Xác định giải pháp quản lý xung đột phù hợp trong đảm bảo kỹ thuật cho thiết bị nâng tại tổng công ty tân cảng sài gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

HUỲNH NGỌC QUẢNG

XÁC ĐỊNH GIẢI PHÁP QUẢN LÝ XUNG ĐỘT
PHÙ HỢP TRONG ĐẢM BẢO KỸ THUẬT CHO
THIẾT BỊ NÂNG TẠI TỔNG CƠNG TY TÂN
CẢNG SÀI GỊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2020


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

HUỲNH NGỌC QUẢNG
XÁC ĐỊNH GIẢI PHÁP QUẢN LÝ XUNG ĐỘT PHÙ
HỢP TRONG ĐẢM BẢO KỸ THUẬT CHO THIẾT BỊ
NÂNG TẠI TỔNG CÔNG TY TÂN CẢNG SÀI GÒN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hệ điều hành cao cấp)
Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS NGUYỄN HỮU LAM

TP Hồ Chí Minh – Năm 2020



LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là quá
trình tự nghiên cứu của bản thân. Các số liệu sử dụng phân tích trong luận án có
nguồn gốc rõ ràng, đã công bố theo đúng quy định. Các kết quả nghiên cứu trong luận
văn do cá nhân tự tìm hiểu, phân tích một cách trung thực, khách quan và phù hợp
với thực tiễn của tổ chức. Các kết quả này chưa từng được công bố trong bất kỳ
nghiên cứu nào khác.


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
TÓM TẮT ĐỀ TÀI
ABSTRACT
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN

1

1.1. Giới thiệu chung

1

1.2. Lý do chọn đề tài

2

1.3. Mục tiêu nghiên cứu

5

1.4. Câu hỏi nghiên cứu

6

1.5. Phạm vi nghiên cứu

6

1.6. Đối tượng nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu

6

1.7. Kết cấu luận văn

7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Xung đột và phong cách quản lý xung đột
2.1.1. Khái niệm về xung đột

8
8
8

2.1.2. Phân loại xung đột

10

2.1.3. Quá trình quản lý xung đột

15

2.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến xung đột

17

2.1.5. Chiến lược quản lý xung đột

22

2.2. Sự hài lòng trong cơng việc

31

2.3. Khung phân tích

32

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

35

3.1. Quy trình nghiên cứu

35

3.2. Thang đo

36

3.3. Cách thức chọn mẫu và thu thập dữ liệu

37

3.4.1. Đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha

37

3.4.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA

38

3.4.3. Phân tích hồi qui đa biến

38


CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1. Thống kê mô tả mẫu khảo sát

41
41

4.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 43
4.2.1. Thang đo phong cách Tích hợp

43

4.2.2. Thang đo phong cách Trợ giúp

44

4.2.3. Thang đo phong cách Thoả hiệp

44

4.2.4. Thang đo phong cách Né tránh

45

4.2.5. Thang đo phong cách Chi phối

46

4.3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

46

4.4. Phân tích hồi quy

48

4.4.1. Phân tích tương quan

48

4.4.2. Phân tích hồi quy

50

4.4.3. Các biểu đồ trong phân tích hồi qui.

53

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ CÁC ĐỀ XUẤT

57

5.1. Thảo luận về kết quả nghiên cứu

57

5.2. Đề xuất giải pháp quản trị xung đột trong Cảng

59

5.3. Ý nghĩa đối với việc quản trị tổ chức

61

5.4. Điểm mới và hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo

62

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Lịch cầu bến tại Cát Lái

4

Hình 1.2: Lịch cầu bến tại TCIT

4

Hình 2.1: Các mức độ xung đột chủ yếu trong tổ chức

9

Hình 2.2: Quá trình xảy ra xung đột

15

Hình 2.3: Quá trình quản lý xung đột

16

Hình 2.4: Quy trình quản trị xung đột trong tổ chức

17

Hình 2.5: Mơ hình nghiên cứu đề xuất

33

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

35

Hình 4.1: Biểu đồ tần số

54

Hình 4.2: Biểu đồ ScatterPlot

54


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 4.1: Thống kê mẫu theo bộ phận công tác

41

Bảng 4.2: Thống kê mẫu theo thời gian công tác

41

Bảng 4.3: Thống kê mẫu theo độ tuổi

42

Bảng 4.4: Thống kê mẫu theo trình độ

42

Bảng 4.5: Cronbach’s alpha thang đo Tích hợp

43

Bảng 4.6: Cronbach’s alpha thang đo Trợ giúp

44

Bảng 4.7: Cronbach’s alpha thang đo Thoả hiệp

45

Bảng 4.8: Cronbach’s alpha thang đo Né tránh

45

Bảng 4.9: Cronbach’s alpha thang đo Chi phối

46


TÓM TẮT ĐỀ TÀI
Nghiên cứu này được thực hiện để xem xét các mối quan hệ giữa phong cách
xử lý xung đột và sự hài lòng của các cá nhân với đối với đồng nghiệp trong hai bộ
phận khác nhau trong quá trình phối hợp thực hiện nhiệm vụ. Qua đó, nghiên cứu kỳ
vọng có thể giúp tổ chức tìm được phong cách xử lý xung đột phù hợp để duy trì mức

độ xung đột vừa phải, giảm thiểu khả năng nó khiến cho tổ chức trở nên rối loạn chức
năng, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.
Dựa trên thực tế công việc, sự phối hợp giữa hai bộ phận Kỹ thuật và Điều
hành sản xuất trong quá trình thực hiện công việc tại Cảng; các lý thuyết nghiên cứu
về quản trị xung đột và mức độ hài lòng của cá nhân trong công việc, nghiên cứu đã
đưa ra mô hình khảo sát mối quan hệ giữa phong cách quản trị xung đột và mức độ
hài lòng của cá nhân thuộc hai bộ phận nêu trên đối với đồng nghiệp.
Nghiên cứu sử dụng công cụ khảo sát ROCI-II của Rahim (2001) để đo lường
các phong cách xử lý xung đột của cá nhân; mức độ hài lòng được đo lường thông
qua công cụ khảo sát Chỉ số mô tả công việc – JDI (Smith, Kendall & Hulin, 1969).
Nghiên cứu đã thu thập 60 phiếu khảo sát từ các nhân viên trong hai bộ phận Kỹ thuật
và Điều hành sản xuất tại hai cụm cảng Cát Lái và Cái Mép. Dữ liệu thu thập được
phân tích thơng qua phần mềm SPSS. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy các phong
cách xử lý xung đột Tích hợp, trợ giúp và thoả hiệp từ phía đồng nghiệp có ảnh hưởng
trực tiếp và tích cực đối với sự hài lịng của cá nhân. Mức độ hài lòng tăng tương ứng
theo sự quan tâm đến đối tác của ba phong cách nêu trên. Trong khi đó, phong cách
chi phối và né tránh của một cá nhân sẽ làm gia tăng sự khơng hài lịng với đồng
nghiệp.
Nghiên cứu góp phần cho thấy tầm quan trọng của việc nhận thức hiểu biết
về quản lý xung đột trong tổ chức; cho thấy các thành viên trong tổ chức có thể cải
thiện tình hình xung đột trong q trình phối hợp triển khai cơng việc như thế nào, từ
đó nâng cao hiệu quả cơng việc.
Hạn chế của nghiên cứu là số lượng mẫu khảo sát không lớn do tính chất
cơng việc, đặc điểm tình hình về nhân sự và quy mô của đề tài, cần phải mở rộng quy
mơ khảo sát đến các tổ chức có tính chất tương tự để tăng độ tin cậy.


ABSTRACT
The study aimed to investigate relationships between styles of managing
conflicts and job satisfaction with colleagues in two different departments during

organizational coordination processes, with expectation to help the organization find
appropriate conflict handling styles to maintain a moderate level of conflict,
minimizing the possibility of organizational dysfunction and negative effects to work
efficiency.
Based on actual working practices of the coordination processes between
Technical and Managing Departments at the Port, on theories of conflict management
and of job satisfaction, the study proposed a model to investigate the relationship
between conflict management styles and individuals’ level of job satisfaction in two
aforementioned departments.
The study used the instrument of ROCI-II suggested by Rahim (2001) to
measurindividuals' conflict handling styles, and the instrument of Job Descriptive
Index (JDI) (Smith, Kendall & Hulin, 1969) to measure individuals’ level of job
satisfaction. The collected data included 60 responses to ROCI-II and JDI
questionnaires from employees in Technical and Managing Departments at Cat Lai
and Cai Mep port clusters, which were then analyzed through SPSS software. The
results demonstrated a direct and positive relationship between job satisfaction and
exercises of integrating, obliging, and compromising styles. The level of job
satisfaction increases correspondingly to the level of interest to colleagues in the three
styles mentioned above. On the other hand, the dominating and avoiding styles tend
to lower the level of job satisfaction.
The study illustrated the importance of conflict management in organizations
by demonstrating how members of an organization can contribute to improve a
conflicting situation in their working and cooperating practices, hence inhancing
work efficiency.
The limitation of the study lies in its relatively small size of survey samples,
which is due to the nature of the job, the organizational human resource situation, and
the design of the study. In future researches, it is necessary to extend the survey to
organizations with similar characteristics in order to increase research reliability.

1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN
1.1. Giới thiệu chung
Xung đột là một hiện tượng xã hội phổ biến trong mọi loại hình tổ chức. Tuy
nhiên, trong rất nhiều trường hợp, xung đột khơng được xử lý, khơng phải vì người
ta khơng nhận ra sự tồn tại của chúng mà do người ta khơng biết xử lý như thế nào.
Chính vì vậy, nhận thức đúng đắn và xử lý xung đột theo hướng có lợi cho tổ chức là
một kỹ năng quan trọng đối với mọi nhà quản lý cũng như mỗi cá nhân.
Xung đột luôn hiện diện trong bất kỳ tổ chức nào, với các quy mô, phạm vi
và tần suất khác nhau. Vì vậy, việc thừa nhận sự tồn tại của xung đột là điều kiện
quan trọng cho phép xử lý chúng một cách triệt để và thực chất. Việc nhận diện các
yếu tố gây xung đột và có chiến lược quản lý xung đột phù hợp có thể cải thiện hiệu
suất làm việc. Ngoài ra việc thiếu hiểu biết về xung đột có thể gây ra khủng hoảng
liên tục và gia tăng áp lực cũng như lo lắng giữa các cá nhân, làm suy giảm hiệu suất
làm việc của cá nhân và tổ chức. Vì vậy việc nhận diện và quản trị xung đột là điều
kiện cơ bản để cải thiện hiệu suất công việc và điều kiện đời sống.
Trong bất kỳ tổ chức nào, những vai trò khác nhau sẽ đòi hỏi những phương
thức và phong cách xử lý xung đột khác nhau. Phương hướng làm việc, khen thưởng,
giám sát, kỷ luật và đánh giá hiệu suất làm việc cũng có liên quan đến việc sử dụng
các phong cách xử lý xung đột khác nhau. Sự chuyển biến và khả năng kiểm sốt
trong tổ chức có thể được khảo sát từ góc độ xung đột.
Theo các học giả tâm lý học, nếu không được quản trị một cách hiệu quả,
xung đột có thể thay đổi cảm giác của con người và đặc điểm cá nhân (Alper,
Tjosvold, & Law, 2000; Rahim & Magner, 1995), và từ đó có thể tác động tiêu cực
đến tổ chức, khiến tổ chức trở nên rối loạn về chức năng. Đối với từng cá nhân, xung
đột khiến mọi người khơng hài lịng, căng thẳng, khơng hạnh phúc và tăng cao sự
mất lòng tin vào nơi làm việc. Đối với tổ chức, cường độ xung đột cao sẽ ảnh hưởng
đến sự tận tâm của nhân viên với tổ chức, hiệu suất làm việc và sự hài lịng với cơng

2

việc của các thành viên tổ chức (Rahim, 2002). Như vậy, nếu xung đột trong tổ chức
khơng được kiểm sốt và quản trị hiệu quả, nó có thể thay đổi hành vi và thái độ của
nhân viên. Nó có thể khiến nhân viên cảm thấy không thoải mái tại nơi làm việc, mối
quan hệ giữa các nhân viên bị suy yếu, điều này thường ảnh hưởng tiêu cực nhất đến
sự gắn kết của nhóm (Alper, Tjosvold, & Law, 2000; Rahim, 2001). Do đó, điều quan
trọng là xung đột phải được quản lý một cách hiệu quả để giảm thiểu khả năng nó
khiến tổ chức trở nên rối loạn về chức năng. Và một trong những chỉ dấu quan trọng
cho thấy mức độ thành công của việc quản trị xung đột chính là mức độ hài lịng của
nhân viên.
1.2. Lý do chọn đề tài
Trong hoạt động khai thác cảng, tất yếu không thể tránh khỏi các xung đột
nêu trên. Thông thường, hoạt động sản xuất trong một hệ thống cảng sẽ có các bộ
phận chính sau:
-

Trung tâm điều hành sản xuất với chức năng điều phối hoạt động khai thác
tại Cảng, thiết lập kế hoạch cầu bến.

-

Bộ phận Quản lý kỹ thuật với chức năng đảm bảo tình trạng kỹ thuật cho các
trang thiết bị hoạt động tại Cảng.

-

Bộ phận Quản lý phương tiện cơ giới.

Các bộ phận trên có vai trò và mối quan hệ chặt chẽ với nhau trong hoạt động

khai thác cảng. Tuy nhiên, trong quá trình phối hợp, việc xuất hiện các xung đột là
khó có thể tránh khỏi. Một trong những xung đột thường xuyên xuất hiện nhất trong
q trình này là bất đồng trong cơng tác đảm bảo kỹ thuật cho các trang thiết bị với
công tác điều phối các phương tiện hoạt động trong cảng, giải phóng cầu tàu, bến bãi.
Thiết bị nâng là các thiết bị có vai trị chủ đạo trong hoạt động của cảng, ảnh
hưởng lớn đến chất lượng dịch vụ cảng. Các thiết bị này tham gia hầu hết vào các
quy trình hoạt động của cảng, bao gồm xếp dỡ hàng hóa từ tàu lên bờ, từ xe vào bãi
chứa và ngược lại. Chất lượng của thiết bị nâng có tính chất quyết định đến năng suất


3

xếp dỡ của cảng, là một chỉ tiêu quan trọng trong khai thác cảng. Các thiết bị này là
các thiết bị có giá trị lớn và được xếp vào nhóm các thiết bị có u cầu nghiêm ngặt
về an tồn. Do đó, việc sửa chữa bảo dưỡng thiết bị nâng phải tuân theo các quy trình,
quy định chặt chẽ.
Đối với Trung tâm điều hành sản xuất, việc đảm bảo năng suất xếp dỡ giải
phóng hàng hóa, giải phóng bến bãi là nhiệm vụ được ưu tiên hàng đầu. Năng suất
này có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, trong đó yếu tố chất lượng của các thiết bị
nâng là quan trọng nhất. Nếu các thiết bị nâng không hoạt động đúng với năng suất
được yêu cầu sẽ gây ảnh hưởng không nhỏ tới các công tác xếp dỡ, giao nhận hàng
hóa cho khách hàng, gây ùn tắc và làm ảnh hưởng không nhỏ đến các dây chuyền
khác trong Cảng. Do đó, thiết bị nâng phải ln trong tình trạng sẵn sàng hoạt động
với điều kiện tốt nhất. Để làm được việc đó, Bộ phận kỹ thuật có nhiệm vụ đảm bảo
tình trạng kỹ thuật cho trang thiết bị hoạt động tốt và an toàn, đặc biệt là các thiết bị
nâng ln phải trong tình trạng sẵn sàng, đảm bảo đáp ứng yêu cầu thực tế của sản
xuất, việc hạn chế hư hỏng đột xuất luôn được đặt lên hàng đầu. Công tác kiểm tra,
lập kế hoạch sửa chữa, bảo dưỡng cần được thực hiện định kỳ và tuân thủ theo hướng

dẫn của nhà sản xuất. Để làm được việc đó, cần sắp xếp thời gian để các phương tiện
dừng để kiểm tra và sửa chữa, được thực hiện bởi Trung tâm Điều hành sản xuất.
Tại cảng Tân Cảng Cát Lái, với 6 bến cảng trung bình mỗi tuần đón 65
chuyến tàu cập, mỗi tàu lưu lại cảng từ 12-13 giờ. Tương tự như vậy, tại cảng Quốc
tế Tân Cảng Cái Mép (TCIT), với 3 bến cảng mỗi tuần đón 14 chuyến tàu, mỗi tàu
lưu lại từ 12-24 giờ. Như vậy, có thể thấy, tại mỗi bến, tàu này vừa ra khỏi đã chuẩn
bị đón tàu khác vào. Việc bố trí thời gian dừng phương tiện để thực hiện cơng tác
kiểm tra hoặc sửa chữa gặp rất nhiều khó khăn, dẫn đến xung đột giữa các bộ phận
có thể nảy sinh: Trung tâm điều hành không thể sắp xếp được thời gian cho phương
tiện dừng hoạt động. Bộ phận kỹ thuật cần phải dừng phương tiện để thực hiện bảo
dưỡng sửa chữa. Các xung đột nếu khơng được kiểm sốt sẽ dẫn đến chất lượng sửa
chữa bảo dưỡng thiết bị khơng đảm bảo, có thể dẫn đến các nguy cơ tiềm ẩn về mất
an toàn lao động và an toàn hàng hải. Không chỉ vậy, xung đột kéo dài ảnh hưởng


4

đến tâm lý người lao động dẫn đến suy giảm hiệu quả cơng việc. Do đó, việc nhận
diện xung đột và xác định các giải pháp quản lý xung đột hiệu quả là thực sự cần
thiết. Vì vậy tác giả chọn nghiên cứu đề tài “Xác định giải pháp quản lý xung đột
phù hợp trong đảm bảo kỹ thuật cho thiết bị nâng tại Tổng Cơng ty Tân Cảng
Sài Gịn”

Hình 1.1: Lịch cầu bến tại Cát Lái
Nguồn: Lịch cầu bến tuần của Trung tâm Điều độ Cảng Cát Lái

Hình 1.2: Lịch cầu bến tại TCIT
Nguồn: Lịch cầu bến tuần của Trung tâm Điều độ Cảng TCIT

5

1.3. Mục tiêu nghiên cứu
Một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý
xung đột giữa các cá nhân, hướng xung đột về phía xây dựng và phát triển tổ chức,
là phong cách quản lý xung đột mà các cá nhân sử dụng để giải quyết xung đột
(Rahim, 2001). Hầu hết các nghiên cứu liên quan đến quản lý xung đột trước đây đều
cho rằng phong cách thích hợp để xử lý xung đột của người quản trị sẽ tối đa hóa kết
quả chức năng của các xung đột trong tổ chức, cải thiện kết quả hoạt động chung của
tổ chức. Chung-Yan & Moeller (2010) khẳng định phong cách tích hợp / thỏa hiệp
áp dụng khi xung đột ở mức độ vừa phải là có lợi về mặt tâm lý xã hội cho người lao
động và có thể ngăn chặn tác động tiêu cực của xung đột trong công việc. Khi xung
đột được giải quyết một cách hiệu quả, nhân viên trong tổ chức có thể giao tiếp tốt
hơn, cải thiện hiệu quả nhóm và sự gắn kết (Lin, 2003; Rahim, 2001; Williams, 2011).
Tất cả những kết quả tích cực này của xung đột và quản trị xung đột trong tổ chức sẽ
khiến nhân viên hài lòng và ngăn chặn sự rối loạn chức năng của tổ chức.
Các nghiên cứu đã cho thấy tổ chức sẽ hoạt động hiệu quả hơn nếu họ có
nhiều cơng nhân hài lịng với cơng việc của họ, so với khi tổ chức có ít cơng nhân hài
lịng hơn (Robbins & Judge, 2013). Khi nhân viên cấp dưới có mức độ hài lòng cao
đối với cấp trên, sẽ ghi nhận chỉ số giảm trong xu hướng tìm kiếm cơng việc khác
(Sager, 1994) và giảm xu hướng bỏ việc (Boles, Johnston & Hair, 1997). Vì vậy, có
thể xác định có mối tương quan giữa phong cách quản trị xung đột với mức độ hài
lòng của nhân viên.
Như Rahim (1992) đã khẳng định, nghiên cứu về xung đột không phải để loại
bỏ tất cả xung đột khỏi tổ chức hay để tránh né không bao giờ để xảy ra xung đột
trong tổ chức, bởi lẽ xung đột là tất yếu và có thể làm tăng hiệu quả hoạt động của tổ
chức nếu được quản trị đúng cách. Quản lý xung đột tổng thể cần hướng tới mục tiêu
giảm thiểu xung đột ở tất cả các cấp, đạt được và duy trì mức độ xung đột cơ bản vừa
phải, và sử dụng chiến lược quản lý xung đột thích hợp để đưa ra các giải pháp một
cách hiệu quả, phù hợp với tình trạng và mối quan tâm của các bên trong xung đột.

Vì vậy nghiên cứu này, bằng cách xem xét mối quan hệ giữa phong cách quản lý


6

xung đột và sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên hai bộ phận điều hành và kỹ
thuật trong cảng, tác giả kỳ vọng sẽ giúp tổ chức tìm ra phong cách tốt nhất trong
việc xử lý xung đột một cách phù hợp dựa trên đặc điểm của người lao động. Do đó,
mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định như sau:
-

Xác định các phong cách xử lý xung đột của nhân viên tại các bộ phận liên
quan trong công tác đảm bảo kỹ thuật cho khối thiết bị nâng tại cảng.

-

Xác định ảnh hưởng của mỗi phong cách quản lý xung đột đối với sự hài lịng
từ phía đồng nghiệp ở bộ phận cịn lại. Từ đó xác định các giải pháp phù hợp
để quản trị xung đột trong quá trình hoạt động sản xuất tại môi trường Cảng.

1.4. Câu hỏi nghiên cứu
1. Phong cách xử lý xung đột nào của nhân viên được áp dụng trong quá trình
đảm bảo kỹ thuật cho thiết bị nâng tại cảng để xử lý xung đột giữa hai nhóm kỹ thuật
và điều hành?
2. Ảnh hưởng của mỗi phong cách quản lý xung đột đối với sự hài lịng từ
phía bộ phận đối tác như thế nào? Có sự khác biệt nào về mức độ hài lòng của các
nhân viên với đồng nghiệp khi họ sử dụng các phong cách xử lý xung đột khác nhau
hay không?.
1.5. Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu sẽ được thực hiện tại các cụm cảng chính của Tổng Cơng ty Tân

Cảng là Tân Cảng Cát Lái, Tân Cảng Cái Mép, thông qua việc khảo sát các nhân viên
làm việc tại hai bộ phận Điều hành (Điều độ) và Kỹ thuật tại các cụm cảng trên.
1.6. Đối tượng nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu dự định thực hiện bằng phương pháp thống kê mô tả thông qua
bảng câu hỏi khảo sát, dự kiến thực hiện với các nhân viên làm việc tại bộ phận kỹ


7

thuật và điều hành tại các cụm cảng chính thuộc Tổng Công ty Tân Cảng là Tân Cảng
Cát Lái và Tân Cảng Cái Mép.
Nghiên cứu này khảo sát mối tương quan giữa sự hài lịng trong cơng việc
liên quan đến phong cách quản lý xung đột giữa hai bộ phận kỹ thuật và điều hành
tại các cụm cảng chính thuộc Tổng Công ty Tân Cảng là Tân Cảng Cát Lái và Tân
Cảng Cái Mép. Việc khảo sát phong cách quản lý xung đột trong nghiên cứu này sử
dụng mơ hình của Rahim (1983), bao gồm 5 phong cách chính: tích hợp, trợ giúp, chi
phối, né tránh và thỏa hiệp. Công cụ để đo lường phong cách quản lý xung đột trong
tổ chức sử dụng bảng câu hỏi của Rahim (ROCI-II). Về việc đo lường sự hài lịng
trong cơng việc, chúng tôi sử dụng công cụ khảo sát Chỉ số Mô tả Cơng việc (JDI).
Cơng cụ này bao gồm 5 khía cạnh: Cơng việc nói chung, Đồng nghiệp, Cấp trên, Thu
nhập và Cơ hội thăng tiến, tuy nhiên chúng tôi chỉ sử dụng bảng khảo sát sự hài lòng
đối với Đồng nghiệp.
Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được xử lý và phân tích thơng qua phương pháp
định lượng bao gồm kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám
phá EFA, phân tích hồi quy. Từ đó, đưa ra được các giải pháp và hàm ý quản trị.
1.7. Kết cấu luận văn
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ CÁC ĐỀ XUẤT
Danh mục tài liệu tham khảo
Phụ lục


8

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Xung đột và phong cách quản lý xung đột
Để quản trị xung đột một cách hiệu quả, tổ chức cần phát triển một ngôn ngữ
chung nhằm giúp mọi người tư duy và giao tiếp hiệu quả hơn. Nền tảng của ngôn ngữ
này là một định nghĩa rõ ràng về xung đột và những cách thức khác nhau để xử lý
xung đột.
2.1.1. Khái niệm về xung đột
Xung đột là một q trình trong đó một bên (người hoặc nhóm) nhận thấy
rằng lợi ích của họ đang bị phản đối hoặc ảnh hưởng tiêu cực (Hellriegel & Slocum,
2011). Theo Roloff (1987), “xung đột trong tổ chức xảy ra khi các thành viên của nó
tham gia vào những hoạt động khơng tương thích với hoạt động của các đồng sự trong
mạng lưới công việc của họ, các thành viên của các tập thể khác, hay các cá nhân
không liên kết với họ mà sử dụng dịch cụ hay sản phẩm của tổ chức đó” (p. 496).
Thuật ngữ xung đột thường mang hàm ý tiêu cực, tuy nhiên theo quan điểm
tương tác luận (interactionist viewpoint) hiện nay, xung đột là một yếu tố mang tính
chức năng, khơng thể thiếu trong doanh nghiệp. Các nghiên cứu về xung đột trong tổ
chức và cách quản trị xung đột đang ngày càng phổ biến trong thời hiện đại.
Theo Varma (1998) các nhà quản lý ngày nay sử dụng tối thiểu 20% thời
gian của họ để giải quyết các xung đột (Varma, 1998). Một báo cáo khác kết luận
rằng các quản lý cấp trung sử dụng 25% thời gian để giải quyết xung đột (Meyer,
Gemmell & Irving 1997). Xung đột có lúc là tích cực, có lúc là tiêu cực. Một số dạng
xung đột có thể được tránh và được giảm bớt, một số dạng xung đột phải được quản
lý đúng cách bởi nhà quản lý giỏi (Hellriegel & Slocum, 2011). Tìm hiểu nguồn gốc

của xung đột là một chủ đề quan tâm từ các học giả, các chuyên gia đến các nhà quản
lý. Các nghiên cứu mở rộng đã chỉ ra rằng xung đột là một đặc điểm cơ bản của một
tổ chức học tập và một mức độ nhất định của nó nên được chấp nhận vì nó thường là
phương tiện trung gian chuyển giao kiến thức giữa các cá nhân (Cotae &
Montemayor, 2012).


9

Định hướng xung đột đi theo chiều tích cực hay tiêu cực có thể ảnh hưởng
đến bản chất của xung đột, khiến cho nó trở nên có lợi hay có hại cho tổ chức (Cetin
& Hacifazlioglu, 2004). Nếu xung đột khơng được xử lý đúng cách, nó có thể dẫn
đến những cảm xúc tệ hại, luân chuyển vốn cao hoặc kiện tụng tốn kém thời gian,
tiền bạc và công sức (Hirschman, 2001), còn nếu được xử lý hiệu quả, xung đột có
thể tăng cao tính cách tân và hiệu suất làm việc của cá nhân (Uline, Tschannen &
Perez, 2003), ngoài ra cịn có thể cải thiện quan hệ liên cá nhân, giúp giải quyết vấn
đề một cách sáng tạo, tăng trưởng nguồn lực và nâng cao tính đa dạng của doanh
nghiệp (TingToomey & Oetzel, 2001), cải tiến mạnh mẽ sự “hiệu quả, sáng tạo và
lợi nhuận” của doanh nghiệp (Axelrod & Johnson, 2005).
Quản lý xung đột đề cập đến các quy trình chẩn đốn, phong cách giữa các
cá nhân và các chiến lược đàm phán phải được thiết kế để tránh xung đột không cần
thiết đồng thời giảm hoặc giải quyết xung đột quá mức. Khả năng hiểu và chẩn đốn
chính xác xung đột là điều cần thiết để quản lý nó (Hellriegel & Slocum, 2011). Quan
điểm và phong cách quản lý xung đột đóng vai trị quan trọng trong việc xác định liệu
xung đột đó sẽ dẫn đến kết quả tiêu cực hay tích cực (Varma, 1998).

Liên nhóm
Nội nhóm
Liên cá nhân
Nội cá nhân

Hình 2.1: Các mức độ xung đột chủ yếu trong tổ chức
Nguồn: Hellriegel and Slocum (2011).


10

2.1.2. Phân loại xung đột
Dựa trên vị trí của xung đột trong hệ thống cấp độ của tổ chức, ta có bốn mức
độ xung đột chủ yếu: xung đột trong mỗi cá nhân (intrapersonal, tạm dịch là xung đột
nội cá nhân), xung đột xảy ra giữa các cá nhân với nhau (interpersonal, tạm dịch:
xung đột liên cá nhân), xung đột trong một nhóm (intragroup, xung đột nội nhóm) và
xung đột giữa các nhóm với nhau (intergroup, xung đột liên nhóm). Các mức độ xung
đột này thường xuyên tích tụ trong tổ chức và có liên quan chặt chẽ đến nhau
(Hellriegel & Slocum, 2011).
a. Xung đột nội cá nhân
Xung đột nội cá nhân xảy ra trong phạm vi một cá nhân và thường liên quan
đến một số dạng thức mâu thuẫn về mục tiêu, nhận thức, hay hiệu quả. Nó nảy sinh
khi thái độ của một người nào đó dẫn đến những hệ quả loại trừ lẫn nhau, thường là
những căng thẳng và bối rối trong tư tưởng của người đó. Ví dụ nhân viên trong tổ
chức phân vân có nên nghỉ việc hay khơng, hoặc có nên u cầu quản lý tăng lương
cho mình hay khơng. Việc đưa ra quyết định có thể đưa đến các dạng xung đột mục
tiêu nội cá nhân như sau:
-

Xung đột tiếp cận – tiếp cận: là khi cá nhân phải lựa chọn giữa hai hay
nhiều hướng đi, mỗi hướng có thể đưa đến một kết quả tích cực (ví dụ lựa
chọn giữa hai cơng việc đều hấp dẫn ngang nhau)

-

Xung đột né tránh – né tránh: là khi cá nhân phải lựa chọn giữa hai hay
nhiều hướng đi, mỗi hướng có thể đưa đến một kết quả tiêu cực (ví dụ lựa
chọn giữa cơng việc lương thấp hay công việc phải đi công tác xa thường
xuyên)

-

Xung đột tiếp cận – né tránh: là khi cá nhân phải quyết định có làm một
điều có thể đưa đến cả kết quả tích cực lẫn tiêu cực hay khơng (ví dụ nhận
cơng việc tốt ở một địa điểm không thuận lợi)

Việc giải quyết xung đột mục tiêu nội cá nhân có thể dẫn đến những quyết
định khác hẳn nhau. Sự căng thẳng của xung đột nội cá nhân thường tăng cao dưới


11

một hoặc nhiều điều kiện như sau: (1) Có sẵn nhiều chuỗi hành động thực tế khác
nhau để cá nhân giải quyết xung đột, (2) Cá nhân nhìn nhận những hệ quả tích cực
lẫn tiêu cực của những chuỗi hành động mà mình phải lựa chọn là gần như tương
đương, hoặc (3) Nguồn xung đột được cá nhân coi là đặc biệt quan trọng.
b. Xung đột liên cá nhân
Xung đột liên cá nhân xảy ra khi hai cá nhân hoặc nhiều hơn nhận thức rằng
thái độ, cách hành xử, hay mục tiêu được ưu tiên của họ đối lập với nhau. Cũng như
với xung đột nội cá nhân, chủ yếu xung đột liên cá nhân dựa trên một số dạng xung
đột vai trị hay võ đốn vai trị.
(i) Xung đột vai trò (role conflict)
Vai trò (role) là tập hợp những nhiệm vụ và cách hành xử có liên quan chặt
chẽ với nhau, mà mọi người kỳ vọng ai đó thực hiện. Người truyền vai (role sender)

là những cá nhân có những kỳ vọng nhất định về cách hành xử của người tiêu điểm
(focal person).
Tiết đoạn vai (role episode) sẽ bắt đầu trước khi một thơng điệp được gửi đi,
bởi vì người truyền vai đã có kỳ vọng và tri nhận về cách hành xử của người tiêu
điểm. Sau đó, những điều này lại ảnh hưởng đến những thông điệp vai thực sự mà
người truyền vai gửi đi. Khi đó, nhận thức của người tiêu điểm về những thông điệp
và áp lực có thể sẽ dẫn đến xung đột vai (role conflict).
Xung đột vai trò xảy ra khi người tiêu điểm chịu áp lực từ người truyền vai
về việc phải phản hồi và hành xử theo cách thức khơng tương thích với những mong
muốn của chính người tiêu điểm.
Tập hợp truyền vai (role set) là nhóm những người truyền vai có sự ảnh
hưởng trực tiếp đến người tiêu điểm. Tập hợp truyền vai có thể bao gồm quản lý của
nhân viên, các thành viên khác trong nhóm, bạn thân, các thành viên trong gia đình,
và những khách hàng hay người tiêu dùng quan trọng của nhân viên.
Những thông điệp và áp lực từ phía tập hợp truyền vai, khơng tương thích
với người tiêu điểm, có thể sẽ dẫn đến bốn loại xung đột vai trò như sau:


12

-

Xung đột trong người truyền: xảy ra khi nhiều thông điệp và áp lực khác
nhau và khơng tương thích với nhau, đến từ một thành viên của tập hợp
truyền vai, ví dụ như khi người quản lý muốn đạt được một mục tiêu
thường lệ một cách nhanh chóng hơn, với chi phí thấp hơn, và chất lượng
cao hơn.

-

Xung đột liên người truyền: xảy ra khi các thông điệp và áp lực từ một
người truyền vai đối lập với các thông điệp và áp lực từ một hoặc nhiều
người truyền vai khác. Ví dụ xung đột trong kỳ vọng từ phía lãnh đạo
công ty với các cổ đông và giới quan chức địa phương.

-

Xung đột liên vai: xảy ra khi áp lực vai gắn với vị trí của một thành viên
trong nhóm lại khơng tương thích với áp lực nảy sinh từ vị trí của người
đó trong các nhóm khác. Ví dụ đồng nghiệp yêu cầu họp bàn công việc
trong khi bạn bè gọi đi chơi.

-

Xung đột người và vai: xảy ra khi các u cầu về vai lại khơng tương
thích với thái độ, giá trị hay quan điểm của cá nhân. Xung đột liên cá nhân
rất thường xuyên đi kèm với kiểu loại xung đột vai này. Ví dụ yêu cầu
của cơng ty đối với cá nhân khơng tương thích với quan điểm và lối sống
của cá nhân đó.

(ii) Võ đốn vai trị (role ambiguity)
Võ đốn vai trị là sự thiếu chắc chắn và thiếu rõ ràng xung quanh những kỳ
vọng về một vai trị nào đó. Giống như xung đột vai trị, những võ đốn vai trị nghiêm
trọng thường dẫn đến stress và gây nên những kiểu hành xử đối đầu trong tương lai,
ví dụ như hành động gây hấn (cãi cọ, trộm cắp, hoặc bạo lực), giao tiếp thù địch, rút
lui, hoặc nỗ lực giải quyết vấn đề chung. Kết quả nghiên cứu cho thấy khi xung đột
vai trị và võ đốn vai trị lên đến mức cao thì sẽ dẫn đến vơ số những tác động mạnh,
bao gồm phản ứng căng thẳng, gây hấn, thù nghịch, hoặc rút lui (thay việc hoặc trốn
việc). Căng thẳng là phản ứng thường gặp trước những xung đột vai trò và võ đốn
vai trị nghiêm trọng. Tuy nhiên các lãnh đạo và chuyên gia giỏi sẽ có khả năng xử lý

những võ đốn vốn có trong vai trị của họ.


13

c. Xung đột nội nhóm (intragroup conflict)
Xung đột nội nhóm là những tranh luận giữa một số, hoặc tất cả các thành
viên trong nhóm, gây ảnh hưởng đến động lực và hiệu quả làm việc của nhóm. Ví dụ
như cơng ty gia đình thường dễ gặp loại xung đột nội nhóm này. Dạng xung đột này
thường sẽ căng thẳng hơn khi người sở hữu - người sáng lập gần đến tuổi nghỉ hưu,
đã nghỉ hưu, hay qua đời.
Trở ngại lớn nhất đối với việc kế nhiệm là mối quan hệ giữa các thành viên
gia đình đang sở hữu doanh nghiệp và chịu trách nhiệm lưu giữ doanh nghiệp đó cho
thế hệ sau. Điều gì quyết định doanh nghiệp gia đình sẽ phát triển hay suy tàn? Điều
đó chủ yếu tuỳ thuộc vào sự tôn trọng giữa các thành viên gia đình với nhau trong
cơng việc, sự sẵn lịng nắm giữ những vai trị trong cơng việc khác với vai trị ở nhà
của họ, và khả năng quản trị xung đột một cách hiệu quả.
d. Xung đột liên nhóm (integroup conflict)
Xung đột liên nhóm là những đối nghịch, bất đồng và tranh luận giữa các
nhóm, đội, bộ phận khác nhau trong tổ chức. Đơi khi xung đột liên nhóm tăng cao,
kéo dài, và hao tiền tốn của đối với những người liên quan. Dưới mức độ cạnh tranh
và xung đột cao, thái độ giữa các nhóm với nhau sẽ dần mang màu sắc bất tín, khắt
khe, chỉ tập trung vào lợi ích cá nhân, không chịu lắng nghe, và những thái độ tương
tự.
Xung đột liên nhóm trong các tổ chức có thể xảy ra giữa các đội nhóm, phịng
ban, và giữa các cấp của tổ chức, chẳng hạn như tầng lớp quản lý cấp cao và các nhân
viên cấp dưới. Ở nhiều công ty, loại xung đột theo chiều dọc này hiển hiện rõ ở những
tranh luận giữa cơng đồn với quản lý thông qua những cuộc mặc cả tập thể. Xung
đột thường xuyên xảy ra giữa bộ phận sản xuất, bộ phận bán hàng hay kiểm toán nội
bộ, và các bộ phận doanh nghiệp khác.

Ta hãy xem xét bốn nguồn nảy sinh xung đột liên nhóm chính yếu:
-

Bất tương thích về mục tiêu trong nhận thức: Bất tương thích về mục tiêu
có lẽ là nguồn gây xung đột liên nhóm lớn nhất. Những mâu thuẫn tiềm


14

tàng giữa bộ phận marketing và bộ phận sản xuất là rất quan trọng trong
nhiều tổ chức bởi vì một số trong các mục tiêu cho hai bộ phận này có thể
bất đồng với nhau.
-

Khu biệt trong nhận thức: Các nhóm tự thấy mình khác biệt với nhau càng
nhiều thì tiềm năng xảy ra xung đột càng lớn. Những khác biệt này có thể
là nguồn tạo nên sức mạnh, chẳng hạn chun mơn và tầm nhìn riêng
đóng góp để đạt đến mục tiêu chung của tổ chức. Nhưng thường thì những
khác biệt này lại dẫn đến bất tín và mâu thuẫn giữa các nhóm.

-

Liên lập nhiệm vụ: Là các mối tương quan địi hỏi giữa hai hay nhiều
nhóm trong việc đạt mục tiêu. Chẳng hạn bộ phận bán hàng cần bộ phận
sản xuất đưa ra các sản phẩm đúng lúc và giá thành ổn. bộ phận sản xuất
cần bộ phận bán hàng quảng cáo bán những bón hàng họ sản xuất. Nói
chung, khi liên lập nhiệm vụ tăng cao, tiềm năng xảy ra xung đột giữa các
nhóm càng tăng cao.

-

Nguồn lực hạn chế trong nhận thức: Nguồn lực hạn chế tạo nên điều kiện
để các nhóm cạnh tranh và tham gia vào xung đột trên nguồn lực có sẵn.
Các tổ chức có nguồn tài chính, cơ sở, nhân lực hạn chế khó có thể điều
hồ giữa các nhóm. Các nhóm có thể cho rằng họ cần nhiều nguồn lực
hơn so với hiện có để đạt được mục tiêu mà họ chịu trách nhiệm.

Một số kiểu loại xung đột có thể là bất lợi đối với tổ chức. Một số kiểu loại
khác tạo ra một tổ chức mở hơn, sáng tạo và hiệu quả hơn. Chìa khố của vấn đề là
người quản trị xung đột phải biết lái về phía xung đột có tính xây dựng. Gupta &
Joshi (2008) nhấn mạnh sự chuyển tiếp trong tư duy về xung đột. Cái nhìn truyền
thống coi xung đột là có hại và cần tránh, đồng nhất nó với bạo lực và phi lý. Quan
điểm nhân sinh cho rằng xung đột xảy ra một cách tự nhiên trong bất cứ nhóm và tổ
chức nào, và xung đột có thể tránh được bằng cách tạo ra một môi trường thiện ý và
tin tưởng. Bộ phận quản lý luôn cần quan tâm đến việc né tránh xung đột nếu có thể
và giải quyết sớm nếu có thể. Quan điểm hợp tác hay quan điểm hiện đại dựa trên tín
điều cho rằng xung đột khơng chỉ là một lực đẩy tích cực trong nhóm mà cịn cần