Tài liệu Luận văn tốt nghiệp "Một số biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty bánh kẹo Hải Châu" ppt

LỜI NÓI ĐẦU
Từ khi Việt Nam xoá bỏ cơ chế kinh tế bao cấp chuyển sang cơ chế kinh
tế thị trường, nền kinh tế đã phát triển mạnh mẽ. Trong bối cảnh đó, sự cạnh
tranh trên thị trường ngày càng gay gắt. Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát
triển là rất khó khăn. Doanh nghiệp chỉ có thể chiến thắng trong cuộc cạnh tranh
bằng cách không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh.
Công ty bánh kẹo Hải Châu là một doanh nghiệp nhà nước nhưng cũng
phải đối mặt với thực tế như trên. Trong thời gian qua, bằng nhiều kế hoạch và
biện pháp hiệu quả, công ty đã đạt được một số thành công đáng kích lệ. Mặc dù
vậy, công ty vẫn đang tiếp tục tìm hướng đi đúng đắn để phát triển lên tầm cao
mới.
Với nhận thức như vậy, sau thời gian thực tập tại công ty bánh kẹo Hải
Châu, tìm hiểu hoạt động kinh doanh của công ty em mạnh dạn chọn đề tài:
"Một số biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty bánh kẹo Hải
Châu" để viết chuyên đề thực tập tốt nghiệp.
Mục đích nghiên cứu của chuyên đề là kết hợp những hiểu biết thực tế về
tình hình sản xuất, kinh doanh của công ty bánh kẹo Hải Châu và những kiến
thức đã đọc để đóng góp một số biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của
công ty bánh kẹo Hải Châu.
Đối tượng nghiên cứu của chuyên đề là khả năng cạnh tranh của một công
ty sản xuất. Theo đó, khả năng cạnh tranh là năng lực duy trì được lợi nhuận và
thị phần trên các thị trường trong và ngoài nước. Nó được tác động bởi các yếu
tố từ đầu vào đến đầu ra của quá trình sản xuất.
Phạm vi nghiên cứu được giới hạn trong ngành sản xuất, kinh doanh bánh
kẹo của Việt Nam và hoạt động sản xuất, kinh doanh cụ thể của công ty bánh
kẹo Hải Châu trong giai đoạn 5 năm gần đây (1998 - 2002). Phương pháp
1
nghiên cứu đề tài là phương pháp duy vật biện chứng, thống kê khoa học, mô
hình hoá.
2
Chuyên đề được chia thành 3 chương:

Chương I. Lý thuyết cơ sở về cạnh tranh
Chương II. Thực trạng hoạt động kinh doanh và khả năng cạnh tranh của
công ty bánh kẹo Hải Châu
Chương III. Một số biện pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh của công
ty bánh kẹo Hải Châu.
Do thời gian và trình độ có hạn, chuyên đề không tránh khỏi thiếu sót, em
rất mong nhận được sự chỉ bảo của các thầy cô giáo và sự giúp đỡ của các bạn
để em có thể hoàn thiện hơn chuyên đề này.
3
CHƯƠNG I.
LÝ THUYẾT CƠ SỞ VỀ CẠNH TRANH
I. Ý NGHĨA CỦA VIỆC NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP
1. Nguồn gốc của cạnh tranh
Các hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kì doanh nghiệp nào cũng đều
diễn ra trên thị trường và chịu sự tác động của cơ chế và các quy luật thị trường.
Do đó để hiểu rõ những nguyênnhân khiến doanh nghiệp luôn chịu sự tác động
của quy luật cạnh tranh và tác động của quy luật nay tới hành vi của doanh
nghiệp ra sao, điểm đầu tiên là phải làm rõ khái niệm thị trường.
Có nhiều cách thức, góc độ tiếp cận với khái niệm thị trường. Mỗi cạnh
thức, góc độ sẽ đưa ra một kết quả khác nhau. Để có cách nhìn tương đối tổng
thể, có thể lý giải nguồn gốc cạnh tranh trên thị trường, phục vụ cho mục tiêu
nghiên cứu của đề tài, một trong những góc độ tiếp cận hiệu quả là theo giác độ
phân tích của kinh doanh: thị trường của doanh nghiệp.
Theo Me Carthy: "Thị trường có thể được hiểu là những nhóm khách
hàng tiềm năng với những nhu cầu tương tự (giống nhau) và những người bán
đưa ra các sản phẩm khác nhau với các cách thức khác nhau để thoả mãn các
nhu cầu đó".
Định nghĩa này chỉ ra rằng để đáp ứng những nhu cầu giống nhau luôn
tồn tại số nhiều các nhà cung cấp. Những người bán bao gồm tập hợp đa dạng

các doanh nghiệp, cá nhân, tổ chức có khả năng cung cấp ít nhất một sản phẩm,
dịch vụ nào đó. Họ luôn phải sử dụng mọi nguồn lực, mọi lợi thế, mọi cách thức
để khai thác các nhu cầu vốn rất hạn chế trên thị trường. Nếu khia thác được, họ
sẽ thu được lợi nhuận để tồn tại và phát triển. Ngược lại, họ sẽ thua lỗ và phá
sản. Đây là cơ chế thị trường, là luật chơi chung cho toàn bộ những đối tượng
tham gia thị trường. Sự cọ xát về lợi ích giữa các chủ thể tham gia thị trường đã
4
tạo ra cạnh tranh.
2. Tác động của quy luật cạnh tranh đến hoạt động của doanh nghiệp
Doanh nghiệp là một đơn vị kinh doanh hàng hoá, dịch vụ theo nhu cầu
thị trường và xã hội để đạt lợi nhuận và đạt hiệu quả kinh tế xã hội cao nhất.
Một doanh nghiệp tiến hành kinh doanh có hiệu quả là doanh nghiệp thoả mãn
được tối đa nhu cầu thị trường và xã hội về hàng hoá và dịch vụ trong giới hạn
cho phép của nguồn lực hiện có và thu được lợi nhuận nhiều nhất, đem lại hiệu
quả kinh tế - xã hội cao nhất.
Trong hoạt động kinh doanh các doanh nghiệp buộc phải chấp nhận cạnh
tranh, ganh đua với nhau, phải luôn không ngừng cải tiến để giành được những
ưu thế tương đối so với đối thủ. Nếu như lợi nhuận là động lực thúc đẩy các
doanh nghiệp tiến hành các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì cạnh tranh
buộc các doanh nghiệp phải cố gắng sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất
nhằm thu lợi nhuận tối đa đồng thời gia tăng thế lực và độ an toàn trong kinh
doanh.
Trong cuộc cạnh tranh có những doanh nghiệp thì vươn lên đứng vị trí
dẫn đầu thị trường, có lợi nhuận cao. Nhưng cũng có những doanh nghiệp tồn tại
một cách khó khăn, bị phá sản hoặc bị thôn tính. Vấn đề đặt ra là tại sao lại có
sự phân hoá như vậy trong khi mọi doanh nghiệp tham gia kinh doanh đều tìm
mọi cách để phát triển. Nguyên nhân là sự khác biệt về khả năng cạnh tranh của
từng doanh nghiệp trên thị trường.
II. PHƯƠNG PHÁP ĐỂ ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA MỘT DOANH
NGHIỆP

Như đã nói trên, trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp buộc phải
chấp nhận cạnh tranh và coi cạnh tranh là yếu tố vốn có, vừa mang đến những
tác động tích cực, vừa mang đến những tác động tiêu cực. Chính vì lẽ đó việc
đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp là rất quan trọng.
Để đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp các nhà nghiên
cứu đã đề ra nhiều phương pháp. Mỗi phương pháp được xây dựng trên một nền
5
tảng tư duy khác nhau, sử dụng các công cụ phân tích khác nhau và do đó đưa ra
những kết quả cũng khác nhau. Sau đây chúng ta sẽ điểm qua các phương pháp
cơ bản, nổi tiếng và đi đến lựa chọn một phương pháp thích hợp để ứng dụng
vào phân tích thực tế khả năng cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Hải Châu ở
phần sau. Các phương pháp đánh giá bao gồm:
- Phương pháp phân tích theo quan điểm quản trị chiến lược
- Phương pháp phân tích theo quan điểm tân cổ điển
- Phương pháp phân tích theo quan điểm tổng hợp.
1. Phương pháp phân tích theo quan điểm quản trị chiến lược
1.1. Phân tích theo cấu trúc
Về thực chất phương pháp này được ứng dụng hiệu quả trong phân tích
khả năng cạnh tranh của một ngành hơn là cho một doanh nghiệp. Tuy nhiên
chúng ta vẫn có thể ứng dụng phương pháp này trong phân tích đối với một
doanh nghiệp.
Quan điểm quản trị chiến lược được thể hiện khá hoàn chỉnh trong những
năm 1980 qua các công trình của Porter (1980 và 1990). Chính vì vậy, điều này
cũng dễ hiểu là việc phân tích theo cấu trúc của cách tiếp cận này chính là nền
cho "khối kim cương" các yếu tố xác định lợi thế cạnh tranh quốc gia. Phân tích
theo cấu trúc cũng được đánh giá là rất có ưu thế trong nghiên cứu tình huống
(case-study) và trong nhận thức động thái ngành.
Theo phương pháp phân tích này, đối với mỗi ngành, dù là trong hay
người nước, bản chất cạnh tranh nằm trong 5 nhân tố cạnh tranh.
1. Sự thâm nhập ngành của các công ty mới;

2. Các sản phẩm hay dịch vụ thay thế;
3. Vị thế giao kèo của các nhà cung ứng;
4. Vị thế giao kèo của người mua;
5. Sự tranh đua của các công ty hiện đang cạnh tranh.
6
SƠ ĐỒ 1: MÔ HÌNH 5 LỰC LƯỢNG
Mỗi một trong năm lực lượng này lại chịu ản hưởng của nhiều yếu tố
khác, mà bản thân các yếu tố đó cũng cần phải được nghiên cứu để tạo ra bức
tranh đầy đủ về sự cạnh tranh trong một ngành. Sự tác động qua lại giữa năm lực
lượng quyết định một ngành hấp dẫn như thế nào đối với các doanh nghiệp đang
ở trong đó.
Mô hình năm lực lượng hoàn chỉnh hơn rất nhiều so với một tập hợp các
mô hình giáo khoa, nhưng nó cũng kém rõ ràng hơn rất nhiều. Nó được sử dụng
cho hàng chục loại thị trường khác nhau nhưng nó lại không cung cấp những dự
đoán rõ ràng về kết quả của các cấu trúc thị trường đó. Thực tế, giá trị của nó
không nằm ở chỗ cung cấp những dự đoán cho mỗi kiểu ngàn, mà ở chỗ cung
cấp cho các nhà quản lý một danh mục đầy đủ có thể sử dụng để xác định những
đặc điểm quan trọng nhất của sự cạnh tranh trong một ngành. Các đặc điểm này
tạo ra xuất phát điểm để các doanh nghiệp có thể xây dựng chiến lược cạnh
tranh hiệu quả.
7
Những người gia nhập tiềm
năng
Người
cung
ứng
Sức mạnh của
người cung ứng
Các đối thủ cạnh tranh
Sự cạnh tranh giữa các

doanh nghiệp đang tồn
tại
Người
mua
Sức mạnh của
người mua
Mối đe doạ gia nhập
Các sản phẩm
thay thế
Mối đe doạ thay
thế
1.2. Phân tích theo lợi thế cạnh tranh trên các nguồn lực riêng biệt
Nguồn lực phải thực giá trị, nghĩa là nó có đóng góp tích cực cho việc
khai thác vị thế của công ty trên thị trường.
Nguồn lực phải hiếm hoi các đối thủ cạnh tranh không thể có được một
cách rộng rãi.
Nguồn lực phải có tính khó bắt trước hay mô phỏng
Nguồn lực không dễ bị thay thé bởi nguồnlực khác.
Nói ngắn gọn, lợi thế cạnh tranh - mục tiêu của quản trị chiến lược - đòi
hỏi các nguồn lực của công ty phải khác biệt, rất khó lưu chuyển và bắt trước.
Và như vậy, ngay đối với một ngành, việc phân tích theo cấu trúc với năm nhân
tố cạnh tranh cũng phải tính đến, "những đặc thù nguồn lực" của một số công ty
để tránh cái gọi là một chính sách phù phù hợp với mọi kiểu loại công ty.
2. Phương pháp phân tích theo quan điểm tân cổ điển.
Quan điểm tân cổ điển dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống xem
xét lợi thế cạnh tranh hay tính cạnh tranh đối với một sản phẩm (đồng nhất) qua
lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và năng suất. Cách xem xé theo quan điểm
tân cổ điển có phần phiến điên; nó thường còn bị phê phán là yếu về phân tích
động thái và hơn thế nữa, việc đo lường chi phí và nhất là năng suất (như năng
suất tổng hợ các nhân tố TFP) phải dựa trên những giảthiết không thật phù hợp

với thực tế.
Tuy nhiên, các phân tích định lượng phản ánh tính cạnh tranh ngành/ công
ty theo quan điểm này vẫn được sử dụng rất rộng rãi. Trước hết, chi phí các
nhân tố sản xuất vẫn còn là một điều kiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh, nhất là
đối với các nước đang pt và lại trong quá trình hội nhập thương mại quốc tế.
Hơn nữa, các chỉ số chi phí còn cho phép xác định được những ngành/công ty có
đóng góp tích cực cho nền kt xét về phúc lợi xã hội và do vậy, những can thiệp
chính sách của chính phủ là phù hợp hay không. Dưới góc độ công ty, các chỉ số
đó sẽ cho biết liệu công ty có khả năng cạnh tranh và tồn tại hay không trong
8
môi trường giá cả thị trường đã định và cả trong các bối cảnh có sự thay đổi
chính sách (như chính sách thương mại chẳng hạn).
3. Phương pháp phân tích theo quan điểm tổng hợp.
Theo quan điểm tổng hợp, tính cạnh tranh của một ngành/công ty là
"năng lực duy trì được lợi nhuận và thị phần trên các thị trường trong và ngoài
nước" (Van Duren, Matin, và Westgren 1991). Định nghĩa này được xem là nhất
quán với mục tiêu kd, nhưng lại cũng phù hợp với các mục tiêu của chính sách
kt và thương mại của chính phủ.
Qua điểm tổng hợp kết hợp các quan điểm quản trị chiến lược, tân cổ điển
và kinh tế học về tổ chức công nghiệp, cố gắng đo lường tính cạnh tranh, đồng
thời chỉ ra những nhân tố khuyến khích hay ngáng trở tính cạnh tranh. Hình 4 là
tập hợp các chỉ số và nhân tố làm cơ sở cho việc đánh giá tính cạnh tranh theo
quan điểm tổng hợp.
BẢNG 1: KHUNG KHỔ ĐÁNH GIÁ TÍNH CẠNH TRANH
Các chỉ số do tính cạnh tranh
Lợi nhuận

Các chỉ số (lượng và chất) hàm chứa tính cạnh tranh:
Năng suất
- Lao động

- Tổng hợp
của các nhân
tố
Công nghệ
- Chi phí
cho nghiên
cứu và phát
triển
- Cấp độ
- Thay đổi
- Sản phẩm
- Chất
lượng
- Sự khác
biệt
Đầu vào &
chi phí
- Giá cả
đầu vào
chủ yếu
- Hệ số chi
phí các
nguồn lực
Mức độ tập
trung
- 4 công ty
lớn nhất
Các điều
kiện về cầu
Độ liên kết

- Vị thế
người cung
ứng
- Vị thế
người mua
Tính cạnh tranh chịu tác động của những nhân tố
Kiểm soát bởi công
ty
- Chiến lược
- Sản phẩm
- Công nghệ
- Đào tạo
- Nghiên cứu và
phát triển (nội bộ)
Kiểm soát bởi chính
phủ
- Môi trường kinh
doanh (thuế, lãi
suất, tỷ giá)
- Chính sách N. cứu
& phát triển
- Đào tạo & giáo
Kiểm soát được
phần nào
- Giá đầu vào
- Các điều kiện về
cầu
- Môi trường
thương mại quốc tế
Không thể kiểm

soát được
- Môi trường tự
nhiên
9
Thị phần
- Chi phí
- Liên kết
dục
- Liên kết
(Nguồn: Theo Van Duren, Martin, và Westgren)
Trong khung khổ đánh giá này, các chỉ số (lượng và chất) hàm chứa tính
cạnh tranh là những chỉ số quan trọng nhất. Việc đánh giá thành công hay thất
bại phụ thuộc rất nhiều vào khả năng phân tích những chỉ số này. Do đó, chúng
ta cần hiểu rõ hơn về các chỉ số này:
Xét tổng thể, cách phân tích theo quan điểm tổng hợp cho phép trả lời ba
câu hỏi cơ bản khi nghiên cứu tính cạnh tranh của một ngành/công ty:
1. Ngành/công ty đó có tính cạnh tranh như thế nào?
2. Những nhân tố nào thúc đẩy hay có đóng góp tích cực, còn những nhân
tố nào hạn chế hay có tác động tiêu cực đối với tính cạnh tranh của ngành/công
ty?
3. Những tiêu chí gì cần đặt ra cho chính sách để nâng cao tính cạnh tranh
của ngành/công ty? Những chính sách, chương trình và công cụ nào của chính
phủ đáp ứng được các tiêu chí đó?
Có thể nói khung khổ đánh giá tính cạnh tranh ngành/công ty theo quan
điểm tổng hợp thể hiện đầy đủ cả những phân tích định tính và định lượng và cả
những quan sát lĩnh và động. Với những ưu điểm nổi bật như vậy, phương pháp
này sẽ được lựa chọn để phân tích khả năng cạnh tranh của công ty bánh kẹo
Hải Châu trong phần sau.
Các biện pháp thông dụng để tăng cường khả năng cạnh tranh.
Bằng việc phân tích nội dung và ưu, nhược điểm của các phương pháp

đánh giá khả năng cạnh tranh, chúng ta đã thống nhất sử dụng phương pháp
đánh giá tổng hợp ở phần sau. Nền tảng cơ bản của phương pháp đánh giá cạnh
tranh tổng hợp là tư tưởng "kinh doanh là một quá trình liên tục"
SƠ ĐỒ 2: QUÁ TRÌNH KINH DOANH CƠ BẢN CỦA MỘT DOANH NGHIỆP
10
Mua đầu vào
Sản xuất
Đầu vào
Đầu ra
Tiêu thụ
Toàn bộ những yếu tố, hoạt động của quá trình kinh doanh từ giai đoạn
nua đầu vào đến tiêu thụ đều tham gia tạ nên khả năng cạnh tranh. Vì vậy, rõ
ràng những yếu tố nào là thế mạnh cạnh trnah của công ty, đồng thời những yếu
tố nào là hạn chế.
Để phù hợp với phương pháp đánh giá tổng hợp, những biện pháp tăng
cường khả năng cạnh tranh mà chúng ta xây dựng dưới đây phải tác động đến
toàn bộ các yếu tố của quá trình kinh doanh. Những yếu tố là thế mạnh sẽ được
tiếp tục khai thác phát huy, còn những yếu tố hạn chế phải được khắc phục.
Tuy nhiên, xây dựng đồng đồng bộ các biện pháp là khối lượng công việc
rất lớn, đòi hỏi nhiều thời gian và công sức, có thể vượt quá khuôn khổ hạn chế
củamột chuyên đề tốt nghiệp. Do khả năng và thời gian có hạn, và cũng phù hợp
với kiến thức chuyên ngành của sinh viên khoa Thương mại, tác giả xin chỉ tập
trung vào các biện pháp tăng cường khả năng cạnh tranh trong tiêu thụ của
doanh nghiệp.
Theo đó, chúng ta có 3 nhóm biện pháp lớn:
Các biện pháp liên quan đến sản phẩm
Các biện pháp liên quan đến giá cả
Các biện pháp liên quan đến dịch vụ
Các biện pháp sau đây sẽ được xé riêng lẻ. Nhưng trong thực tế, các công
ty thường áp dụng tổng hợp các biện pháp này. Tuỳ vào từng thời kỳ nhưng vẫn

phải sử dụng các công cụ khác mang tính hỗ trợ.
4. Các biện pháp liên quan đến sản phẩm
Muốn xây dựng các biện pháp liên quan đến sản phẩm thành công, điểm
đầu tiên là phải hiểu và mô tả đúng sản phẩm của doanh nghiệp đưa ra bán trên
tị trường. Nếu chỉ hiểu sản phẩm theo quan niệm truyền thống - từ góc độ sản
xuất thông qua hình thức biểu hiện bằng vật chất, chúng ta không thể xây dựng
được các biện pháp một cách sáng tạo, linh hoạt. Cách thức tiếp cận thích hợp
hơn phải xuất phát từ góc gộ người tiêu dùng. Theo cách thức này, sản phẩm là
sự thoả mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng.
11
4.1. Đa dạng hoá sản phẩm
Thực chất đa dạng hoá sản phẩm là quá trình mở rộng danh mục sản
phẩm, tạo nên một cơ cấu sản phẩm có hiệu quả của doanh nghiệp. Đa dạng hoá
sản phẩm là cần thiết và khách quan đối với mỗi doanh nghiệp bởi vì:
 Sự tiến bộ nhanh chóng, không ngừng của khoa học công nghệ
cùng với sự phát triển ngày càng cao của nhu cầu thị trường làm hco vòng đời
sản phẩm bị rút ngắn, doanh nghiệp cần có nhiều chủng loại sản phẩm hàng hoá
để hỗ trợ lẫn nhau, thay thế nhau. Đa dạng hoá sản phẩm sử dụng tối đa công
suất của máy móc thiết bị, thực hiện khấu hao nhanh để đẩy nhanh quá trình đổi
mới công nghệ.
 Nhu cầu của thị trường rất đa dạng phong phú và phức tạp, đa dạng
hoá sản phẩm nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu thị trường và như vậy doanh nghiệp
sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn.
 Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng trở nên quyết liệt thì đa dạng
hoá sản phẩm là một biện pháp nhằm phân tán rủi ro trong kinh doanh.
 Đa dạng hoá sản phẩm cho phép tận dụng đầy đủ hơn những nguồn
lực sản xuất dư thừa của doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp.
4.2. Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm
Nhu cầu tiêu dùng ngày càng phát triển thì thị trường càng đòi hỏi phải có

loại sản phẩm có chất lượng cao, đảm bảo sự thoả mãn cao nhất cho người tiêu
dùng. Nâng cao chất lượng sản phẩm có ý nghĩa quan trọng đối với việc nâng
cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, thể hiện ở các khía canh:
 Chất lượng sản phẩm tăng lên nhờ đó thu hút khách hàng, tăng khối
lượng hàng hoá bán ra, tăng được uy tín của sản phẩm, mở rộng được thị trường.
 Nâng cao chất lượng sản phẩm có nghĩa là nâng cao được hiệu quả
sản xuất.
Chất lượng sản phẩm được hình thành từ khi thiết kế sản phẩm cho đến
khi sản xuất xong sản phẩm, tiêu thụ sản phẩm. Có nhiều yếu tố động đến chất
12
lượng sản phẩm: thiết kế sản phẩm, lập kế hoạch sản xuất, chất lượng nguyên
vật liệu, khả năng máy móc thiết bị và tình trạng công nghệ chế tạo, đặc biệt là
chất lượng lao động. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm không phải là trách
nhiệm của một số bộ phận, cá nhân mà là trách nhiệm của toàn bộ bộ phận,
thành viên của công ty. Vì vậy để nâng cao chất lượng sản phẩm công ty có thể
áp dụng nhiều cách thức nhứ:
 Nâng cao hoạt động thiết kế sản phẩm
 Nâng cao khả năng máy móc thiết bị, trình độ công nghệ
 Nâng cao tay nghề và ý thức của người lao động
 Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng hiện đại như hệ thống quản lý
chất lượng toàn diện TQM hay bộ tiêu chuẩn ISO
Nói chung các biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh liên quan đến sản
phẩm luôn được coi là vũ khí ưu tiên nhất. Nó cho phép tạo ra lợi thế cạnh tranh
rõ rệt. Những công ty thànhcông trên thị trường Việt Nam gây đây như công ty
giầy dép Biti's, công ty sữa Vinamilk, công ty Nhật Linh với sản phẩm ổn áp
LIOA… đều sử dụng rất hiểu quả nhóm biện pháp này. Sản phẩm của họ luôn
được người tiêu dùng ưa chuộng vì mẫu mã đẹp chủng loại phong phú và chất
lượng cao.
5. Các biện pháp liên quan đến giá.
Trong kinh doanh, giá là một nhân tố có thể kiểm soát mà doanh nghiệp

có thể sử dụng để thực hiện các mục tiêu chiến lược, kế hoạch kinh doanh.
Nhưng giá cũng là một công cụ rất khó sử dụng để làm vũ khí cạnh tranh. Một
điều thường dễ nhầm lẫn là muốn sử dụng giá là công cụ cạnh tranh thì doanh
nghiệp phải xác định giá thấp. Tất nhiên nếu doanh nghiệp luôn có thể xây dựng
được một mức giá thấp hơn đối thủ thì rất tốt. Nhưng đây là điều không thể.
Trong thực tế, doanh nghiệp có thể sử dụng giá là công cụ cạnh tranh nếu xây
dựng một chính sách giá thành công. Sau đây chúng ta sẽ xem xét các biện pháp
cạnh tranh bằng công cụ giá và quan trọng hơn là xem xét cơ sở để thực hiện các
biện pháp này.
13
5.1. Xây dựng mức giá thấp.
Mục tiêu của việc xác định mức giá là đưa ra một giá "tốt nhất" dưới con
mắt của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong
trường hợp sản phẩm có tiêu chuẩn chất lượng đồng nhất hoặc khá rõ ràng, một
mức giá luôn hạ hơn so với đối thủ cạnh tranh có khả năng tạo ra hình ảnh tốt về
doanh nghiệp để hấp dẫn họ. Điều này đặc biệt quan trọng đối với các khách
hàng nhạy cảm về giá và nhu cầu về sản phẩm co giãn. Giá có tính cạnh tranh
cho phép thúc đẩy tăng trưởng "cầu hướng vào doanh nghiệp" để duy trì và tăng
trưởng doanh số bán.
Điều kiện để áp dụng biện pháp cạnh tranh này là doanh nghiệp phải sản
xuất sản phẩm với giá thành thấp và giảm được các phí tổn thương mại.
Giá thành sản phẩm được cấu thành bởi chi phí nguyên nhiên vật liệu,
động lực, chi phí nhân công trực tiếp sản xuất và khấu hao TSCĐ hay còn gọi là
chi phí TSCĐ và một số chi phí khác phục vụ trực tiếp cho sản xuất.
Để hạ giá thành sản phẩm, doanh nghiệp có thể áp dụng các biện pháp cơ
bản như:
 Giảm chi phí nguyên vật liệu
Tổ chức tốt công tác thu mua nguyên vật liệu
Tối thiểu hoá chi phí bảo quản dự trữ nguyên vật liệu
Xây dựng định mức tiêu hao nguyên vật liệu

 Áp dụng máy móc và công nghệ mới để nâng cao năng suất lao động.
 Giảm chi phí nhân công trong chi phí sản xuất sản phẩm.
 Giảm chi phí cố định, chi phí điện nước.
Ở thị trường Việt Nam đã có một số công ty thành công khi sử dụng biện
pháp này. Điển hình thành công có thể kể để công ty bột giặt với sản phẩm bột
giặt Vì Dân rất được ưa chuộng trên thị trường nông thôn vì giá rất phù hợp với
túi tiền của đối tượng tiêu dùng là nông dân.
5.2. Áp dụng chính sách giá hiệu quả
Bên cạnh việc sử dụng mức giá thấp, các doanh nghiệp có thể sử dụng
14
một số chính sách giá hiệu quả để nâng cao khả năng cạnh tranh. Các cính sách
giá đúng cho phép doanh nghiệp có thể định giá và quản lý giá có hiệu quả trong
kinh doanh. Chính sách định giá thể hiện sự lựa chọn đúng đắn các tình huống
cần giải quyết khi đặt mức giá giúp cho việc chấp nhận giá và ra quyết định mua
sắm của khách hàng được dễ dàng hơn. Nếu thực hiện được điều này, công ty đã
có thể nâng cao khả năng cạnh tranh.
6. Các biện pháp liên quan đến dịch vụ
Không bị hạn chế trong một số hình thức cụ thể như các biện pháp cạnh
tranh trên, các biện pháp liên quan đến dịch vụ được thực hiện rất đa dạng. Đây
là công cụ cạnh tranh rất lợi hại. Vì thế các dn rất ưa dùng biện pháp này. Thực
hiện dịch vụ, doanh nghiệp không chỉ nhằm mục tiêu bán hàng tức thời mà
nhằm mục tiêu lớn hơn là xây dựng một hình ảnh tốt về doanh nghiệp trong tâm
trí khách hàng. doanh nghiệp có thể tiến hành các hoạt động dịch vụ sau:
6.1. Dịch vụ trước bán hàng:
Để thuyết phục khách hàng mua hàng, dn cần phải tiến hành các hoạt
động dịch vụ ngay cả trước kih có sự tiếp xúc giữa người bán hàng và người
mua . Những hoạt động này bao gồm các dịch vụ về thông tin, giới thiệu, quảng
cáo, chào hàng, về các loại hàng hoá và các dịch vụ kèm theo., các dịch vụ về
chuẩn bị hàng hoá, đóng gói sẵn theo yêu cầu của khách hàng, triển lãm hàng
hoá tại các hội chợ, giới thiệu sản phẩm và bày mẫu hàng… Những dịch vụ này

có tác dụng làm khách hàng biết về sản phẩm của công ty, tin tưởng vào nó và
gia tăng nhu cầu tiêu dùng.
6.2. Dịch vụ trong bán hàng.
Tại thời điểm bán hàng, người bán có cơ hội giao tiếp với người mua. Vì
thế đây là một cơ hội rất tốt để thực hiện dịch vụ đối với người mua. Hoạt động
dịch vụ có thể được thực hiện rất đa dạng như bao gói hàng hoá, vận chuyển
theo ý người mua, hướng dẫn trong quá trình mua hàng. Những hoạt động dịch
vụ được thể hiện tốt luôn đem lại sự hài lòng cho khách hàng.
6.3. Dịch vụ sau bán hàng.
15
Bán được hàng xong không có nghĩa là không phải thực hiện tiếp tục các
hoạt động dịch vụ. Thực tế hoạt động dịch vụ sau khi bán quan trọng không kém
gì hoạt động trong khi bán. Hoạt động này thường bao gồm chăm sóc khách
hàng khi bán hàng, khắc phục sự cố và giải đáp những yêu cầu của khách hàng.
Những hoạt động như vậy giúp công ty xây dựng được một mối quan hệ chặt
với khách hàng.
Chúng ta có thể kể đến rất nhiều các trường hợp thành công khi sử dụng
công cụ cạnh tranh. Ví dụ như: công ty xe máy Honda đang chiếm một thị phần
rất lớn trên thị trường xe máy Việt Nam. Sản phẩm của công ty ngoài chất lượng
tốt, giá hợp lý mà còn dễ dàng được sửa chữa nhờ một hệ thống các cửa hàng do
Honda uỷ nhiệm trên khắp cả nước với phụ tùng rất dễ mua.
Rõ ràng sử dụng công cụ cạnh tranh này, công ty không cần phải huy
động nguồn lực lớn như các biện pháp khác. Nhưng nó lại đòi hỏi các công ty
phải có một chính sách dịch vụ rõ ràng nhất quán được ủng hộ bởi toàn thể các
thành viên trong công ty và các hệ thoóng có liên quan. Chính sách đó phải được
thực hiện một cách nghiêm túc do những người được huấn luyện kỹ càng. Tất cả
điều này đều dựa trên hệ thống quản trị hiện đại, chính quy. Nhưng rõ ràng đây
là một điểm yếu của các công ty Việt Nam. Chính vì vậy mặc dù các công ty
đều nhận thức rõ điều này nhưng không phải mọi công ty đều có khả năng sử
dụng nó.

16
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ KHẢ NĂNG CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY BÁNH KẸO HẢI CHÂU
I.GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY BÁNH KẸO HẢI CHÂU
1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Công ty bánh kẹo Hải Châu là một doanh nghiệp Nhà nước, thành viên
của Tổng Công ty mía đường I - Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn, tiền
thân là nhà máy Hải châu. Công ty là một trong những Công ty hàng đầu của
Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất bánh, kẹo, thực phẩm với trên 35 năm không
ngừng phát triển, liên tục đổi mới công nghệ và đầu tư thiết bị hiện đại với qui
mô phát triển ngày càng cao.
Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Hải Châu chia thành 3 giai đoạn:
Thời kỳ đầu thành lập (1965-1975):
Được sự giúp đỡ chuyên gia Trung Quốc, sau một thời gian xây dựng đến
ngày 02/9/1965, Bộ công nghiệp nhẹ cắt băng khánh thành Nhà máy Hải Châu.
Nhà máy chính thức đi vào hoạt động.
Vốn đầu tư ban đầu: Do chiến tranh nên không lưu trữ được.
Trong thời kỳ này, công ty sản xuất phuc vụ nhu cầu tiêu dùng của nhân
dân và nhu cầu quốc phòng. Sản phẩm chính gồm có bánh quy (hương thảo, quy
dứa, quy bơ, mít), bánh lương khô, kẹo cứng, kẹo mềm.
Năm 1969 một bộ phận của công ty được tách ra để tham gia thành lập
nhà máy Hải Hà. Đầu năm 1970, công ty chuyển từ sự quản lý của Bộ công
nghiệp nhẹ sang Bộ lương thực và thực phẩm.
Số cán bộ công nhân viên: bình quân 850 người/năm
Thời kỳ 1976-1985:
Sang thời kỳ này công ty đã khắc phục những thiệt hại sau chiến tranh và đi
vào hoạt động bình thường. Sau đây là một số sự kiện chính trong giai đoạn này:
17
* Năm 1976 Bộ Công nghiệp thực phẩm cho nhập nhà máy sữa Mẫu Sơn

thành lập phân xưởng sấy phun.
* Năm 1982 Công ty tận dụng mặt bằng và lao động đồng thời đầu tư 12 lô
sản xuất Bánh keo xốp công suất 240kg/ca. Đây là sản phẩm đầu tiên ở miền Bắc.
Thời kỳ này những sản phẩm của nhà máy vẫn là những sản phẩm chiếm
vị trí độc quyền ở phía Bắc như bánh quy kem xốp, sữa đầu nành…
Số cán bộ công nhân viên: bình quân 1250 người/năm.
Thời kỳ 1986-1991:
Trong thời kỳ này, do tác động của khủng hoảng kinh tế, sự suy giảm
chung của ngành bánh kẹo nên công ty gặp rất nhiều khó khăn. Công ty đã có
nhiều nỗ lực duy trì hoạt động, tìm hướng đi mới để vượt qua những khó khăn.
Năm 1989-1990: Tận dụng nhà xưởng của Phân xưởng Sấy phun, Công ty
lắp đặt dây chuyền sản xuất Bia với công suất 2000 lít/ngày.
Năm 1990-1991: Công ty lắp đặt thêm một dây chuyền sản xuất Bánh qui
Đài Loan nướng bằng lò điện tại khu nhà xưởng cũ.
Số cán bộ công nhân viên: bình quân 950 người/năm.
Thời kỳ 1992 đến 2002:
Công ty đẩy mạnh đi sâu vào sản xuất các mặt hàng truyền thống (bánh
kẹo) mua sắm thêm thiết bị mới, thay đổi mẫu mã mặt hàng, nâng cao chất
lượng sản phẩm cho phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng.
• Năm 1993 mua thêm một dây chuyền sản xuất bánh kem xốp của CHLB
Đức công suất 1 tấn/ca. Đây là dây chuyền sản xuất bánh hiện đại nhất ở Việt Nam.
• Năm 1994 mua thêm một dây chuyền phủ Socola của CHLB Đức công
suất 500kg/ca. Dây chuyền có thể phủ Socola cho các sản phẩm bánh.
• Năm 1996 Công ty mua thêm và lắp đặt thêm 2 dây chuyền sản xuất kẹo
của CHLB Đức.
• Năm 1998 đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất bánh Hải Châu. Công
suất thiết kế 4 tấn/ca.
• Năm 2001 đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất bánh kem xốp. Công
18
suất thiết kế 1,6 tấn/ca.

• Cuối năm 2001 Công ty đầu tư một dây chuyền sản xuất Socola công
suất 200kg/giờ.
Hiện nay, số cán bộ công nhân viên bình quân: 900 người.
2. Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của công ty:
2.1. Chức năng và nhiệm vụ của công ty:
Theo quyết định thành lập công ty số 1335 NNTCCB ngày 29/10/1994
Công ty bánh kẹo Hải Châu có chức năng và nhiệm vụ chính là sản xuất và kinh
doanh các loại sản phẩm bánh kẹo, đóng góp một phần vào công cuộc xây dựng
và phát triển đất nước, tạo công ăn việc làm cho người lao động, nâng cao đời
sống nhân dân.
Công ty được phép kinh doanh trong các lĩnh vực sau:
• Sản xuất kinh doanh các loại sản phẩm bánh kẹo
• Sản xuất kinh doanh các loại bột gia vị
• Xuất nhập khẩu trực tiếp với nước ngoài những mặt hàng mà công ty
kinh doanh
• Kinh doanh vật tư bao bì ngành công nghiệp thực phẩm.
19
2.2. Sơ đồ tổ chức của công ty
SƠ ĐỒ 3. TỔ CHỨC BỘ MÁY CỦA CÔNG TY BÁNH KẸO HẢI CHÂU
Chú thích: nét liền thể hiện quan hệ trực tuyến, nét đứt thể hiện quan hệ
chức năng.
Quan sát sơ đồ, chúng ta thấy bộ máy công ty được tổ chức theo mô hình
trực tuyến chức năng. Theo đó:
Ban giám đốc: gồm giám đốc công ty, phó giám đốc kinh doanh và phó
giám đốc kỹ thuật.
• Giám đốc công ty: là người đại diện cho toàn bộ cán bộ công nhân viên
của công ty, quản lý công ty theo chế độ một thủ trưởng. Giám đốc phụ trách
chung, có quyền quyết định việc điều hành của công ty, theo đúng kế hoạch,
chính sách, pháp luật. Giám đốc là người chịu trách nhiệm toàn bộ trước nhà
nước và lãnh đạo cấp trên.

20
Giám đốc
Phó GĐ
kỹ thuật
Phó GĐ
kinh doanh
Phòng
HCQT
Phòng
KHVT
Phòng
tổ chức
Phòng
tài vụ
Ban bảo
vệ tự vệ
Ban
XDCB
Phòng
HCQT
CH
TTSP
VP đại
diện
TP.HCM
VP đại
diện TP.
Đà Nẵng
PX
phục vụ

PX kẹo PX Bột
canh
PX
bánh 1
PX
bánh 2
PX
bánh 3
Các PX
khác
• Phó giám đốc kỹ thuật: Có nhiệm vụ điều hành sản xuất, chuyên theo
dõi thiết bị, công nghệ, áp dụng những thành tựu khoa học mới của nước ngoài
vào quy trình sản xuất của công ty khuyến khích cán bộ công nhân viên phát huy
sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tăng năng suất.
• Phó giám đốc kinh doanh: có nhiệm vụ quản lý, tổ chức và chỉ đạo
công tác kinh doanh của công ty, là người giúp đỡ giám đốc về: giao dịch, ký kết
các hợp đồng với khách hàng.
Các đơn vị chức năng gồm:
Phòng tổ chức:
• Chức năng: tham mưu cho giám đốc về mặt công tác: tổ chức sản xuất
và cán bộ công tác nhân sự, đào tạo nâng bậc, công tác lao động tiền lương.
• Nhiệm vụ: Thực hiện công tác tổ chức sản xuất và cán bộ, công tác nhân
sự và chế độ, công tác quản lý và sử dụng lao động.
Ban bảo vệ tự vệ thi đua:
• Chức năng: tham mưu cho giám đốc về các mặt: tổ chức các phong trào
thi đua, khen thưởng, kỷ luật, công tác bảo vệ, tự vệ…
• Nhiệm vụ: tổ chức các đợt thi đua sản xuất, thi đua, lao động và các
phong trào thi đua khác…
Phòng kỹ thuật:
• Chức năng: tham mưu cho giám đốc trong công tác quản lý kỹ thuật,

quy trình công nghệ sản xuất, nghiên cứu sản phẩm mới và kiểm tra chất lượng
sản phẩm, nguyên vật liệu (NVL)…
• Nhiệm vụ: quản lý kỹ thuật, xây dựng kế hoạch tiến bộ kỹ thuật và các
biện pháp thực hiện, quản lý quy trình công nghệ, nghiên cứu sản phẩm mới,
xây dựng nội quy, quy trình quy phạm, giải quyết các sự cố trong sản xuất, quản
lý và kiểm tra chất lượng sản phẩm…
Phòng kế hoạch - vật tư:
21
• Chức năng tham mưu cho giám đốc trong công tác kế hoạch sản xuất và
điều độ sản xuất.
• Nhiệm vụ:
1. Xây dựng kế hoạch tổng hợp về XDCB ngắn và dài hạn.
2. Kế hoạch sản xuất, kế hoạch giá thành
3. Kế hoạch cung ứng vật tư, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, kế hoạch
XDCB.
4. Phân bổ kế hoạch và lập kế hoạch tác nghiệp hàng tháng, quý, năm.
5. Lập và triển khai thực hiện cung ứng vật tư, gia công thiết bị, phương
tiện, dụng cụ sản xuất.
6. Tổ chức các nghiệp vụ về tiêu thụ sản phẩm: bao gồm phương thức tiêu
thụ, giá cả, thị trường, khách hàng và quảng cáo, giới thiệu sản phẩm.
7. Soạn thảo các nội dung ký hợp đồng kinh tế trong lĩnh vực cung ứng
vật tư, tiêu thụ sản phẩm và theo dõi việc thực hiện, thanh lý hợp đồng.
8. Xây dựng kế hoạch giá thành và giám sát việc thực hiện các định mức
kinh tế kỹ thuật.
9. Quản lý vật tư, kho tàng, phương tiện vận tải và xuất khẩu.
10. Xây dựng kế hoạch đầu tư, đổi mới máy móc thiết bị, và sửa chữa lớn,
vừa, nhỏ cùng xây dựng cơ bản.
11. Cấp phát vật tư, trang bị, dụng cụ sản xuất, thu hồi phế liệu, thanh lý
tài sản, thiết bị sản xuất.
II. ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY

1. Đặc điểm lĩnh vực kinh doanh
Những lĩnh vực kinh doanh của Công ty bánh kẹo Hải Châu được cho
phép trong giấy phép kinh doanh bao gồm sản xuất bánh kẹo, đồ uống, kinh
doanh vật tư, nguyên liệu ngành bánh kẹo. Trong quá trình hoạt động từ khi có
quyết định thành lập mới (năm 1994), công ty đã thử nghiệm kinh doanh, sản
xuất nhiều mặt hàng. Tuy nhiên, do không thành công nên công ty đã thu hẹp
một số lĩnh vực. Cho đến nay, Công ty bánh kẹo Hải Châu hoạt động tập trung
22
trong lĩnh vực sản xuất bánh kẹo và bột canh. Đây là những mặt hàng đem lại
mức doanh thu và lợi nhuận cao nhất cho công ty.
Mảng sản xuất chủ đạo của công ty là sản xuất bánh. Công ty bánh kẹo
Hải Châu rất nổi tiếng với sản phẩm bánh Hương thảo, bánh kem xốp có mùi vị
thơm, ngon riêng biệt. Hàng năm, công ty tiêu thụ được hàng ngàn tấn bánh.
Công ty cũng rất thành công với sản phẩm bột canh. Bột canh Hải Châu luôn là
sự lựa chọn ưu tiên trong các sản phẩm cùng loại.
2. Đặc điểm về sản phẩm
Công ty bánh kẹo Hải Châu sản xuất đa dạng các mặt hàng bánh kẹo, bột
canh. Hiện nay, công ty có bán khoảng 100 mặt hàng thuộc khoảng 30 chủng
loại. Các mặt hàng truyền thống của công ty là các loại bánh kem xốp, bánh quy,
bột canh… Bánh của Công ty có chất lượng tốt, ngon có mùi vị đặc trưng nên
được người tiêu dùng ưa chuộng. Bột canh có chất lượng tốt, đã xây dựng được
niềm tin với người tiêu dùng. Hàng của công ty luôn được lựa chọn là "hàng
Việt Nam chất lượng cao" trong những năm gần đây. Với phương châm "Hải
Châu chỉ có chất lượng vàng", công ty đã nỗ lực không ngừng để nâng cao chất
lượng sản phẩm.
BẢNG 2: MỘT SỐ CHỦNG LOẠI SẢN PHẨM CHÍNH CỦA CÔNG TY BÁNH
KẸO HẢI CHÂU
Bột canh Kẹo Bánh
Thường Iốt Kẹo cứng Kẹo mềm Bánh quy Lương khô
Đóng gói Đóng gói 1. Kẹo cứng sữa 1. Kẹo mềm

Socola
1. Hướng
dương
1. Kem xốp
hoa quả
1. Lương khô
tổng hợp
200g 200g 2. Kẹo cứng trái
cây
2. Kẹo mềm
trái cây
2. Quy cam 2. Kem xốp 2. Lương khô
cacao
150g 3. Kẹo cứng
socola
3. Kẹo mềm
tangô
3. Quy dừa 3. Kem xốp
thường
3. lương khô
dinh dưỡng
4. Kẹo cứng
nhân socola
3. Kẹo Socola
túi bạc
4. Quy
hương thảo
4. Kem xốp
thanh cao
cấp

5. Kẹo cứng
nhân sữa
4. Kẹo mềm
sữa dừa
5. Quy bơ 5. Kem xốp
tổng hợp
6. Kẹo cứng gói
hoa quả
5. Kẹo sữa
mềm
6. Quy
Chocobis
6. Kem xốp
thỏi
7. Kẹo dâu
mềm dứa
mềm
8. Bánh
8. Kẹo gôm
(kẹo dẻo)
9. Bánh Hải
tường
23
10. Bánh
Fomát
11. Bánh
violet
12. Bánh Hải
hậu
(Nguồn: Phòng Kế hoạch - Vật tư cung cấp)

Tuy nhiên trong kinh doanh bánh kẹo có điểm cần chú ý là chất lượng sản
phẩm chưa phải là yếu tố quyết định, sự lựa chọn của người tiêu dùng còn phụ
thuộc rất nhiều vào mẫu mã sản phẩm, bao bì. Theo đánh giá khách quan mẫu
mã sản phẩm của công ty còn hạn chế. Những mặt hàng của công ty có thể thoả
mãn nhu cầu của khách hàng có thu nhập thấp, nhưng thoả mãn hạn chế các nhu
cầu phức tạp hơn. Do đó, sản phẩm của công ty đứng ở thế bất lợi gặp phải sự
cạnh tranh từ sản phẩm cùng loại của các công ty khác.
Công ty là một trong những đơn vị đi đầu trong cả nước sản xuất những
mặt hàng mới. Đầu những năm 90, công ty đã sớm đưa ra thị trường sản phẩm
bánh kem xốp sản xuất trên dây chuyền tự động hiện đại. Vừa qua, công ty cũng
đã mạnh dạn nhập dây chuyền sản xuất socola của Đức và đã sản xuất thành
công một số chủng loại socola, đứng vào hàng ngũ một số ít công ty ở Việt Nam
có thể sản xuất loại hàng này. Hiện nay, công ty cũng đang tiến hành sản xuất
thử nghiệm các loại bánh mềm cao cấp
3. Đặc điểm về thị trường và khách hàng, kênh tiêu thụ của công ty
Công ty bánh kẹo Hải Châu chủ yếu tiêu thụ sản phẩm trên thị trường nội
địa. Cũng như của sản phẩm phần lớn các công ty khác, sản phẩm bánh kẹo của
công ty không có khả năng xuất khẩu, thậm chí sang các nước trong khu vực
như Thái Lan, Indonexia… Trong thị trường nội địa, công ty cũng chỉ có thế
mạnh ở miền Bắc. Khoảng 80% sản phẩm của công ty được tiêu thụ ở các tỉnh
phía Bắc.
Chủ yếu khách hàng của công ty là những người tiêu dùng có mức thu
nhập trung bình và thấp trên thị trường. Khả năng chi tiêu cho các mặt hàng kẹo
là những hàng hoá không thiết yếu không cao. Vì thế, họ không đòi hỏi hàng
hoá đắt tiền, có mẫu mã, hình thức cầu kì, chất lượng quá cao. Tuy nhiên nhóm
24
khách hàng có đặc trưng này cũng không thuần nhất. Người tiêu dùng ở thành
phố và ở nông thôn có những điểm khác biệt nhau. Trên cơ sở này, công ty đã
đa dạng hoá mặt hàng để đáp ứng đồng đều các loại khách hàng. Hiện nay, công
ty cũng đang cố gắng nhắm tới những khách hàng cao cấp, khả năng chi tiêu cao

bằng các sản phẩm cao cấp như socola, bánh mềm…
Công ty bánh kẹo Hải Châu sử dụng đồng bộ các loại kênh phân phối. Tuy
nhiên, kênh III, IV là hai kênh phân phối chủ đạo của công ty.
25