tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần vietmedical phân phối

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
------------------------------

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP
Tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần
Vietmedical phân phối

Sinh viên

: Vũ Minh Hiếu

Mã sinh viên

: 11171696

Hệ

: Chính quy

Chuyên ngành

: Quản trị Nhân lực

Khóa

: 59

Lớp

: Quản trị Nhân lực 59A

Giảng viên hướng dẫn

: PGS. TS. Phạm Thúy Hương

Hà Nội, 2021


MỤC LỤC


DANH MỤC BẢNG
Bảng
1.2-1
Ưu
và
nhược
mộ..........................................4

điểm

của

Bảng
2.1-1
Tổng
số
lao
Vietmedical................................................22

các

nguồn

tuyển

công

ty

động

Bảng 2.1-2 Cơ cấu theo lao động công ty Vietmedical theo các tiêu
chí................23
Bảng 2.1-3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Vietmedical........25
Bảng 2.2-1 Thời hạn
Vietmedical.......................27

quy

định

Bảng
2.2-2
Thống
kê
Vietmedical.................................30

các

Bảng
2.2-3 Thống
kê
số
Vietmedical............................34

về

vị

trí

nguồn

lượng

hồ

tuyển

dụng

tuyển
sơ

ứng

tại

dụng

tại

tuyển

tại

Bảng 2.2-4 Thống kê số lượng ứng viên vượt qua phỏng vấn sơ
bộ.......................35
Bảng 2.2-5 Thống kê số lượng ứng viên vượt qua phỏng vấn tuyển
chọn..............37
Bảng 2.2-6 Thống kê
việc....................................40

số

lượng

ứng

viên

Bảng
2.3-1
Chính
sách
Vietmedical.....................................................41
dụng

theo

Bảng 2.4-2 Thống kê
hoạch.........................45

thành

tuyển

lệ

hồn

Bảng
2.4-3
Thống
kê
Vietmedical......................................46
Bảng 2.4-4 Thống kê
Vietmedical……………...47

tỉ

Bảng 3.2-1 Nội dung
vấn........................................52

đào

chi
lệ

phí
tuyển

tạo

nội

qua

thử

thưởng

Bảng
2.4-1
Kết
quả
tuyển
Vietmedical................................44
tỉ

vượt

trình
dụng

bộ

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

tại

với

dụng

thành
kỹ

độ
so

tuyển
dụng

tại

tại

cơng

năng

kế

tại

phỏng

Biểu đồ 2.2-1 Đánh giá của ứng viên về nội dung quảng cáo tuyển dụng tại
Vietmedical...........................................................................................................31
Biểu đồ 2.3-2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định ứng tuyển của ứng
viên.........33
Biểu đồ 2.3-3 Thái độ của ứng viên khi nhận được kết quả phỏng
vấn...................37
Biểu đồ 2.3-4 Thái độ của nhân viên ngày đầu nhận việc tại
Vietmedical..............39

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình
2.1-1
Sơ
đồ
cơ
Vietmedical........................................................19
Hình
2.2-1
Quy
trình
Vietmedical..................................................28

cấu
tuyển

tổ
dụng

chức

tại


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Thời kì cách mạng công nghiệp 4.0 hiện nay đem đến cho các doanh nghiệp Việt
Nam rất nhiều cơ hội nhưng cũng đồng nghĩa với khơng ít thách thức. Nền kinh
tế thị trường biến động, cạnh tranh ngày càng gay gắt khốc liệt, môi trường kinh
doanh đầy những rủi ro, phức tạp, khiến các doanh nghiệp phải có những biện
pháp để khơng ngừng làm mới mình. Bên cạnh các yếu tố như vốn, khoa học kỹ
thuật, công nghệ, … nguồn nhân lực là một yếu tố đóng vai trị vơ cùng quan
trọng, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, ở Việt
Nam hiện nay, thông thường các yếu tố vốn và công nghệ lại được xem là mấu
chốt của chiến lược phát triển, trong khi đó yếu tố nhân sự thường chưa được
quan tâm đúng mực. Trên thực tế, các yếu tố vật chất như máy móc thiết bị,
nguyên vật liệu, tài chính sẽ trở nên vơ dụng nếu khơng có bàn tay và trí tuệ của
con người tác động vào. Qua đó, ta có thể nhận thức rõ tầm quan trọng của quản
trị nguồn nhân lực. Đặc biệt, muốn có một đội ngũ nhân sự chất lượng cao, đáp
ứng được nhu cầu công việc, doanh nghiệp cần phải đặt cơng tác tuyển dụng
nhân sự lên vị trí hàng đầu, coi đây là vấn đề trọng tâm cần giải quyết.
Thị trường tuyển dụng đang thay đổi, khi mà ứng viên dần chiếm ưu thế hơn so
với nhà tuyển dụng, khiến cuộc đua thu hút nhân tài trình độ cao giữa các doanh
nghiệp ngày càng diễn ra mạnh mẽ. Tuy nhiên, khi đã thu hút được ứng viên thì
cơng tác tuyển dụng vẫn tồn tại nhiều khó khăn, vì có nhiều ứng viên không đáp
ứng được kỳ vọng của nhà tuyển dụng hay những ứng viên với năng lực tốt thì
lại khơng phù hợp với văn hóa doanh nghiệp dẫn đến khơng gắn bó lâu dài với
doanh nghiệp. Vấn đề này vẫn đang là mối lo ngại của nhiều nhà tuyển dụng khi
mà việc tìm kiếm ứng viên tài năng, phù hợp với văn hóa doanh nghiệp hiện nay
là khơng dễ dàng. Là một công ty hoạt động trong lĩnh vực thiết bị y tế, công ty
VietMedical luôn chú trọng đến tuyển dụng nhân lực nhằm thu hút, tuyển chọn

được nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu của công việc. Tuy
nhiên, thực tế tuyển dụng nhân lực tại công ty vẫn chưa thực sự hiệu quả. Chính
vì vậy em đã quyết định chọn đề tài nghiên cứu: “Tuyển dụng nhân lực tại Công
ty cổ phần VietMedical Phân phối”.

5


2. Mục tiêu nghiên cứu
Hiểu rõ được những lý luận và thực tiễn liên quan đến tuyển dụng nhân lực trong
doanh nghiệp.
Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu được để tìm hiểu thực trạng tuyển dụng
nhân lực tại cơng ty Công ty cổ phần VietMedical phân phối. Đồng thời, rút ra
những điểm tốt và những hạn chế còn tồn tại trong tuyển dụng nhân lực tại công
ty.
Đề xuất giải pháp nhằm cải thiện những hạn chế còn tồn tại và nâng cao hiệu quả
công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng: Nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân lực và hiệu quả công tác tuyển
dụng nhân lực tại Công ty cổ phần VietMedical phân phối
Phạm vi nghiên cứu:
Về mặt thời gian: từ 28/12/2020 - 09/04/2021
Về mặt không gian: Giới hạn nghiên cứu tại Công ty Công ty cổ phần
VietMedical phân phối
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thống kê: Tổng hợp số liệu của Cơng ty có liên quan đến tuyển
dụng nhân lực
Phương pháp phân tích: phân tích các báo cáo liên quan đến tình hình hoạt động
và tuyển dụng của Cơng ty
Phương pháp so sánh: Đối chiếu, so sánh số liệu báo cáo giữa các kỳ của Công ty

Phương pháp điều tra xã hội học: Phiếu phỏng vấn bằng bảng hỏi
Phương pháp thu thập thơng tin:
- Thơng tin thứ cấp: Tìm hiểu các thông tin, số liệu về tuyển dụng tại Công ty cổ
phần VietMedical phân phối
- Thông tin sơ cấp: Sử dụng bảng hỏi và phỏng vấn khảo sát
+ Đối tượng: Lao động tại Công ty Cổ phần Vietmedical phân phối, cụ thể ở đây
chính là cán bộ ở các phịng ban trong cơng ty
6


+ Mục tiêu: Đánh giá được thực trạng và tính hiệu quả của các hoạt động trong
quy trình tuyển dụng tại Công ty
+ Nội dung bảng hỏi: Cảm nhận của ứng viên khi tham gia vào các hoạt động
trong quy trình tuyển dụng (chi tiết tại phụ lục)
+ Số lượng phiếu khảo sát: Số phiếu phát ra 100 phiếu
+ Số phiếu thu về: 76 phiếu
5. Kết cấu chuyên đề
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phục lục, chuyên
đề bao gồm ba chương
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần VietMedical
phân phối
Chương 3: Một số giải pháp hồn thiện tuyển dụng nhân lực tại Cơng ty cổ phần VietMedical
phân phối

7


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Tuyển dụng
Tuyển dụng là hoạt động hay quá trình đã được nghiên cứu bởi một số lượng lớn
nhà nghiên cứu và tác giả trên toàn thế giới cũng như tại Việt Nam dưới các góc
độ khác nhau. Do đó, sẽ tồn tại nhiều khái niệm và quan điểm khác nhau về
nguồn nhân lực.
Theo Vũ Thị Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2005) thì “Tuyển dụng nhân lực
chính là một q trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thoả mãn nhu cầu sử
dụng của tổ chức và bổ sung lực lượng lao động cần thiết cho các mục tiêu của tổ
chức”. Một quan điểm khác của Phạm Đức Thành (2006) cho rằng ‘‘Tuyển dụng
nhân lực là quá trình thu hút các cá nhân trong và ngồi tổ chức có đủ tiêu chuẩn
thích hợp tham gia dự tuyển để lựa chọn ra những ứng viên đầy đủ điều kiện đáp
ứng được yêu cầu của tổ chức. Sau đó định hướng, hướng dẫn nhân viên mới hịa
nhập với mơi trường của tổ chức.
Vì vậy, có thể coi tuyển dụng là q trình tìm kiếm những nhân
viên triển vọng (bên trong và bên ngoài tổ chức) và thu hút họ
nộp đơn ứng tuyển vào tổ chức; sau đó lựa chọn trong số ứng
viên những người phù hợp nhất với yêu cầu công việc; cùng với
việc giúp họ làm quen với công ty và cơng việc mới. Q trình
này nhằm bổ sung lực lượng lao động cần thiết để đạt được các
mục tiêu của cơng ty. Q trình tuyển dụng được coi là hoàn tất
khi bao gồm cả hoạt động định hướng nhân viên, hướng dẫn
nhân viên mới hịa nhập trong mơi trường của tổ chức
1.1.2. Tuyển mộ
“Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức” (Nguyễn Ngọc Quân và
Nguyễn Vân Điềm, 2012).
Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao
động nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất
lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có

trình độ cao nhưng họ khơng được tuyển chọn vì họ không được biết đến các
8


thơng tin tuyển mộ, hoặc họ khơng có cơ hội nộp đơn xin việc. Tuyển mộ không
chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác
của quản trị nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện cơng việc, thù lao lao
động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động, …
1.1.3. Tuyển chọn
Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012) định nghĩa “Tuyển chọn nhân
lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào
các u cầu của cơng việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt
ra, trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ”
Cơ sở của tuyển chọn là yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả
công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện cơng việc.
Q trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:
- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn
nhân lực
- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc
để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu quả công tác tốt.
- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với cơng việc và với tổ
chức
Q trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân
lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển
chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ
chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con
người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai.
1.2. Nội dung tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Nguồn tuyển dụng
Tuyển dụng trong doanh nghiệp ln hướng tới tìm kiếm và chọn lọc được ứng

viên phù hợp và thúc đẩy họ ứng tuyển vào vị trí trống trong tổ chức. Nguyễn
Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012) đã chỉ ra rằng nguồn tuyển dụng bao
gồm hai nguồn chính đó là nguồn bên trong và nguồn bên ngồi. Ứng viên phù
hợp có thể đến từ bất kể là nguồn bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp.
1.2.1.1. Nguồn bên trong

9


Prachi M (2018) cho rằng “nguồn tuyển dụng từ nội bộ doanh nghiệp liên quan
đến việc tìm kiếm nhân viên từ bên trong tổ chức để lấp đầy vị trí đang tuyển
dụng. Nhiều công ty coi tuyển dụng nội bộ là một lựa chọn phù hợp và đáng ưu
tiên do nó tiết kiệm chi phí và nhà tuyển dụng thường có xu hướng lựa chọn ứng
viên đã hiểu rõ và quen với mơi trường cũng như chính sách của tổ chức”.
Tuyển dụng nội bộ có thể bao gồm các hình thức sau:
- Điều chuyển nội bộ:
Nhân viên trong công ty sẽ được điều chuyển từ vị trí hiện tại sang vị trí có chức
năng, nhiệm vụ tương đồng tại phịng/ban, bộ phận khác. Việc điều chuyển này
có thể khơng làm thay đổi cấp bậc, trách nhiệm hay mức lương của nhân viên.
Bằng cách này, nhân viên có thể hiểu và nắm rõ hơn về công ty cũng như được
học hỏi thêm kinh nghiệm và kiến thức về nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ
chức
- Thăng tiến
Thăng tiến là việc đưa người lao động vào một vị trí làm việc có tiền lương cao
hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và có
các cơ hội phát triển nhiều hơn. Việc này nhằm biên chế người lao động vào một
vị trí việc làm cịn trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là có giá trị cao
hơn vị trí cũ của họ, nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển của
doanh nghiệp, đồng thời để phát triển của cá nhân người lao động
- Giới thiệu nhân sự

Đây là nguồn ứng viên được giới thiệu bởi nhân sự trong doanh nghiệp. Vì vậy,
những viên này có thể đáng tin cậy hơn. Bên cạnh đó, nó khơng chỉ là một trong
những nguồn tuyển dụng hiệu quả mà còn giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi
phí tuyển dụng rất nhiều so với các nguồn tuyển dụng khác. Vì nhân sự trong
công ty là người hiểu rõ kiến thức, kĩ năng và thái độ cần thiết để trở thành một
thành viên của cơng ty và phù hợp với vị trí đang tuyển dụng
1.2.1.2. Nguồn bên ngoài
Nguồn tuyển dụng bên ngoài liên quan đến tìm kiếm và chọn lọc những ứng viên
chưa từng làm việc tại cơng ty. Nguồn này có phạm vi rộng, số lượng lớn, chất
lượng phong phú. Nguồn tuyển dụng bên ngoài thường bao gồm:

10


- Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy
nghề (Bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và nước ngoài)
- Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ
- Những người đang làm việc tại các tổ chức khác
1.2.2. Quy trình tuyển dụng
Tuyển dụng nhân lực bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn
1.2.2.1. Tuyển mộ nhân lực
1.2.2.1.1. Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Để quá trình tuyển dụng được diễn ra một cách hồn chỉnh thì việc xây dựng
chiến lược tuyển mộ là rất quan trọng. Nó là tiền đề cho tuyển dụng đạt hiệu quả
nhất.
1.2.2.1.1.1. Xác định nhu cầu tuyển mộ
Phòng nhân sự là bộ phận tham mưu chính cho tất cả các cấp trong doanh nghiệp
trong việc hoạch định các chính sách tuyển dụng, trong đó bao gồm xác định nhu
cầu tuyển mộ.
Việc xác định nhu cầu tuyển mộ nhằm xác định nhu cầu nhân lực hiện tại và

trong tương lai dài hạn của doanh nghiệp. Căn cứ vào nhu cầu sản xuất kinh
doanh cũng như định hướng phát triển, doanh nghiệp xác định được nhu cầu
tuyển mộ một cách phù hợp.
1.2.2.1.1.2. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
Để tuyển mộ có hiệu quả hơn cho các vị trí trống đang có nhu cầu cần đáp ứng,
công ty thường kết hợp linh hoạt giữa hai nguồn tuyển mộ nội bộ và bên ngoài.
Doanh nghiệp thường đưa ra quyết định lựa chọn nguồn tuyển mộ cho mỗi vị trí
dựa vào ưu, nhược điểm của hai nguồn tuyển mộ này. Theo Trần Kim Dung
(2011) hai nguồn tuyển mộ này có các ưu, nhược điểm sau
Bảng 1.2-1 Ưu và nhược điểm của các nguồn tuyển mộ
Ưu điểm

Nguồn bên trong
Tiết kiệm chi phí cũng
như thời gian để nguồn
ứng viên này làm quen
với cơng việc. Do đó
q trình thực hiện cơng
việc sẽ được diễn ra liên
tục không bị gián đoạn,

Nguồn bên ngồi
Ứng viên được trang bị
kiến thức tiên tiến và có
hệ thống

11


Nhược điểm

hạn chế được một cách
tối đa các quyết định sai
lầm trong đề bạt và
thuyên chuyển lao động
Đây là những ứng viên Ứng viên có cái nhìn
đã quen với cơng việc mới mẻ đối với tổ chức
trong tổ chức, họ đã
vượt qua được thử thách
về lịng trung thành
Ứng viên có khả năng
làm thay đổi cách làm cũ
trong tổ chức mà không
lo sợ người trong tổ
chức sẽ phản ứng
Khi đề bạt những người Tốn thời gian để ứng
đang làm việc trong tổ viên làm quen với môi
chức, doanh nghiệp cần trường làm việc mới
đề phịng sự hình thành
nhóm “ứng cử viên
khơng thành cơng” (đây
là những người khơng
được bổ nhiệm) nhóm
này thường có biểu hiện
như khơng phục người
lãnh đạo, khơng hợp tác
với người lãnh đạo, …
Nó có thể tạo ra những
xung đột về tâm lý như
chia bè phái, gây mâu

thuẫn nội bộ
Khó thay đổi được chất Thường xuyên sử dụng
lượng lao động, đặc biệt nguồn bên ngồi (trong
đối với các cơng ty có việc đề bạt, thăng tiến)
quy mơ vừa và nhỏ
sẽ gây tâm lý thất vọng
cho nhân viên trong
cơng ty vì họ nghĩ rằng
họ sẽ khơng có cơ hội
được thăng tiến và sẽ
nảy sinh nhiều vấn đề
phức tạp khi thực hiện
các mục tiêu của tổ chức
Cần có chương trình Ứng viên đã làm tại các
phát triển lâu dài với đối thủ cạnh tranh, cần
cách nhìn tổng quan lưu ý đến vấn đề bảo
hơn, tồn diện hơn và mật thơng tin
phải có kế hoạch rõ ràng
12


Kỹ năng của ứng viên
mới chỉ dừng ở dạng
tiềm năng và chưa được
thể hiện trực tiếp ra bên
ngồi. Do đó, người
được tuyển không thể
đáp ứng được ngay cho
công việc
Đối với mỗi nguồn, cơng ty có thể sử dụng các phương pháp tuyển mộ khác

nhau. Một số phương pháp hiệu quả và phổ biến tại các doanh nghiệp trong quá
trình tuyển mộ có thể kể đến như:
- Với nguồn tuyển mộ bên trong:
Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thơng báo về
các vị trí công việc cần tuyển. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân
viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc
công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển.
Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ
chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có
năng lực phù hợp với u cầu của cơng việc một cách cụ thể và nhanh chóng.
- Với nguồn tuyển dụng bên ngồi
Có thể sử dụng phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công
chức trong tổ chức (tương tự với phương pháp được sử dụng với nguồn tuyển mộ
bên trong)
Phương pháp thu hút nguồn tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương
tiện truyền thông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các
báo, tạp chí và các ấn phẩm khác.
Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu
việc làm.
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Phương pháp
thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển
dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn.
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự
tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
13


1.2.2.1.1.3. Thời gian và địa điểm tuyển mộ
Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố
quyết định sự thành công của quá trình tuyển. Ở nước ta hiện nay thị trường lao

động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, do
vậy khi tuyển mộ lao động phổ thơng với số lượng lớn thì ta cần chú ý vào thị
trường này.
Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề sau
đây:
- Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà ở
đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho cơng việc trong tương lai
- Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những
người lao động tốt nhất
- Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì các vấn đề tiếp theo của các tổ
chức là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời
điểm trong chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và
lâu dài (<1 năm, 3 năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào
mục tiêu của các tổ chức đã xây dựng tương ứng (Qui mô kinh doanh, tốc độ
tăng trưởng, tính chất cơng việc)
1.2.2.1.1.4. Xác định cán bộ tuyển mộ
Năng lực của người tuyển mộ có tính chất quyết định nhất đến chất lượng của
tuyển mộ. Trong quá trình tuyển mộ những nhân viên và các cán bộ tuyển mộ là
người đại diện duy nhất trong tổ chức, vì vậy những người xin việc coi những
người này là hình mẫu của họ, do đó cán bộ tuyển mộ cần phải đảm bảo các yêu
cầu sau:
- Những người làm cơng tác tuyển mộ phải là những người có phẩm chất đạo đức
tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ lý thuyết tuyển dụng, có đủ các
kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm
lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn, …
- Người tuyển mộ phải nhiệt tính, đây là cầu nối làm cho cơ hội xin việc trở nên
hấp dẫn vì người tham gia tuyển mộ cởi mở bộc bạch những suy nghĩ bản thân,
tạo ra sự hưng phấn khi trả lời các câu hỏi của hội đồng tuyển mộ
- Người tham gia phỏng vấn phải hội tụ đủ các tố chất về nhân cách, kỹ năng
nghề nghiệp, kinh nghiệm làm việc, am hiểu về các vấn đề xã hội của lao động

14


1.2.2.1.2. Tìm kiếm người xin việc
Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì các
hoạt động tuyển mộ bắt đầu được tiến hành. Q trình tìm kiếm ứng viên có vai
trị quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc,
các phương pháp này phụ thuộc vào các nguồn tuyển mộ mà tổ chức dự định sẽ
thu hút.
1.2.2.1.3. Đánh giá quy trình tuyển mộ
Sau một thời gian tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá q trình tuyển mộ
của mình để hồn thiện nó và đạt hiệu quả cao hơn. Trong quá trình đánh giá thì
cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ. Để đảm bảo nội dung này ta cần
chú ý đến các vấn đề sau:
- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý khơng, đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi phí tài
chính, chúng ta có thể giảm tỷ lệ này xuống ở một mức độ cho phép, song không
ảnh hưởng đến chất lượng ứng viên được nhận
- Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức
- Đảm bảo sự công bẳng của tất cả các cơ hội xin việc
- Các thông tin thu thập được, đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển
chưa
- Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao
quats hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa
- Chi phí tài chính cho q trình tuyển mộ
1.2.2.2. Tuyển chọn nhân lực
1.2.2.2.1. Tiếp nhận và sàng lọc đơn xin việc
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn của doanh nghiệp. Cán bộ
chuyên trách nguồn nhân lực tiếp nhận hồ sơ ứng tuyển và đơn xin việc của ứng
viên. Đơn xin việc giúp nhà tuyển dụng có các thơng tin đáng tin cậy về các hành
vi, hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức

hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng
đặc biệt khác.
Tuy nhiên, đơn xin việc và hồ sơ chỉ là thông tin khách quan về ứng viên và nó
cũng khơng thể thay thế cho việc gặp gỡ trao đổi trực tiếp giữa người xin việc
với người đại diện cho công ty.
15


1.2.2.2.2. Phỏng vấn sơ bộ
Bước này nhằm thiết lập mối quan hệ giữa ứng viên và nhà tuyển dụng, xác định
trình độ và năng lực của ứng viên để nhận biết họ có phù hợp với cơng việc của
tổ chức hay không. Sau khi phỏng vấn sơ bộ, nếu hội đồng tuyển dụng nhận thấy
ứng viên không đủ tiêu chuẩn hoặc khơng đủ khả năng đảm nhận cơng việc thì sẽ
loại bỏ ứng viên đó khỏi quy trình tuyển dụng.
1.2.2.2.3. Trắc nghiệm tuyển chọn
Để giúp cho các nhà tuyển dụng nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng,
kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin
trong hồ sơ không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ. Các trắc
nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm
lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với
cá nhân khác. Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng đặc
biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các cơng việc có tính đặc thù.
Để đánh giá các khía cạnh của các ứng viên người ta thường sử dụng các bài trắc
nghiệm bằng chính cơng việc mà sau này các ứng viên phải làm hoặc là bài trắc
nghiệm mẫu.
1.2.2.2.4. Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là q trình giao tiếp bằng lời (thơng qua các câu hỏi và
các câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong
những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn.
Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những

nhược điểm mà quá trình nghiên cứu hồ sơ và đơn xin việc không nắm được,
hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết ra được.
Mục tiêu của phỏng vấn tuyển chọn bao gồm bốn mục tiêu chủ yếu sau
- Để thu thập các thông tin về người xin việc
- Để giới thiệu và quảng bá hình ảnh cơng ty
- Để cung cấp cho ứng viên thông tin đầy đủ về tổ chức cũng như vị trí cơng việc
- Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp
1.2.2.2.5. Khám sức khỏe và đánh giá thể lực
Mục tiêu của bước này là đánh giá thể lực của ứng viên nhằm lựa chọn người đáp
ứng được yêu cầu về sức khỏe để có thể làm việc lâu dài cho tổ chức. Các tiêu
16


chuẩn về thể lực do tổ chức quy định. Bộ phận nhân sự có trách nhiệm cung cấp
các tiêu chuẩn về thể lực cho bộ phận y tế để làm cơ sở cho việc đánh giá thể lực
khi khám sức khỏe cho các ứng viên. Bước này cần phải được xem xét và đánh
giá một cách khách quan, tránh được hiện tượng hình thức, qua loa, khơng chu
đáo.
1.2.2.2.6. Thẩm tra thông tin
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được thông qua các bước tuyển chọn
ta phải thực hiện bước thẩm tra thông tin nhằm xem mức độ chính xác của các
thơng tin. Có nhiều cách để thẩm tra thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà
người lao động đã làm việc hoặc là nơi đã cấp các văn bằng, chứng chỉ, … Các
thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết
định cuối cùng.
1.2.2.2.7. Tham quan cơng việc
Những người xin việc ln có kỳ vọng về sự thỏa mãn cơng việc, do đó nếu tạo
ra sự thất vọng đối với cơng việc do khơng có đầy đủ các thơng tin thì sẽ gây ra
nhiều bất lợi cho người mới đến nhận cơng việc. Do đó để tạo điều kiện cho
những người xin việc đưa ra quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể

cho ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi
được tuyển dụng họ sẽ đảm nhận. Điều này giúp cho người lao động biết được
một cách khá chi tiết về công việc như: Mức độ phức tạp của cơng việc, tình hình
thu nhập, sự thỏa mãn đối với cơng việc.
1.2.2.2.8. Thử việc
Đây là khoảng thời gian để cho người lao động chứng minh khả năng của mình
khi thực hiện cơng việc của họ. Các yêu cầu cụ thể đối với quá trình thử việc bao
gồm việc tuân thủ các quy định của pháp luật hiện hành, chẳng hạn như ký hợp
đồng lao động thử việc, cam kết bảo mật thông tin, ... Công ty phải quy định cụ
thể các nhiệm vụ mà người lao động phải chịu trách nhiệm trong quá trình thử
việc. Và quan trọng hơn cả, các nhà quản lý phải nhận ra tiềm năng của người
thử việc trong thời gian thử việc để có chính sách tuyển dụng hiệu quả như tuyển
dụng chính thức.
1.2.2.2.9. Ra quyết định tuyển chọn
Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã
đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết
định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa
vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả
17


đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì
người sử dụng lao động và người lao động cần ký kết hợp đồng lao động hoặc
thỏa ước lao động.
1.3. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của tuyển dụng trong doanh nghiệp
Nhằm đánh giá tính hiệu quả của hoạt động tuyển dụng, doanh nghiệp thường
dựa trên một số chỉ tiêu như: tỷ lệ tuyển dụng so với kế hoạch, chi phí tuyển
dụng bình quân, tỷ lệ tuyển dụng thành công, tỷ lệ bỏ việc (Trần Kim Dung,
2011)
- Tỷ lệ tuyển dụng so với kế hoạch

Tỷ lệ này càng gần 1 càng chứng tỏ rằng nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp
được đáp ứng đủ
- Chi phí tuyển dụng bình qn

Nếu chi phí tuyển dụng bình quân thấp mà vẫn đảm bảo đáp ứng được về số
lượng và chất lượng của ứng viên thì chứng tỏ hoạt động tuyển dụng của doanh
nghiệp đạt hiệu quả cao.
- Tỷ lệ tuyển chọn

Nếu tỷ trọng người xin việc đạt thành cơng cao thì chứng tỏ thủ tục tuyển chọn
khơng có ý nghĩa quan trọng. Cịn trong trường hợp chỉ có một tỷ lệ nhỏ số người
được tuyển thì thủ tục tuyển chọn cẩn thận trở nên có giá trị, đặc biệt ở các vị trí
cơng việc quan trọng.

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng
1.4.1. Các nhân tố bên trong
- Danh tiếng, thương hiệu của công ty
Danh tiếng của tổ chức được coi là một trong những yếu tố gây ra ảnh hưởng lớn
nhất. Nó được đánh giá thông qua cam kết với khách hàng về chất lượng sản
phẩm, dịch vụ và thông qua các hoạt động cộng đồng của doanh nghiệp. Nếu
hình ảnh của tổ chức khơng tốt, nhân viên có thể khơng quan tâm đến việc nộp
18


đơn xin việc và nếu hình ảnh của tổ chức tốt, ứng viên có thể kiên nhẫn chờ đợi
lâu hơn khi q trình tuyển dụng của cơng ty được diễn ra.
- Các chính sách về nhân sự trong cơng ty
Người lao động rất quan tâm đến các chính sách về nhân sự như đào tạo, thăng
tiến và đãi ngộ nên nếu các chính sách này được xây dựng phù hợp sẽ giúp doanh

nghiệp thu hút được nhiều ứng viên hơn. Nhân viên cũng sẽ tin tưởng hơn và
trung thành hơn với tổ chức.
- Chi phí tuyển dụng
Năng lực tài chính tác động trực tiếp đến chi phí tuyển dụng và khả năng thu hút
các ứng viên tài năng. Khi có tiềm lực tài chính mạnh, doanh nghiệp có thể áp
dụng chính sách đãi ngộ cao nhằm thu hút đối với những ứng viên có thành tích
và năng lực tốt. Bên cạnh đó, cơng ty có thể áp dụng nhiều phương pháp tuyển
dụng khác nhau để thông báo nhu cầu tuyển dụng một cách rộng rãi.
1.4.2. Các nhân tố bên ngoài
- Thị trường lao động
Việc tuyển dụng phụ thuộc rất lớn vào quan hệ cung cầu trên thị trường lao động.
Khi cung cao hơn cầu và xảy ra tình trạng thừa lao động. Người quản lý sẽ có
nhiều cơ hội lựa chọn những ứng viên phù hợp nhất cho vị trí còn trống. Ngược
lại, khi cung nhỏ hơn cầu và xảy ra thiếu hụt lao động, chất lượng tuyển dụng sẽ
bị giảm sút; nhà tuyển dụng sẽ đối mặt với nhiều khó khăn khác nhau để tìm
được ứng viên phù hợp.
- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác
Sự cạnh tranh lao động giữa các tổ chức sẽ gây cản trở công tác tuyển dụng, đặc
biệt là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành.
Tất cả các tổ chức đều mong muốn có lực lượng lao động cả về số lượng và chất
lượng Việc này có được thực hiện hay không phụ thuộc đáng kể vào sức mạnh
khả năng cạnh tranh của tổ chức. Một tổ chức càng cạnh tranh thì càng thu hút
được nhiều ứng viên và hiệu quả của việc tuyển dụng càng lớn. Ngược lại, nếu tổ
chức khơng có uy tín trên thị trường, nhà tuyển dụng sẽ khó thu hút được những
ứng viên xuất sắc.
- Hệ thống văn bản quy phạm pháp luật của nhà nước
19


Luật pháp ảnh hưởng nhiều đến công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty bao

gồm cả hoạt động tuyển dụng. Ở Việt Nam, Luật lao động được ban hành nhằm
quản lý, chi phối mối quan hệ lao động trong tất cả các doanh nghiệp nhà nước
và các hình thức sở hữu khác.
- Tiến bộ khoa học kỹ thuật
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật nói chung trên thế giới đang làm tăng áp lực
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Do đó, địi hỏi các doanh nghiệp phải có sự
quan tâm thỏa đáng đến việc khơng ngừng cải tiến và đổi mới kỹ thuật, công
nghệ để tăng chất lượng, hạ giá thành sản phẩm và phần nào hoạt động quản trị
trong công ty được diễn ra thuận lợi hơn

20


CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN VIETMEDICAL PHÂN PHỐI
2.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Vietmedical phân phối
2.1.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Vietmedical phân phối
- Tên công ty: Công ty Cổ phần Vietmedical phân phối
- Tên tiếng Anh: Vietmedical Distribution Joint Stock Company
- Hình thức pháp lý: Cơng ty cổ phần
- Tên viết tắt: Vietmedical
- Ngành nghề kinh doanh: Kinh doanh trang thiết bị y tế
- Số giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp và mã số thuế: 0108582794
- Đại diện pháp luật: Phạm Quang Huy
- Trụ sở chính:
+ Địa chỉ: Số 89 Phố Lương Định Của, Phường Phương Mai, Quận Đống Đa,
Thành phố Hà Nội, Việt Nam
+ Số điện thoại: 0243 984 3477
- Chi nhánh TP. Đà Nẵng
+ Địa chỉ: Số 12 Chi Lăng, phường Hải Châu 2, Quận Hải Châu, TP Đà Nẵng

+ Số điện thoại: 0236 355 0588
- Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh
+ Địa chỉ: National Innovation Building, Số 1196 đường 3/2, Phường 8, Quận 11,
TP. Hồ Chí Minh
+ Số điện thoại: 0285 404 5640
- Website: vietmedical.com.vn
Thành lập từ năm 2006, Công ty Cổ phần Vietmedical Phân phối – thành viên
của Công ty cổ phần tập đồn VMED được biết đến là cơng ty dẫn đầu trong lĩnh
vực phân phối thiết bị y tế tại Việt Nam; phân phối độc quyền các dòng sản phẩm
cao cấp thuộc các thương hiệu hàng đầu thế giới như GE Healthcare (Mỹ),
Medtronic (Mỹ), Anios Laboratoires (Pháp), Stryker (Mỹ), Braincool (Thuỵ
21


điển), UOC (Mỹ - Taiwan), Alvo (Ba Lan), Ulrich (Đức), Phillips (Hà Lan)…
Công ty đặc biệt chú trọng tới dịch vụ sau bán hàng với “Dịch vụ kỹ thuật 24/7”
trong bảo hành, bảo trì, sửa chữa và đào tạo người sử dụng. Bên cạnh đó, đặt lên
hàng đầu sự an tâm, tin tưởng của các bác sĩ và nhân viên y tế về dịch vụ hỗ trợ
kỹ thuật chất lượng cao trong thời gian ngắn nhất. Hàng trăm nhân viên
Vietmedical đang nỗ lực làm việc mỗi ngày với ước mong có thể mang lại những
thay đổi sâu sắc trong các hoạt động khám chữa bệnh và sức khỏe cho người dân
tại Việt Nam.
- Năm 2006
Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Thiết bị Y tế Việt (Vietmedical) được
thành lập với mơ hình và quy mơ nhỏ. Ngành nghề kinh doanh chính của
Vietmedical là kinh doanh trang thiết bị y tế và cung cấp dịch vụ y tế.
- Năm 2008
Với những nỗ lực phát triển không ngừng trong ngành thiết bị y tế, Công ty trở
thành nhà phân phối độc quyền của Medtronic (Mỹ), Anios Laboratoires (Pháp),
Stryker (Mỹ), Braincool (Thuỵ điển), UOC (Mỹ - Taiwan), Alvo (Ba Lan), …

- Năm 2010
Chi nhánh thứ hai của Cơng ty chính thức được thành lập tại Thành phố Hồ Chí
Minh.
- Năm 2013
Vietmedical chính thức trở thành nhà phân phối độc quyền các dòng sản phẩm
cao cấp thuộc thương hiệu hàng đầu thế giới của GE Healthcare tại Việt Nam.
Cùng thời điểm đó, chi nhánh thứ ba của Cơng ty chính thức được thành lập tại
Thành phố Đà Nẵng
- Năm 2017
Vietmedical vẫn tiếp tục duy trì mức độ tăng trưởng và đã hình thành trung tâm
quốc tế cung cấp dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật 24/7
- Năm 2018
Vietmedical chính thức gia nhập VMED Group - một tập đồn cơng nghệ hoạt
động trong lĩnh vực y tế thành lập từ năm 2018 hoạt động trong 4 lĩnh vực: phát
22


triển các giải pháp công nghệ thông tin y tế; phân phối thiết bị y tế; sản xuất các
thiết bị, sản phẩm tiêu hao trong y tế và đầu tư chuyên sâu trong lĩnh vực y tế.
Sau khi gia nhập VMED Group, Công ty đổi tên thành Công ty Cổ phần
Vietmedical Phân phối.
Đồng thời, Công ty cũng cho ra mắt Showroom lớn nhất Đơng Nam Á tại trụ sở
chính 89 Lương Định Của, phường Phương Mai, quận Đống Đa, Thành phố Hà
Nội.
- Năm 2020
Công ty đánh dấu sự phát triển mạnh mẽ của mình trong lĩnh vực phân phối thiết
bị y tế khi trở thành nhà phân phối độc quyền của thiết bị Siêu âm Phillips và
thiết bị Kiểm soát nhiễm khuẩn MMM.
Về tầm nhìn, “Trở thành một Cơng ty cung cấp các giải pháp và dịch vụ y tế
đứng đầu tại Việt Nam với các sản phẩm, hệ thống có chất lượng vượt trội và

được thừa nhận rộng rãi trên thế giới”.
Về sứ mệnh, “Nhiệm vụ của chúng tôi là cải thiện chất lượng sức khỏe của mọi
người với cam kết làm hết mình để hồn thành xuất sắc mọi việc chúng tôi đề ra.
Mục tiêu của chúng tôi là cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đạt tiêu chuẩn chất
lượng cao để đáp ứng kỳ vọng của khách hàng bằng cách đưa công nghệ tiên tiến
nhất vào hệ thống chăm sóc sức khỏe Việt Nam”
Với tầm nhìn và chiến lược đúng đắn, Vietmedical đã chứng tỏ là đối tác có tiềm
lực mạnh, đáng tin cậy và có năng lực triển khai dự án y tế lớn. Công ty tin tưởng
sẽ tiếp tục nhận được sử tin tưởng và hợp tác của khách hàng và các đối tác trong
những năm tới.
Về giá trị cốt lõi, Vietmedical luôn đề ra 3 giá trị cốt lõi mà nhân viên ở bất kỳ bộ
phận nào trong Công ty đều phải coi những giá trị cốt lõi này là tôn chỉ để hoạt
động và cống hiến:
- Đam mê: Làm việc có trách nhiệm, bằng sự nhiệt huyết, cung cấp dịch vụ tận
tâm
- Chính trực: Ln hành xử với người khác theo quy chuẩn đạo đực và trọng
danh dự

23


- Kỉ luật: Tuân thủ quy định, quy trình, làm việc có kế hoạch, có mục tiêu rõ ràng
và tuân thủ các bước để hoàn thành mục tiêu.
- Đổi mới: Luôn cập nhật và học hỏi cái mới để bắt kịp sự thay đổi của thị
trường.
Về quan điểm hành động
- Đối với thị trường:
+ Vietmedical hướng tới cung cấp giải pháp toàn diện chất lượng
- Đối với đội ngũ nhân viên
+ Chuyên nghiệp, sáng tạo, năng động và nhân văn

+ Thu nhập cao
+ Có cơ hội phát triển
- Đối với xã hội
+ Hài hịa lợi ích doanh nghiệp và xã hội
+ Hướng về cộng đồng
+ Trách nhiệm công dân, tự hào dân tộc
Về trách nhiệm xã hội
Trong những năm qua, Vietmedical còn được ghi nhận và đánh giá cao khi tổ
chức và thực hiện các chương trình đào tạo từ quy mơ khoa phịng đến các hội
nghị hội thảo liên bệnh viện. Ngồi mơ hình đào tạo cập nhật kiến thức và kỹ
năng thực hành sử dụng thiết bị thông qua các khóa đào tạo, Vietmedical cịn
thực hiện các chương trình demo máy tại các bệnh viện từ tuyến trung ương đến
tuyến huyện giúp các nhân viên y tế có điều kiện thực hành ngay trên máy.
Những khóa đào tạo này đã mang lại hiệu quả thiết thực và được hưởng ứng
nồng nhiệt bởi các nhân viên y tế tại đơn vị sử dụng.
Vietmedical có chính sách hợp tác chặt chẽ với mạng lưới các chuyên gia đầu
ngành trong các lĩnh vực gây mê, hồi sức, chống nhiễm khuẩn trên tồn quốc
nhằm cung cấp khóa đào tạo chất lượng cao cho đội ngũ y tế của ngành cũng như
tư vấn trang thiết bị phù hợp.

24


Vietmedical luôn song hành cũng các Hiệp Hội chuyên ngành cùng tham gia hỗ
trợ các hoạt động đào tạo chỉ đạo tuyến và cập nhật kiến thức chuyên môn.
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh
- Phân phối thiết bị y tế
Đây là hoạt động kinh doanh chính của cơng ty và được chia ra thành các ngành
hàng Ngoại khoa, Hồi sức tích cực, Sản nhi, Chấn thương chỉnh hình, kiểm sốt
nhiễm khuẩn và hạ tầng. Vietmedical hiện là nhà phân phối độc quyền và chính

thức trên tồn quốc của các thương hiệu trong lĩnh vực y tế hàng đầu trên toàn
cầu như GE Healthcare (USA), Covidien (USA), Fresenius Kabi (Germany),
Anios Laboratoires France, … Công ty luôn tự hào là đơn vị dẫn đầu cơng ty có
thị phần thở máy và máy gây mê tại Việt Nam vượt qua tổng thị phần của
Newport và Bennet. Hiện nay, Vietmedical đã trở thành đối tác ưu tiên của hơn
500 bệnh viện và xấp xỉ 100 đại lý trải khắp 63 tỉnh thành.
- Dịch vụ kỹ thuật
Vietmedical là công ty thiết bị y tế đầu tiên tại Việt Nam sở hữu trung tâm dịch
vụ quốc tế 24/7. Vì vậy, dịch vụ kỹ thuật trở thành một trong những sản phẩm nổi
bật của Vietmedical. Với đội ngũ kỹ sư được đào tạo bài bản, chuyên môn cao,
giàu kinh nghiệm, công ty luôn chủ động hỗ trợ khách hàng theo yêu cầu thay vì
chờ đợi kỹ sư từ nhà sản xuất. Hiện tại Vietmedical còn cung cấp các dịch vụ như
tư vấn thiết kế, tư vấn kỹ thuật, hỗ trợ kỹ thuật, cung cấp linh kiện, sửa chữa, bảo
dưỡng thiết bị, …
- Đào tạo
Vietmedical được ghi nhận và đánh giá cao về cách tổ chức và triển khai các
chương trình đào tạo từ các khoa trong bệnh viện đến các hội nghị liên viện.
Cùng với các khóa đào tạo cập nhật kiến thức thiết bị, Vietmedical còn tổ chức
nhiều chương trình thử nghiệm máy cho nhiều bệnh viện tuyến Trung ương và
địa phương để giúp nhân viên y tế thực hành trên máy. Năm 2018, Vietmedical
khánh thành trung tâm đào tạo với sức chứa khoảng 100 người và từ đó cơng ty
đã được một số Hiệp hội Y tế và Bộ Y tế lựa chọn để phối hợp tổ chức một số
khóa đào tạo nghiệp vụ cho bác sĩ, điều dưỡng, kỹ sư của bệnh viện.

25