Bài giảng Chương 6: Xung đột và giải quyết xung đột - TS. Phan Quốc Tấn

2/25/2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Khái niệm về xung đột

LOGO

 Xung đột xảy ra khi hai hay nhiều phía trong q trình
theo đuổi mục tiêu đã đưa ra những hành động không
tương đồng và phía này cố gắng ngăn chặn hoặc cản trở
những nỗ lực của phía khác.

CHƯƠNG 6
XUNG ĐỘT & GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT

Conflict and Negotiation

Các quan điểm xung đột:
• Quan điểm truyền thống
• Quan điểm quan hệ con người
• Quan điểm “tương tác”

LOGO

TS. Phan Quốc Tấn

Các quan điểm về xung đột

LOGO

Quan điểm truyền thống về xung đột
Theo quan điểm này thì xung đột là có hại và cần phải
được loại bỏ.

Các ngun nhân:
• Truyền thơng kém
• Thiếu cởi mở
• Khơng đáp ứng nhu
cầu của nhân viên

Các quan điểm về xung đột (tt)

LOGO

Quan điểm quan hệ con người về xung đột
Xung đột là kết quả tự nhiên và không thể tránh khỏi
trong bất kỳ một nhóm nào.

Quan điểm tương tác về xung đột
Quan điểm này cho rằng xung đột
không chỉ là thế mạnh trong một nhóm
mà cịn hồn tồn cần thiết để nhóm
thực hiện cơng việc có hiệu quả.

1


2/25/2017

LOGO

Xung đột chức năng và phi chức năng

Xung đột nhiệm vụ
Các xung đột liên quan đến nội dung
và mục tiêu cơng việc.

(tích cực)

Xung đột chức năng
Xung đột hỗ trợ cho mục tiêu
của nhóm và cải thiện kết quả
cơng việc của nhóm.

(tiêu cực)

LOGO

2.2- Các dạng xung đột

Xung đột quan hệ
Xung đột dựa trên các mối
quan hệ giữa các cá nhân.

Xung đột phi chức năng
Là bất kỳ sự tương tác nào giữa
hai phía gây cản trở kết quả cơng
việc của nhóm hay tổ chức.

Quan hệ giữa mức độ xung đột và kết quả thực hiện CV

LOGO

Xung đột về quy trình
Xung đột xảy ra liên quan đến công việc
cần được thực hiện như thế nào.

2.3- Tiến trình xung đột giữa các nhóm

LOGO

B
Giai đoạn 1
Nguyên nhân
gây XĐ
- Sự phụ thuộc lẫn
nhau đối với nhiệm vụ
- Mục tiêu khơng tương
đồng

Tình huống

Mức độ XĐ

Loại XĐ

Đặc trưng trong nội
bộ nhóm

Kết quả cơng
việc của nhóm

A

Thấp hoặc
khơng

Phi chức năng

Thờ ơ, ngại thay đổi,
thiếu ý tưởng mới

Thấp

B

Tối ưu

Chức năng

Sẵn sàng thay đổi,
sáng tạo

Cao

C

Cao

Phi chức năng

Hỗn loạn, khơng có
sự phối hợp

Thấp

- Những khác biệt về
nhận thức
- Truyền thông
- Cấu trúc

Giai đoạn 2
Nhận thức và
cá nhân hóa

Nhận thức
về XĐ

Cảm xúc
về XĐ

Giai đoạn 3
Ý định

Giai đoạn 4
Hành vi

Giai đoạn 5
Kết quả

Ý định biểu
hiện XĐ

XĐ cơng
khai

Kết quả
của nhóm
tăng lên

- Cạnh tranh

- Hành vi của

- Hợp tác

các bên

- Thỏa hiệp

- Phản ứng
lại của bên
kia

- Né tránh
- Hịa giải

Kết quả
của nhóm

giảm sút

- Các yếu tố cá nhân

2


2/25/2017

Giai đoạn I: Nguyên nhân gây xung đột

LOGO

LOGO

Giai đoạn I: Nguyên nhân gây xung đột (tt)

 Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ
 Sự phụ thuộc lẫn nhau khi cùng làm việc với nhau:
khi thực hiện nhiệm vụ của những nhóm khác nhau
được phối hợp với nhau để đạt đến hoàn thành nhiệm
vụ.

Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ

Mục tiêu không tương đồng

Những khác biệt về nhận thức

Nhóm A

Truyền thơng

Mục tiêu

Cấu trúc

Nhóm B
Các yếu tố cá nhân

Giai đoạn I: Nguyên nhân gây xung đột (tt)

LOGO

 Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ (tt)
 Sự phụ thuộc lẫn nhau mang tính nối tiếp nhau: khi
một nhóm khơng thể thực hiện nhiệm vụ nếu nhóm
trước đó chưa kết thúc. Sự phụ thuộc lẫn nhau này xảy
ra ở những nhiệm vụ nối tiếp nhau và thể hiện rõ nhất
trên dây chuyền lắp ráp sản phẩm.

Giai đoạn I: Nguyên nhân gây xung đột (tt)

 Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ (tt)
 Sự phụ thuộc qua lại lẫn nhau: loại này xảy ra đối với
những nhiệm vụ nối tiếp nhau khi mỗi nhóm phụ thuộc
vào việc thực hiện của tất cả hoạt động của các nhóm
khác. Sự phụ thuộc qua lại lẫn nhau xảy ra rất phổ biến
trong nhiều tổ chức.

Mục tiêu
Nhóm A

Nhóm B

LOGO

Nhóm A

Nhóm B

Mục tiêu

Mục tiêu

Nhóm C

3


2/25/2017

Giai đoạn I: Nguyên nhân gây xung đột (tt)

LOGO

 Mục tiêu không tương đồng
Mặc dù các nhà quản lý cố gắng tránh việc có những
mục tiêu khơng tương đồng giữa các bộ phận khác nhau
của tổ chức, song sự không tương đồng vốn có đơi khi

tồn tại giữa các nhóm do những mục tiêu cá nhân của họ.

 Những khác biệt về nhận thức
Sự khác biệt về mục tiêu có thể được đi kèm với khác
biệt nhận thức về thực tại, và những bất đồng về những
gì tạo thành thực tế có thể dẫn đến xung đột.

Giai đoạn II: Nhận thức và cá nhân hóa

Giai đoạn I: Nguyên nhân gây xung đột (tt)
 Truyền thơng
 Khó hiểu, hiểu sai và tác nhân gây “nhiễu”
 Cơ cấu
 Quy mô và chuyên mơn hóa cơng việc
 Tính rõ ràng/mơ hồ pháp lý
 Thành viên/mục tiêu khơng tương thích
 Phong cách lãnh đạo
 Hệ thống khen thưởng (thắng- thua)
 Phụ thuộc/phụ thuộc qua lại của các nhóm
 Các biến cá nhân
 Khác biệt về hệ thống giá trị cá nhân
 Tính cách trái ngược nhau

LOGO

Giai đoạn III: Ý định

Nhận thức về xung đột

Cảm nhận về xung đột

Ý định

Nhận thức bởi một hay
nhiều bên về sự tồn tại
các điều kiện tạo cơ hội
cho xung đột gia tăng.

Ảnh hưởng tình cảm khi
có xung đột như lo lắng,
áp lực, thất vọng hoặc
phản đối.

Các quyết định hành động theo một cách nhất định.

Đinh nghĩa xung đột

LOGO

LOGO

Tinh thần hợp tác:
• Cố gắng để đáp ứng mối quan tâm của phía bên
kia.
Sự quyết đốn:
• Cố gắng để đáp ứng mối quan tâm của chính mình.

Cảm nhận tiêu cực

Cảm nhận tích cực

4


2/25/2017

LOGO

Quyết đốn
Khơng quyết đốn

Sự quyết đốn

Phạm vi giải quyết xung đột

Thỏa hiệp

Né tránh

Hịa giải

Khơng hợp tác

LOGO

 Nhóm này xem nhóm kia là “kẻ thù”.
 Sự nhận thức trong mỗi nhóm bị thiên lệch
 Ác cảm giữa các nhóm càng tăng thì sự thơng đạt càng
giảm, bơi xấu kẻ thù trở nên dễ dàng, điều chỉnh các quan
niệm thiên lệch càng trở nên khó khăn.

 Nếu các nhóm thù nghịch bị bắt
buộc phải giao thiệp với nhau thì thành
viên của mỗi nhóm chỉ nghe sự trình
bày của nhóm mình. Họ nghe quan
điểm của bên kia mục đích là tìm cách
chỉ trích.

Hợp tác

Cạnh tranh

Giai đoạn IV: Hành vi của các nhóm khi có sự XĐ

Hợp tác

Tinh thần hợp tác

Giai đoạn V: Kết cục của xung đột

LOGO

Kết cục của xung đột này là thường dẫn tới xung đột tiếp
theo và tạo ra tình trạng tồi tệ hơn của vịng xốy xung đột.
 Những thay đổi trong nhóm:
• Sự vững chắc tăng lên
• Sự trung thành tăng lên
• Độc đốn tăng lên trong lãnh đạo
 Những thay đổi giữa các nhóm:
• Thơng tin giảm
• Nhận thức bị bóp méo

• Sự khái qt hóa tiêu cực

Giai đoạn V: Kết cục của xung đột (tt)

LOGO

 Kết quả từ xung đột chức năng
 Tăng hiệu suất của nhóm
 Cải thiện chất lượng của các quyết định
 Kích thích sự sáng tạo và đổi mới
 Khuyến khích sự quan tâm và khám phá
 Cung cấp một phương tiện để giải quyết vấn đề
 Tạo môi trường để tự đánh giá và thay đổi
Tạo xung đột chức năng
 Phần thưởng cho những người bất đồng ý kiến và
phạt những người né tránh xung đột

5


2/25/2017

LOGO

 Kết quả từ xung đột phi chức năng

LOGO

Sự hợp tác giữa các thành viên trong nhóm trở
nên chặt chẽ hơn.

Các thành viên trong nhóm thiên về nghỉ ngơi và
hưởng thụ.
Các thành viên trong nhóm chú trọng đến nhu
cầu cá nhân và bớt chú trọng đến nhu cầu thực
hiện công việc.
Các thành viên trong nhóm cảm thấy tự mãn. Họ
cho rằng cái gì họ nghĩ là đúng, cái gì “kẻ thù”
nghĩ là sai. Họ không điều chỉnh các cảm nghĩ
của mình.

 Sự bất mãn gia tăng
 Hiệu quả làm việc nhóm giảm
 Truyền thơng chậm
 Sự gắn kết nhóm giảm
 Đấu đá nội bộ giữa các thành viên trong nhóm đã
vượt qua mục tiêu nhóm

Các vấn đề xảy ra khi nhóm cạnh tranh thất bại

Các vấn đề xảy ra khi nhóm cạnh tranh thắng lợi

LOGO

Các thành viên trong nhóm sẵn sàng đỗ lỗi cho
hoàn cảnh, cho người khác và giảng giải sự thất
bại của mình.
Các thành viên trong nhóm thiếu tinh thần hợp
tác, thiếu chú ý đến nhu cầu cá nhân và họ sẵn
sàng làm việc hăng say hơn
Xem xét lại quan niệm của mình chỉ vì những

quan niệm trước kia đưa họ đến thất bại. Kết
quả là họ sẽ tự cải thiện trở thành một khối vững
mạnh và hữu hiệu hơn.

2.4- Giải quyết xung đột giữa các nhóm
Hịa giải/ làm dịu

Tập trung bên ngoài

Giai đoạn V: Kết cục của xung đột (tt)

Cao

Thấp

Cho phép nhóm khác
thắng

LOGO

Giải quyết vấn đề
hoặc hợp tác
Cùng nhau giải quyết vấn
đề

Thỏa hiệp
Tìm giải pháp có
thể chấp nhận để
mọi người cảm
thấy hài lòng.

Né tránh

Can thiệp
bằng quyền lực

Lờ đi hoặc tránh xa
nhóm khác

Can thiệp hoặc kiểm sốt

Thấp

Cao

Tập trung bên trong

6


2/25/2017

2.4- Giải quyết xung đột giữa các nhóm (tt):

Chiến lược
né tránh

Chiến lược
can thiệp
bằng

quyền lực

LOGO

Chiến
lược
khuếch tán

Không quan tâm tới nguyên nhân của xung đột,
nhưng cho phép xung đột tiếp tục tồn tại trong
những điều kiện được kiểm soát. Hai loại chiến
lược né tránh là lờ đi và tách ra.

Cơ sở của quyền lực có thể đến từ cấp độ cao hơn của
tổ chức dưới hình thức các tương tác được quy định,
hoặc quyền lực có thể đến từ sự vận động chính trị từ
một trong hai nhóm.

2.5- Khuyến khích các xung đột chức năng:

Thay đổi dịng thơng tin

Tạo ra sự cạnh tranh

A

B
C

Thay đổi cấu trúc tổ chức

D
Thuê các chuyên gia bên ngồi

2.4- Giải quyết xung đột giữa các nhóm (tt):

LOGO

Chiến
lược
kiên trì
giải quyết

LOGO

Cố gắng giảm mức độ của giận dữ và cảm xúc cho đến khi
xung đột giữa hai nhóm có thể được giải quyết. Chiến lược
này tập trung vào bề mặt của vấn đề hơn là tấn công vào cội
rễ của xung đột. Ba chiến lược khuếch tán được sử dụng để
làm giảm mức độ của cảm xúc: làm dịu, thỏa hiệp, nhận
dạng kẻ thù chung.

Nhận dạng các nguyên nhân của xung đột và kiên trì theo
đuổi việc giải quyết chúng. Bốn dạng của chiến lược này là:
tương tác giữa các nhóm, những mục tiêu cao cả, giải
quyết vấn đề, thay đổi cấu trúc.

Để lựa chọn phương án tốt nhất, bạn có thể đặt
ra những câu hỏi như sau:

LOGO

Phương án này sẽ được thực hiện ntn?
Ảnh hưởng chung đến nhóm là gì?
Phương án này đáp ứng mục tiêu của tơi ở mức
nào?
Chi phí (về mặt tài chính và những nguồn lực
khác) cho việc thực hiện phương án này là bao
nhiêu?
Tơi có hài lịng với kết quả khơng?
Liệu nó có giải quyết được v.đề một cách lâu dài
khơng?
Nó có làm nảy sinh v.đề mới không ?

7


2/25/2017

Các phương pháp giảm thiểu và ngăn ngừa
xung đột giữa các nhóm

LOGO

 Tìm một “kẻ thù chung”
 Thiết lập mục tiêu cao hơn
 Tìm cách để cho các nhóm hoặc các thành phần trong
nhóm bàn bạc với nhau
 Tiếp xúc liên lạc thường xuyên giữa các nhóm. Nhóm nào
biết giúp đỡ nhóm khác sẽ được khen thưởng.

 Cải thiện việc giao tiếp và hiểu biết lẫn nhau.
 Giảm bớt sự khác biệt.
 Nhấn mạnh đến sự đóng góp vào cơng tác chung.
 Giảm bớt sự phụ thuộc lẫn nhau.
 Tăng các nguồn lực.
 Làm rõ những quy tắc và thủ tục.

LOGO

2.6- Đàm phán
Đàm phán
Có thể được xem là một quá trình trong đó hai hay
nhiều bên cố gắng để đạt được thỏa thuận có thể
chấp nhận trong một tình huống đặc trưng bởi một
số mức độ bất đồng.
Đàm phán thường có ít nhất bốn yếu tố:
1. Tồn tại một vài bất đồng hay xung đột.
2. Phụ thuộc lẫn nhau giữa các bên
3. Có sự tác động qua lại (ảnh hưởng lẫn nhau)
4. Khả năng thỏa thuận

2.6- Đàm phán (tt)

LOGO

Phạm
vi giải
quyết

Đàm phán thắng – thua

Là một hình thức của trị chơi tổng bằng không. Nghĩa là,
trong phạm vi một bên thắng, bên còn lại là thua.

LOGO

Phạm vi vùng thương lượng

Phạm vi mong muốn
của bên A

Phạm vi mong muốn
của bên B

Đàm phán thắng – thắng
Là một cách tiếp cận tích cực, trong đó mỗi bên thu
được lợi ích mà khơng có một sự mất mát tương ứng
cho các bên khác.

Điểm
mục tiêu
của bên
A

Điểm tới
hạn
của bên
B

Điểm tới
hạn

của bên
A

Điểm
mục tiêu
của bên
B

8


2/25/2017

Nâng cao hiệu quả đàm phán

LOGO

Trọng tâm ở bốn hoạt động sau:
1- Thu được kết quả quan trọng
Điều này đề cập đến các hoạt động tập trung vào các
nội dung về những gì đang được đàm phán. Kết quả
mong muốn không thể đạt được nếu các cuộc đàm
phán không tập trung vào những vấn đề thực chất.
2- Ảnh hưởng đến sự cân bằng quyền lực
Đạt được sự thay đổi tinh tế trong cân bằng quyền lực
thông qua việc sử dụng thuyết phục, sự kiện và
chun mơn thì ln có hiệu quả hơn.

Đàm phán nhờ bên thứ ba

Nâng cao hiệu quả đàm phán (tt)

LOGO

3- Khuyến khích một mơi trường mang tính xây dựng
Điều này liên quan đến các hoạt động được thiết kế để
tạo thuận lợi cho sự tiến triển bằng cách giảm thiểu khả
năng căng thẳng hoặc tình trạng thù địch giữa các bên
trở nên gây rối. Các hoạt động cụ thể như mỗi bên tham
gia ý kiến và hành động theo cách tôn trọng lẫn nhau với
tinh thần vui vẻ.
4- Thực hiện thủ tục linh hoạt
Đây là những hoạt động mà cho phép một nhà đàm
phán linh hoạt trong việc chọn lựa các phương án cho
tiến hành các cuộc đàm phán nhằm nâng cao hiệu quả
đàm phán.

LOGO

Có bốn loại can thiệp cơ bản:
1- Dàn xếp (Mediation)
Một bên thứ ba trung lập, tạo điều kiện cho giải pháp thương lượng
bằng cách sử dụng lý luận, thuyết phục, đề xuất các giải pháp thay thế.
2- Trọng tài (Arbitration)
Trọng tài viên có mức độ kiểm soát cao đối với quyết định cuối cùng,
nhưng có mức độ kiểm sốt thấp đối với q trình giải quyết.
3- Hịa giải (Conciliation)
Một bên thứ ba đáng tin cậy cung cấp một liên kết giao tiếp không chính
thức giữa các bên xung đột.
4- Tư vấn (Consultation)

Một bên thứ ba khách quan, có kỹ năng quản lý xung đột, người đã cố
gắng tạo điều kiện giải quyết vấn đề bằng cách tập trung nhiều hơn vào
các mối quan hệ giữa các bên.

9