Tài liệu Đề án "Quản lý chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay" ppt

Trường..........................


-----[\[\-----

ĐỀ ÁN
"Quản lý chiến lược trong
các doanh nghiệp vừa và
nhỏ ở Việt Nam hiện nay"

SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang

1
Lời nói đầu
Sau cuộc đại khủng hoảng giữa thập niên 80, năm 1986 là một mốc lịch sử đầy ý nghĩa đối
với Việt Nam, đánh dấu sự chuyển mình từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị
trường với sự điều tiết của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Sự thay đổi này tác động
mạnh mẽ đến tất cả
doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước đã quá quen với những chỉ
tiêu sản xuất. Nó giống như một sự thay đổi khắc nghiệt của môi trường sống. Vì vậy không tránh
khỏi một loạt các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ và phá sản. Kinh tế thị trường là sự "chọn lọc tự
nhiên". Doanh nghiệp thích ứng được với những biến động đó thì sẽ tồn tại và phát triể
n.
Một điều mà các chủ doanh nghiệp luôn ghi nhớ là doanh nghiệp của họ tồn tại được dựa trên
nhu cầu của thị trường. Thị trường thì vô cùng biến động, do đó cần phải có một công cụ ứng phó
với sự biến động này. Công cụ này phải dự đoán được những thay đổi của thị trường cả theo chiều
hướng tích cực, cả theo chiều hướng tiêu cực. Đó chính là chiến lược kinh doanh - một công cụ hữu
hiệu cung cấp cho nhà quản lý những thông tin tổng hợp về môi trường kinh doanh cũng như nội
lực của doanh nghiệp. Đây là căn cứ cho nhà quản lý tìm ra những cơ hội, những đe doạ đối với sự
phát triển của doanh nghiệp. Đồng thời chỉ rõ những mặt mạnh mặt yếu của chính doanh nghiệp
mình nhằm tìm ra một đường đi đúng đắn và khoa học.

Một công cụ quan trọng như vậy nhưng tiếc thay hiện nay chưa được các doanh nghiệp quan
tâm một cách thích đáng, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Có nhiều lý do dẫn đến tình
trạng trên :
Hoạt động quản lý hiện nay chủ yếu dựa trên kinh nghiệm.
Nhận thức chưa đầy đủ về chiến lược kinh doanh.
Chi phi cho quản lý chiến lược.
Hoạch định chiến lược đã khó nhưng tổ chức thực hiện còn khó hơn.
Do các doanh nghiệp vừa và nhỏ có vai trò quan trọng đối với sự phát triển đất nước, nên hiệu
quả hoạt động của các doanh nghiệp này có ảnh hưởng lớn đến toàn bộ nền kinh tế. Vì vậy việc tìm
kiếm các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này là cần thiết. Từ lí do trên
em đã mạnh d
ạn thực hiện đề tài "Quản lý chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt
Nam hiện nay " với hy vọng làm rõ hơn hoạt động hiện nay của các doanh nghiệp này và khả năng
ứng dụng các công nghệ mới trong quản lý đặc biệt là quản lý chiến lược kinh doanh.
Nội dung của đề án này bao gồm :
Phần I
: Lí luận chung về chiến lược kinh doanh và quản lý chiến lược kinh doanh.
Phần II
: Thực trạng về công tác quản lý chiến lược ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở
Việt Nam hiện nay.
Phần III
: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản chiến lược kinh doanh .
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang

2
Phần I.
Lý luận chung về chiến lược và quản lý chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp.
Khái quát chung về chiến lược kinh doanh.
1. Các cách tiếp cận chiến lược.

Nền kinh tế thị trường phát triển mạnh mẽ kể từ khi Chủ Nghĩa Tư Bản ra đời, nó đánh dấu
một bước ngoặt vô cùng quan trọng trong lịch sử phát triển của loài người. Lúc mới xuất hiện, sự
hoạt động của các doanh nghiệp chủ yếu dựa trên kinh nghiệm nhưng từ thập niên 60 trở lại đã có
sự phát triển mạnh mẽ của lý thuyết quản trị hiện đại. Đó là sự tất yếu phải vận dụng khoa học trong
quản lý. Do sự phát triển theo nhiều hướng khác nhau của nhiều trường phái nên cũng có các cách
tiếp cận chiến lược khác nhau.
Thực ra "chiến lược" là thuật ngữ được dùng trong quân sự trước tiên, nó chỉ sự mưu lược, sách
lược chỉ huy quân đội chiến đấu. Trong quân sự là giành chiến thắng, trong kinh tế là phải thành
công. Như
vậy trong quân sự hay trong kinh tế đều phải đặt ra những mục tiêu lớn, mục tiêu sống
còn. Và để thực hiện những mục tiêu đó các nhà quân sự, nhà quản lý cũng phải tìm ra các giải
pháp, các công cụ dựa trên mục tiêu và nội lực. "Biết người biết ta trăm trận trăm thắng". Thuật
ngữ chiến lược đã được sử dụng trong quản lý do vai trò quan trọng của nó đối với việc tìm ra cách
qu
ản lý phù hợp và hiệu quả nhất.
Có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược. Có thể kể đến một số quan niệm sau:
 Theo Michael Porter thì: "chiến lược là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnh tranh".
 Alain Thretar lại cho rằng: "chiến lược kinh doanh là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng
để chống lại sự cạnh tranh và dành thắng lợi".
 Genral Aileret lại đưa ra quan niệm: "chiến lược là việc xác định những con đường và
những phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách".
 Theo William J. Glueck, trong cuốn "Business Policy and Strategic Management" ông
đã khẳng định: "chiến lược kinh doanh là một loại khoa học mang tính toàn diện, tính
phối hợp và tính thống nhất được thiết kế nhằm đảm bảo các mục tiêu cơ bản của đơn vị
kinh doanh sẽ được thực hiện tốt đẹp".
 Tác gi
ả cuốn "Chiến lượcę đưa ra quan niệm mang đầy tính toán học: Ęchiến lược của
doanh nghiệp là sự phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững và lâu dài, chung quanh
quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hoạt động chính xác của doanh
nghiệpę.

 Trong khi đó G. D. Smith, D. Birtell lại cho rằng: "chiến lược được định ra như là khoa
học tổng quát dẫn dắt hoặc hướng dẫn công ty đi đến mục tiêu mong muốn, các khoa học
này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp".
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang

3
 Theo quan niệm của Alfred Chandle thì: "chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định
các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hay tiến trình
hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó".
Sở dĩ có nhiều cách tiếp cận như vậy là do các trường phái nhìn nhận chiến lược ở các hướng
khác nhau, vị trí khác nhau nhưng đều thể hiện những vấn đề mà chiến lược kinh doanh bao hàm và
phản ánh:
* Mục tiêu chiến lược.
* Phân tích đánh giá mục tiêu, doanh nghiệp tìm ra các giải pháp thích hợp để đạt được các
mục tiêu.
Hiện nay ở nước ta quan niệm đang được sử dụng rộng rãi là: "chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về
tài chính và vấn đề giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất".
2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh.
Chiến lược mang tính định hướng, chiến lược xác định mục tiêu và phương hướng phát triển
doanh nghiệp trong thời gian dài (5 năm, 10 năm...) mọi hoạt động của các bộ phận phân hệ trong
doanh nghiệp cùng hướng tới mục tiêu của chiến lược, thể hiện chủ trương đường lối phát triển
doanh nghiệp.
Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá và
điều chỉnh chiến lược đều phải được tập trung về ban lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này
đảm bảo sự đúng đắn, chính xác của các quyết định dài hạn, cho thấy tầm quan trọng của chiến
lược.
Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở lợi thế so sánh so với các đối thủ
cạnh tranh trên thị trường. Điều này đòi h

ỏi quá trình phân tích tiềm lực của doanh nghiệp phải đánh
giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tìm ra điểm mạnh đích thực của doanh
nghiệp. Nó phải có giá trị trên thị trường, điểm mạnh này phải vượt trội so với các đối thủ cạnh
tranh.
Chiến lược phải thích nghi được với những biến động của môi trường, chiến lược luôn luôn có
sự kiểm tra điều chỉnh nhằm huy động tối đa và kết hợp tối ưu nguồn lực về vật chất cũng như nhân
tố con người.
3. Phân loại chiến lược kinh doanh.
Do sự đa dạng trong ngành nghề kinh doanh, chiến lược cũng rất đa dạng và phong phú.
 Căn cứ vào phạm vi chiến lược gồm hai loại chính sau: chiến lược tổng quát và chiến lược
bộ phận.
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang

4
Chiến lược tổng quát:
Đây là chiến lược quy định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp, đề cập tới những vấn đề
quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài. Nó bao gồm:
+ Chiến lược tăng trưởng (tập trung)
+ Chiến lược liên doanh liên kết
+ Chiến lược hướng ngoại
....
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang

5
Chiến lược bộ phận:
Đây là chiến lược được xây dựng cho các bộ phận, phân hệ của doanh nghiệp. Nó dựa trên cơ sở
của chiến lược tổng quát, nó là sự phân nhỏ chiến lược tổng quát, là những chiến lược hỗ trợ cho
chiến lược tổng quát (nó liên quan đến các phòng ban chức năng của doanh nghiệp). Bao gồm:
+ Chiến lược thị trường.
+ Chiến lược nghiên cứu và phát triển.

+ Chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
+ Chiến lược về tài chính.
+ Chiến lược sản phẩm.
+ Chiến lược marketing.
+ Chiến lược cạnh tranh.
+ Chiến lược giá cả.
+ Chiến lược phát triển công nghệ.
 Căn cứ vào cách tiếp cận thị trường chia chiến lược làm bốn loại sau:
Chiến lược nhân tố then chốt: là chiến lược tập trung mọi nguồn lực, mọi sự nỗ lực của doanh
nghiệp cho những nhân tố then chốt có ý nghĩa quyết định đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
Chiến lược lợi thế so sánh: là chiến lược phân tích đánh giá thực trạng của chính doanh nghiệp
mình cũng như của đối thủ cạnh tranh; từ đó tìm ra những mặt mạnh lấy đó làm lợi thế cho cạnh
tranh đồng thời khắc phục hạn chế mặt yếu kém.
Chiến lược người tìm kiếm: là chiến lược mang ý nghĩa người đi trước các đối thủ cạnh tranh,
tìm kiếm khám phá những công nghệ mới, coi công nghệ là yếu tố cạnh tranh quan trọng nhất và
chấp nhận mạo hiểm.
Chiến lược phát triển toàn diện: chiến lược này không nhằm vào một yếu tố then chốt nào mà
khai thác các khả năng có thể mọi nhân tố bao quanh nhân tố then chốt nhằm tạo ra một thế mạnh
tổng hợp.
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang

6
4. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh là công cụ mà doanh nghiệp sử dụng để vạch ra hướng đi, vạch ra
quỹ đạo tương đối dài về mặt thời gian, là công cụ dự báo những bước đi trong tương lai của doanh
nghiệp trong sự thay đổi của môi trường.
Như vậy về nội dung chiến lược kinh doanh phải thể hiện hai mặt sau:
+ Phải đưa ra được những mục tiêu lớn, mục tiêu dài hạn được đảm bảo thực hiện bằng các giải
pháp, công cụ hữu hiệu.

+ Phải định hướng rõ ràng cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược được xây dựng dựa trên nhiều căn cứ khác nhau, mục đích khác nhau nhưng đều có
hai phần: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận.
 Nội dung của chiến lược tổng quát.
Nội dung của chiến lược tổng quát chứa đựng những mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp.
Mục tiêu của chiến lược tổng quát là điểm đến của các mục tiêu nhỏ, mục tiêu của các bộ phận,
phân hệ trong doanh nghiệp. Trong một doanh nghiệp thường có những mục tiêu tăng trưởng, phát
triển, chủng loại sản phẩm.... Tuy nhiên các doanh nghiệp thường tập trung vào ba mục tiêu chính
sau:
+ Khả năng sinh lợi: Mục tiêu cuối cùng, động lực cho các doanh nghiệp tham gia vào thị
trường là lợi nhuận (không những là lợi nhuận về kinh tế mà còn là lợi ích xã hội đối với các tổ
chức xã hội). Do đó điều đầu tiên, trước khi thành lập doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp phải tính đến
khả năng sinh lợi của doanh nghiệp mình quản lý. Lợi nhuận, trên giác độ kinh tế, là sự chênh lệch
giữa tổng doanh thu và tổng chi phí. Như vậy để có được lợi nhuận lớn nhất thì sẽ có hai mục tiêu
khác là tối đa hoá doanh thu và tối thiểu hoá chi phí, tuy nhiên giữa doanh thu và chi phí lại có mối
quan hệ rất mật thiết, có thể là cùng chiều (tăng chi phí mới tăng doanh thu). Trong chiến lược kinh
doanh mục tiêu lợi nhuận được cụ thể bằng các mục tiêu sau: lợi nhuận ròng, tỷ suất lợi nhuận, tốc
độ tăng của lợi nhuận, tỷ lệ lợi nhuận trên một đơn vị doanh thu....
+ Uy tín, thế, lực của doanh nghiệp: Đây là tài sản vô hình của doanh nghiệp sau một thời gian
hoạt động. Một doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả sẽ làm tăng uy tín với khác hàng, tăng thế, lực
trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh. Nó được đo bằng thị phần của doanh nghiệp, bằng tỷ
trọng hàng hoá - dịch vụ của doanh nghiệp so với toàn ngành. Đồng thời nó cũng thể hiện tiềm lực
về tài chính, các mối quan hệ giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh và với các tổ chức có liên
quan, mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp đối với các tổ chức này cũng như sự phụ thuộc của các
doanh nghiệp khác đối với doanh nghiệp.
+ An toàn trong kinh doanh: Doanh nghiệp luôn phải tính đến những tình huống xấu nhất có thể
xảy ra nhằm có những giải pháp dự phòng khắc phục hậu quả. Bởi vì môi trường luôn luôn biến đổi,
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang

7

thành công luôn luôn chứa đựng những tiềm ẩn của rủi ro. "Rủi ro càng cao lợi nhuận càng lớn".
Đúng vậy, doanh nghiệp phải cân nhắc thật kỹ lưỡng giữa khả năng sinh lợi và mức độ rủi ro cho
phù hợp. Tuy nhiên điều này không cản trở việc thực hiện các ý tưởng táo bạo, nhưng điều cốt yếu
là phải suy xét kỹ lưỡng đường đi nước bước và có sự chuẩn bị cho rủi ro vì rủi ro là khó lường.
Chiến lược phải đảm bảo sự phát triển lâu dài, không phải chỉ trong ngày một ngày hai.
 Nội dung của các chiến lược bộ phận: cụ thể hoá của chiến lược tổng quát.
+ Chiến lược về con người: Quá trình quản lý chiến lược bao gồm xây dựng, tổ chức thực hiện
chiến lược. Việc xây dựng sẽ do nhữ
ng chuyên gia, những nhà phân tích thực hiện. Một chiến lược
được xây dựng một cách hiệu quả công phu nhưng thực thi lại không tốt sẽ đem lại kết quả không
cao. Do đó chúng ta không thể xem nhẹ việc tổ chức thực thi chiến lược. Việc thực thi lại do đội
ngũ cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp thực hiện, do đó chiến lược có đem lại kết quả khả
quan hay không là phụ thuộ
c vào không chỉ những nhà quản lý mà nó còn phụ thuộc vào toàn bộ
đội ngũ cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp.
Do đó trong quản lý chiến lược kinh doanh thì chiến lược con người là xương sống xuyên suốt
toàn bộ quá trình hoạch định và tổ chức thực thi. Công tác thực hiện chiến lược con người phải chú
ý đến các vấn đề sau:
* Chú trọng công tác đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ cho đội ngũ lao động.
* Xây dựng một hệ thống tổ chức quản lý có hiệu quả, tạo ra sự thông suốt trong quá trình thực
hiện chiến lược.
* Có chế độ thưởng phạt đúng đắn tạo nên tinh thần hăng say làm việc đồng thời giữ được kỷ
cương làm việc, làm việc có trách nhiệm cao.
* Giám sát chặt chẽ quá trình tuyển dụng lao động, lựa chọn được những người có năng lực,
thích hợp với công việc.
Trong nền kinh tế tri thức ngày nay vai trò của con người được coi là có tính quyết định nhất
trong mọi nguồn lực.
+ Chiến lược thị trường: Chiến lược thị trường nhằm xác định các đoạn thị trường cho các loại
sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp và đoạn thị trường nào là thị trường mục tiêu của doanh nghiệp,
đâu là thị trường tiềm năng của doanh nghiệ

p.
Chiến lược thị trường bao gồm cả thị trường đầu ra - sản phẩm - dịch vụ doanh nghiệp cung cấp
và thị trường đầu vào - công nghệ, nguyên vật liệu cung cấp cho quá trình sản xuất của doanh
nghiệp. Chiến lược thị trường có thể theo hướng phát triển thị trường nội địa cũng như phát triển ra
thị trường ngoài.
* Thâm nhập vào thị trường nội địa có hai con đường: tăng thị phần trong thị trường hiện tại so
với đối thủ cạnh tranh và tìm kiếm khách hàng mới ở thị trường mới.
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang

8
* Phát triển ra thị trường nước ngoài: xác định được chính xác các loại sản phẩm dịch vụ có lợi
thế so sánh, có khả năng cạnh tranh cao để tung ra thị trường nước ngoài. Cũng có thể tiến hành liên
doanh, liên kết. Đây là thị trường hấp dẫn nhưng đầy thử thách cho các doanh nghiệp do đây là thị
trường có yêu cầu cao về chất lượng cũng như mẫu mã sản phẩm.
+ Chiến lược huy động và sử dụng vốn: Môi trường luôn luôn biến động, để đảm bảo nguồn lực
mở rộng quy mô, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược đúng đắn nhằm huy động vốn nhanh
chóng, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh, đặc biệt là nhu cầu nhập công nghệ cao đòi hỏi nhiều
vốn ban đầu.
Doanh nghiệp có thể tiến hành huy động theo các hướng sau: vay vốn ngân hàng, liên doanh,
liên kết, cổ phần hoá.... Song song với quá trình huy động vốn doanh nghiệp phải sử dụng vốn một
cách có hiệu quả nhất, tiết kiệm nhất.
+ Chiến lược marketing hỗn hợp: Chiến lược marketing không thể thiếu trong chiến lược kinh
doanh, chiến lược marketing nhằm giới thiệu và đưa sản phẩm dịch vụ đến người tiêu dùng. Chiến
lược marketing hỗn hợp sẽ phải làm khách hàng từ chưa biết sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp
đến biết, thích sử dụng, và tiến đến mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, nó gợi mở nhu cầu của
người tiêu dùng. Nó bao gồm các chiến lược nhỏ sau:
* Chiến lược sản phẩm.
* Chiến lược giá.
* Chiến lược phân phối.
* Chiến lược giao tiếp khuyếch trương.

+ Chiến lược phát triển công nghệ: Ngày nay vai trò của công nghệ ngày càng được khẳng định
là bậc nhất, là lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ nhất. Công nghệ ở đây không chỉ là máy móc mà còn là
công nghệ quản lý. Nhưng công nghệ càng cao đòi hỏi lượng vốn càng lớn, trình độ cao. Do đó để
thực hiện tốt chiến lược công nghệ cần thực hiện tốt chiến lược huy động vốn và chiến lược phát
triển con người.
Trên đây là những chiế
n lược phổ biến nhất mà các doanh nghiệp cần phải thực hiện. Tuỳ vào
đặc điểm của từng doanh nghiệp để tiến hành thực hiện những chiến lược cần thiết, phù hợp điều
kiện của doanh nghiệp.
5. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp và sự cần thiết phải quản lý
chiến lược kinh doanh.
Tại sao trong nền kinh tế thị trường phát triển người ta lại rất quan tâm đến chiến lược kinh
doanh? Doanh nghiệp chỉ có hai con đường khi tham gia thị trường: hoặc đứng vững tồn tại và phát
triển hoặc là chững lại và suy thoái, phá sản. Cơ chế thị trường là sự cạnh tranh ác liệt không mang
tính nhân nhượng, doanh nghiệp nào thích ứng được, tuân theo các quy luật của thị trường sẽ tồn tại
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang

9
và phát triển. Môi trường luôn luôn biến động, vậy làm thế nào để đứng vững được trong nên kinh
tế thị trường đầy sự thay đổi này? Đó chính là lý do tại sao doanh nghiệp lại cần phải hoạch định
một chiến lược kinh doanh kỹ lưỡng nhằm thích ứng với môi trường, đối phó lại sự thay đổi của
môi trường, tập trung mọi nguồn lực thực hiện những mục tiêu đã đặt ra.
Chiến lược giữ vai trò định hướng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh
cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích cần đạt được và làm cách nào để đạt được mục tiêu đó. Mọi
quyết định của cấp lãnh đạo doanh nghiệp sẽ theo những ràng buộc nhất định.
Chiến lược thể hiện khả năng thích nghi với môi trường: một trong những bộ phậ
n quan trọng
nhất của phân tích chiến lược là nghiên cứu và dự báo thị trường. Thị trường biến động nhưng đã
được phân tích, nghiên cứu kỹ lưỡng sẽ làm hạn chế tối thiểu những rủi ro có thể xảy ra đồng thời
chỉ ra được những thuận lợi, những cơ hội. Doanh nghiệp sẽ tận dụng những lợi thế này để có

những bước đ
i thích hợp, chớp lấy thời cơ phát triển, giảm thiểu và tránh rủi ro.
Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp khai thác và sử dụng tối đa các nguồn lực, tiềm
năng của mình. Chiến lược sẽ chỉ ra nên sử dụng nguồn lực nào vào thời điểm nào, phân bổ vào
khâu nào trong quá trình sản xuất kinh doanh sẽ đem lại hiệu quả cao nhất có thể. Từ đó phát huy
được tiềm lực của doanh nghiệp.
Tạo ra sự chủ động cho doanh nghiệp trong các mối quan hệ với các lực lượng thị trường. Do dự
báo được những sự thay đổi của thị trường doanh nghiệp sẽ chủ động thích ứng với môi trường,
không bị ngỡ ngàng khi sự việc bất ngờ xảy ra. Doanh nghiệp chuẩn bị đón đầu những cơ hội và
xây dựng kế hoạch đối phó với những tình huống xấu.
II. Quá trình quản lý chiến lược kinh doanh.
Khái niệm quá trình quản lý chiến lược: là quá trình nghiên cứu môi trường bên ngoàI cũng như
các nguồn lực và khả năng bên trong, xác định các mục tiêu riêng của tổ chức, hoạch định, thực
hiện và kiểm tra các quyết định, nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Quá trình quản lý chiến lược bao gồm hai quá trình sau: xây dựng chiến lược và tổ chức thực thi
chiến lược kinh doanh.
A. Quá trình hoạch định chiến lược.
1. Khái niệm:
Hoạch định là một quá trình phức tạp nhằm vạch ra các mục tiêu đồng thời phải chỉ ra được
cách thức, công cụ đạt được mục tiêu trên.
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang

10
2. Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh trong quản lý chiến lược.
Có thể nói hoạch định chiến lược là điều kiện cần, là giai đoạn có ý nghĩa rất quan trọng đối với
quá trình quản lý chiến lược bởi ba lý do sau:
+ Thứ nhất, hoạch định là quá trình xác định các mục tiêu dựa trên sự phân tích, dự báo chặt chẽ
sự thay đổi của môi trường cũng như thực trạng của doanh nghiệp vì vậy hoạch định giống như sự
mở đường, là cơ sở là tiền đồ cho giai đoạn sau của quá trình quản lý chiến lược. Nó đưa ra các giải
pháp và các công cụ cụ thể để đạt được những mục tiêu đặt ra.

+ Thứ hai, hoạch định là căn cứ để đánh giá quá trình tổ chức thực hiện, sản phẩm của hoạch
định là một hệ thống mục tiêu, do đó để biết việc tổ chức thực thi diễn ra như thế nào, người ta sẽ so
sánh kết quả đạt được với mục tiêu nhằm bổ sung, điều chỉnh sai sót kịp thời.
+ Thứ ba, chiến lược kinh doanh khẳng định sứ mệnh của doanh nghiệp, một chiến lược kinh
doanh được hoạch định tốt, phù hợp và đáp ứng được yêu cầu thực tiễn, giải quyết đúng vấn đề
đang đặt ra sẽ là cơ sở cho sự phát triển doanh nghiệp.
Ba lý do chủ yếu trên cho ta thấy sự cần thiết phải quản lý chiến lược kinh doanh, xây dựng và
thực hiện chiến lược là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của quản lý doanh nghiệp.
Trên đây là những lý luận chung về chiến lược kinh doanh, dưới đây chúng ta nghiên cứu làm
thế nào để quản lý chiến lược kinh doanh.
3. Những căn cứ để hoạch định chiến lược.
Để trả lời câu hỏi chúng ta dựa vào cái gì để xây dựng chiến lược kinh doanh? Mục tiêu chúng
ta đặt ra căn cứ từ đâu?
Mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp là lợi nhuận, muốn thu được lợi nhuận, doanh nghiệp
phải tung ra những sản phẩm dịch vụ mà thị trường đang khan hiếm, đang có nhu cầu cao. Về mặt
cơ bản thì đó là sự đáp ứng nhu cầu của thị trường dựa trên tiềm lực của doanh nghiệp. Dĩ nhiên còn
nhiều yếu tố khác tác động lên nhưng về căn bản, những căn cứ để hoạch định là môi trường (khách
hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà nước, nhà cung cấp....) và tiềm lực của doanh nghiệp. Hai yếu tố
khách hàng và đối thủ cạnh tranh thường thay đổi mạnh nên được các doanh nghiệp chú trọng khi
xây dựng chiến lược.
+ Khách hàng: Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đều dựa vào nhu cầu của khách hàng,
doanh nghiệp nào đáp ứng tốt (chất lượng, mẫu mã, giá cả) sẽ đứng vững trên thương trường, ngược
lại sẽ là sự thất bại. Do đó nó ảnh hưởng xuyên suốt quá trình quản lý chiến lược từ hoạch định đến
tổ chức thực thi.
Doanh nghiệp sẽ xác định cho mình một thị trường mục tiêu, th
ị trường đó doanh nghiệp sẽ đáp
ứng tốt nhất, có khả năng cạnh tranh mạnh mẽ nhất, và thị trường đó phải đủ lớn để đảm bảo sự phát
triển về lâu dài.
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang

11
+ Đối thủ cạnh tranh: Đi cùng với việc xác định khách hàng mục tiêu trên đoạn thị trường của
doanh nghiệp cũng là xác định các đối thủ cạnh tranh trên đoạn thị trường đó.
Doanh nghiệp phải tìm ra lợi thế cạnh tranh của mình trên cơ sở so sánh với đối thủ cạnh tranh.
Một ưu thế rất quan trọng mà doanh nghiệp luôn phải xét đến là: danh tiếng, uy tín của doanh
nghiệp. Có những lúc giá cá và chất lượng chưa hẳn đã quyết định nhu cầu. Muốn có danh tiếng uy
tín thì ngoài chất lượng sản phẩm còn phải có trách nhiệm đối với khách hàng, làm hài lòng khách
hàng.
Ngoài ra doanh nghiệp cũng không thể không xem xét đến năng lực sản xuất, hệ thống cơ sở vật
chất của đối thủ cạnh tranh. Đặc biệt khi xét đến đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp phải dự báo khả
năng sẽ có những sản phẩm thay thế chiếm lĩnh thị trường để có kế hoạch đối phó.
+ Tiềm lực của doanh nghiệp: Chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào thực lực của doanh
nghiệp, tránh những chiến lược ngoài khả năng thực hiện do đặt mục tiêu qúa cao, mà với khả năng
tổ chức cũng như nguồn lực không thể đạt được, sẽ dẫn đến sự thất bại của chiến lược.
Chiến lược phải khai thác được tối đa nguồn lực của doanh nghiệp và sử dụng nó vào các lĩnh
vực, chức năng có tầm quan trọng quyết định đối với doanh nghiệp, nói cách khác với doanh nghiệp
biết đầu tư vào khâu xung yếu, yếu tố then chốt tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ. Nhà hoạch định
phải biết phát huy tối đa mặt mạnh của doanh nghiệp cũng như hạn chế khắc phục điểm yếu của
doanh nghiệp, đồng thời khoét sâu vào điểm yếu của đối thủ cạnh tranh tạo ra ưu thế trên thương
trường.
4. Quá trình hoạch định chiến lược.
4.1.Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp tồn tại để làm gì? Bao giờ trong quá trình hoạch định cũng phải xác định được
chức năng của doanh nghiệp nhằm đảm bảo tính thống nhất cũng như tình trạng lệch hướng. Mọi
mục tiêu đặt ra phải nhằm thực hiện sứ mệnh của doanh nghiệp.
4.2. Nghiên cứu và dự báo.
Quá trình bao gồm nghiên cứu dự báo môi trường kinh doanh củ
a doanh nghiệp và phân tích nội
bộ.
Mục đích của nghiên cứu và dự báo là: phân tích môi trường kinh doanh nhằm xác định những

cơ hội (opportunities) và những mối đe doạ (threats) từ môi trường bên ngoài. Cơ hội là những yếu
tố thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mối đe dọa là những yếu tố bất lợi ảnh
hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường thường dựa vào sự phân tích
hiện trạng, quá khứ nhằm dự báo sự biến động trong tương lai.
Mục đích của phân tích nội bộ doanh nghiệp là xác định những điểm mạnh (strengths) và điểm
yếu (weaknesses) của doanh nghiệp. Điểm mạnh là những điểm doanh nghiệp làm tốt hơn doanh
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang

12
nghiệp khác, là những lợi thế vượt trội so với đối thủ cạnh tranh, có thể dựa vào đó để doanh nghiệp
triển khai chiến lược kinh doanh. Điểm yếu là những mặt hạn chế, những điểm dễ bị đối thủ cạnh
tranh khai thác. Trong quá trình xây dựng chiến lược cần phải điều chỉnh những điểm yếu này để
hạn chế sự ảnh hưởng của chúng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang

13
Các yếu tố của môi trường kinh doanh :

4.1.1. Nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh: Môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp bao gồm môi trường kinh doanh quốc tế, môi trường vĩ mô và môi trường
ngành.

Môi trường kinh doanh quốc tế :

Trong thực tế doanh nghiệp có thể tham gia hoặc không tham gia kinh doanh trên thị trường
quốc tế. Song do xu thế hội nhập, toàn cầu hoá nên môi trường kinh doanh quốc tế cũng ảnh hưởng
sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự tác động này sẽ ngày càng mạnh một khi
Việt Nam tham gia vào AFTA, WTO. Lúc đó doanh nghiệp sẽ phải đối đầu với nhiều đối thủ cạnh
tranh quốc tế nặng ký, không còn sự bảo vệ
của hành rào thuế quan. Nhưng có thể nói đây cũng là
cơ hội cho doanh nghiệp VN tung sản phẩm ra thị trường thế giới.
Môi trường vĩ mô:
Các yếu tố kinh tế của môi trường vĩ mô: là các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp nhất đến
doanh nghiệp. Các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các
tác động cụ thể nhất. Các yếu tố kinh tế chủ yếu tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp bao gồm:
Thứ nhất, tỷ lệ lãi suất: Không một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh
doanh mà không phải vay vốn. Do đó tỷ lệ lãi suất ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí của doanh
nghiệp. Đồng thời nó cũng ảnh hưởng lớn đến hoạt động đầu tư của doanh nghiệp, khi doanh nghiệp
muốn triển khai một chiến lược mở rộng quy mô bằng một nguồn vốn có tỷ lệ vốn vay cao. Với dự
Kinh tế
Người cung
ứng
Kỹ thuật
công nghệ
ĐTCT
tiềm ẩn

Doanh nghiệp
trong ngành
Chính trị
kỹ thuật
Khách hàng
Văn hoá
xã hội
sản phẩm
thay thế
Môi trường vĩ mô
Môi trường quốc tế
Môi trường ngành
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang

14
báo tỷ lệ lãi suất thấp ít biến động thì chiến lược sẽ được triển khai. Ngược lại chiến lược sẽ thực
hiện nếu trong quá trình hoạnh định dự báo lãi suất sẽ tăng cao.
Thứ hai, tỷ lệ lạm phát: Trong một nền kinh tế tăng trưởng ổn định, tỷ lệ lạm phát thấp, tạo điều
kiện cho doanh nghiệp phát triển nhanh. Trong thời kỳ có lạm phát cao, giá cả, lãi suất....Trở nên
không thể lường trước được. Sự giao động là quá lớn. Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh với tỷ lệ
rủi ro cao, bởi vì những khoản lợi nhuận thực không tính toán chính xác được điều này gây ra hiện
tượng thoái lui đầu tư.
Thứ ba, chính sách kinh tế: Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thuận lợi hay không
cũng nhờ một phần rất lớn vào hệ thống các chính sách của nhà nước. Chính sách tiền tệ, chính sách
tài chính, chính sách thuế...ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp. Các chính sách càng sâu sát
tới các doanh nghiệp, sự hỗ trợ cho các doanh nghiệp càng cao. Các chính sách này phải đáp ứng
nhanh, kịp thời những thay đổi của nền kinh tế.
Thứ tư, chu kỳ kinh doanh: Doanh nghiệp sẽ rất thuận lợi trong giai đoạn nền kinh tế phát triển
nhưng trong thời kỳ suy thoái doanh nghiệp sẽ phải thu hẹp quy mô, hạn chế đầu tư làm cho hoạt
động của doanh nghiệp chỉ còn là hoạt động đối phó với thị trường.

Ngoài ra còn nhiều yếu tố khác như thất nghiệp, tỷ lệ tăng trưởng, quan hệ đối ngoại...
Các yếu tố chính trị và luật pháp: Các yếu tố chính trị và luật pháp là nền tảng quy định các yếu
tố khác của môi trương kinh doanh. Chúng có thể tạo ra những cơ hội, lợi thế mà cũng có thể đem
lại những hạn chế thậm chí rủi ro cho doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, sự thống nhất, hoàn
chỉnh về luật pháp tạo ra sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Ngược lại, sự biến động mạnh về
chính trị, sự mất hiệu lực trong một số văn bản pháp luật mà doanh nghiệp không dự đoán trước
được sẽ tạo ra nhiều mặt hạn chế cho doanh nghiệp.
Các yếu tố văn hoá xã hội:
Về mặt lâu dài đây là nhân tố ảnh hưởng rộng lớn và sâu sắc nhất
đến môi trường kinh doanh. Sự biến đổi các yếu tố văn hoá xã hội thường chậm nên khó nhận biết.
Sự thay đổi về lối sống, quan niệm về tiêu dùng, trình độ dân trí, cơ cấu dân số, chuẩn mực xã
hội...sẽ làm đảo lộn nhiều loại hàng hoá dịch vụ. Một ví dụ đơn giản về các trào lưu theo mốt Hàn
Quốc đã cho chúng ta thấy những ảnh hưởng sâu sắc của yếu tố văn hoá.
Các yếu tố kỹ thuật công nghệ: Có thể nói kỹ thuật - công nghệ là một lợi thế cạnh tranh mạnh
mẽ nhất của các doanh nghiệp hiện nay và trong tương lai. Công nghệ thay đổi có thể làm cho các
sản phẩm hiện đang sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn. Sự phát triển công nghệ
làm ngắn đi vòng đời của sản phẩm. Để tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải chú trọng phát triển
sản ph
ẩm đồng nghĩa với quá trình phát triển công nghệ, cải tiến công nghệ. Như vậy công nghệ có
thể đem lại sự thuận lợi cũng như sự đe doạ cho doanh nghiệp. Việt Nam không muốn bị tụt hậu sẽ
phải chuyển giao công nghệ hiện đại. Nhưng chuyển giao công nghệ nào vẫn còn là bài toán nan
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang

15
giải cho các nhà chức trách, các doanh nghiệp nhằm kết hợp hài hoà ba nhân tố của chuyển giao
công nghệ:
Thứ nhất là vấn đề về tài chính.
Thứ hai là vấn đề về con người cụ thể là khả năng về trình độ.
Thứ ba là vấn đề về khả năng ứng dụng của công nghệ đó đối với doanh nghiệp và cao hơn nữa
là với đất nước.

Môi trường vi mô (môi trường ngành):
Michael E. Porter, trường đại học quản trị kinh doanh Harvard đã đưa ra những vấn đề cốt lõi
nhất để giúp cho các nhà quản lý sử dụng phân tích môi trường ngành. Đó là mô hình năm lực
lượng thị trường:
_ Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành.
_ Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn.
_ Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế.
_ Sức ép về giá của người mua.
_ Sức ép của nhà cung ứng.
Cường độ tác động của năm lực lượng này thường thay đổi trong các lĩnh vực khác nhau, đòi
hỏi nhà quản lý phải đưa ra các đối sách phù hợp.
Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành.
Có thể nói đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đặc biệt trong phân tích chiến lược kinh
doanh. Đối thủ cạnh tranh tác động trực tiếp mọi kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp sẽ phải nắm vững điểm mạnh và mặt hạn chế của đối thủ cạnh tranh nhằm đưa ra các giảI
pháp hữu hiệu trong cạnh tranh.
Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành thường chịu ảnh hưởng của ba nhân tố: cơ
cấu cạnh tranh ngành, mức độ cầu và trở ngại khi ra khỏi ngành.
Về cơ
cấu cạnh tranh ngành: Đó là sự phân bố về quy mô và số lượng của các doanh nghiệp
trong ngành. Các đối thủ cạnh tranh có quy mô lớn hay nhỏ, phân tán hay tập trung?
Về mức độ của cầu: Trong ngành mà nhu cầu đang tăng thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội mở
rộng quy mô đồng thời cũng có khả năng xuất hiện thêm các đối thủ cạnh tranh mới.
Về trở ngại khi ra khỏi ngành: Nếu doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành mà nhu cầu
đang có xu hướng giảm, trở ngại ra khỏi ngành lớn, thì doanh nghiệp có nguy cơ bị trói chặt. Nếu
doanh nghiệp muốn ra khỏi ngành có thể buộc phảI bỏ đi toàn bộ tài sản đã đẩu tư, đồng thời sẽ
phảI gánh chịu những khoản chi phí lớn như trả lương cho công nhân khi chưa hết hợp đồng....
Khả năng cạnh của đối thủ tiềm ẩn:
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang

16
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp có khả năng nhảy vào ngành trong tương
lai. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do sự cạnh tranh ngày
càng gay gắt hơn khi các đối thủ cạnh tranh mới đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới. Do đó
doanh nghiệp cần duy trì hàng rào hợp pháp nhằm bảo vệ vị thế dựa trên ba yếu tố căn bản: thứ nhất
là sự ưa chuộng sản phẩm (tạo ra một thương hiệu quen thuộc, ưa dùng với khách hàng), thứ hai là
ưu thế về chi phí thấp (đây là khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn khi ra nhập vào thị
trường ngành, lợi thế này bắt nguồn từ phương pháp sản xuất tốt do kết quả của quá trình tích luỹ
kinh nghiệm lâu dài, sự hoạt động ổn đị
nh của doanh nghiệp,các mối quan hệ trên thị trường....), thứ
ba là tính hiệu quả sản xuất lớn doanh nghiệp sản xuất với quy mô lớn, góp phần giảm chi phí trên
một đơn vị sản phẩm.
Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế:
Sự biến động về giá sản phẩm của doanh nghiệp sẽ cho thấy ngay sự biến động về cầu của sản
phẩm thay thế. Khi doanh nghiệp tăng giá thì người tiêu dùng sẽ có khuynh hướng mua các sản
phẩm thay thế. Như vậy các sản phẩm thay thế đã hạn chế mức giá sản phẩm của doanh nghiệp. Do
đó nó cũng gián tiếp hạn chế mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ phải tạo ra sự khác
biệt lớn, tạo ra những đặc tính mới mà sản phẩm thay thế không có thì mới có cơ hội nâng giá tăng
lợi nhuận.
Doanh nghiệp không thể không xem xét đến khả năng cạnh tranh tiềm ẩn của sản phẩm thay
thế. Ví dụ sự ra đời của đầu DVD đã tạo ra một sự biến động mạnh mẽ về cầu trên thị trường đầu
CD và VCD.
Sức ép về giá của người mua:
Sự thành bại của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào nhu cầu của thị trường - chính là khách
hàng. Khách hàng đã chấp nhận sản phẩm của doanh nghiệp về cơ bản doanh nghiệp đã thành công
bước đầu. Ngày nay, lĩnh vực nào cũng vậy, có nhiều doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm đáp ứng
một nhu cầu của khách hàng. Do đó khách hàng càng có cơ hội lựa chọn hơn, đồng thời các doanh
nghiệp cũng phải có khả năng cạnh tranh cao hơn mới có khả năng thu hút khách hàng. Doanh
nghiệp phải chú trọng đến chất lượng, mẫu mã của sản phẩm, dịch vụ hậu mãi nhằm làm tăng uy tín
đối với khách hàng, tạo cho khách hàng cảm giác sự tăng về giá chậm hơn sự tăng lên về chất

lượng. Từ đó khách hàng coi giá tăng vẫn còn nằm trong khả năng chấp nhận được vì tâm lý coi giá
là sự thể hiện của chất lượng.
Sức ép từ phía người cung cấp:
Người cung cấp ngược lại với khách hàng, vì lợi nhuận, có xu hướng tăng giá đầu vào của
doanh nghiệp làm chi phí của doanh nghiệp tăng lên. Doanh nghiệp phải tránh tình trạng chỉ có một
nhà cung cấp, dễ dẫn đến độc quyền, mà phải quan hệ với nhiều nhà cung cấp. Thường xuyên cập