và hỗ trợ gián
tiếp cao và thƣờng đƣợc áp dụng đối với đội ngũ nhân viên có thái độ và nhiệt tình làm
việc cao và thiếu kiến thức, kỹ năng để làm việc.
- Hỗ trợ và tƣ vấn (S3): là hoạt động cung cấp thêm điều kiện để hỗ trợ nhân viên
làm việc tốt nhƣ cung cấp thêm thông tin, hỗ trợ giới thiệu các mối quan hệ, tạo thêm
cơ hội để trải nghiệm nhằm nâng cao sự thành thạo trong công việc, đƣa ra những lời tƣ
vấn về giải pháp hoặc cải thiện điều kiện cơ sở vật chất để giúp nhân viên có môi
trƣờng làm việc tốt hơn. Hoạt này này thƣờng áp dụng đối với đội ngũ nhân viên nhiệt

tình, có kiến thức nhƣng kỹ năng làm việc chƣa tốt, ít có điều kiện trải nghiệm và cần
rèn luyện thêm về mức độ thành thạo trong công việc.
- Phân quyền (S4): là tăng thêm quyền hạn cho nhân viên để nhân viên có thêm
trách nhiệm và quyền hạn giải quyết cơng việc. Mức độ phân quyền tùy thuộc tầm quan
trọng và tính cấp bách của từng loại công việc cũng nhƣ từng nhân viên khác nhau.
Phƣơng pháp phân quyền chỉ nên áp dụng cho những nhân viên có thái độ làm việc tốt,
có kiến thức và kỹ năng làm việc ở mức cao.
3. Nhóm và lãnh đạo theo nhóm
3.1. Nhóm và sự hình thành nhóm
Nhóm làm việc là sự liên kết của 2 hay nhiều cá nhân có sự tác động qua lại với
nhau và phụ thuộc lẫn nhau nhằm thỏa mãn những nhu cầu nào đó của các thành viên
và cùng đạt tới những mục tiêu nhất định của cả nhóm.

58


Các thành viên của nhóm kết hợp với nhau để cùng thực hiện một mục tiêu nhất
định của nhóm nhƣng lại không phải là một phép cộng đơn thuần nhƣ 1 + 1 = 2. Bởi vì,
khi có sự kết hợp giữa hai cá nhân trở lên để thực hiện một cơng việc nào đó thì ngồi
sự sự kết hợp của những điểm mạnh của các thành viên nhóm cịn là sự kết hợp của
những tính cách khác nhau, những tình cảm khác nhau của các thành viên đó. Vì nhóm
là tập hợp của những ngƣời có các giá trị cá nhân riêng nhƣng để thực hiện một mục
tiêu chung thì nhóm cần có các giá trị riêng của nhóm để làm chuẩn mực cho các thành
viên của nhóm và làm cho nhóm này khác với các nhóm khác. Các giá trị đó đƣợc gọi
và văn hố nhóm. Lúc này có thể diễn ra tình trạng văn hố nhóm khác hoặc khơng phù
hợp với văn hố của một thành viên nào đó trong nhóm. Tuy nhiên, nhóm làm việc hiệu
quả thƣờng có các giá trị cá nhân tƣơng đồng với các giá trị của nhóm ở một mức độ
nhất định.
Một nhóm hoạt động tốt là nhóm mà các thành viên cùng hiểu rõ mục đích và
nhiệm vụ của nhóm cũng nhƣ của từng cá nhân trong nhóm để có thể phối hợp giúp

từng thành viên thành cơng và cả nhóm thành cơng. Một nhóm làm việc tốt cần có 3
điều kiện quan trọng đó là:
- Tập hợp các tài năng cá nhân: Đây là một điều kiện hết sức quan trọng vì năng
lực làm việc của từng cá nhân, kiến thức và trình độ của từng cá nhân có một ý nghĩa
hết sức quan trọng đóng góp vào sự thành cơng của một nhóm.
- Có cùng một viễn cảnh tương lai: Để các cá nhân tài năng cùng làm việc tốt với
nhau cần xác định một hƣớng đi chung và giúp từng thành viên hiểu rõ viễn cảnh tƣơng
lai của nhóm để mọi nguời cùng hƣớng tới. Trong một số trƣờng hợp, khi viễn cảnh
tƣơng lai của các thành viên nhóm là khác nhau thì sẽ dẫn đến tình trạng mỗi ngƣời đi
theo một hƣớng và sức mạnh của nhóm sẽ bị giảm đi rất nhiều.
- Có một người lãnh đạo giỏi: Một cá nhân lãnh đạo giỏi sẽ có sức thuyết phục và
lơi cuốn rất lớn nhờ đó mà có thể tập hợp đƣợc sức mạnh của các cá nhân trong nhóm.
Hơn nữa, ngƣời lãnh đạo giỏi sẽ có khả năng tác động đến các thành viên trong nhóm
và hƣớng dẫn họ đi theo một hƣớng nhất định, tránh các tác động ngƣợc chiều. Ngƣời
lãnh đạo giỏi sẽ khuyến khích và động viên đƣợc các cá nhân phát huy hết thế mạnh
của mình để thực hiện các nhiệm vụ và mục tiêu chung của nhóm một cách hiệu quả
nhất trong sự phối hợp với các cá nhân khác trong nhóm.
3.2. Các đặc điểm thường gặp của nhóm
59


Năng lực Có thể bạn đã nghe nói đến câu này: “một dây xích chỉ mạnh bằng một
mắt xích yếu nhất”. Điều đó chắc chắn áp dụng cho nhóm làm việc. Một nhóm hiệu quả
phải bao gồm những ngƣời có những năng lực quan trọng cho nỗ lực chung.
Mỗi ngƣời là một mắt xích trong chuỗi dây xích năng lực, có tài năng, kiến thức,
kinh nghiệm, bí quyết kỹ thuật để thực hiện công việc. Bất kỳ năng lực nào yếu kém
đều phải đƣợc củng cố - điều mà hầu hết các nhóm phải học cách làm khi họ muốn tiến
lên phía trƣớc. Nếu thiếu vắng bất kì năng lực cần thiết nào, chúng phải đƣợc bổ sung.
Mục tiêu chung rõ ràng
Hầu nhƣ không thể thành công khi các thành viên trong nhóm khơng thể truyền

đạt một mục tiêu chung rõ ràng. Và hịan tịan khơng thể thành cơng khi chính các nhà
điều hành bảo trợ nhóm lại khơng rõ ràng và chắc chắn về nhƣng gì mà họ muốn thực
hiện.
Mục tiêu thuyết phục
Việc xác định rõ ràng về mục tiêu của nhóm là điều quan trọng nhƣng vẫn chƣa
đủ. Mục tiêu cịn phải có sức thuyết phục. Mọi ngƣời phải nhìn nhận mục tiêu đó là
khẩn cấp, tối quan trọng và xứng đáng nổ lực. Thiếu mục đích thuyết phục, một số
thành viên sẽ không đặt mục tiêu cá nhân của họ sau mục tiêu của nhóm. Họ sẽ khơng
chia sè với nhóm hay mục đích của nhóm.
Tận tụy với mục tiêu chung
Sự hiểu biết chung về mục tiêu là điều cực kỳ quan trọng, nhƣng một nhóm thực
sự hiệu quả còn phải tiến xa hơn một bƣớc. Họ phải có các thành viên tận tâm với mục
tiêu đó. Có sự khác biệt lớn giữa sự thơng hiểu và tận tâm. Việc thông hiểu đảm bảo
rằng mọi ngƣời biết đƣợc định hƣớng mà mọi ngƣời nên làm, còn sự tận tâm thôi thúc
họ làm việc và tiếp tục khi gặp khó khăn.
Bản chất của nhóm là sự cam kết chung đối với việc đạt đƣợc mục tiêu. Điều này
có nghĩa là mỗi thành viên trong nhóm phải xem mục tiêu là điều rất quan trọng và
xứng đáng để nổ lực. Trong hầu hết mọi trƣờng hợp, sự tận tâm xuất phát từ ý thức sở
hữu mục tiêu và có trách nhiệm liên đới. Sau đây là một số điều mà bạn có thể làm để
tăng cƣờng sự tận tâm:
1) Giữ cho nhóm có quy mơ nhỏ. Có một mối quan hệ tỷ lệ nghịch giữa quy mơ
của nhóm và sự tận tâm của các thành viên trong nhóm.

60


2) Bố trí các thành viên trong nhóm tương tác cùng nhau. Mọi ngƣời cần gặp
gỡ và tƣơng tác với các thành viên khác trong nhóm thƣờng xuyên. Điều này đƣợc thực
hiện tốt nhất khi họ đƣợc bố trí trong phạm vi gần gũi.
3) Công nhận nổ lực và thành quả. Hãy đảm bảo rằng nhóm và các thành viên

trong nhóm đƣợc cơng nhận xứng đáng về thành cơng của mình.
4) Hãy nhớ rằng sự tận tâm thường phát triển và mạnh mẽ thêm theo thời
gian khi nhóm xúc tiến cơng việc của mình. Vì thế nếu ban đầu chƣa có sự tận tâm
đó, hãy kiên nhẫn.
Mọi thành viên đều đóng góp và được hưởng lợi
Việc thực hiện cơng việc phụ thuộc vào sự đóng góp của mọi ngƣời để tiến đến
mục tiêu. Nếu các thành viên trong nhóm muốn có giá trị thì họ phải tìm kiếm nó thơng
qua cơng việc thực tế. Điều đó có nghĩa là khơng chấp nhận những thành viên khơng
đóng góp nổ lực chung với nhóm.
Điều đó khơng có nghĩa là một thành viên đều sử dụng một lƣợng thời gian nhƣ
nhau cho các họat động của nhóm. Trƣởng nhóm cũng phải làm cơng việc thực sự, kể
cả chia sẽ những cơng việc khó chịu. họ khơng thể vừa là thành viên trong nhóm lại vừa
là sếp và giao hết công việc cho ngƣời khác.
Vì thế trong chừng mực nào đó có một chút mơ hồ về vai trị của ngƣời trƣởng
nhóm: họ vừa phải giữ trách nhiệm lãnh đạo trong một số thời gian và giữ vị trí thành
viên nhóm trong thời gian cịn lại.
Vì mỗi thành viên phải đóng góp vào cơng việc của nhóm, nên mỗi thành viên cần
nhận đƣợc lợi ích rõ ràng. Những lợi ích này có thể xuất hiện dƣới nhiều hình thức:
phần thƣởng tinh thần do làm công việc thú vị và ý nghĩa, kinh nghiệm học hỏi có lợi
cho nghề nghiệp trong tƣơng lai, hay tiền thƣởng. Thiếu lợi ích rõ ràng, các cá nhân sẽ
khơng đóng góp hết phần.
Mơi trường khuyến khích
Nhóm phụ thuộc vào tổ chức ở một mức độ nào đó về nguồn lực, thông tin và sự
hỗ trợ. Mức độ mà tổ chức tỏ ra khuyến khích, bàng quan hay thù địch với nhóm và
mục tiêu có tác động đến sự hiệu quả của nhóm. Cần xem xét các yếu tố mơi trƣờng sau
đây:
Hỗ trợ của cấp lãnh đạo Sự hỗ trợ này đảm bảo nguồn lực và giúp nhóm có thể
tuyển chọn đúng ngƣời. Sự hỗ trợ này còn giúp tránh khỏi tình trạng các phịng ban và
61

nhà quản lý đầy quyền lực vì một lý do nào đó có chiều hƣớng làm tê liệt nỗ lực của
nhóm.
Cơ cấu khơng nặng nề về thức bậc. Làm việc theo nhóm sẽ có khả năng thành
cơng hơn nếu tổ chức không họat động theo một cơ cấu thứ bậc cứng nhắc.
Cơ chế khen thưởng phù hợp.
Kinh nghiệm làm việc theo nhóm. Nhóm đƣợc hƣởng lợi khi cơng ty của họ và
các thành viên cá nhân có nhiều kinh nghiệm làm việc theo nhóm.
Phù hợp với mục tiêu của tổ chức
Sự phù hợp với mục tiêu của tổ chức nhằm chỉ sự phối hợp kế họach, nỗ lực và
khen thƣởng tƣơng ứng với mục tiêu cao nhất của tổ chức. Trong một tổ chức có sự phù
hợp này, mọi ngƣời hiểu đƣợc cả mục tiêu của tổ chức lẫn mục tiêu của bộ phận mình.
Nhóm cần có sự phù hợp với mục tiêu của tổ chức, các thành viên của nhóm nên có
mục tiêu tƣơng ứng với mục tiêu cao hơn của tổ chức thơng qua nhóm của mình. Nổ
lực của mọi ngƣời cũng nên tƣơng ứng với mục tiêu chung thơng qua cơ chế khen
thƣởng.
3.3. Lãnh đạo theo nhóm
Khi làm việc trong nhóm, các thành viên của nhóm có các nỗi sợ nhƣ sợ bị từ
chối, sợ bị coi là lố bịch hoặc sợ bị điều khiển. Trong khi đó, từng thành viên trong
nhóm lại có những nhu cầu khác nhau nhƣ nhu cầu đƣợc nhận biết, nhu cầu gây ảnh
hƣởng và nhu cầu đƣợc tôn trọng. Từ các nhu cầu và nỗi sợ đó, mỗi thành viên khi làm
việc nhóm thƣờng thể hiện những hành vi tích cực hoặc tiêu cực rất khác nhau nhƣ xây
dựng đồng minh hoặc tranh cãi dành phần thắng, sáng tạo và chia xẻ các ý tƣởng mới
hoặc dựa dẫm và che dấu thơng tin, tích cực xây dựng nhóm hoặc lảng tránh rút lui khỏi
nhóm. Là một ngƣời lãnh đạo nhóm, cần phải hiểu nhu cầu và các nỗi sợ của từng thành
viên trong nhóm để đánh giá và giải thích các hành vi của họ và có biện pháp tác động
để điều chỉnh các hành vi đó sao cho có lợi nhất cho sự phát triển lâu dài của nhóm làm
việc và đem lại lợi ích cho tổ chức. Hay nói cách khác, việc quan sát và đánh giá, phân
tích các hành vi của từng cá nhân trong nhóm là hết sức cần thiết đối với các nhà lãnh
đạo nhóm.

Các hành vi có hiệu quả khi làm việc nhóm có thể kể đến nhƣ:
- Sẵn sàng chia sẻ thông tin, đƣa ra ý tƣởng sáng tạo và những ý kiến xây dựng

62


- Làm rõ các ý kiến và các dự định của mình, tránh đƣa ra những ý kiến hoặc
thơng tin khó hiểu
- Kiểm tra tính thực tiễn của các thơng tin và tìm cách liên kết các ý kiến khác
nhau của các thành viên trong nhóm
- Khuyến khích từng thành viên đóng góp cho sự phát triển của nhóm
- Tơn trọng sự đóng góp và ý kiến của mọi thành viên nhóm
Các hành vi khơng hiệu quả khi làm việc nhóm là những hành vi chỉ tơn trọng và
đề cao cá nhân nhƣ:
- Hiếu thắng, không lắng nghe ý kiến của ngƣời khác
- Lấn án ngƣời khác bằng các hành vi áp đảo hoặc gây ảnh hƣởng
- Khoe khoang, thích thể hiện mình
- Lảng tránh hoặc chỉ chuyên gây mâu thuẫn trong nhóm
- ...
Từ những hành vi khơng hiệu quả và có hiệu quả khi làm việc nhóm trên đây,
chúng ta có thể tóm tắt một số các nhân tố cản trở tính hiệu quả của nhóm làm việc nhƣ
sau:
- Lãnh đạo nhóm có năng lực hạn chế
- Nhóm khơng có mục tiêu làm việc rõ ràng và các thành viên nhóm khơng hiểu
giống nhau về mục tiêu đó
- Mục tiêu của các cá nhân trong nhóm là khơng tƣơng đồng
- Việc đánh giá kết quả công việc của các thành viên trong nhóm là khơng cơng
bằng, thuởng phạt là khơng hợp lý
- Tính năng động và cởi mở của các thành viên trong nhóm thấp
- Qui mơ của nhóm là quá lớn hoặc

- Nhóm thiếu sự ủng hộ của cấp trên và lãnh đạo trong tổ chức.
Ngƣợc lại với các yếu tố cản trở trên thì các nhà lãnh đạo cũng dễ dàng có thể
nhận ra những yếu tố thành cơng của nhóm là:
- Các thành viên trong nhóm hiểu biết và tôn trọng nhau
- Hiểu rõ điểm mạnh và điểm đặc biệt của nhóm cũng nhƣ của từng thành viên
trong nhóm
- Các thành viên trong nhóm cùng chia xẻ các giá trị để có thể kết hợp tốt lợi ích
của từng thành viên và của cả nhóm
63