Tài liệu luận văn kinh tế Một Số Giải Pháp Nâng Cao Động Lực Làm Việc Cho Nhân Viên

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
---------------  ---------------

THÁI THỊ LAN ĐÀI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TNHH CAO SU VIỆT GIAI ĐOẠN 2018-2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
---------------  ---------------

THÁI THỊ LAN ĐÀI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TNHH CAO SU VIỆT GIAI ĐOẠN 2018-2022

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102 (Hướng nghề nghiệp)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. TRẦN ANH MINH

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi là Thái Thị Lan Đài, học viên cao học khóa 25 - chuyên ngành Quản trị
kinh doanh hướng nghề nghiệp - trường Đại học Kinh Tế TP. HCM. Đầu tiên, tôi xin
chân thành cảm ơn Quý thầy cô trường Đại học Kinh Tế TP.HCM đã truyền đạt cho
tôi những kiến thức, kinh nghiệm thực tiễn quý báu. Đặc biệt, tôi xin gửi lời tri ân
sâu sắc đến TS. Trần Anh Minh – người hướng dẫn trực tiếp cho tơi trong q trình
thực hiện luận văn này.
Tơi xin cam đoan luận văn “Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho
nhân viên tại Công ty TNHH Cao Su Việt giai đoạn 2018-2022” là cơng trình
nghiên cứu của bản thân tôi, được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS.
Trần Anh Minh. Cơ sở lý luận được tôi tham khảo từ các tài liệu được nêu ở phần tài
liệu tham khảo, những trích dẫn trong luận văn đều có nguồn gốc rõ ràng, số liệu và
kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn là trung thực, không sao chép của
bất cứ luận văn nào và chưa được trình bày hay cơng bố ở bất cứ cơng trình nghiên
cứu nào khác trước đây.

TP. HCM, ngày 04 tháng 10 năm 2017
Tác giả

Thái Thị Lan Đài


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
TÓM TẮT LUẬN VĂN
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ..........................................................................................3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................4
4. Phương pháp nghiên cứu và thu thập dữ liệu .................................................4
5. Ý nghĩa của đề tài ..............................................................................................5
6. Kết cấu của luận văn .........................................................................................5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU...................6
1.1 Một số khái niệm cơ bản .................................................................................6
1.1.1 Khái niệm động lực làm việc ......................................................................6
1.1.2 Khái niệm tạo động lực lao động ................................................................7
1.2 Vai trò của tạo động lực cho người lao động.................................................8
1.3 Các học thuyết liên quan .................................................................................9
1.3.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) ............................................................9
1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) ...................................................11
1.3.3 Thuyết nhu cầu ERG của Alderfer (1972) ................................................12
1.3.4 Thuyết công bằng của Stacy Adam (1963) ...............................................12


1.3.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) ................................................13
1.4 Một số nghiên cứu về tạo động lực làm việc ................................................14
1.4.1 Nghiên cứu của Kenneth A.Kovach (1987) ..............................................14
1.4.2 Nghiên cứu của Teck – Hong và Waheed (2011) .....................................15
1.4.3 Nghiên cứu của James R. Lindner (1998) .................................................16
1.4.4 Nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) .....17

1.4.5 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) ..........17
1.4.6 Nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng (2011) ..............................................18
1.4.7 Nghiên cứu của Phạm Thị Thu Hà (2015) ................................................18
1.5 Mơ hình nghiên cứu đề xuất .........................................................................19
1.6 Mẫu nghiên cứu .............................................................................................25
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH CAO SU VIỆT ..............................27
2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Cao Su Việt .................................................27
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của cơng ty ............................................27
2.1.2 Sơ đồ tổ chức .............................................................................................27
2.1.3 Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh ..................................................29
2.1.4 Sản phẩm ...................................................................................................29
2.1.5 Cơ cấu lao động .........................................................................................30
2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2014 đến 2016 .......................32
2.2 Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức về động lực làm việc của người
lao động tại Công ty TNHH Cao Su Việt...........................................................33
2.2.1 Mơ tả mẫu nghiên cứu ...............................................................................33
2.2.2 Phân tích Cronbach’s Alpha kiểm định độ tin cậy của thang đo ..............34


2.2.3 Phân tích nhân tố EFA...............................................................................34
2.2.4 Kiểm định hồi quy .....................................................................................35
2.3 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty
TNHH Cao Su Việt ..............................................................................................37
2.3.1 Nhân tố cơ hội đào tạo và thăng tiến .........................................................39
2.3.2 Nhân tố cấp trên ........................................................................................42
2.3.3 Nhân tố đặc điểm công việc ......................................................................45
2.3.4 Nhân tố điều kiện làm việc ........................................................................48
2.3.5 Nhân tố thu nhập và phúc lợi ....................................................................50
2.3.6 Nhân tố thương hiệu, văn hóa cơng ty ......................................................54

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH CAO SU VIỆT GIAI ĐOẠN 20182022 ...........................................................................................................................57
3.1 Mục tiêu của Công ty TNHH Cao Su Việt đến năm 2022..........................57
3.2 Mục tiêu và quan điểm xây dựng giải pháp ................................................57
3.3 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua các nhân tố ảnh hưởng
...............................................................................................................................58
3.3.1 Giải pháp nâng cao động lực làm việc qua nhân tố cơ hội đào tạo và thăng
tiến ......................................................................................................................59
3.3.2 Giải pháp nâng cao động lực làm việc qua nhân tố cấp trên .....................65
3.3.3 Giải pháp nâng cao động lực làm việc qua nhân tố đặc điểm công việc ..69
3.3.4 Giải pháp nâng cao động lực làm việc qua nhân tố điều kiện làm việc ....72
3.3.5 Giải pháp nâng cao động lực làm việc qua nhân tố thu nhập-phúc lợi .....75
3.3.6 Giải pháp nâng cao động lực làm việc qua nhân tố thương hiệu, VH Cty80
KẾT LUẬN ..............................................................................................................86


TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BGĐ

Ban Giám Đốc

BP

Bộ phận

CSV

Cao Su Việt

Cty TNHH

Cơng ty TNHH

EFA

Phân tích nhân tố phám khá

GĐ Cty

Giám Đốc Công ty

K PH

Không Phù hợp

PX

Phân xưởng

STT

Số thứ tự

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

v.lab

Phịng thử nghiệm cơ lý cao su

VH Cty

Văn hóa Cơng ty

XX YC

Xem xét u cầu


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 0.1: Số nhân viên đạt loại giỏi và xuất sắc tại CSV giai đoạn 2014 – 2016 ..... 2
Bảng 0.2: Số sáng kiến tại CSV giai đoạn 2014 – 2016 ............................................. 3
Bảng 1.1: Thang đo thành phần “Đặc điểm công việc”, ký hiệu CV ....................... 20
Bảng 1.2: Thang đo thành phần “Thu nhập và phúc lợi”, ký hiệu là TP .................. 20
Bảng 1.3: Thang đo thành phần “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”, ký hiệu DP .......... 21
Bảng 1.4: Thang đo thành phần “Điều kiện làm việc”, ký hiệu DK ........................ 21
Bảng 1.5: Thang đo thành phần “Cấp trên”, ký hiệu LD.......................................... 22
Bảng 1.6: Thang đo thành phần “Đồng nghiệp”, ký hiệu DN .................................. 23
Bảng 1.7: Thang đo thành phần “Thương hiệu, văn hóa công ty”, ký hiệu TV ....... 23
Bảng 1.8: Thang đo thành phần “Động lực làm việc”, ký hiệu DL.......................... 24
Bảng 2.1: Tình hình nhân sự tại cơng ty Cao Su Việt 2012 -2016 ........................... 31
Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh tại CSV giai đoạn 2014 -2016 ................... 32
Bảng 2.3: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu .............................................................. 33
Bảng 2.4: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha ...................................................... 34

Bảng 2.5: Kết quả kiểm định hồi quy ....................................................................... 36
Bảng 2.6: Năng suất bình quân tại CSV trong 6 tháng đầu năm 2017 ..................... 37
Bảng 2.7: Tình hình nhân viên đi trễ, về sớm 6 tháng đầu 2017 .............................. 38
Bảng 2.8: Kết quả đánh giá của nhân viên CSV về đào tạo và thăng tiến ............... 39
Bảng 2.9: Tình hình đào tạo nhân viên tại CSV giai đoạn 2014-2016 ..................... 40
Bảng 2.10: Kết quả đánh giá của nhân viên CSV về cấp trên .................................. 42
Bảng 2.11: Kết quả đánh giá của nhân viên CSV về đặc điểm công việc ................ 45
Bảng 2.12: Kết quả đánh giá của nhân viên CSV về điều kiện làm việc ................. 48
Bảng 2.13: Kết quả đánh giá của nhân viên CSV về thu nhập và phúc lợi .............. 50
Bảng 2.14: Chi phí sử dụng lao động của cơng ty từ 2014 - 2016 .......................... 51
Bảng 2.15: Chính sách tăng lương hiện nay tại một số BP ...................................... 52
Bảng 2.16: Kết quả đánh giá của nhân viên CSV về thương hiệu, VH cty .............. 54
Bảng 3.1: Đề xuất khóa đào tạo cho từng bộ phận tại CSV năm 2018 .................... 60


Bảng 3.2: Đề xuất tiền lương trung bình cho một số vị trí tại CSV ......................... 77
Bảng 3.3: Đề xuất nội dung cần phổ biến đến từng vị trí ......................................... 81
Bảng 3.4: Đề xuất một số triển lãm cần thiết tham gia ............................................. 84


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow (1943) .............................................................. 9
Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) .................................................. 11
Hình 1.3: Mơ hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed ..................................... 16
Hình 1.4: Mơ hình của Lê Thị Bích Phụng............................................................... 18
Hình 1.5: Mơ hình nghiên cứu đề xuất ..................................................................... 24
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Cơng ty TNHH Cao Su Việt ....................................... 28
Hình 2.2: Tình hình nhân sự nghỉ việc tại Cao Su Việt 2012 -2016 ........................ 31
Hình 2.3: Thiệt hại sản xuất tại CSV 6 tháng đầu năm 2017 ................................... 36

TÓM TẮT
Luận văn “Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại
Công ty TNHH Cao Su Việt giai đoạn 2018-2022” được thực hiện nhằm xác định
các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Cao
Su Việt từ đó phân tích, đo lường và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc theo
từng nhân tố, điều này làm cơ sở cho tác giả đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao
động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH Cao Su Việt trong giai đoạn
2018-2022. Dựa trên cơ sở lý thuyết về động lực làm việc và những mơ hình nghiên
cứu trước đây, kết hợp với nghiên cứu định tính tác giả đã xác định gồm 07 biến độc
lập: (1) Đặc điểm công việc, (2) Thu nhập và phúc lợi, (3) Cơ hội đào tạo và thăng
tiến, (4) Điều kiện làm việc, (5) Cấp trên, (6) Đồng nghiệp, (7) Thương hiệu, văn hóa
cơng ty. Tác giả sử dụng phương pháp hỗn hợp bao gồm: nghiên cứu định tính và
nghiên cứu định lượng để thực hiện nghiên cứu này. Nghiên cứu định tính nhằm làm
rõ nghĩa, xác nhận, hiệu chỉnh, bổ sung các biến quan sát. Nghiên cứu định lượng
được thực hiện với mẫu gồm 200 nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH Cao Su
Việt thông qua phiếu khảo sát ý kiến nhân viên để đánh giá thang đo và đánh giá sự
phù hợp của mơ hình nghiên cứu. Phần mềm SPSS 20.0 được sử dụng để xử lý số
liệu. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha và nhân tố khám phá EFA cho thấy thang
đo sử dụng trong nghiên cứu là phù hợp. Kết quả xử lý hồi quy cho thấy có 06 nhân
tố có tác động dương đến động lực làm việc của nhân viên tại Cơng ty TNHH Cao
Su Việt. Trong đó, biến Cơ hội đào tạo và thăng tiến (DP) có tác động mạnh nhất (β
= 0,270), tiếp theo là biến Cấp trên (LD) (β = 0,266), tiếp đến là biến Đặc điểm công
việc (CV) với β = 0,236, tiếp đến là biến Điều kiện làm việc (DK) với β = 0,200, biến
Thu nhập và phúc lợi (TP) là nhân tố có mức tác động thứ năm (β = 0,115) và tác
động thấp nhất là biến Thương hiệu, văn hóa cơng ty (TV) với β = 0,092.
Sau khi phân tích thực trạng dựa trên kết quả nghiên cứu, tác giả đã đề xuất
các nhóm giải pháp cụ thể và thiết thực theo từng nhân tố ảnh hưởng nhằm nâng cao
động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH Cao Su Việt trong giai đoạn

2018-2022. Trong số nhiều giải pháp được đề xuất, tác giả nhấn mạnh đến việc thay
đổi phương pháp đào tạo phát triển nhân viên, đánh giá thành tích cho việc thăng
tiến, phong cách lãnh đạo của cấp trên vì đây là những nhân tố có mức độ tác động
cao nhất đến động lực làm việc của nhân viên. Với các giải pháp này, tác giả mong
muốn nhân viên CSV có thể cảm thấy có động lực hơn, hứng thú hơn trong công
việc, phát huy khả năng sáng tạo, tiềm năng của bản thân để tăng hiệu quả trong công
việc và ngày càng gắn kết với công ty.


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Tồn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thương mại đã và đang là
xu thế nổi bật của kinh tế thế giới đương đại. Việt Nam đang tích cực tham gia và
phát huy vai trò thành viên trong các tổ chức kinh tế quốc tế. Trong 10 năm qua, cơng
nghiệp Việt Nam đã có những thành tựu nổi bật. Giá trị sản xuất công nghiệp Việt
Nam sau 10 năm qua tăng cao gần 3,5 lần, từ 0,34 triệu tỷ đồng lên 1,17 triệu tỷ đồng
với tỉ trọng đóng góp vào GDP duy trì ổn định khoảng 31 - 32%, và trở thành ngành
đóng góp nhiều nhất cho ngân sách nhà nước. Công nghiệp luôn là ngành xuất khẩu
chủ đạo của Việt Nam với tỷ trọng ở mức xấp xỉ 90% tổng kim ngạch xuất khẩu cả
nước qua các năm. Một trong những ngành công nghiệp được Nhà nước đẩy mạnh
hiện nay đó là điện tử, da giày, dệt may, cơng nghiệp phụ trợ…Tuy nhiên, tại hội thảo
"Chính sách công nghiệp quốc gia của Việt Nam đến năm 2025”, Lê Xuân Sang
(2017) - Phó Viện trưởng Viện Kinh tế Việt Nam đã có bài phát biểu về cơng nghiệp
hỗ trợ: “Có thể thấy, dù Việt Nam là nước đi sau nhưng trình độ trong lĩnh vực cơng
nghiệp hỗ trợ còn thấp, chưa ứng dụng được nhiều thành tựu khoa học công nghệ vào
sản xuất trong khi năng lực của doanh nghiệp lại yếu kém, chưa bắt kịp với xu hướng

đi lên của thế giới chính vì thế chính sách phát triển cơng nghiệp hỗ trợ khó đạt được
như kế hoạch đề ra.”
Hơn bao giờ hết, thị trường lao động trong ngành công nghiệp hỗ trợ trở nên sôi
nổi, nguồn nhân lực chất lượng cao trở nên khan hiếm. Đặc biệt là nguồn nhân lực
trong lĩnh vực phụ tùng cao su thay thế, yêu cầu họ phải vừa có kiến thức về cơ khí,
vừa am hiểu về lĩnh vực cao su. Các trường đào tạo hiện nay chỉ chuyên về cao su
hoặc chuyên về cơ khí hoặc cả hai nhưng rất hiếm. Trong bối cảnh cạnh tranh hiện
nay, rất nhiều công nhân viên dễ dàng thay đổi công việc khi cảm thấy khơng hài lịng
với thu nhập, khơng được tơn trọng, không được đối xử công bằng, không nhận được
chia sẻ từ người quản lý, khơng có cơ hội phát triển, môi trường làm việc không
tốt,…Nếu nguồn nhân lực không được lên kế hoạch hiệu quả, các doanh nghiệp sẽ
phải đối mặt với các rắc rối về vấn đề con người.


2

Công ty TNHH Cao Su Việt là một trong những công ty sản xuất cao su phụ
tùng thay thế trong máy móc thiết bị hàng đầu tại Việt Nam. Cơng ty yêu cầu nhân
viên phải có kiến thức về cao su lẫn cơ khí. Thời gian gần đây đứng trước sự cạnh
tranh khốc liệt của thị trường ngành cao su kỹ thuật, cơng ty gặp khơng ít khó khăn
về chi phí và nhân lực. Tình hình nhân sự liên tục biến động, thiếu hụt nhân lực có
tay nghề trong khi đơn hàng ngày càng tăng, tuyển dụng càng khó khăn do đặc thù
công việc, yêu cầu khách hàng ngày càng cao, nhân sự khơng cịn hăng hái làm việc,
thiếu tính sáng tạo nhằm tăng năng suất, giảm chi phí. Biểu hiện cụ thể như sau:
+ Do tính chất đặc thù của cơng việc, có khi nhân viên phải tiến hành làm thêm
giờ bắt buộc theo yêu cầu của khách hàng. Khơng ít những nhân viên hoặc khơng
chịu được áp lực đã xin nghỉ, hoặc làm việc qua loa, thiếu nhiệt huyết nên thời gian
xử lý đơn hàng khách hàng chậm, dẫn đến phản hồi tiêu cực từ khách hàng.
+ Sử dụng giờ làm việc của công ty để phục vụ mục đích cá nhân như: facebook,
xem phim, kinh doanh bán hàng, mua hàng, đọc báo…

+ Có nhiều trường hợp mâu thuẫn trong giao tiếp, thậm chí đánh nhau giữa quản
lý và nhân viên: tháng 3/2017, tổ trưởng Tổ bảo trì bị công nhân cùng tổ đánh vào
mặt… Nguyên nhân do việc đào tạo cũng như xử lý kỷ luật chưa cụ thể.
+ Việc nhân viên đi trễ, về sớm diễn ra mấy tháng gần đây khá nhiều, tăng 10%15% tùy tháng so với cùng kỳ năm ngoái. BGĐ đã phải lên tiếng nhắc nhở các quản
lý cấp trung về vấn đề này tại cuộc họp quý 2 năm 2017. Qua quan sát và phỏng vấn
quản lý các BP thì nguyên nhân nhân viên đi trễ/về sớm do nhà xa, gặp một số tai nạn
nhỏ trên đường đi như bị đinh, xẹp lốp xe…và cũng không loại trừ nguyên nhân về
sự suy giảm động lực làm việc của nhân viên.
+ So với các năm trước, người lao động đạt loại giỏi và xuất sắc giảm. Số lượng
các sáng kiến của người lao động cũng giảm đi.
Bảng 0.1: Số nhân viên đạt loại giỏi và xuất sắc tại CSV giai đoạn 2014-2016
Năm

2014

2015

2016

Số nhân viên đạt loại giỏi và xuất sắc

38

34

30

(Nguồn: Phòng nhân sự Cty CSV)

3

Nhận xét chung của nhiều Trưởng phòng về việc người lao động khơng cịn
nhiệt huyết trong cơng việc, số lượng sáng kiến giảm khiến cho Ban Giám Đốc vô
cùng lo lắng và chỉ đạo phòng nhân sự kết hợp với ban ISO tìm hiểu và giải quyết
vấn đề này càng sớm càng tốt. Dựa số liệu từ phòng nhân sự và ban ISO, số lượng
sáng kiến của nhân viên cũng có xu hướng giảm trong giai đoạn 2014-2016.
Bảng 0.2: Số sáng kiến tại CSV giai đoạn 2014-2016
Năm

2014

2015

2016

Số lượng sáng kiến

230

217

205

(Nguồn: Phịng ISO Cty CSV)
Thực tế, cơng tác tạo động lực ở Công ty TNHH Cao Su Việt đã và đang được
thực hiện nhưng vẫn chưa đạt được kết quả như mong muốn và vẫn chưa kích thích
được nhân viên làm việc hết mình cho tổ chức. Trong khi đó tại đây chưa có nghiên
cứu chuyên sâu nào về vấn đề tạo động lực cho người lao động, chưa có sự quan tâm
hết mức về vấn đề này. Ban lãnh đạo của Công ty rất quan tâm đến nguồn nhân lực

hiện nay. Xuất phát từ lý do trên, tác giả chọn đề tài: “Một số giải pháp nâng cao
động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH Cao Su Việt giai đoạn 20182022” nhằm đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực nhân viên để phát huy hiệu
quả nguồn nhân lực, nhằm nâng cao năng suất lao động và củng cố lòng trung thành
của nhân viên, giúp cho công ty phát triển, nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường
hiện nay.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát
Đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại
Công ty trong thời gian tới, qua đó có thể kích thích nhân viên làm việc hăng say,
tăng năng suất lao động, giúp công ty gìn giữ, phát triển được lực lượng lao động và
đạt được các mục tiêu trong sản xuất kinh doanh.
Mục tiêu cụ thể
+ Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công
ty TNHH Cao Su Việt.


4

 Phân tích, đo lường và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại
Công ty TNHH Cao Su Việt trong thời gian qua.
 Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho
nhân viên tại Công ty TNHH Cao Su Việt giai đoạn 2018-2022.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
Động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Cao Su Việt.
Đối tượng khảo sát: Nhân viên tại Công ty TNHH Cao Su Việt.
Thời gian khảo sát: tháng 08/2017
Phạm vi nghiên cứu
 Về thời gian: Thơng tin để phân tích nội dung có liên quan trong đề tài nghiên
cứu được thu thập tại Công ty TNHH Cao Su Việt từ năm 2012 đến cuối năm 2016.

Số liệu khảo sát được thu thập trong thời gian từ 05/2017 đến 10/2017.
 Về không gian: thực hiện tại Công ty TNHH Cao Su Việt.
4. Phương pháp nghiên cứu và thu thập dữ liệu
4.1 Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được tiến hành bao gồm hai bước chính: Nghiên cứu định tính và
nghiên cứu định lượng.
 Nghiên cứu định tính: dựa trên mơ hình nghiên cứu và các lý thuyết sẵn có,
tác giả thực hiện phương pháp phỏng vấn tay đơi, thảo luận nhóm để hiệu chỉnh, bổ
sung và đề xuất mơ hình nghiên cứu phù hợp; tiến hành xây dựng thang đo cho các
nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Cao Su
Việt.
 Nghiên cứu định lượng: Từ mơ hình có được sau khi nghiên cứu định tính,
thiết kế bảng câu hỏi và tiến hành khảo sát. Dựa trên kết quả thu được, đo lường và
kiểm định thang đo bằng cách xử lý số liệu trên SPSS Statistics 20, đo lường độ tin
cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha và phân tích EFA nhằm kiểm định, điều
chỉnh các thang đo. Sau đó tiến hành kiểm định tương quan và phân tích hồi quy để
xác định trọng số mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố.


5

4.2 Thu thập dữ liệu
+ Dữ liệu sơ cấp: kết quả phân tích từ những cuộc khảo sát nhân viên cơng ty
bao gồm thảo luận nhóm, phỏng vấn tay đơi và bảng câu hỏi khảo sát ý kiến các nhân
tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Cao Su Việt.
+ Dữ liệu thứ cấp: sơ đồ tổ chức, các báo cáo nội bộ, tài liệu trong giai đoạn từ
năm 2012 đến 2016, nguồn dữ liệu bên ngoài như các bài nghiên cứu khoa học, bài
báo hay tạp chí chun đề, sách, giáo trình, internet.
5. Ý nghĩa của đề tài
Đề tài có một số ý nghĩa sau:

Thứ nhất, kết quả nghiên cứu sẽ cho người đọc có được cái nhìn tổng qt về
các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Cao Su
Việt.
Thứ hai, nghiên cứu này giúp nhận biết được các thang đo dùng để đo lường
các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, từ đó giúp Ban lãnh đạo
cơng ty xây dựng chính sách động viên kịp thời và phù hợp nhằm tạo cho nhân viên
làm việc một cách hăng hái và nhiệt tình nhất.
Thứ ba, nghiên cứu cũng sẽ là tài liệu tham khảo cho sinh viên ngành quản trị
kinh doanh hay những ai muốn nghiên cứu sâu về động lực làm việc.
6. Kết cấu của luận văn
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mơ hình nghiên cứu
Chương 2: Thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công
ty TNHH Cao Su Việt
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công
ty TNHH Cao Su Việt giai đoạn 2018 – 2022
Phần Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm động lực làm việc
Theo Mitchell (1982), động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và
lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình. Động lực chính là “Sự sẵn lịng thể hiện
mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số
cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins, 1998). “Động lực

làm việc là những nhân tố thúc đẩy con người thực hiện công việc. Động lực là những
phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn nhau có thể được điều hòa hoặc
một nhu cầu được đề cao hơn để sao cho chúng được ưu tiên hơn các nhu cầu khác"
(Koontz và cộng sự, 2004). Theo William (1977): "Động lực có nghĩa là một q
trình kích thích con người hành động để đạt được mục tiêu mong muốn". Mamoria
(1975) lại cho rằng động lực là một sự sẵn sàng mở rộng năng lượng để đạt được một
mục tiêu hay phần thưởng. Nó là một nỗ lực kích hoạt các nguồn năng lượng không
hoạt động và làm chuyển động hành động của người lao động. Động lực là một chức
năng làm tan chảy niềm đam mê hành động của con người trong một tổ chức.
Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mơ hình về kết quả thực hiện cơng việc của
mỗi cá nhân như sau:
Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực
Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực
Động lực = Khao khát x Tự nguyện
Như vậy, động lực có tác động rất lớn đến kết quả thực hiện công việc của mỗi
cá nhân. Kết quả thực hiện công việc được xem như một hàm số của khả năng và
động lực làm việc. Khả năng (hay năng lực làm việc) thì chậm thay đổi và cần nhiều
thời gian do phụ thuộc vào các yếu tố thuộc về bản chất học tập và khả năng bẩm sinh
của mỗi người. Nhưng động lực làm việc có thể thay đổi, nhanh chóng được cải thiện
hơn và cần được thường xuyên duy trì so với năng lực làm việc.
Daft (2005) nhận thấy động lực làm việc khơng chỉ là sức mạnh bên trong mà
cịn bao gồm cả nguồn sức mạnh bên ngoài để duy trì những hành động cho đến khi


7

đạt được mục tiêu. Dựa trên quan điểm này, ta có thể chia động lực gồm hai yếu tố
cấu thành: Động lực nội tại và động lực bên ngoài. Động lực nội tại gồm các nhu cầu
về hồn thành cơng việc, thành cơng và hài lịng về cơng việc hiện tại. Cá nhân có
động lực làm việc khi họ muốn tìm kiếm niềm vui, mối quan tâm, thỏa mãn trí tị mị,

tự thể hiện và tìm kiếm thử thách trong công việc (Amabile, 1993). Thomas và
Velthouse (1990) cho rằng động lực nội tại liên quan đến các trải nghiệm có giá trị
và xuất phát trực tiếp từ công việc. Trong khi đó, nguồn động lực bên ngồi được
thúc đẩy bởi các yếu tố và các nguồn từ bên ngoài nhằm kích thích hiệu quả làm việc
của cá nhân (Amabile, 1993). Những yếu tố thuộc nguồn động lực bên ngoài này có
thể là phần thưởng, phản hồi cơng việc, lương bổng, hoạt động giám sát, yêu cầu công
việc và sự thăng tiến (Thomas và Velthouse, 1990).
Higgins (1994) đã nhận định rằng động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để
đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn. Còn Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc
Quân (2010): “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.
Như vậy, có rất nhiều quan niệm khác nhau về động lực làm việc nhưng đều có
những điểm chung cơ bản nhất: Động lực là tất cả những gì nhằm thơi thúc, khuyến
khích con người nỗ lực thực hiện những hành vi theo mục tiêu.
1.1.2 Khái niệm tạo động lực lao động
Theo Lê Thanh Hà (2009) cho rằng: “Tạo động lực là xây dựng và thực thi một
hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản trị tác động đến người lao động
khiến cho người lao động u thích và sáng tạo hơn trong cơng việc để đạt được kết
quả tốt nhất có thể đối với mỗi nhiệm vụ cụ thể được giao”.
Theo Hodgson (1990) ghi nhận rằng "động lực nội tại của người lao động để
làm việc tốt trở nên đặc biệt rõ ràng" khi một cơng ty thực hiện một chương trình
nghiêm túc về cải tiến chất lượng. Burton và Thakur (1995) đã đề nghị rằng nhiệm
vụ chính của người quản lý chính là khuyến khích người khác thực hiện nhiệm vụ
của tổ chức. Người quản lý phải tìm ra chìa khóa để các cấp dưới đi làm thường xuyên


8

và đúng giờ, làm việc chăm chỉ và đóng góp tích cực để đạt được mục tiêu tổ chức
một cách hiệu quả.

Vậy tạo động lực chính là việc xác định các nhu cầu của người lao động, thỏa
mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động, làm tăng thêm lợi ích cho họ để họ làm
việc tự giác, tích cực, phát huy sáng tạo và hiệu quả nhất.
1.2 Vai trò của tạo động lực cho người lao động
Động lực có vai trị quan trọng làm tăng năng suất lao động kể cả trong điều
kiện các yếu tố đầu vào khác không thay đổi. Động lực như một sức mạnh vơ hình
khiến nhân viên cảm thấy hăng say làm việc, không ngừng sáng tạo để đạt được mục
tiêu. Theo Farhaan (2009): "Nhân viên có động lực, họ làm việc hiệu quả 80-90%, tỷ
lệ nghỉ việc, nghỉ phép thấp hơn". Động lực có tác dụng giữ một người làm việc trong
một tổ chức hay nói cách khác động lực làm tăng lòng trung thành của nhân viên
(Dubin, 1974).
Đối với người lao động, trong q trình lao động ở tổ chức ln có xu hướng bị
nhàm chán, bị tác động bởi các yếu tố trong quan hệ lao động và quan hệ xã hội. Do
vậy, tinh thần và thái độ tích cực của họ có xu hướng giảm sút và tất yếu họ sẽ tìm
cách rời khỏi tổ chức. Do đó, tổ chức cần sử dụng đúng đắn các biện pháp kích thích
động lực để người lao động ln hăng hái, tích cực, có tinh thần trách nhiệm cao, tự
hồn thiện mình, phát huy tính sáng tạo, sáng kiến giúp tổ chức tăng năng suất lao
động, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng và chiếm lĩnh thị trường.
Như vậy, có thể thấy được rằng việc tạo động lực làm việc cho người lao động
có vai trị rất quan trọng cho cả bản thân họ và tổ chức.
 Đối với người lao động: Tạo động lực giúp người lao động được làm việc với
sự thoải mái, có được tinh thần tốt, từ đó họ có thể khám phá ra được niềm vui trong
cơng việc, giúp cho họ có thể tự hồn thiện mình, phát huy được tính sáng tạo. Tạo
động lực cũng giúp người lao động nhận biết được ý nghĩa và kết quả tốt đẹp khi họ
hồn thành cơng việc một cách xuất sắc. Từ đó họ sẽ có suy nghĩ và thái độ tích cực
với cơng việc của mình, hăng hái lao động, phấn đấu hoàn thành mục tiêu đã đề ra.


9

 Đối với tổ chức: Thành công trong việc tạo động lực cho nhân viên không
chỉ giúp tổ chức ổn định hoạt động sản xuất – kinh doanh, tăng năng suất lao động,
tăng doanh thu và lợi nhuận mà còn giúp thu hút nhân tài, gắn kết nhân viên với tổ
chức, từ đó củng cố hơn lịng trung thành của nhân viên. Việc sở hữu nguồn nhân lực
có chất lượng và bền vững cịn giúp tổ chức có được một lợi thế rất quan trọng, tăng
sức cạnh tranh trên thị trường tồn cầu hóa như hiện nay.
1.3 Các học thuyết liên quan
Từ xưa đến nay có rất nhiều nghiên cứu về động lực làm việc của người lao
động, có nhiều học thuyết động lực đã được đưa ra trên khắp thế giới. Mỗi học thuyết
đều có những điểm riêng biệt, có cái nhìn khác nhau về vấn đề này, đi sâu vào từng
khía cạnh và khai thác các mặt khác nhau của các nhân tố tác động. Dưới đây là một
số học thuyết về động lực làm việc.
1.3.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)
Năm 1943, Maslow đã đưa ra lý thuyết về thang bậc nhu cầu của con người
theo hình kim tự tháp. Ông cho rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một
hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm từ nhu cầu từ bậc thấp đến bậc cao. Sự thỏa mãn nhu
cầu ở cấp thấp sẽ là động lực thúc đẩy nhu cầu ở cấp cao hơn.

Hình 1.1: Hệ thống cấp bậc nhu cầu Maslow
(Nguồn: Maslow, 1943)


10

Nhu cầu sinh lý hay còn được gọi là nhu cầu vật chất: đây là những nhu cầu mà
con người ln cố gắng thỏa mãn và duy trì bởi sự tồn tại tự nhiên của cơ thể bao
gồm: ăn, ở, mặc, đi lại...Trong tổ chức, nhu cầu này được thể hiện qua tiền lương,
thưởng của người lao động, bữa ăn trưa, nhu cầu đi lại, du lịch, đồng phục,…
Nhu cầu an toàn: nhu cầu này sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý đã được
thỏa mãn. Bao gồm đảm bảo cuộc sống an tồn, khơng bị đe dọa hay mối nguy hiểm

nào về tính mạng, cơng việc... Trong một tổ chức, biểu hiện của sự đảm bảo về nhu
cầu an tồn có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng lao động, chính sách về bảo hiểm
xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chính sách y tế, chế độ hưu trí,…
Nhu cầu xã hội: gồm nhu cầu giao tiếp, trao đổi với người khác để được thể hiện
và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và hợp tác, nhu cầu được chia sẻ yêu
thương...Trong tổ chức, nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi của người lao động
về mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp cũng như cấp trên, được tham gia vào các
hoạt động tập thể, làm việc theo nhóm, được tham gia vào việc đưa ý kiến cho các
quyết định của công ty...
Nhu cầu được tơn trọng: đó là nhu cầu mong muốn sự cơng nhận, đánh giá cao
từ người khác. Khi được người khác tơn trọng, cá nhân sẽ tìm mọi cách để làm tốt
cơng việc được giao. Do đó, tổ chức cần phải tôn trọng người lao động về nhân cách,
phẩm chất và năng lực. Trong tổ chức, nó được biểu hiện thơng qua sự mong đợi của
người lao động về sự khen thưởng cống hiến của mình, sự thăng tiến trong cơng việc,
được đồng nghiệp nể phục, cấp trên tin tưởng.
Nhu cầu tự hồn thiện mình: đây là nhu cầu cao nhất, thúc đẩy con người làm
việc theo đam mê, sở thích, phát huy tính sáng tạo… để khẳng định giá trị bản thân.
Trong tổ chức, nó được biểu hiện qua việc người lao động được phát triển, được sáng
tạo, có cơng việc độc lập và linh hoạt, được tham gia các khóa huấn luyện kỹ năng
để có đủ năng lực và tự tin thực hiện các cơng việc có tính thách thức, được tham gia
trong việc ra quyết định.


11

Như vậy, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần xác định nhu cầu
của nhân viên mình đang ở đâu, mong muốn điều gì và đưa ra các biện pháp kịp thời
giúp họ thỏa mãn nhu cầu đó, tạo sự hăng hái, nỗ lực làm việc và gắn bó với tổ chức.
1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Năm 1959, F.Herzberg và các đồng nghiệp của mình sau khi thực hiện các cuộc

khảo sát với những người kỹ sư và kế tốn của các ngành cơng nghiệp khác nhau, rút
ra rằng những nhân tố ảnh hưởng tới hành vi con người chủ yếu có hai loại: nhân tố
duy trì và nhân tố động viên.
Nhân tố duy trì là những nhân tố liên quan đến tâm lý khơng hài lịng. Ví dụ:
chính sách của doanh nghiệp, mức lương, môi trường làm việc, bảo hộ lao động, quan
hệ giữa người và người trong công việc, phương pháp giám sát… Những nhân tố duy
trì nếu tổ chức khơng đáp ứng tốt có thể gây ra sự khơng hài lịng đối với cơng việc.
Những nhân tố này chỉ có tác dụng làm cho người lao động giảm bất mãn nơi làm
việc, nhưng không làm tăng sự thỏa mãn trong công việc và tạo ra sự động viên.
Nhân tố động viên là những nhân tố liên quan đến sự hài lòng của người lao
động. Nó cũng giống như việc uống nước dừa rất tốt cho sức khỏe nhưng nếu khơng
uống thì cũng không sinh bệnh. Các nhân tố này bao gồm: sự cảm nhận về thành tựu,
được đánh giá cao, được công nhận, cảm giác về trách nhiệm, thăng tiến… Nếu các
nhân tố này được khích lệ thỏa đáng, có thể làm cho người lao động sản sinh tâm lý
hài lòng. Nếu chúng xử lý khơng thỏa đáng thì sẽ tạo ra tình trạng khơng hài lịng,
khơng thỏa mãn, chứ khơng tạo ra tâm lý bất mãn.
Ảnh hưởng của các nhân tố được tóm tắt như sau:

Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
(Nguồn: www.valuebasedmanagement.net )


12

1.3.3 Thuyết nhu cầu ERG của Alderfer (1972)
Năm 1972, sau khi phân tích những mặt hạn chế về tính thực tiễn của thuyết
nhu cầu của Maslow, giáo sư Clayton Alderfer đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu
của Maslow và đưa ra kết luận của mình. Ơng cho rằng hành động của con người bắt
nguồn từ ba nhu cầu cơ bản sau:
(1)

Nhu cầu tồn tại: những đòi hỏi vật chất cần thiết cho sự tồn tại của con người
như ăn uống, ở, mặc, đi lại…kể cả nhu cầu an toàn.

(2)

Nhu cầu giao tiếp: Mong muốn thỏa mãn trong mối quan hệ giao tiếp với mọi
người. Mỗi người đều ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân
khác nhau.

(3)

Nhu cầu phát triển: Mong muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong công
việc lẫn cuộc sống. Đây là nhu cầu bậc cao nhất trong thang bậc nhu cầu.
Điểm khác biệt ở đây chính là Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo

đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm
của Maslow. Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và
khơng được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn
nhu cầu khác. Ví dụ khi người lao động làm việc trong tổ chức lương không cao
nhưng họ vẫn ở lại làm việc vì ở đó họ được giao tiếp, được gắn bó với nhau, quan
hệ giữa các đồng nghiệp tốt, được cấp trên tin tưởng, họ dồn nỗ lực và cố gắng của
mình vì tương lai của tổ chức.
1.3.4 Thuyết cơng bằng của Stacy Adam (1963)
Đây là cơng trình của giáo sư J. Stacy Adams thuộc trường Đại học Bắc Carolina
ở Mỹ. Học thuyết này chỉ ra người lao động muốn được đối xử cơng bằng, họ có xu
hướng so sánh công sức họ bỏ ra cho tổ chức và kết quả mà họ nhận được với những
người khác.
Điểm then chốt của thuyết cân bằng là con người ứng xử theo nhận thức của họ.
Một cá nhân cảm nhận họ bị đối xử bất cơng so với người khác sẽ có động lực hành

động theo cách giảm bất công như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối
phó, lôi kéo đồng nghiệp làm việc không tốt… Trường hợp nghiêm trọng, họ có thể