Nghiên cứu giải pháp tăng cường quản trị nhân lực tại công ty tnhh mtv than nam mẫu vinacomin

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

LÊ THỊ THU HÀ

NGHIÊN CỨU GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV
THAN NAM MẪU - VINACOMIN

Ngành: Quản lý kinh tế
Mã số : 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
GS.TS Bùi Xuân Phong

HÀ NỘI - 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng
tôi. Các số liệu nêu trong luận văn là trung thực và các kết quả nghiên cứu trong
luận văn chưa từng được ai cơng bố trong bất cứ cơng trình nghiên cứu nào khác
trước đây. Tôi xin chịu trách nhiệm trước nhà trường về lời cam đoan này.

Hà Nội, ngày 26 tháng 9 năm 2013
Tác giả

Lê Thị Thu Hà

LỜI CẢM ƠN
Trong q trình nghiên cứu và hồn thành luận văn này cho phép tôi được
gửi lời cảm ơn trân trọng đến:
Thầy giáo hướng dẫn: GS.TS Bùi Xuân Phong người đã hướng dẫn khoa học
của luận văn giúp tôi hình thành ý tưởng, các nội dung cần nghiên cứu từ thực tiễn
để hồn thành đề tài này.
Q thầy, cơ khoa Kinh tế - Quản trị Kinh doanh Trường Đại học Mỏ - Địa
Chất đã có những hướng dẫn quý báu trong suốt quá trình nghiên cứu đề tài.
Ban tổ chức cán bộ và ban lao động tiền lương Tập đồn Cơng Nghiệp Than
Khống sản Việt Nam.
Phịng tổ chức lao động, Phịng tài chính kế tốn, Phịng kế hoạch thị trường
trực thuộc Công ty đã giúp tôi tiếp cận với các báo cáo nhân sự, báo cáo tài chính và
các tài liệu phản ánh quá trình hoạt động sản xuất – kinh doanh của Công ty TNHH
MTV Than Nam Mẫu trong những năm qua làm cơ sở cho việc phân tích, đánh giá
và đưa ra những giải pháp.
Trân trọng cảm ơn !


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ
MỞ ĐẦU ................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP.................................................................................................................5

1.1 Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp...........................5
1.1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực ............................................5
1.1.2. Sự khác nhau giữa quan điểm truyền thống và quan điểm hiện đại về
quản trị nhân lực .............................................................................................6
1.1.3. Các triết lý về quản trị nhân lực........................................................... 10
1.1.4. Mục tiêu và nguyên tắc của quản trị nhân lực...................................... 11
1.1.5. Nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân lực trong DN.............................. 12
1.2 Nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ........................................... 15
1.2.1 Phân tích và thiết kế cơng việc ............................................................. 15
1.2.2. Lập kế hoạch nhân lực......................................................................... 17
1.2.3 Thu hút và tuyển dụng nhân lực ........................................................... 19
1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực.............................................................. 20
1.2.5. Tạo động lực làm việc cho người lao động .......................................... 22
1.2.6. Tổ chức quá trình lao động.................................................................. 24
1.2.7 Đánh giá năng lực thực hiện công việc ................................................ 25
1.2.8 Trả công và đãi ngộ lao động .............................................................. 27
1.2.9 Giải quyết các mối quan hệ lao động................................................... 28
1.3 Tổng quan thực tiễn về công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp ở


Việt Nam .......................................................................................................... 28
1.3.1 Thực tiễn công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam
trong thời kỳ đổi mới .................................................................................... 28
1.3.2 Thực tiễn công tác quản trị nhân lực của một vài doanh nghiệp trên thế
giới ............................................................................................................... 29
1.4 Tổng quan các cơng trình nghiên cứu liên quan........................................... 32
Kết luận chương 1 ............................................................................................... 33
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH MTV THAN NAM MẪU – VINACOMIN.......................... 35
2.1 Những đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty ...................................... 35

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty................................................................. 35
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh.................................. 35
2.1.3 Cơ cấu tổ chức ..................................................................................... 36
2.2 Kết qủa hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây.. 42
2.3 Thực trạng công tác quản trị nhân lực của công ty Công ty TNHH MTV than
Nam Mẫu - Vincomin trong giai đoạn 2008-2012 ............................................. 43
2.3.1 Thực trạng nhân lực tại Công ty ........................................................... 43
2.3.2 Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty .............................................. 54
2.4. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực của Công ty......................... 59
2.4.1. Kết quả đạt được ................................................................................. 59
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân ..................................................................... 59
Kết luận chương 2 ............................................................................................... 62
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH MTV THAN NAM MẪU – VINACOMIN.......................... 63
3.1 Định hướng phát triển kinh doanh của công ty TNHH MTV Than Nam Mẫu
đến năm 2020.................................................................................................... 63
3.1.1 Những quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty........................ 63
3.1.2 Định hướng chiến lược kinh doanh....................................................... 64
3.1.3 Những mục tiêu chiến lược chủ yếu ..................................................... 64


3.1.4 Những chỉ tiêu chủ yếu ........................................................................ 65
3.2 Một số giải pháp tăng cường quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Than
Nam Mẫu – Vinacomin. .................................................................................... 65
3.2.1 Giải pháp về cơ cấu tổ chức ................................................................. 65
3.2.2 Giải pháp tuyển chọn lao động đáp ứng yêu cầu SXKD ....................... 66
3.2.3 Giải pháp đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của
SXKD........................................................................................................... 68
3.2.4 Giải pháp về công tác đánh giá nguồn nhân lực................................... 72
3.2.5 Giải pháp đảm bảo các chế độ đãi ngộ và phúc lợi cho người lao động...... 73

3.2.6 Áp dụng mức thù lao đặc biệt............................................................... 76
3.2.7 Giải pháp xây dựng văn hóa DN ......................................................... 77
Kết luận chương 3 ............................................................................................... 78
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................................. 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

ATVSLĐ

An toàn vệ sinh lao động

BHLĐ

Bảo hộ lao động

BHXH, BHYT

Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CNH

Cơng nghiệp hóa

CNTT

Cơng nghệ thơng tin

CNV

Cơng nhân viên

ĐGTHCV

Đánh giá thực hiện công việc

DN

Doanh nghiệp

GĐ

Giám đốc

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

HĐH

Hiện đại hóa

HĐQT

Hội đồng quản trị

KHKT

Khoa học kỹ thuật

NSLĐ

Năng suất lao động

QTNL

Quản trị nhân lực

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TNHH MTV

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

VSLĐ

Vệ sinh lao động


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Stt

Tên bảng

Trang

Bảng 1.1. Ba mơ hình quản lý con người .............................................................. 10
Bảng 2.1. Phân tích các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu của Công ty TNHH MTV Than
Nam Mẫu............................................................................................. 39
Bảng 2-2. Tình hình biến động về số lượng lao động giai đoạn 2008-2012........... 43
Bảng 2-3. Phân tích chất lượng lao động giai đoạn 2008-2012 cơng ty TNHH MTV
Than Nam Mẫu.................................................................................... 46
Bảng 2-4: Bảng phân tích cơ cấu lao động công ty than Nam Mẫu giai đoạn 20082012..................................................................................................... 49
Bảng 2-5. Tình hình biến động năng suất lao động giai đoạn 2008-2012 ............... 52
Bảng 2-6. Phân tích tình hình thực hiện tổng quỹ lương ........................................ 57


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ
Stt

Tên hình

Trang

Hình 1.1 Sơ đồ tiến trình phân tích cơng việc ....................................................... 16
Hình 1.2 Sơ đồ tiến trình lập kế hoạch nhân lực.................................................... 18
Hình 1.3 Sơ đồ tiến trình tuyển mộ ....................................................................... 20
Hình 1.4 Sơ đồ tiến trình tuyển chọn ..................................................................... 21
Hình 1.5 Sơ đồ tiến trình đào tạo nhân lực............................................................ 22

Hình 1.6 Sơ đồ tiến trình đánh giá năng lực thực hiện cơng việc........................... 26
Hình 1.7 Sơ đồ phân chia lợi ích giữa lương bổng và đãi ngộ ............................... 27
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của công ty TNHH MTV Than Nam
Mẫu....................................................................................................... 37
Hình 2.2 Biểu đồ biến động về số lượng lao động theo chỉ số liên hoàn và chỉ số
định gốc giai đoạn 2008-2012................................................................ 44
Hình 2.3 Biểu đồ biểu diễn cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của công ty
TNHH MTV Than than nam Mẫu giai đoạn 2008- 2012 ....................... 47
Hình 2.4 Biểu đồ cơ cấu lao động theo chỉ số định gốc cán bộ công nhân viên
Công ty than Nam Mẫu giai đoạn 2008-2012 ........................................ 50
Hình 2.5 Biểu đồ biến động của năng suất lao động giai đoan 2008-2012 Công
ty Than Nam Mẫu ................................................................................. 53


1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài.
Quản trị nhân lực là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất trong tất cả các
nhiệm vụ của quản trị vì tất cả các vấn đề đều phụ thuộc vào mức độ thành công của
quản trị con người. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự ngày càng tăng mạnh trên
toàn thế giới. Trong mấy thập kỷ gần đây, hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối
đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, vận lộn với các cuộc suy thoái kinh tế
và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường thì vấn đề quản trị nhân lực càng
được chú trọng.
Công ty TNHH MTV Than Nam Mẫu – Vinacomin cũng giống như các
doanh nghiệp nhà nước sản xuất kinh doanh nói chung trên cả nước. Việc quản trị
nhân lực là vấn đề còn chưa được hiểu đầy đủ và đúng đắn một cách khoa học.
Những hiểu biết về công tác quản trị nhân lực chỉ dựa trên kiến thức bồi dưỡng qua

các khóa học nghiệp vụ, chun mơn và quản trị nhà nước cho các cán bộ lãnh đạo,
nên việc hiểu một cách toàn diện và sâu sắc về nội dung, phương pháp tiến hành
quản trị nhân lực còn chưa triệt để.
Quản trị nhân sự là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều
vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức … Nó là sự trộn lẫn giữa khoa học và nghệ
thuật - nghệ thuật quản trị con người.
Công việc quản trị khơng hề dễ dàng khiến cho vai trị của nhà quản trị trở nên
quan trọng hơn bao giờ hết. Một nhà quản trị giỏi cần biết phân tích và nắm vững các
yếu tố mơi trường có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến cơng tác quản trị.
- Chưa có bao giờ thị trường nhân lực Việt Nam lại “nóng” như hiện nay. Từ
doanh nghiệp Nhà nước, những tập đoàn, hay những doanh nghiệp vừa và nhỏ tìm
mọi cách để thu hút nhân tài về doanh nghiệp mình. Và trên thực tế khi một doanh
nghiệp có được những nhân viên nòng cốt chất lượng sẽ giúp doanh nghiệp "đối
mặt" với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong giai đoạn ứng phó với khủng hoảng
kinh tế hiện nay.


2
- Việc tăng cường quản trị nhân lực nhằm đánh giá đúng năng lực của từng
nhân viên, biết cách động viên khuyến khích, khơi gợi tiềm năng, giúp nhân viên
hăng hái làm việc là rất có ý nghĩa trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp nói
chung, của Cơng ty TNHH MTV than Nam Mẫu - Vinacomin nói riêng.
- Các điều kiện kinh tế xã hội của đất nước luôn có sự biến động, nguồn nhân
sự - con người giàu năng lực sẽ đem đến cho doanh nghiệp những sáng tạo lớn lao,
những kỳ tích vượt bậc.“Nghệ thuật quản trị nhân sự” sẽ dẫn dắt những đổi mới để
tăng năng suất lao động, nâng cao tính hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Nguồn
nhân lực ưu tú với những thành viên tích cực và giàu lịng trung thành sẽ thực sự là
bánh lái đưa doanh nghiệp vượt lên khó khăn, tạo đà đi tới đồng thời sẽ tạo ra giá trị
kinh doanh bền vững cho doanh nghiệp.
Có rất nhiều nghiên cứu về lĩnh vực quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp

thuộc các lĩnh vực, các ngành khác nhau. Các nghiên cứu nêu lên thực trạng về
nhân lực và những hạn chế cần khác phục từ đó đề xuất các giải pháp nhằm khắc
phục những hạn chế đó. Tuy nhiên cho tới bây giờ vẫn chưa tìm thấy tác giả nào
nghiên cứu về lĩnh vực quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Than Nam Mẫu”
Với những lý do trên, đề tài “Giải pháp tăng cường quản trị nhân lực tại
Công ty TNHH MTV Than Nam Mẫu” là hết sức cần thiết và có ý nghĩa thực tiễn.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của luận văn là hệ thống hố cơ sở lý luận khoa học về
cơng tác quản trị nhân lực, phân tích nghiên cứu thực trạng tình hình quản trị nhân
lực tại Cơng ty TNHH MTV Than Nam Mẫu để đưa ra những giải pháp tăng cường
quản trị nhân lực của Công ty đến năm 2020, nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh
và phát triển bền vững doanh nghiệp.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân
lực tại Công ty TNHH MTV than Nam Mẫu .
Phạm vi nghiên cứu của đề tài chủ yếu là nghiên cứu, đánh giá về thực trạng
công tác QTNL tại Công ty TNHH MTV than Nam Mẫu trong những năm gần đây.


3
Phạm vi, thời gian thu thập số liệu từ năm 2008 đến năm 2012.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Đề tài sử dụng các phương pháp điều tra, thống kê, phân tích tổng hợp
nhằm thu thập và tập hợp các tài liệu từ các nguồn khác nhau về vấn đề quản trị
nhân lực.
- Các phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh nhằm chỉ ra những ưu,
nhược điểm của các phương pháp quản trị nhân lực trong thực tiễn.
- Các phương pháp chuyên gia để chỉ ra các giải pháp hoàn thiện công tác
quản trị nhân lực trong các Doanh nghiệp nói chung và Cơng ty TNHH MTV than
Nam Mẫu nói riêng.

5. Nội dung nghiên cứu
- Nghiên cứu tổng quan lý luận và thực tiễn của công tác quản trị nhân lực ở
các doanh nghiệp nói chung và Cơng ty TNHH MTV than Nam Mẫu nói riêng.
- Đánh giá thực trạng công tác Quản trị nhân lực của Công ty TNHH MTV
Than Nam Mẫu.
- Xây dựng các giải pháp tăng cường quản trị nhân lực tại Công ty TNHH
MTV than Nam Mẫu.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Đề tài tổng hợp, hệ thống hoá các vấn đề lý luận về quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp
- Những kết quả nghiên cứu sẽ tạo ra cơ sở khoa học đối với công tác quản trị
nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung và đặc biệt ứng dụng vào thực tế cho
việc quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV than Nam Mẫu, nhằm nâng cao hiệu
quả kinh doanh, đảm bảo phát triển bền vững của doanh nghiệp.
- Kết quả nghiên cứu còn là tài liệu tham khảo cho những người quan tâm đến
vấn đề này.
7. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và 3 chương,
luận văn được kết cấu trong 82 trang, 07 bảng, 12 hình vẽ.


4
Chương 1 : Tổng quan về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2 : Thực trạng QTNL tại Công ty TNHH MTV Than Nam Mẫu.
Chương 3 : Một số giải pháp nhằm tăng cường QTNL tại Công ty TNHH
MTV Than Nam Mẫu đến năm 2020.


5

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực
Khái niệm về QTNL có thể được trình bày dưới các giác độ khác nhau:
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản lý DN thì quản
trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát
các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được
mục tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào nội dung của QTNL, người ta còn có thể hiểu QTNL là việc
tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi
cho nhân lực thơng qua tổ chức của nó.
Song dù ở giác độ nào thì QTNL vẫn là tất cả các hoạt động của tổ chức để
thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng
lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số và chất lượng.
Hoạt động SXKD ngày nay đặt ra cho quản lý rất nhiều vấn đề cần giải quyết
bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của mơi trường kinh doanh, những biến
động không ngừng của thị trường lao động hay những thay đổi của pháp luật về lao
động,… Tuy nhiên có thể tổng hợp các hoạt động chính của quản trị nhân lực theo
các hoạt động sau:
- Lập kế hoạch nguồn nhân lực: nghiên cứu các hoạt động dự báo nhu cầu về
nguồn nhân lực của DN và hoạch định các bước tiếp theo để tiến hành đáp ứng đủ
số lượng, chất lượng lao động theo yêu cầu của hoạt động SXKD.
- Thiết kế và phân tích công việc: mô tả những nhiệm vụ và trách nhiệm
thuộc về cơng việc và mối quan hệ của nó đối với những cơng việc khác, các u
cầu về trình độ chuyên môn, kỹ năng, những điều kiện làm việc cần thiết để hồn
thành nó.
- Tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí lao động: nghiên cứu việc thu hút, sắp xếp, bố
trí người lao động vào các vị trí làm việc khác nhau trong DN.

6
- Tạo động lực trong lao động: vạch rõ các yếu tố tạo động lực về phía nội tại
người lao động cũng như phía tổ chức, xã hội và phương hướng tạo động lực cần
quan tâm.
- Đánh giá thực hiện công việc: đo lường mức độ thực hiện công việc làm cơ
sở cho việc thuê mướn, sa thải, trả thù lao lao động cho người lao động và các chính
sách nhân sự khác.
- Đào tạo và phát triển: để đáp ứng theo yêu cầu SXKD, đồng thời đáp ứng
nhu cầu học tập của người lao động.
- Đãi ngộ và phúc lợi: có tác dụng thu hút các người tài giỏi về với DN, củng
cố lòng trung thành của nhân viên và giảm tối đa số người rời bỏ DN.
- Quan hệ lao động: nghiên cứu những vấn đề về quyền, quyền lợi nghĩa vụ
của người sử dụng lao động và người lao động thông qua hợp đồng lao động và thoả
ước lao động tập thể.
- Kỷ luật lao động và nội qui lao động: thủ tục giải quyết các bất bình có hiệu
quả để bảo vệ người lao động cũng như các nguyên tắc, hình thức tiến hành kỷ luật
đối với người lao động.
- An toàn và sức khoẻ cho người lao động: Xây dựng chương trình an tồn
để loại trừ các tai nạn xảy ra và các chương trình sức khoẻ cho người lao động.
- Tổ chức hệ thống chức năng QTNL: Xây dựng chức năng, nhiệm vụ, quyền
hạn của bộ phận quản lý nguồn nhân lực.
Các nội dung trên có mối quan hệ và tác động qua lại với nhau. Mỗi nội dung
địi hỏi những hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học, linh hoạt. Tổng thể đó
làm thành hệ thống, cơ chế bảo đảm mối quan hệ tác động qua lại giữa những người
làm việc trong tổ chức, tạo nên các địn bẩy, các kích thích phát triển tiềm năng
sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng của từng người thành những cố
gắng chung cho mục tiêu chất lượng và hiệu quả làm việc của tổ chức.

1.1.2. Sự khác nhau giữa quan điểm truyền thống và quan điểm hiện đại về
quản trị nhân lực
Trên thế giới đã xuất hiện các trường phái quản lý con người trong các DN


7
khác nhau. Mỗi trường phái đều có những ưu điểm và nhược điểm trong quan điểm,
chính sách, biện pháp quản lý con người. Tuy nhiên, có chỗ lại bổ sung cho nhau.
Nếu nghiên cứu kỹ từng trường phái, ta đều có thể khai thác, sử dụng vào quản lý
con người trong các DN ở Việt Nam.

1.1.2.1 Trường phái cổ điển (tổ chức lao động):
Người đứng đầu trường phái này là Federich Taylor (1856-1915), một kỹ sư
người Mỹ. Ngồi ra, cịn có H.Fayol, Ganh, Gilbreth và một số người khác. “Con
người được coi như một công cụ lao động” – Quan niệm này lưu hành rộng rãi vào
cuối thế kỷ XIX khi các chủ DN theo đuổi lợi nhuận tối đa đã kéo dài thời gian lao
động trong ngày có khi tới 16 giờ.
Trường phái này có quan điểm về người lao động như sau:
- Đa số con người bản chất không muốn làm việc
- Cái họ làm không quan trọng bằng cái họ kiếm được.
- Ít người có thể làm và muốn làm một cơng việc địi hỏi sự sáng tạo, tự quản
lý và tự kiểm tra.

1.1.2.2 Trường phái tâm lý - xã hội (các mối quan hệ con người)
Thuộc trường phái này gồm có: Argyris, Mac Gregen, Likeet, Maier, Lewin,
Eltin Mayo, Kogers, Maslon,… Quan niệm này do các nhà tâm lý xã hội học ở các
nước tư bản công nghiệp phát triển. Đại diện cho quan niệm này là Elton Mayo. Họ
nhận thấy các quan niệm trước chỉ quan tâm đến việc khai thác con người mà không
chú ý đến các qui luật chi phối thái độ cư xử của của con người khi họ làm việc.
Quan niệm này lưu ý các nhà quản lý phải tạo ra một bầu khơng khí tốt, dân chủ,

thơng tin cho những người giúp việc và lắng nghe ý kiến của họ.
Quan điểm của trường phái này về con người như sau:
- Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng.
- Con người muốn được hoà nhập với tập thể và được nhìn nhận như những
con người.
- Những nhu cầu trên còn quan trọng hơn tiền. Nhà quản lý cần thấy điều đó
nếu muốn động viên, khuyến khích con người làm việc.


8

1.1.2.3 Trường phái hiện đại (khai thác tiềm năng con người)
Trường phái này bao gồm: Drucker, Chandler, Lawernce, Lorscho, Woodward,
Mitnzberg, Simson, Bennis, Beekhard,…
Quan điểm của trường phái này về người lao động như sau:
- Bản chất con người không phải khơng muốn làm việc. Họ muốn góp phần
thực hiện các mục tiêu mà họ cũng tham gia vào việc đề ra các mục tiêu đó.
- Đa số con người có khả năng sáng tạo, tự quản, có trách nhiệm, tự kiểm tra.
Những khả năng đó cao hơn những yêu cầu mà vị trí của họ hiện đang địi hỏi.
Từ những trường phái quản trị nhân sự đã nêu chúng ta thấy công tác quản lý
nhân sự cần hết sức linh hoạt. Do chủ thể và khách thể quản lý có sự tương đương
về nhiều mặt, cùng là con người với nhau do đó tất yếu nảy sinh những vấn đề lớn
hơn giữa con người với máy móc thiết bị. Do đó, khơng thể dập khn máy móc,
cứng nhắc một học thuyết quản lý nhân sự vào bất cứ một tổ chức nào.
Khi tác giả xây dựng các chính sách quản lý con người cần thiết phải làm thế
nào để có thể kết hợp các ưu điểm của các trường phái và sử dụng các ưu điểm đó
một cách có chọn lọc phù hợp với thời gian, địa điểm và đặc điểm của tổ chức.
Do vậy, trong quản lý lao động người ta thường áp dụng cả ba trường phái.
Tuỳ theo từng điều kiện mà sử dụng các nguyên tắc quản lý một cách có chọn lọc.
Tuy nhiên, khi hoạch định chính sách quản lý con người cần phải quan tâm đầy đủ

những điểm sau:
- Tôn trọng và quý mến con người lao động.
- Tạo ra những điều kiện để con người làm việc có NSLĐ cao, đảm bảo yêu
cầu của DN.
- Quan tâm đến những nhu cầu vật chất, văn hoá, tinh thần đặc biệt là quan
tâm đến những nhu cầu về mặt tâm lý – xã hội con người.
- Làm cho con người ngày càng có giá trị trong xã hội.
- Thấy rõ được các mối quan hệ tác động qua lại giữa kỹ thuật, kinh tế, luật
pháp, xã hội khi giải quyết các vấn đề liên quan đến con người.


9
- Quản lý con người một cách văn minh, nhân đạo, làm cho con người ngày
càng có hạnh phúc trong lao động và trong cuộc sống.
Đó là những điểm khơng dễ dàng thực hiện nhưng vẫn là những đòi hỏi đối
với các nhà quản lý DN trong thời đại ngày nay.
Sự khác biệt quan trọng thứ nhất là:
- Quản trị nhân sự truyền thống quản lý con người về mặt hành chính, là hoạt
động áp dụng các nguyên tắc pháp định về trả lương, nghỉ phép, nghỉ lễ, hưu trí…
nhằm mục đích quản lý con người.
- Quản trị nhân lực hiện đại có chức năng rộng hơn quản trị nhân lực
truyền thống.
Sự khác biệt quan trọng thứ hai là:
- Quản trị nhân sự thiên về quản lý cá nhân, quản lý họ một cách tuyệt đối.
Các hoạt động như tuyển dụng, đánh giá, thuyên chuyển, bổ nhiệm... được thực
hiện mà khơng tính đến nhu cầu của tổ chức cũng như của đội ngũ nhân viên.
- Quản trị nhân lực hiện đại coi con người là nguồn lực hàng đầu của tổ chức
nên rất chú trọng khai thác nguồn lực này.
Sự khác biệt quan trọng thứ ba là:
- Trước đây, cơ quan nhân sự chỉ tồn tại như một bộ phận cấu thành của tổ

chức. Cách thức làm cho công tác này có hiệu quả chủ yếu là hạ thấp tối đa chi phí
cho việc quản lý nhân sự
- Quản trị nhân lực hiện đại thông qua nhiều chức năng quản lý mang lại hiệu
quả kinh tế cho tổ chức. Việc chấn chỉnh hợp lý, điều động, bố trí, động viên khích
lệ, thưởng, phạt…mang lại hiệu quả kinh tế cho tổ chức. Do đó cũng tiết kiệm chi
phí hơn quản trị nhân lực truyền thống.
Sự khác biệt quan trọng thứ tư là:
Quản trị nhân lực truyền thống coi cán bộ, nhân viên là “Người kinh tế”.
Quản trị nhân lực hiện đại coi cán bộ, nhân viên là “Người xã hội”. Do đó mục tiêu
của tổ chức là thỏa mãn nhu cầu phát triển tự thân của họ. Hạn chế thấp nhất sự o
ép, khống chế đồng thời giúp họ trưởng thành và phát triển trong tổ chức.


10

1.1.3. Các triết lý về quản trị nhân lực
Triết lý quản trị nhân lực là những tư tưởng, quan điểm của người lãnh đạo
cấp cao về cách thức quản lý con người trong tổ chức. Từ đó mà tổ chức có các biện
pháp, chính sách về quản trị nhân lực và chính các biện pháp, phương pháp quản lý
đó có tác dụng nhất định tới hiệu quả, tinh thần và thái độ làm việc của người lao
động. Mỗi một tổ chức đối xử với người lao động theo cách riêng của mình tùy
thuộc vào triết lý được xây dựng và duy trì.

1.1.3.1 Các quan điểm về con người
Triết lý quản trị nhân lực trước hết phụ thuộc vào các quan niệm về yếu tố con
người trong lao động sản xuất. Theo sự phát triển của các chế độ xã hội và các quan
điểm lao động, có bốn cách nhìn nhận về người lao động trong sản xuất như sau:
Thứ nhất: Quan niệm “Con người được coi như một loại công cụ lao động”.
Thứ hai: Quan niệm “Con người muốn được cư xử như một con người”
Thứ ba: “Con người có các tiềm năng cần được khai thác và phát triển”

1.1.3.2. Các luận thuyết về con người
Tương ứng với ba quan niệm về con người, có ba mơ hình quản lý con người.

Bảng 1.1: Ba mơ hình quản lý con người
Thuyết X

Thuyết Y

Thuyết Z

Cách nhìn nhận, đánh giá về con người
- Con người về bản chất là - Con người muốn cảm thấy - Người lao động sung
khơng muốn làm việc.

mình có ích và quan trọng, sướng là chìa khóa dẫn tới

- Họ quan tâm nhiều tới cái muốn chia sẻ trách nhiệm và NSLĐ cao.
mà họ kiếm được chứ không muốn tự khẳng định mình.
phải là cơng việc họ làm.

- Sự tin tưởng, sự tế nhị

- Con người muốn tham gia trong cư xử và sự kết hợp

- Rất ít người muốn và có vào cơng việc chung.

chặt chẽ trong tập thể là các

thể làm những cơng việc địi - Con người có những khả yếu tỗ dẫn đến sự thành

hỏi tính sáng tạo, sự độc lập năng tiềm ẩn cần được khai cơng của doanh ngiệp.
và tự kiểm sốt.

thác.
Phương pháp quản lý


11
Thuyết X

Thuyết Y

Thuyết Z

- Người quản lý cần kiểm - Phải để cho cấp dưới thực - Người quản lý quan tâm
tra, giám sát chặt chẽ người hiện một số quyền tự chủ tới nhân viên của mình như
LĐ.

nhất định và tự kiểm soát cá cha mẹ lo lắng cho con cái.

- Phân chia công việc thành nhân trong quá trình làm - Tạo điều kiện để cho họ
những phần nhỏ dễ làm, dễ việc.

học hành, phân chia quyền

thực hiện, lặp đi lặp lại nhiều - Có quan hệ hiểu biết và lợi thích đáng, cơng bằng,
lần các thao tác.

thơng cảm với nhau giữa thăng tiến cho cấp dưới khi

- Áp dụng hệ thống trật tự rõ cấp trên và cấp dưới.

có điều kiện.

ràng, chế độ khen thưởng
hoặc trừng phạt nghiêm ngặt
Tác động tới nhân viên
- Làm cho người Lđộng ln - Tự cảm thấy mình có ích - Tin tưởng, trung thành và
cảm thấy sợ hãi và lo lắng.

và quan trọng, có vai trị dồn hết tâm lực vào công

- Chấp nhận cả những việc nhất định trong tập thể do việc.
nặng nhọc và vất vả, đơn đó họ càng có trách nhiệm.

- Đơi khi ỷ lại, thụ động và

điệu, miễn là họ được trả - Tự nguyện tự giác làm trông chờ.
công xứng đáng.

việc, tận dụng khai thác

-Lạm dụng sức khỏe, tổn hại tiềm năng của mình.
thể lực và thiếu tính sáng tạo

1.1.4. Mục tiêu và nguyên tắc của quản trị nhân lực
1.1.4.1 Mục tiêu
Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong DN
nhằm hai mục tiêu là:
Thứ nhất, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng NSLĐ và nâng cao

tính hiệu quả của doanh nghiệp, đáp ứng được các yêu cầu trước mắt cũng như lâu
dài của doanh nghiệp.
Thứ hai, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho
nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, từ đó họ phấn khởi làm việc
và trung thành với DN.


12

1.1.4.2. Nguyên tắc
Từ quan điểm về mục tiêu này, quản trị nhân lực được phát triển trên cơ sở
các nguyên tắc chủ yếu sau:
Một là, nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng
nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra NSLĐ, hiệu quả làm việc cao
và đóng góp tốt nhất cho doanh nghiệp.
Hai là, các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập
và thực hiện để có thể thỏa mãn các nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
Ba là, môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân
viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
Bốn là, các chức năng nhân lực cần được thực hiện phối hợp và là một bộ
phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của DN.

1.1.5. Nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân lực trong DN
1.1.5.1. Nhân tố bên ngoài
Thứ nhất: Xu thế phát triển kinh tế của đất nước.
Xu thế phát triển kinh tế hay đúng hơn là chu kỳ phát triển kinh tế, chu kỳ
kinh doanh có ảnh hưởng rất lớn đến cơng tác quản trị nhân lực trong DN. Trong
giai đoạn mà kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn định có chiều hướng đi xuống,
DN một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí
lao động.

Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, DN lại có nhu
cầu phát triển nhân lực cả về số lượng và chất lượng, tăng cường đào tạo, huấn
luyện, phát triển người lao động về mọi mặt nhằm thu hút người lao động tham gia
vào các q trình thực hiện và hồn thành mục tiêu chiến lược của DN là tăng
cường và mở rộng SXKD.
Thứ hai: Qui mô và tốc độ phát triển dân số - cơ cấu dân cư.
Nhìn chung tốc độ tăng trưởng về dân số của một quốc gia luôn có tác động
khơng nhỏ tới nhu cầu nhân lực của các DN. Khi dân số phát triển nhanh, lực lượng
lao động hàng năm cần việc làm ngày càng đông. Cơ cấu lao động theo giới tính,


13
tuổi tác cũng thay đổi. Vì vậy các DN phải có sự điều chỉnh kế hoạch nhân lực của
mình cho phù hợp với biến động của dân số cả về tốc độ tăng trưởng cũng như tỷ lệ
nam, nữ.
Thứ ba: Cơ chế quản lý - Hệ thống Luật pháp.
Luật pháp của Nhà nước có ảnh hưởng rất lớn tới cơng tác quản trị nhân lực
của DN, đặc biệt là Luật lao động - các bộ luật này đòi hỏi DN phải quan tâm đến
các lợi ích chính đáng của người lao động trong đó có nhu cầu phát triển nghề
nghiệp chuyên môn, nhu cầu thăng tiến ..v.v.
Thứ tư: Cường độ cạnh tranh.
Trong NKTTT, các DN không chỉ cạnh tranh trên thị trường, cạnh tranh sản
phẩm mà còn phải cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, vì nhân lực là yếu tố quyết
định sự thành công trong kinh doanh. Cường độ cạnh tranh tác động tới việc lập các
kế hoạch SXKD và thực hiện các kế hoạch đó. Do đó cường độ cạnh tranh buộc DN
phải thực hiện tốt công tác quản trị nhân lực, nâng cao vai trò của yếu tố con người
trong đó việc giữ gìn, phát triển và thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm
thực hiện tốt các chiến lược kinh doanh đã đề ra có ý nghĩa rất lớn.
Thứ năm: Khách hàng.
Khách hàng là mục tiêu rất quan trọng đối với DN. Thoả mãn tốt nhất các

nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ là cách tốt nhất để đạt được mục đích
kinh doanh của DN. Nguồn nhân lực có chất lượng tốt góp phần làm thoả mãn các
nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của DN.
Thứ sáu: Văn hoá - Xã hội.
Văn hoá xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân lực của
các DN. Sự thay đổi giá trị văn hoá của một nước cũng tạo ra các thách đố cho các
cấp quản trị trong DN. Tỷ lệ phụ nữ gia tăng trong lực lượng lao động là một ví dụ.
Quan điểm trọng nam khinh nữ hoặc "nam giới làm việc và nữ giới ở nhà" đã thay
đổi trong nhiều thập kỷ qua.
Thứ bảy: Trình độ phát triển KHKT, cơng nghệ.


14
Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ về KHKT, CNTT. Để nâng cao
năng lực cạnh tranh trên thị trường, các DN phải luôn quan tâm tới việc cải tiến kỹ
thuật, thay đổi cơng nghệ, nâng cao trình độ cơ giới hố, tự động hố, thay đổi qui
trình sản xuất, chế tạo sản phẩm. Điều đó địi hỏi số lượng, chất lượng, kinh nghiệm
và kỹ năng lao động của đội ngũ nhân lực cũng phải có sự thay đổi, điều chỉnh cho
phù hợp.

1.1.5.2. Nhân tố nội bộ doanh nghiệp.
Thứ nhất: Phương hướng và mục tiêu phát triển của DN.
Mỗi DN đều có những mục tiêu phát triển riêng, thể hiện thông qua những
chức năng, nhiệm vụ của DN ở từng thời kỳ phát triển. Mục tiêu phát triển của DN
sẽ đặt ra những yêu cầu cụ thể về nhân lực của DN, điều đó địi hỏi DN phải phát
triển nhân lực cho phù hợp với những yêu cầu đó và mỗi một bộ phận chuyên môn
phải dựa vào mục tiêu của DN để đề ra mục tiêu của bộ phận mình.
Thứ hai: Chính sách và chiến lược kinh doanh của DN.
Các chính sách và chiến lược kinh doanh của DN có được thực hiện tốt hay
khơng là tùy thuộc vào chiến lược dùng người của DN Với mỗi chính sách và chiến

lược kinh doanh DN phải lập cho được các kế hoạch nhân lực để tìm cho ra những
người có đủ kỹ năng, trình độ thực hiện cơng việc một cách hiệu quả nhất.
Thứ ba: Bầu khơng khí văn hố của cơng ty - DN.
Các cơ quan, tổ chức, DN đều có bầu khơng khí văn hố của riêng mình. Bầu
khơng khí văn hố này được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin
và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức. Bầu khơng khí văn hóa tốt
có tác dụng kích thích người lao động hăng hái làm việc và ngược lại sẽ khiến
người lao động chán nản, không muốn làm việc.
Thứ tư: Nhận thức của người lao động trong DN.
Để công tác quản trị nhân lực được thực hiện tốt thì người lao động phải
tham gia tích cực vào các hoạt động liên quan như phân tích cơng việc, đánh giá
thực hiện công việc, đào tạo và phát triển,…Nếu khơng có sự hiểu biết và sự tham


15
gia nhiệt tình của người lao động thì các cơng tác này sẽ gặp nhiều khó khăn và
khơng đạt được hiệu quả cao.
Thứ năm: Mơ hình tổ chức của DN.
Mơ hình tổ chức của DN có ảnh hưởng tới cơng tác quản trị nhân lực thể
hiện ở chỗ: mơ hình tổ chức sẽ chi phối đến nhu cầu về số lượng, chất lượng, cơ cấu
nhân lực của DN. Mơ hình tổ chức càng ổn định, hợp lý càng tạo điều kiện tốt cho
công tác quản trị nhân lực của DN.
Thứ sáu: Việc ứng dụng KHKT và công nghệ mới vào các quy trình SXKD
của DN.
KHKT phát triển và việc ứng dụng các công nghệ mới vào hoạt động SXKD
tạo ra những đòi hỏi buộc DN phải đào tạo và phát triển nhân lực để phù hợp với
nó, nhằm phát huy có hiệu quả nhất hệ thống cơ sở vật chất hiện có của DN.
Thứ bảy: Quan điểm của các nhà quản trị cấp cao hoặc các nhà quản trị nhân
lực ở DN.
Quan điểm của các nhà quản trị đặc biệt là các nhà quản trị nhân lực có ảnh

hưởng quan trọng đến việc phát triển nhân lực ở DN cả về số lượng và chất lượng.
Điều này thể hiện ở chỗ các nhà quản trị của DN là những người đặt ra các chương
trình, chính sách và là người huy động các nguồn lực trong DN để đạt được mục
tiêu đề ra.
1.2 Nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Phân tích và thiết kế cơng việc
Phân tích cơng việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thơng tin quan trọng có liên quan đến cơng việc cụ thể trong tổ chức
nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
Nội dung của việc nghiên cứu công việc là để làm rõ: Ở từng cơng việc cụ
thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; Họ thực hiện những hoạt
động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; Những máy móc, cơng cụ
nào được sử dụng; Những mối quan hệ nào được thực hiện; Các điều kiện làm việc


16
cụ thể; Cùng những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao
động cần phải có để thực hiện cơng việc.
Phân tích cơng việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc
mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và
làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó, người lao động cũng hiểu được
các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong cơng việc. Đồng thời phân
tích cơng việc cũng là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý
nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thơng qua việc giúp cho người quản lý có
thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao lao động,…
dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những
tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan.
Phân tích cơng việc được tiến hành theo các bước sau:

Xác định mục đích phân tích và
phương pháp thu thập thơng tin
Thu thập thơng tin
Lựa chọn các phần việc đặc trưng,
then chốt
Áp dụng các phương pháp khác
nhau để phân tích
Kiểm tra, xác minh tính chính xác
của thông tin
Xây dựng bản mô tả công việc,
bản tiêu chuẩn cơng việc
Hình 1.1 Sơ đồ tiến trình phân tích công việc