Luận văn tổ chức công tác kế toán quản trị tại công ty TNHH DV nhà hàng gia đình mới​

1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

------------------

TRƯƠNG THỊ VÂN THƯ

TỔ CHỨC CƠNG TÁC KẾ TỐN
QUẢN TRỊ TẠI CƠNG TY TNHH DV
NHÀ HÀNG GIA ĐÌNH MỚI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017


2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

------------------

TRƯƠNG THỊ VÂN THƯ

TỔ CHỨC CƠNG TÁC KẾ TỐN QUẢN TRỊ TẠI
CƠNG TY TNHH DV NHÀ HÀNG GIA ĐÌNH MỚI

Chun ngành: Kế tốn

Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. TRẦN ANH HOA

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017


3

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Luật kế toán Việt Nam ban hành số: 88/2015/QH13, ngày 20 tháng 11 năm
2015, đã chỉnh sửa bổ sung thêm một số nội dung về KTTC và KTQT. Đối với
KTTC, hệ thống này được các cơ quan quản lý nhà nước ban hành và cơ bản đã
tuân theo các thông lệ và chuẩn mực kế tốn quốc tế. Trong khi đó, việc áp dụng
các công cụ KTQT trong các DN là không bắt buộc và các công cụ này chỉ được
các DN Việt Nam tự phát đưa vào áp dụng từ khi VN chuyển sang nền kinh tế thị
trường. Trong xu thế mở cửa, hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế, các DN Việt
Nam nói chung và các DN hoạt động trong lĩnh vực Nhà Hàng Ẩm Thực nói riêng
phải đối mặt trước sự cạnh tranh vô cùng gay gắt của các công ty trong nước và
quốc tế. Các thương hiệu nổi tiếng nước ngoài như McDonald’s, KFC, Lotteria,
Burger King, Subway, Jollibee, Pizza Hut… xuất hiện hàng loạt trên các thành phố
lớn ở Việt Nam và đang khai thác tốt thị trường này. Do đó, để tồn tại và phát triển,
các DN hoạt động trong lĩnh vực Ẩm Thực phải hiểu thấu đáo rõ các quy luật kinh
tế, phải biết sử dụng tốt các nguồn lực sẵn có của mình, phải biết tạo ra cơ hội và
nắm bắt chúng. Muốn vậy, DN cần phải có những thơng tin kinh tế hữu ích liên
quan đến hoạt động xảy ra cả bên trong và lẫn bên ngoài DN. Một hệ thống KTQT

hiệu quả sẽ giúp cho DN có được những thơng tin kinh tế hữu ích phục vụ cho việc
hoạch định, triển khai, kiểm tra, đánh giá và ra quyết định đúng đắn, kịp thời.
Cơng ty TNHH DV Nhà Hàng Gia Đình Mới là một cơng ty có vốn 100%
Việt Nam, hoạt động theo chuỗi hệ thống nhà hàng chuyên cung cấp các món ẩm
thực thuần Việt và Á, Âu, Mỹ, Cơng ty bao gồm 8 chi nhánh nhà hàng và 2 kho
Tổng nằm trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh, Bình Dương và Đồng Nai. Trong những
năm gần đây, tổ chức cơng tác kế tốn của cơng ty vẫn đang xây dựng và dần hồn
thiện, cịn về tổ chức cơng tác KTQT của Công ty vẫn chưa được triển khai, Công
ty chỉ mới xuất hiện một vài biểu hiện của KTQT nhưng vẫn cịn chưa rõ nét và rời
rạc, chưa có hệ thống chứng từ sổ sách, công nghệ thông tin, nhân sự dành riêng
cho KTQT. Việc nhận thức và hiểu biết về KTQT của nhà quản trị vẫn còn nhiều


4

hạn chế. Từ thực tế đó, việc tổ chức cơng tác KTQT tại Công ty là một yêu cầu cấp
thiết nhằm giúp cho Công ty tạo thế đứng vững vàng trên thị trường cạnh tranh gay
gắt như hiện nay và đó cũng là lý do tác giả chọn đề tài “Tổ chức cơng tác kế tốn
quản trị tại Cơng ty TNHH DV Nhà Hàng Gia Đình Mới” làm đề tài nghiên cứu.
2. Tổng quan các nghiên cứu trước
*Các nghiên cứu ở nước ngồi liên quan đến việc tổ chức cơng tác KTQT
tại một doanh nghiệp.
(1) Abdel-Kader, M. & Luther, R. (2006.b). Management Accounting
Practices in the British Food and Drinks Industry. British Food
Journal, 108(5), 336-357.
Mục đích của nghiên cứu này nhằm điều tra và báo cáo các hoạt động KTQT
liên quan đến ngành công nghiệp thực phẩm và đồ uống tại Anh.
Nghiên cứu cho thấy rằng các chi phí trực tiếp, chi phí hoạt động cơ bản và
dự tốn ngân sách được các nhà quản trị quan tâm nhiều. Phân tích lợi nhuận sản
phẩm được sử dụng thường xuyên, điều đáng ngạc nhiên là có tới 50% lợi nhuận

mang lại từ các khách hàng cá nhân. Trái lại, bảng điểm cân bằng và các chỉ số phi
tài chính được các nhà quản trị coi là quan trọng nhưng có tới 40% các công ty
không sử dụng chúng. Nghiên cứu cũng cho thấy rằng các nhà quản trị ngày càng
quan tâm hơn đến việc tổ chức KTQT cho công ty của họ, điều này cho thấy một
dấu hiệu phát triển của KTQT trong tương lai.
(2) Ana C. Urquidi, (2013). The Choice of Management Accounting
Techniques in the Hotel Sector: The Role of Contextual Factors.
Journal of Management Research, 2013, 5(2), 65-82.
Nghiên cứu này phân tích các kỹ thuật KTQT hiện đang được sử dụng trong
các khách sạn 4-5 sao, xem xét vai trò của các yếu tố ngữ cảnh trong việc lựa chọn
và sử dụng các kỹ thuật của KTQT. Tác giả sử dụng phương pháp định tính và giải
thích, nghiên cứu trong nhiều trường hợp khác nhau. Kết quả nghiên cứu cho thấy
rằng công tác tổ chức hoạt động và môi trường văn hóa là nhân tố tạo ra các kỹ
thuật KTQT mới.


5

(3) Dr. Okpanachi Joshua and Mohammed, Nma Ahmed. (2013). Budget
Target Setting and Effective Performance Measurement in Nigerian
Hospitality Industry. Journal of Finance & Economics, 1(3), 39-50.
Mục tiêu của nghiên cứu này là nhằm xây dựng hệ thống dự toán ngân sách
và cách đo lường các chỉ số hiệu quả kinh doanh của ngành khách sạn ở Nigerian.
Phương pháp khảo sát được áp dụng cho nghiên cứu này. Đối tượng nghiên
cứu bao gồm tất cả các nhà quản lý, nhân viên kế tốn, nhân viên tài chính, và nhân
sự của các khách sạn nằm ở bang Kaduna. Phương pháp phân tích dữ liệu được sử
dụng là tính tốn tỷ lệ phần trăm đơn giản và thống kê lại từ bảng câu hỏi khảo sát.
Nghiên cứu cho thấy rằng các thủ tục xây dựng dự toán ngân sách trong
ngành khách sạn tại bang Kaduna đã không được quan tâm nhiều trong khi dự tốn
ngân sách là một cơng cụ hiệu quả để đánh giá hiệu quả kinh doanh của các cá nhân

và DN trong ngành khách sạn. Do đó, tác giả đã đề nghị các nhà quản trị khách sạn
nên tập trung nỗ lực tăng cường thực hiện dự toán ngân sách để đạt mục tiêu đề ra.
(4) Dung, N. T. N., & Masaaki Aoki. (2014). The Evolution of
Management Accounting Practices in Vietnam - a Survey Research
on Vietnamese Food and Beverage enterprises. The Keizai Gaku,
Annual Report of Economic Society Tohoku University, 74(4), 167-184.
Mục đích của nghiên cứu này là để xem xét sự phát triển của mơ hình KTQT
trong các DN F&B (Food and Beverage) ở Việt Nam. Tác giả tập trung vào các DN
này bởi vì đây được coi là ngành cơng nghiệp sản xuất lớn nhất của Việt Nam trong
nhiều năm qua. Tác giả sử dụng bảng câu hỏi khảo sát trong phạm vi các DN nêu
trên để tìm ra DN nào sử dụng mơ hình KTQT truyền thống và DN nào sử dụng mơ
hình KTQT hiện đại. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng: mơ hình KTQT truyền
thống được sử dụng rộng rãi hơn mơ hình KTQT hiện đại (mơ hình KTQT truyền
thống là giai đoạn 1 – giai đoạn 2 của tiến trình phát triển KTQT theo mơ hình của
IFAC (1998) và mơ hình của Nishiruma (2003). Mơ hình KTQT hiện đại là giai
đoạn 3 – giai đoạn 4 của tiến trình phát triển KTQT theo mơ hình của IFAC và mơ
hình của Nishiruma). Có 83,3% các DN sử dụng chi phí tồn bộ (obcorption


6

costing) để tính tốn giá thành sản phẩm. Chi phí hoạt động (activity-based costing)
và chi phí mục tiêu (target costing) được một số DN lớn sử dụng nhưng tỷ lệ rất
thấp. Điều đặc biệt là khơng có một DN nào sử dụng phương pháp cải tiến Kaizen
để quản lý DN, cũng như khơng có DN nào sử dụng mơ hình quản trị chiến lược
hiện đại như: phân tích giá trị thương hiệu, bảng điểm cân bằng (BSC)… để vận
hành bộ máy KTQT trong các DN của bài nghiên cứu.
(5) Agnes Kanyan et al, (2016). Improving the Service Operations of
Fast-food Restaurants. Procedia - Social and Behavioral Sciences,
Vol. 224, pp.190–198.

Mục tiêu của nghiên cứu này là nhằm điều tra nguyên nhân và các vấn đề
phải đối mặt của một nhà hàng ở Kuching (Malaysia). Nghiên cứu còn cung cấp các
gợi ý để cải thiện các vấn đề dịch vụ khách hàng yếu kém dựa trên các phương diện
của quản lý hoạt động.
Dịch vụ khách hàng yếu kém được xác định là vấn đề chính. Nguyên nhân
của vấn đề này được chia thành 4 loại: Đó là con người, mơi trường, thiết bị / vật
liệu và phương pháp / thủ tục. Nghiên cứu này cũng cung cấp cách để cải thiện hiệu
suất hoạt động cho nhà hàng và khắc phục những vấn đề của việc quản lý dịch vụ
yếu kém. Các phương án đề xuất bao gồm: (1) cải tiến chất lượng bằng cách xác
định những gì sẽ làm hài lịng khách hàng, (2) quản lý chất lượng toàn diện, (3) sử
dụng bảng đánh giá dịch vụ để tăng cường sự tương tác giữa khách hàng và nhà
hàng, (4) bố cục không gian, (5) quản lý nguồn nhân lực, (6) thực hiện quản lý
chuỗi cung ứng tốt, và (7) bảo trì các thiết bị nhà hàng thường xuyên.
(6) Penpichcha Siriwiwattanakul, (2016). Management Accounting
Practices of Hotel Business in Thailand. Proceedings of the Fourth
European Academic Research Conference on Global Business,
Economics, Finance and Banking (EAR16Swiss Conference), ISBN:
978-1-943579-88-4, Paper ID: Z651
Mục tiêu của nghiên cứu này là để điều tra việc thực hiện KTQT tại các
khách sạn có quy mơ lớn và vừa tại Thái Lan. Kết quả của nghiên cứu này cho thấy


7

rằng KTQT là một công cụ để quản lý hàng ngày tại các khách sạn ở Thái Lan.
Nghiên cứu cũng cho thấy rằng các kỹ thuật KTQT truyền thống bao gồm các
phương pháp chi phí, đo lường chi phí, phân tích ra quyết định, phân tích tỷ số tài
chính, dự toán ngân sách và đánh giá các chỉ số được sử dụng thường xuyên trong
kinh doanh khách sạn ở Thái Lan. Khách sạn có quy mơ lớn có xu hướng sử dụng
nhiều các kỹ thuật KTQT hơn các khách sạn cỡ nhỏ và trung bình.

Các nghiên cứu ở trong nước liên quan đến việc tổ chức công tác KTQT
tại một doanh nghiệp.
(1) Huỳnh Lợi, 2008. Xây dựng kế toán quản trị trong doanh nghiệp sản
xuất ở Việt Nam. Luận án tiến sĩ. Đại học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh.
Luận án đi sâu vào việc xây dựng mơ hình và cơ chế vận hành mơ hình
KTQT trong DN sản xuất ở Việt Nam. Tác giả chỉ ra rằng, với mô hình và cơ chế
vận hành mơ hình KTQT đã mở ra hy vọng tạo nên những nội dung cụ thể, những
quy trình, thủ tục phân tích thu thập thơng tin thích hợp để tạo điều kiện thuận lợi
áp dụng cơng nghệ thông tin vào KTQT. Tuy nhiên, phạm vi nghiên cứu của đề tài
là KTQT trong DN sản xuất nói chung, những DN đảm nhận quy trình chuyển hóa
ngun liệu, vật liệu thành sản phẩm và giới hạn nghiên cứu của đề tài chỉ là KTQT
trong DN sản xuất nói chung ở Việt Nam.
(2) Ngô Thị Thu Hồng, 2010. Kế toán quản trị ở doanh nghiệp nhỏ và
vừa Việt Nam. Tạp chí kế tốn, số tháng 12/2010, trang 23-25.
Tác giả cho rằng, KTQT là một trong những công cụ hữu hiệu và đắc lực
nhất giúp nhà quản lý điều hành và đưa ra quyết định đúng đắn và hiệu quả. Tuy
nhiên, các DNNVV lại chưa chú ý đến vai trò của KTQT, các DNNVV hầu như chỉ
vận dụng KTTC để phục vụ cho việc lập báo cáo tài chính và cung cấp thông tin
cho các đối tượng sử dụng ở bên ngoài DN. Qua bài viết, tác giả đã định hướng cho
các DNNVV các bước cần thực hiện để tổ chức hệ thống KTQT cho phù hợp với
quy mô và tình hình kinh doanh của DN.
(3) Phạm Ngọc Tồn, 2010. Xây dựng nội dung và tổ chức kế toán quản
trị cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam. Luận án tiến sĩ. Đại


8

học Kinh tế TP Hồ Chí Minh.
Luận án đã tổng hợp, phân tích, trình bày các nội dung và tổ chức KTQT
trong DN. Luận án xây dựng nội dung KTQT áp dụng cho các DNNVV trên cơ sở

phân tích hiện trạng, nhằm đưa ra cách thức tổ chức KTQT phù hợp với DNNVV ở
Việt Nam. Và cũng đưa ra các kiến nghị, giải pháp đối với các DNNVV, cơ quan
quản lý Nhà Nước và các cơ sở đào tạo và cung ứng nguồn nhân lực hỗ trợ cho các
DNNVV trong công tác đào tạo nhân lực phù hợp với nội dung và cách thức tổ
chức công tác KTQT hiệu quả nhất. Một đóng góp mới của tác giả là xác định khá
cụ thể các mơ hình tổ chức KTQT trong các DNNVV như mơ hình kết hợp, mơ
hình tách biệt và mơ hình hỗn hợp. Tác giả khằng định rằng: Tổ chức KTQT theo
mơ hình kết hợp là mơ hình có tính thực tiễn cao và phù hợp cho các DNNVV ở
Việt Nam. Đưa ra được nội dung và cách thức KTQT ở một số ở một số nước như
Mỹ, Pháp và đặc biệt là một số nước trong khu vực có nền kinh tế tương đồng với
Việt Nam như Thái Lan, Singapore… Từ đó rút ra được các bước cần thực hiện để
thiết lập nội dung và tổ chức KTQT trong các DNNVV ở Việt Nam.
(4) Nguyễn Thùy Phương, 2011. Hồn thiện cơng tác kế tốn quản trị tại
Cơng ty CP Du Lịch Xanh Huế. Luận văn thạc sĩ. Đại học Đà Nẵng.
Trong nghiên cứu này, tác giả đưa ra những điều đã làm được và chưa làm
được trong công tác KTQT tại Công ty Cổ phần Du Lịch Xanh Huế, cụ thể là tại
khách sạn Xanh. Từ đó, tác giả đã hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về KTQT
trong các DN kinh doanh khách sạn từ việc lập ngân sách, tính giá thành dịch vụ
phịng, kiểm sốt doanh thu, chi phí đến các trường hợp ra quyết định của nhà quản
trị cho hoạt động kinh doanh khách sạn. Nghiên cứu có ý nghĩa cung cấp thông tin
tốt hơn cho các nhà quản trị tại khách sạn Xanh và nó cịn là một tài liệu hữu ích
cho công tác quản lý của các khách sạn 4 sao tại Huế.
(5) Trương Thị Trinh Nữ, 2011. Hoàn thiện kế tốn quản trị chi phí tại
Cơng ty Dịch vụ Hàng không Sân bay Đà Nẵng. Luận văn thạc sĩ. Đại
học Đà Nẵng.
Với nghiên cứu này, tác giả góp phần hệ thống hóa những lý luận về cơng tác


9

KTQT chi phí trong DN kinh doanh dịch vụ. Phân tích, đánh giá thực trạng và chỉ
ra nguyên nhân tồn tại trong việc tổ chức cơng tác KTQT chi phí trong DN dịch vụ
hàng không tại sân bay Đà Nẵng. Ngoài ra tác giả cũng đã đưa ra một số đề xuất và
giải pháp cụ thể để giải quyết các vấn đề quản trị chi phí tại sân bay.
(6) Nguyễn Thị Phương, 2015. Hồn thiện báo cáo kế tốn quản trị tại
Công ty Cổ phần Khu Du Lịch Bắc Mỹ An – Furama Resort Đà Nẵng.
Luận văn thạc sĩ. Đại học Đà Nẵng.
Nghiên cứu tập trung vào việc lập các báo cáo KTQT trong việc đáp ứng nhu
cầu thông tin cho các nhà quản trị tại Furama Resort Đà Nẵng. Ngồi ra nghiên cứu
cịn đề xuất một giải pháp hồn thiện hệ thống báo cáo KTQT hiện tại nhằm đảm
bảo thông tin đầy đủ, kịp thời cho các cấp quản trị tại cơng ty.
Bên cạnh đó, nhiều tác giả khác cũng nghiên cứu về KTQT trong một số loại
hình DN nhất định như sau: Tác giả Văn Thị Thái Thu (2008) với nghiên cứu
“Hồn thiện tổ chức kế tốn quản trị chi phí, doanh thu, kết quả kinh doanh trong
các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn ở Việt Nam”. Tác giả Lê Thị Mỹ Linh
(2013) đã nghiên cứu về “Hoàn thiện cơng tác kế tốn quản trị tại Cơng ty cổ phần
XNK thủy sản Cà Ná”. Tác giả Nguyễn Thị Tú Trinh (2014) nghiên cứu về “Ứng
dụng kế toán quản trị trong Công ty cổ phần giao nhận kho vận ngoại thương Việt
Nam (Vinatrans)”. Tác giả Trần Thị Phương Thảo (2014) nghiên cứu về “Tổ chức
cơng tác kế tốn quản trị tại Cơng ty TNHH Vi Na Men”…
Tóm lại
Dựa theo các nghiên cứu trước về tổ chức KTQT trong lĩnh vực dịch vụ của
các tác giả trong và ngoài nước, tác giả đã kế thừa vận dụng vào tổ chức cơng tác
KTQT cho Cơng ty TNHH DV NH Gia Đình Mới – chuyên kinh doanh về dịch vụ
ăn uống. Có thể khẳng định cho đến nay, chưa có một đề tài nào nghiên cứu về tổ
chức công tác KTQT tại cơng ty. Từ đó, tác giả xác định đề tài nghiên cứu là “Tổ
chức cơng tác kế tốn quản trị tại Cơng ty TNHH DV Nhà Hàng Gia Đình Mới”.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung của luận văn là tổ chức công tác KTQT tại Công ty TNHH

10

DV Nhà Hàng Gia Đình Mới. Bên cạnh đó, luận văn cũng nhằm thỏa mãn các mục
tiêu cụ thể như sau:
1. Hệ thống hóa những lý thuyết liên quan đến KTQT và ứng dụng KTQT vào
một doanh nghiệp.
2. Phân tích về thực trạng công tác KTQT tại Công ty TNHH DV Nhà Hàng
Gia Đình Mới
3. Xây dựng một số nội dung KTQT tại Cơng ty TNHH DV NH Gia Đình Mới.
Cụ thể là: (1) Xây dựng dự toán ngân sách, (2) Xây dựng hệ thống kế toán
trách nhiệm và (3) xây dựng hệ thống kế tốn chi phí và quản trị chi phí.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các nội dung về KTQT, tổ chức công tác KTQT tại
Công ty.
Phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH DV Nhà Hàng Gia Đình Mới.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp định tính với các công cụ như: quan sát,
phỏng vấn, khảo sát, thu thập, tổng hợp và phân tích để hồn thành các mục tiêu đề
ra. Cụ thể như sau:
-

Để hoàn thành mục tiêu thứ nhất, tác giả tổng hợp các lý thuyết về KTQT
liên quan đến lĩnh vực kinh doanh nhà hàng để làm nền tảng vận dụng cho
việc tổ chức công tác KTQT cho Cơng ty.

-

Để hồn thành mục tiêu thứ hai, tác giả tiến hành thu thập và tổng hợp các
báo cáo liên quan đến KTQT của Cơng ty. Từ đó, tác giả phân tích thực trạng

và đánh giá ưu nhược điểm về cơng tác KTQT tại Cơng ty.

-

Để hồn thành mục tiêu thứ ba, tác giả tiến hành so sánh giữa lý thuyết và
thực tiễn nhằm xây dựng một số nội dung KTQT cho Công ty.
6. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Nghiên cứu góp phần hệ thống hóa các lý luận về tổ chức công tác KTQT

trong DN kinh doanh dịch vụ nhà hàng.
Phân tích, đánh giá thực trạng công tác KTQT và chỉ ra những nguyên nhân


11

hạn chế của Cơng ty TNHH DV NH Gia Đình Mới.
Đưa ra một số giải pháp chủ yếu trong việc tổ chức công tác KTQT cho Công
ty TNHH DV NH Gia Đình Mới.
7. Hướng nghiên cứu tiếp theo
Ngồi những nội dung KTQT được trình bày ở chương 3 như: Xây dựng dự
toán ngân sách, xây dựng hệ thống kế toán trách nhiệm, xây dựng hệ thống kế tốn
chi phí và quản trị chi phí cho Cơng ty TNHH DV NH Gia Đình Mới thì vẫn cịn
nhiều nội dung khác của KTQT mà luận văn chưa đề cặp đến như: Phân tích điểm
hịa vốn theo từng sản phẩm, lập báo cáo bộ phận theo hình thức số dư đảm phí…
Tác giả đề xuất các nội dung này cho những nghiên cứu tiếp theo nhằm hồn thiện
cơng tác tổ chức KTQT cho cơng ty TNHH DV NH Gia Đình Mới.
8. Bố cục của đề tài
Bố cục của luận văn được trình bày như sau: Phần mở đầu, phần nội dung,
phần kết luận và phụ lục đính kèm. Trong đó, phần nội dung bao gồm 3 chương:
-

Chương 1: Cơ sở lý luận về kế toán quản trị trong các doanh nghiệp

-

Chương 2: Thực trạng cơng tác kế tốn quản trị tại Cơng ty TNHH DV Nhà
Hàng Gia Đình Mới

-

Chương 3: Tổ chức cơng tác kế tốn quản trị tại Cơng ty TNHH DV Nhà
Hàng Gia Đình Mới


12

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KẾ TOÁN QUẢN TRỊ TRONG
CÁC DOANH NGHIỆP
1.1. Tình hình phát triển của kế toán quản trị
1.1.1. Trên thế giới
Tháng 3 năm 1998, Liên Đồn Kế Tốn Quốc Tế (IFAC) ban hành một báo
cáo với tên gọi “Các khái niệm về kế toán quản trị số 1 – Management Accounting
Concepts Number 1” để giải thích về q trình tiến hóa và thay đổi của KTQT.
IFAC mơ tả q trình tiến hóa của KTQT đã trải qua 4 giai đoạn.
Giai đoạn 1 (trước năm 1950) tập trung chủ yếu vào xác định chi phí để tính
giá thành và kiểm sốt tình hình tài chính của DN. Ở giai đoạn này, KTQT được
xem như là một “hoạt động kỹ thuật – technical activity” điều mà cần thiết cho mục
tiêu của tổ chức. Dự toán ngân sách và các cơng cụ của kế tốn chi phí cũng được
sử dụng rộng rãi ở giai đoạn này.
Giai đoạn 2 (từ năm 1960 đến năm 1965), ở giai đoạn này KTQT đã bắt đầu

hỗ trợ cho nhà quản trị trong q trình lập kế hoạch, kiểm sốt và ra quyết định. Kỹ
thuật chủ yếu được sử dụng trong giai đoạn này là kỹ thuật phân tích để ra quyết
định và kế toán trách nhiệm. KTQT ở giai đoạn này đã thay đổi từ “hoạt động kỹ
thuật – technical activity” thành “hoạt động quản lý gián tiếp – management
activity but in a staff role”. Nó mang ý nghĩa như là sự hỗ trợ từ phía một nhà quản
trị gián tiếp đối với nhà quản trị trực tiếp thông qua việc cung cấp thơng tin cho việc
lập kế hoạch, kiểm sốt và ra quyết định.
Giai đoạn 3 (từ năm 1965 đến năm 1985), khoảng thời gian này là giai đoạn
phát triển vượt bậc của KTQT. KTQT tập trung quan tâm vào việc làm “giảm hao
phí nguồn lực sử dụng – waste reduction” trong các q trình hoạt động sản xuất
kinh doanh, thơng qua việc sử dụng các kỹ thuật phân tích quá trình và chuyển từ kế
tốn chi phí sang quản trị chi phí.
Giai đoạn 4 (từ năm 1995 đến nay), KTQT chuyển sang quan tâm đến việc
“tạo ra giá trị – value creation” bằng cách sử dụng hiệu quả các nguồn lực thông
qua việc sử dụng các kỹ thuật đánh giá các yếu tố tạo nên giá trị cho khách hàng,


13

giá trị cho cổ đông, sự thay đổi trong quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ và học
hỏi, phát triển (IFAC, 1998).
Bên cạnh quá trình hình thành và phát triển, các định nghĩa về KTQT dần
được hình thành và theo như định nghĩa của IFAC (1998): “Kế toán quản trị là quá
trình nhận diện, đo lường, tổng hợp, phân tích, soạn thảo, diễn giải và truyền đạt
thơng tin được nhà quản trị sử dụng để lập kế hoạch, đánh giá và kiểm tra trong nội
bộ tổ chức và để đảm bảo việc sử dụng hợp lý và có trách nhiệm đối với các nguồn
lực của tổ chức đó”.
1.1.2. Tại Việt Nam
Ở Việt Nam, kế toán quản trị đã trải qua qua 3 giai đoạn phát triền:
Giai đoạn 1 (Trước năm 1986). Đây là giai đoạn mà ở Việt Nam hiện diện

một cơ chế kinh tế kế hoạch hóa tập trung bao cấp với thành phần chủ yếu là các
đơn vị kinh tế của Nhà nước. Hệ thống kế toán Việt Nam dựa theo mơ hình kế tốn
của Xơ-viết cũ. Hệ thống kế toán này phục vụ chủ yếu cho nhu cầu quản lý của
chính phủ và cơ quan thuế, thị trường hồn tồn khơng có sự cạnh tranh. Thuật ngữ
“kế toán – accounting” hầu như mang ý nghĩa “ghi chép sổ sách - bookkeeping” và
khơng có một thuật ngữ nào về “kế toán quản trị” vào khoảng thời gian này
(Adams and Do, 2005).
Giai đoạn 2 (Từ năm 1986 đến cuối năm 1991). Từ năm 1986, Việt Nam
tiến hành “đổi mới – renovation” cơ chế quản lý kinh tế, chuyển từ cơ chế quản lý
kinh tế tập trung bao cấp sang “nền kinh tế thị trường định hướng XHCN –
socialist-oriented market economy”. Điều này đã bước đầu tạo ra những thay đổi
trong chính sách kế tốn của Việt Nam. Hệ thống báo cáo của các đơn vị kinh tế đã
giảm dần tính bắt buộc mà thay vào đó có tính hướng dẫn về các báo cáo phục vụ
các chức năng quản trị. Tuy nhiên do vẫn chịu ảnh hưởng nặng nề của kế toán thời
kỳ tập trung bao cấp nên vẫn chưa hội tụ đủ những điều kiện để KTQT ra đời
(Adams and Do, 2005).
Giai đoạn 3 (Từ năm 1991 đến nay), Việt Nam đã tiến hành xây dựng, phát
triển và hoàn thiện cơ chế kinh tế thị trường. Điều này buộc nước ta phải thay đổi


14

chính sách kế tốn cho phù hợp với xu thế mới của thời đại. Đánh dấu cho sự mở
đầu này khi Luật kế toán Việt Nam được Quốc hội khoá XI kỳ họp thứ 3 thơng qua
ngày 17/6/2003 có hiệu lực kể từ ngày 01/01/2004 đã quy định về KTQT ở các đơn
vị như sau: “KTQT là việc thu thập, xử lý và cung cấp thơng tin tài chính theo yêu
cầu và quyết định kế toán trong nội bộ đơn vị kế toán” (Luật kế toán Việt Nam điều 3, khoản 4). Tuy nhiên, việc này chỉ được dừng lại ở góc độ nhìn nhận và xem
xét, chưa có một quyết định cụ thể hay hướng dẫn thi hành mang tính tổng qt.
Đến ngày 12/6/2006, thơng tư số 53/2006/TT-BTC của Bộ Tài Chính về
hướng dẫn áp dụng KTQT trong DN chính thức được ra đời nhằm hướng dẫn cho

các doanh nghiệp thực hiện KTQT. Từ khi ra đời đến nay KTQT vẫn mị mẫm lối
đi, vẫn chưa có một tổ chức nào có đủ chun mơn và kinh nghiệm chun tư vấn
xây dựng hệ thống KTQT. Còn đối với các DN, thì KTQT vẫn cịn xa vời về mặt lý
luận lẫn vận hành.
1.2. Vai trị của kế tốn quản trị
Quản trị là một phương thức làm cho những hoạt động tiến tới mục tiêu của
tổ chức được hoàn thành với hiệu quả cao. KTQT bao gồm 4 vai trị chính:
Vai trò của KTQT phục vụ chức năng hoạch định (planning): Theo
Bamber et al (2008) thì vai trị phục vụ chức năng hoạch định là thiết lập mục tiêu
cho tổ chức và xác định con đường để thực hiện chúng, bằng việc chọn cách triển
khai hành động cụ thể.
Vai trò của KTQT phục vụ chức năng tổ chức – điều hành (organizing –
directing): Theo Bamber et al (2008) thì vai trị phục vụ chức năng tổ chức – điều
hành là “triển khai và giám sát các hoạt động của tổ chức hằng ngày - overseeing
the company's day-to-day operations”, theo dõi việc thực hiện các kế hoạch để đạt
được các mục tiêu của tổ chức. Ngoài ra, sau khi lên kế hoạch, tổ chức cần phải
hướng dẫn cụ thể cách thực hiện mục tiêu đó.
Vai trị của KTQT phục vụ chức năng kiểm soát (controlling) là "đánh giá
các kết quả hoạt động kinh doanh của tổ chức, so sánh và điều chỉnh giữa kế hoạch
và thực hiện để luôn hướng đúng với mục tiêu của tổ chức – evaluating the results


15

of business operations against the plans and making adjustment to keep the
company pressing towards its goals" (Bamber et al, 2008). Nói cách khác, giữa việc
lập kế hoạch và chỉ đạo thực hiện cần phải được kiểm soát để đảm bảo hiệu quả đề
ra (Mohammad, A. and Ayuba, A., 2012).
Vai trò của KTQT phục vụ chức năng ra quyết định (decision making):
KTQT liên quan đến việc hoạch định, tổ chức – điều hành và kiểm sốt, điều này có

nghĩa là chúng đang tham gia vào quá trình ra quyết định, đây chính là vai trị cịn
lại của KTQT (Mohammad, A. and Ayuba, A., 2012).
Theo Mohammad Ahid & Ayuba Augustine, bốn chức năng này phụ thuộc
và liên kết chặt chẽ với nhau. Mối liên kết này được thể hiện qua sơ đồ 1.1 như sau:
Hoạch định
Tổ chức - Điều hành
Ra quyết định
Kiểm soát
Phản hồi
Sơ đồ 1.1. Mối quan hệ giữa các chức năng trong kế toán quản trị
Nguồn: Mohammad Ahid &Ayuba Augustine. (2012). The Roles and
Responsibilities of Management Accountants in the Era of Globalization. Global
Journal of Management and Business Research, Vol. 12(15), pp. 47.
1.3. Các nội dung cơ bản của kế toán quản trị
1.3.1. Hệ thống kế tốn chi phí và quản trị chi phí
1.3.1.1. Phân loại chi phí
Sau khi tham khảo báo cáo của IFAC (1998) với tên gọi “Management
accounting concepts: International Management Accounting Practice Statement” và
nghiên cứu của Ashish Lodha (2013) về “Cost – M
ethods, Techniques of Cost Accounting and Classification of Cost”, tác giả
khái quát lại cách phân loại chi phí theo các tiêu thức phân loại cơ bản sau: (1) theo
chức năng hoạt động, (2) theo mối quan hệ với thời kỳ xác định kết quả hoạt động


16

kinh doanh, (3) theo phương pháp quy nạp, (4) sử dụng trong đánh giá thành quả
quản lý, (5) theo cách ứng xử của chi phí. Cách phân loại này được khái quát qua sơ
đồ 1.2. như sau:
TIÊU THỨC PHÂN LOẠI

THEO CHỨC NĂNG

HOẠCH ĐỘNG

CÁC LOẠI CHI PHÍ
- Chi phí sản xuất

- Chi phí ngồi sản xuất

THEO MỐI QUAN
HỆ VỚI THỜI KỲ

- Chi phí sản phẩm
- Chi phí thời kỳ

XÁC ĐỊNH
THEO PHƯƠNG

- Chi phí trực tiếp

PHÁP QUY NẠP

- Chi phí gián tiếp

SỬ DỤNG TRONG

- Chi phí kiểm sốt được

ĐÁNH GIÁ THÀNH

- Chi phí khơng kiểm
sốt được

QUẢ QUẢN LÝ
THEO CÁCH ỨNG

- Biến phí

XỬ CỦA CHI PHÍ

- Định phí
- Chi phí hỗn hợp

Sơ đồ 1.2: Phân loại chi phí
(1) Phân loại chi phí theo chức năng hoạt động
Chi phí sản xuất (production cost) là tồn bộ chi phí liên quan đến việc sản
xuất sản phẩm trong một thời kỳ nhất định. Hoạt động của một DN sản xuất gắn
liền với sự chuyển biến của nguyên liệu thành thành phẩm thông qua sự nỗ lực của
công nhân và việc sử dụng thiết bị sản xuất, do đó CPSX của một sản phẩm trong
các DN sản xuất được tạo thành từ ba yếu tố cơ bản sau: Chi phí NVL trực tiếp, chi
phí NC trực tiếp và chi phí SXC.
Chi phí ngồi sản xuất (non-production cost) là những loại chi phí phát sinh
ngồi q trình sản xuất liên quan đến việc quản lý chung toàn DN và tiêu thụ sản


17

phẩm hàng hố, chi phí ngồi sản xuất bao gồm chi phí BH và chi phí QLDN.
(2) Phân loại chi phí theo mối quan hệ với thời kỳ xác định kết quả hoạt
động kinh doanh

Chi phí sản phẩm (product cost) là tồn bộ những chi phí liên quan đến việc
sản xuất hoặc mua các sản phẩm. Đối với các sản phẩm sản xuất cơng nghiệp thì
các chi phí này bao gồm: chi phí NVL trực tiếp, chi phí NC trực tiếp và chi phí
SXC. Các chi phí sản phẩm được gắn liền với sản phẩm và chúng được chuyển sang
kỳ sau khi sản phẩm đang còn tồn kho chờ bán và khi sản phẩm đã được tiêu thụ thì
chúng được xem là phí tổn thời kỳ và được tính trừ vào kết quả hoạt động kinh
doanh trong kỳ.
Chi phí thời kỳ (period cost) là những chi phí phát sinh trong một thời kỳ và
được tính hết thành phí tổn trong kỳ để xác định kết quả hoạt động kinh doanh của
đơn vị. Chi phí BH và chi phí QLDN là những chi phí thời kỳ. Chi phí thời kỳ sẽ
được tính đầy đủ trên các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của đơn vị. Chi phí
thời kỳ ngay khi phát sinh đã được coi là phí tổn trong kỳ.
(3) Phân loại chi phí theo phương pháp quy nạp
Chi phí trực tiếp (direct cost) là những chi phí khi phát sinh được tính trực
tiếp vào các đối tượng sử dụng như: Chi phí NVL trực tiếp, chi phí NC trực tiếp, nó
được tính thẳng vào từng đơn đặt hàng, từng nhóm sản phẩm, từng sản phẩm…
Chi phí gián tiếp (indirect cost) là những chi phí khi phát sinh khơng thể tính
trực tiếp vào các đối tượng sử dụng, mà cần phải tiến hành phân bổ theo một tiêu
thức phù hợp. Ví dụ như chi phí SXC sẽ được phân bổ cho các đối tượng sử dụng
theo giờ lao động trực tiếp, số giờ máy, số lượng sản phẩm sản xuất…
(4) Phân loại chi phí sử dụng trong đánh giá thành quả quản lý
Chi phí kiểm sốt được (controllable cost) đối với một cấp quản lý là những
chi phí mà nhà quản trị cấp đó được quyền ra quyết định.
Chi phí khơng kiểm sốt được (non-controllable cost) là chi phí mà nhà
quản trị cấp đó khơng được quyền ra quyết định.
(5) Phân loại chi phí theo cách ứng xử của chi phí


18

Việc xem xét chi phí sẽ thay đổi như thế nào khi mức độ hoạt động thay đổi
gọi là sự ứng xử của chi phí. Dựa trên cách ứng xử của chi phí đối với sự thay đổi
của mức độ hoạt động có thể chia tồn bộ chi phí thành ba loại: Biến phí, định phí,
chi phí hỗn hợp.
Biến phí (variable cost) là những chi phí mà giá trị của nó sẽ tăng, giảm theo
sự tăng giảm về mức độ hoạt động. Tổng số của biến phí sẽ tăng khi mức độ hoạt
động tăng và ngược lại. Tuy nhiên, nếu tính trên một đơn vị của mức độ hoạt động
thì biến phí lại khơng đổi trong phạm vi phù hợp. Biến phí chỉ phát sinh khi có hoạt
động. Biến phí được phân thành các loại sau: Biến phí tuyến tính, biến phí cấp bậc
và biến phí phi tuyến.
Định phí (fixed cost) là những chi phí mà tổng số của nó không thay đổi khi
mức độ hoạt động thay đổi. Nên khi mức độ hoạt động tăng thì phần định phí tính
trên một đơn vị hoạt động sẽ giảm đi và ngược lại. Định phí có thể chia thành hai
loại như sau: Định phí bắt buộc và định phí khơng bắt buộc.
Chi phí hỗn hợp (semi-variable cost or semi-fixed cost) là chi phí mà thành
phần của nó bao gồm cả yếu tố bất biến và yếu tố khả biến. Ở mức độ hoạt đơng căn
bản, chi phí hỗn hợp thường thể hiện các đặc điểm của định phí, ở mức độ hoạt
động vượt quá mức căn bản nó thể hiện đặc điểm của biến phí. Sự pha trộn giữa
định phí và biến phí có thể theo những tỷ lệ nhất định. Để xác định thành phần biến
phí và định phí trong chi phí hỗn hợp, có ba phương pháp cơ bản thường được sử
dụng là phương pháp cực đại – cực tiểu, phương pháp đồ thị phân tán và phương
pháp bình phương bé nhất.
1.3.1.2. Phân tích biến động chi phí
Để kiểm sốt được chi phí, các nhà quản trị cần phải phân tích sự biến động
của chi phí, xem các loại CPTT đã phát sinh tăng giảm như thế nào so với dự tốn,
đồng thời tìm hiểu được ngun nhân của sự tăng giảm đó để có thể đề ra những
giải pháp kịp thời. Theo Huỳnh Lợi (2012), phân tích sự biến động của chi phí trong
DN gồm 4 bước như sau:
Bước 1: Xác lập chỉ tiêu phân tích

19

Xác định rõ nội dung chi phí cần phân tích và biểu diễn chi phí thành một
biểu thức tốn học trong mối liên hệ với nhiều nhân tố cần xem xét đánh giá.
Bước 2: Xác định đối tượng phân tích
Đối tượng phân tích là những biến động của chỉ tiêu cần phân tích, ở đây
chính là chênh lệch của chỉ tiêu chi phí cần phân tích giữa thực tế so với dự tốn.
Bước 3: Tính tốn mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự biến động
của CPSX kinh doanh
Tiến hành dùng các phương pháp kỹ thuật tính tốn để lượng hóa mức độ
ảnh hưởng của từng nhân tố đến sự biến động của CPSX kinh doanh.
Bước 4: Xác định nguyên nhân, xu hướng và giải pháp
Xác định mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến sự biến động của chi phí
theo chiều hướng thuận lợi hay bất lợi, chỉ ra được nguyên nhân chủ quan và khách
quan tác động làm tiết kiệm hay lãng phí chi phí. Đồng thời chỉ rõ được những
người có trách nhiệm liên quan và đề ra các giải pháp thích hợp để quản lý chi phí.
1.3.1.3. Các mơ hình kế tốn chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm
Theo Huỳnh Lợi (2012), có ba mơ hình kế tốn CPSX và tính giá thành sản
phẩm thường gặp: (1) theo chi phí thực tế, (2) theo chi phí thực tế kết hợp với ước
tính và (3) theo chi phí định mức.
(1) Mơ hình kế tốn CPSX và tính giá thành theo CPTT
Theo mơ hình này, chi phí của sản phẩm sản xuất bao gồm chi phí NVL trực
tiếp thực tế, chi phí NC trực tiếp thực tế và chi phí SXC thực tế phát sinh trong q
trình quản xuất sản phẩm.
Mơ hình này đảm bảo tính chính xác của CPSX thực tế phát sinh trong kỳ,
giá thành thực tế trong kỳ. Tuy nhiên, thông tin về giá thành sản phẩm không cung
cấp kịp thời cho yêu cầu quản lý, định hướng sản xuất và kiểm sốt CP trong kỳ.
(2) Mơ hình kế tốn CPSX và tính giá thành theo CPTT kết hợp với ước
tính

Theo mơ hình này, chi phí của sản phẩm sản xuất được tính tốn bằng cách
cộng các chi phí NVL trực tiếp thực tế, chi phí NC trực tiếp thực tế và chi phí SXC


20

ước tính phát sinh trong q trình sản xuất sản phẩm.

Sơ đồ 1.3: Phương pháp chi phí thực tế kết hợp với ước tính
Như vậy, phương pháp CPTT kết hợp với ước tính và phương pháp CPTT
chỉ khác nhau ở phần chi phí SXC. Trong phương pháp CPTT kết hợp với ước tính,
chi phí SXC được ước tính cho các sản phẩm sản xuất bằng việc áp dụng một tỷ lệ
xác định trước. Tỷ lệ này được tính tốn trên cơ sở các hoạt động sản xuất hoặc chi
phí của hoạt động sản xuất, thí dụ như số giờ lao động trực tiếp, số giờ máy hoạt
động, chi phí NC trực tiếp…
Mơ hình theo CPTT kết hợp với chi phí ước tính phần nào đã giải quyết được
tốc độ thơng tin chi phí, giá thành trong kỳ để phục vụ cho việc điều hành sản xuất
và các quyết định quản trị chi phí, giá thành. Tuy nhiên, mơ hình này địi hỏi một
quy trình điều chỉnh chi phí SXC phức tạp cuối kỳ.
(3) Mơ hình kế tốn CPSX và tính giá thành theo chi phí định mức.
Theo mơ hình này, giá thành được tính theo chi phí định mức cho cả ba
khoản mục phí (NVL trực tiếp, NC trực tiếp và SXC). Phần chênh lệch giữa CPTT
và chi phí định mức sẽ được xử lý vào tài khoản Giá vốn hàng bán.
Để áp dụng được mơ hình này, DN cần tiến hành xây dựng các định mức chi
phí cụ thể cho từng loại sản phẩm và để thu hẹp khoảng cách giữa chi phí định mức
và CPTT, các định mức chi phí cần được định kỳ xem xét lại cho hợp lý.
Trên đây là ba mơ hình kế tốn CPSX và tính giá thành sản phẩm của KTQT
mà các DN thường sử dụng. Theo tác giả, mơ hình theo phương pháp CPTT kết hợp

21

với ước tính và theo phương pháp chi phí định mức có tính ưu việt hơn. Tuy nhiên
hai mơ hình này phát sinh thêm cơng việc cho kế tốn trong quá trình xác định kết
quả kinh doanh cuối kỳ. Đối với các DNNVV đang kinh doanh trong lĩnh vực ăn
uống, nguồn lực tài chính và nhân sự cịn rất hạn chế như hiện nay, tác giả đề xuất
các DNNVV này nên lựa chọn mơ hình theo phương pháp thực tế để có thể tiết
kiệm thời gian và chi phí lao động.
1.3.2. Dự tốn
1.3.2.1. Khái niệm và mục đích của dự toán
a. Khái niệm về dự toán
Theo Drury et al. (1993) thì dự tốn là một phương pháp kỹ thuật cần thiết
cho việc lập kế hoạch và kiểm soát các hoạt động của tổ chức. Còn theo như AbdelKader, M. & Luther, R. (2006.b) thì dự tốn được xem như là một nội dung phổ
biến nhất của việc vận dụng KTQT ở các nước đã phát triển và cả những nước đang
phát triển.
Và trong một số tác giả trong nước nghiên cứu về dự tốn thì tác giả Phạm
Ngọc Tồn (2010) cho rằng dự toán là một kế hoạch mà trong đó thể hiện những
mục tiêu tổ chức cần phải đạt được đồng thời chỉ rõ cách thức huy động các nguồn
để thực hiện các mục tiêu mà tổ chức đặt ra. Dự toán được xác định bằng hệ thống
các chỉ tiêu về số lượng và giá trị cho một khoảng thời gian xác định trong tương
lai. Hay “Dự toán là q trình tính tốn chi tiết cho kỳ tới, nhằm huy động và sử
dụng các nguồn lực theo các mục tiêu kế hoạch đề ra trong từng thời kỳ cụ thể”
(Phạm Văn Dược, Trần Văn Tùng, 2011, trang 153).
a. Mục đích của dự tốn
Mục đích chính của dự tốn ngân sách là hoạch định và kiểm soát (Drury et
al, 1993).
Hoạch định là dự toán ngân sách buộc nhà quản trị phải dự tính những gì sẽ
xảy ra trong tương lai. Nếu những dự tính sẽ xảy ra có kết quả khơng tốt, các nhà
quản trị phải thấy được những gì cần phải làm để thay đổi kết quả không mong
muốn đó.

22

Kiểm sốt là q trình so sánh kết quả thực hiện với dự toán và đánh giá việc
thực hiện dự tốn đó. Việc kiểm sốt phụ thuộc vào dự tốn, nếu khơng có dự tốn
thì DN sẽ khơng có cơ sở để so sánh và đánh giá kết quả của việc thực hiện dự toán.
Chức năng hoạch định đi liền với chức năng kiểm soát, kết quả hoạt động
thực tế được so sánh với dự toán ngân sách. Nếu DN khơng thực hiện việc kiểm
sốt thì dự tốn ngân sách sẽ khơng phát huy hết tác dụng vốn có của nó.
1.3.2.2. Phân loại dự tốn
(1) Phân loại dự tốn theo thời gian
Dự toán ngắn hạn (short-term budget) thường được lập cho kỳ kế hoạch là
một năm và được chia ra từng kỳ ngắn hơn là hàng quý và hàng tháng. Dự toán
ngắn hạn bao gồm các dự toán chức năng như dự toán doanh thu, dự toán sản xuất,
dự toán tiền… Dự toán ngắn hạn được lập hàng năm trước khi niên độ kế toán kết
thúc và được xem như là một công cụ của hoạch định nhằm làm mục tiêu hành động
của năm.
Dự tốn dài hạn (long-term budget) có thời gian trên một năm cịn được gọi
là dự tốn vốn, đây là dự toán được lập liên quan đến tài sản dài hạn. Dự toán dài
hạn thường bao gồm việc dự toán cho các mục tiêu dài hạn của DN như các chiến
lược kinh doanh, các tài sản lớn, hệ thống phân phối. Đặc điểm cơ bản của dự toán
dài hạn là dự toán cho một khoảng thời gian dài và định hướng mục tiêu chiến lược
của DN. Dự tốn dài hạn được thực hiện thơng qua các dự toán ngắn hạn năm.
(2) Phân loại dự toán theo phương pháp lập (theo mức độ hoạt động)
Dự toán cố định (fixed budget) là dự toán được lập theo một mức độ hoạt
động nhất định. Dự toán cố định phù hợp với DN có hoạt động kinh tế ổn định.
Nhược điểm của dự toán cố định chỉ dựa vào một mức độ hoạt động mà khơng xét
tới mức độ này có thể bị biến động trong kỳ dự tốn, do đó, nó khơng có ý nghĩa
cao trong kiểm sốt nếu các DN thay đổi quy mô hoạt động trong kỳ do điều kiện

hoặc mơi trường kinh doanh biến động.
Dự tốn linh hoạt (flexible budget) là dự toán về doanh thu chi phí trong
một kỳ kinh doanh theo các mức độ hoạt động khác nhau. Dự toán linh hoạt được


23

lập theo mối quan hệ với quá trình hoạt động, giúp xác định ngân sách dự kiến
tương ứng ở từng mức độ và phạm vi hoạt động khác nhau. Dự toán linh hoạt được
lập trước khi tiến hành sản xuất kinh doanh được xem là công cụ của hoạch định và
dự toán linh hoạt được lập sau khi kết thúc một kỳ kinh doanh thì được xem là cơng
cụ của kiểm sốt. Thơng thường dự tốn linh hoạt được lập ở 3 mức độ hoạt động
cơ bản: Mức độ hoạt động trung bình, mức độ hoạt động cao nhất, mức độ hoạt
động thấp nhất.
1.3.2.3. Các mơ hình dự tốn
Theo tài liệu của Larry M. Walther (bản chỉnh sửa năm 2016) với tên gọi
“Financial Accouting: Budget Processes And Human Behavior”, có ba mơ hình dự
tốn như sau:
(1) Mơ hình ấn định từ trên xuống (top-down budget)
Quản lý cấp cao
(Chủ tịch và CEO)

Quản lý cấp trung gian
(GĐ kinh doanh)

Quản lý cấp trung gian
(GĐ tài chính)

Quản lý cấp trung gian
(GĐ sản xuất)

Quản lý
cấp cơ sở

Quản lý
cấp cơ sở

Quản lý
cấp cơ sở

Quản lý
cấp cơ sở

Quản lý
cấp cơ sở

Quản lý
cấp cơ sở

Sơ đồ 1.4. Mô hình thơng tin từ trên xuống (Larry M. Walther, 2016).
Theo mơ hình này, các chỉ tiêu dự tốn được định ra từ ban quản lý cấp cao
của tổ chức, sau đó truyền xuống cho quản lý trung gian, sau khi quản lý cấp trung
gian xem xét sẽ chuyển xuống cho quản lý cấp cơ sở làm mục tiêu, kế hoạch trong
việc tổ chức hoạt động tại từng bộ phận trong DN.
Ưu điểm: đơn giản, ít tốn kém.
Nhược điểm: mang nặng tính áp đặt từ quản lý cấp cao xuống nên rất dễ làm
cho cấp dưới không thực hiện được, tạo ra sự bất bình.
(2) Mơ hình thơng tin từ dưới lên (bottom-up budget)

24

Quản lý cấp cao
(Chủ tịch và CEO)

Quản lý cấp trung gian
(GĐ kinh doanh)

Quản lý
cấp cơ sở

Quản lý
cấp cơ sở

Quản lý cấp trung gian
(GĐ tài chính)

Quản lý
cấp cơ sở

Quản lý
cấp cơ sở

Quản lý cấp trung gian
(GĐ sản xuất)

Quản lý
cấp cơ sở

Quản lý

cấp cơ sở

Sơ đồ 1.5. Mơ hình thơng tin từ dưới lên (Larry M. Walther, 2016).
Theo mơ hình này, cách lập dự toán là căn cứ vào các bộ phận cấp thấp nhất,
căn cứ vào khả năng, năng lực hiện có của mình lập các chỉ tiêu của bộ phận mình
sau đó sẽ trình quản lý cấp trung gian. Quản lý cấp trung gian tổng hợp số liệu của
cấp cơ sở và căn cứ vào năng lực và tính thực tiễn của bộ phận mình để tiến hành
lập dự tốn và trình lên quản lý cấp cao. Quản lý cấp cao sẽ tổng hợp số liệu của
quản lý cấp trung gian và kết hợp với tính khả thi, mục tiêu của tổ chức để xét duyệt
và đưa ra dự toán chính thức làm căn cứ thực hiện kế hoạch trong kỳ.
Ưu điểm: các bộ phận tự đề xuất các chỉ tiêu của bộ phận mình nên sẽ có
trách nhiệm thực hiện các chỉ tiêu đề ra.
Nhược điểm: các bộ phận có thể đặt ra các chỉ tiêu thấp hơn năng lực thực tế
của mình nhằm dễ dàng thực hiện và đạt được mục tiêu
(3) Mơ hình thơng tin phản hồi (negotiated budget hay top-down vs.
bottom-up budget)
Theo mơ hình này, các chỉ tiêu dự toán đầu tiên được dự thảo từ ban quản lý
cấp cao nhất trong DN và được truyền xuống cho các cấp quản lý trung gian. Trên
cơ sở đó, các đơn vị quản lý trung gian sẽ phân bổ các chỉ tiêu xuống cho các đơn vị
cấp cơ sở. Các bộ phận quản lý cấp cơ sở căn cứ vào chỉ tiêu dự thảo, căn cứ vào
khả năng và điều kiện của mình để xác định các chỉ tiêu dự tốn có thể thực hiện
được và những chỉ tiêu dự toán cần giảm bớt hoặc tăng lên. Sau đó, bộ phận quản lý
cấp cơ sở bảo vệ dự tốn của mình trước bộ phận quản lý cấp trung gian.


25

Bộ phận quản lý cấp trung gian, trên cở sở tổng hợp các chỉ tiêu dự toán từ
các bộ phận cấp cơ sở và khả năng thực tế của bộ phận mình quản lý mà tiến hành
xác định các chỉ tiêu dự kiến của bộ phận mình. Sau đó tiến hành bảo vệ dự toán

trước cấp trên là bộ phận quản lý cấp cao.
Bộ phận quản lý cấp cao trên cở sở tổng hợp số liệu dự toán từ các bộ phận
cấp trung gian, căn cứ vào mục tiêu của đơn vị và tính thực tiễn. Bộ phận quản lý
cấp cao sẽ xét duyệt thông qua các chỉ tiêu dự toán của bộ phận quản lý trung gian
và bộ phận quản lý trung gian xét duyệt thông qua quản lý cơ sở. Khi đó, dự tốn
chính thức được sử dụng như định hướng hoạt động của kỳ kế hoạch.
Ưu điểm: do có sự phản hồi, phối hợp giữa các bộ phận nên tính khả thi của
mơ hình này rất cao.
Nhược điểm: phức tạp, tốn kém thời gian và chi phí.
Trong 3 mơ hình trên thì mỗi mơ hình có ưu và nhược điểm nhất định. Theo
tác giả, với mơ hình ấn định từ trên xuống, thì đối với các DNNVV hoạt động kinh
doanh ăn uống vẫn chưa thể thực hiện được vì số lượng nhân viên nhiều mà trình độ
lao động giữa các bộ phận lại có sự chênh lệch lớn, nếu áp đặt từ trên xuống thì với
trình độ nhân sự hiện tại chưa thể thực hiện được các dự tốn mà DN đề ra.
Trong ba mơ hình thì mơ hình thơng tin phản hồi có tính ưu việt nhất. Tuy
nhiên, mơ hình này phức tạp, tốn kém thời gian và chi phí lao động mà quy mơ của
các DN trên cịn nhỏ, tài chính hạn hẹp, số lượng nhân sự cần sử dụng cho KTQT
chưa có. Vì vậy sẽ khơng khả thi nếu DN áp dụng mơ hình thơng tin phản hồi này.
Vì thế, đối với các DNNVV đang kinh doanh lĩnh vực ăn uống này, tác giả
đề xuất nên sử dụng mơ hình thơng tin từ dưới lên. Và để khắc phục nhược điểm
các bộ phận có thể đặt ra các chỉ tiêu thấp hơn năng lực thực tế của mình nhằm dễ
dàng thực hiện và đạt được mục tiêu thì nhà quản trị cấp cao và cấp trung gian cần
thường xuyên kiểm tra việc thực hiện dự tốn, nếu các bộ phận hồn thành dự tốn
một cách dễ dàng thì nhà quản trị cần xem xét tiềm năng có thể đạt được dự tốn
cao hơn mà điều chỉnh lại dự toán cho phù hợp với năng lực của các bộ phận nhằm
giảm thiểu sự lãng phí nguồn lực.