Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Công nghệ Tân Tiến đến năm 2015.pdf

1
MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu:
Công nghệ thông tin là ngành có vai trò quan trọng thúc đẩy sự phát triển và phát
huy tác dụng của nhiều công nghệ khác, là cơ sở quyết định sự phát triển và đổi mới
của nhiều ngành kinh tế. Không những thế, Công nghệ thông tin còn là một trong
những ngành thực hiện chức năng là phương tiện cần thiết và là điều kiện đảm bảo cho
sự phát triển của các nền kinh tế quốc gia trong xu thế toàn cầu hóa, khu vực hóa hiện
nay.
Xuất phát từ vai trò, vị trí của Công nghệ thông tin đối với yêu cầu của nền kinh
tế đất nước, Chính phủ Việt Nam đã ban hành một số chính sách nhằm định hướng, tạo
điều kiện và khuyến khích Công nghệ thông tin phát triển theo hướng “Phát triển mạnh
các ngành công nghiệp công nghệ cao, nhất là công nghệ thông tin, viễn thông, điện tử,
tự động hóa; Chú trọng phát triển công nghiệp sản xuất phần mềm tin học thành ngành
kinh tế có tốc độ tăng trưởng vượt trội” (Văn kiện đại hội lần thứ IX của Đảng Cộng
sản Việt Nam).
Tuy nhiên, theo một số nghiên cứu gần đây, khoảng 1/3 các công ty nhỏ gặp thất
bại trong vòng hai năm đầu tiên và khoảng 1/2 số công ty còn lại đó thất bại trong năm
năm tiếp theo. Như vậy, để thành công và phát triển trong điều kiện kinh doanh hiện
nay không dễ thực hiện chút nào, chỉ khoảng 30% công ty thành công. Do đó, là một
doanh nghiệp mới thành lập, còn thiếu nhiều yếu tố về công nghệ, nhân lực, tài
chính…và một chiến lược phát triển dài hạn cho tương lai, Công ty Cổ phần Công nghệ
Tân Tiến cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh thích hợp, đúng đắn
nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của mình để khai thác các cơ hội và điểm
mạnh, hạn chế các nguy cơ và điểm yếu là việc làm cấp thiết của Công ty để đứng vững
được trên thị trường và tiếp tục phát triển trong tương lai.
Với lý do đó, tác giả đã chọn đề tài: ”XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ TÂN TIẾN ĐẾN NĂM 2015”
để nghiên cứu.
2. Mục tiêu, đối tượng nghiên cứu

2
Qua nghiên cứu lý luận và thực tiễn, Đề tài phân tích các vấn đề liên quan đến
môi trường hoạt động và thực trạng của Công ty Cổ phần Công nghệ Tân Tiến từ đó sẽ
đề xuất các mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2015; đồng thời đưa ra
các giải pháp để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần
Công nghệ Tân Tiến.
3. Phạm vi nghiên cứu
Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả chỉ nghiên cứu các vấn đề liên quan đến
quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh và vận dụng để hoạch định chiến lược kinh
doanh cho Công ty Cổ phần Công nghệ Tân Tiến đến năm 2015, chú trọng đến tính khả
thi và tính hiệu quả của chiến lược.
4. Phương pháp nghiên cứu
Chủ yếu là Nghiên cứu thực nghiệm với các phương pháp:
- Phương pháp định tính kết hợp định lượng
- Phương pháp thực nghiệm
- Phương pháp hỏi ý kiến chuyên gia:
+ Phỏng vấn các thành viên nội bộ công ty về điểm mạnh, điểm yếu
+ Phỏng vấn các thành viên nội bộ công ty và các thành viên bên ngoài Công ty,
nhưng hoạt động trong ngành về các cơ hội và nguy cơ.
5. Phương pháp xử lý số liệu
Chủ yếu sử dụng Phương pháp thống kê, tổng hợp, so sánh, phân tích nhằm thu
th
ập
đánh giá các thông tin bên trong và bên ngoài có liên quan đến hoạt động kinh
doanh của Công ty.
6. Kết cấu đề tài
Nội dung đề tài trừ phần mở đầu, kết luận được trình bày bao gồm 3 chương chính sau
đây:
Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần
Công nghệ Tân Tiến
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Công nghệ
Tân Tiến đến năm 2015.
7. Ý nghĩa của đề tài

3
Ý nghĩa khoa học: Hoạch định chiến lược là một hoạt động hữu hiệu để doanh
nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực, đồng thời xác định đúng h
ướng đi của mình.
Nh
ưng vì những lý do khác nhau mà nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa quan tâm vận
dụng đúng mức. Thực tế hiện nay rất ít doanh nghiệp Việt Nam tiến hành hoạch định
chiến l
ược phát triển cho mình một cách nghiêm túc, khoa học. Do vậy, đề tài này sẽ
trình bày một ph
ương pháp tiếp cận để hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp trên c
ơ sở lý luận và vận dụng cụ thể, từ đó góp phần mang lại những kinh
nghiệm hoạch định chiến l
ược kinh doanh cho các doanh nghiệp khác.
Ý nghĩa thực tiễn: Xuất phát từ yêu cầu thực tế của hoạt động kinh doanh tại
Công ty Cổ phần Công nghệ Tân Tiến, tác giả cố gắng xây dựng một chiến l
ược kinh
doanh phù hợp, chú trọng đến tính khả thi nhằm giúp công ty có thể tồn tại trong giai
đoạn đầu mới thành lập và khả năng phát triển ngày càng vững mạnh trong tương lai.


4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm chiến lược- Quản trị chiến lược
Định nghĩa về chiến lược (strategy)
Theo Fred R.David: chiến lược kinh doanh là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài
hạn
3
(Fred R.David, 2006).
Theo Alfred Chadler
4
(Harold Koontz,1993): chiến lược kinh doanh là sự xác định các
mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp đồng thời là vạch ra và lựa chọn 1 cách thức,
quá trình hành động và phân phối các nguồn lực nhằm thực hiện mục tiêu đó.
Theo Michael E.Porter: chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm
các hoạt động khác biệt, là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh, là việc tạo ra sự phù
hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty.
Các định nghĩa chiến lược tuy khác nhau về cách diễn đạt nhưng nhìn chung chiến lược
là tập hợp những mục tiêu và chính sách cũng như kế hoạch chủ yếu để đạt được các
mục tiêu đó, nó cho thấy công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì,
và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì
1
(Nguyễn Thị Liên Diệp & ctg,
2006).
Định nghĩa về Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các
quyết định liên qua nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề
ra
3
(Fred R.David, 2006).
Ngoài ra hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, có thể chia

theo ba cách tiếp cận phổ biến là: tiếp cận về môi trường, tiếp cận về mục tiêu và biện
pháp, tiếp cận các hành động và có thể tổng hợp thành khái niệm quản trị chiến lược
như sau: “ Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại
cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm
tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường
hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”
1
(Nguyễn Thị
Liên Diệp & ctg, 2006).

5
1.1.2. Các yêu cầu chiến lược
− Chiến lược kinh doanh phải đạt mục tiêu tăng thế lực cho doanh nghiệp và giành
lợi thế cạnh tranh.
− Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp, khả
năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng thấp, không thể xây dựng chiến lược theo
kiểu “được ăn cả, ngã về không”
− Chiến lược hình thành trên cơ sở xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và
những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu, khắc phục việc dàn trải hoặc
không sử dụng hết nguồn lực.
− Chiến lược phải được xây dựng dựa vào một tư duy đúng đắn, các thông tin và
tri thức nhất định để lường trước biến động của môi trường kinh doanh trong
tương lai, hạn chế sai lệch với tình hình thực tế.
− Chiến lược hiệu quả phải biết kết hợp độ chín muồi với thời cơ tức là khi hoạch
định chiến lược phải nắm bắt đúng cơ hội để thực hiện, không nên mất nhiều
thời gian gia công các chi tiết và kì vọng vào một chiến lược hoàn hảo.
1.1.3. Vai trò của quản trị chiến lược
− Giúp các nhà quản trị xác định mục đích và hướng đi của tổ chức nhằm đạt đến
một vị trí nhất định.
− Các điều kiện môi trường luôn luôn biến đổi kèm theo các cơ hội và nguy cơ đối

với tổ chức. Do vậy, việc định hướng chiến lược sẽ giúp các tổ chức tận dụng
được các cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh để đưa các chính sách phát triển
phù hợp với mục tiêu đồng thời dự báo được các bất trắc, rủi ro để chủ động đối
phó với các tình huống đó dựa trên tiềm lực của mình.
− Giúp các nhà quản trị sử dụng một cách hiệu quả các nguồn lực hiện có của
doanh nghiệp, phân bổ chúng một cách hợp lý. Từ đó, phối hợp các chức năng
trong doanh nghiệp một cách tốt nhất vì mục tiêu chung của tổ chức.
− Các nghiên cứu cho thấy rằng các công ty vận dụng quản trị chiến lược thì đạt
kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà học đạt được trước đó và kết quả của các
công ty không vận dụng quản trị chiến lược
1
(Nguyễn Thị Liên Diệp & ctg,
2006).

6
1.1.4. Quy trình quản trị chiến lược:
Theo Fred R .David, quy trình quản trị chiến lược bao gồm 3 giai đoạn: Hình
thành chiến lược, thực thi chiến lược và đáng giá chiến lược.

Nghiên cứu môi
trường để xác định cơ
hội và đe dọa chủ yếu
Xem xét sứ
mạng, mục tiêu
và chiến lược
hiện tại
Thiết lập
mục tiêu dài
hạn
Thiết lập
mục tiêu
ngắn hạn
Xác định
sứ mạng
Phân
phối
các
nguồn
lực
Đo
lường và
đánh giá
kết quả
Phân tích nội bộ để

nhận diện những điểm
mạnh, yếu
Xây dựng và
lựa chọn
chiến lược để
thực hiện
Đề ra các
chính sách
Thông tin phân phối
Thông tin phản hồi
Hình thành chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược

Hình 1-1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
3
(Fred R.David, 2006).
1.1.5. Phân loại chiến lược
− Căn cứ vào phạm vi chiến lược:
+ Chiến lược tổng quát: đề cập đến mục tiêu chung, những vấn đề trọng tâm có ý
nghĩa sống còn đối với của doanh nghiệp.
+ Chiến lược bộ phận: chiến lược cụ thể về giá cả, sản phẩm, phân phối…cho từng
giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn của chiến lược tổng quát.
− Căn cứ mục tiêu tăng trưởng:
+ Chiến lược tăng trưởng tập trung:
 Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm tăng thị phần cho các sản phẩm hay dịch
vụ hiện có trong thị trường hiện tại.

7
 Chiến lược phát triển thị trường: nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ hiện có vào
những thị trường mới.
 Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm phát triển thị trường hiện tại cho những sản
phẩm mới.
+ Chiến lược phát triển hội nhập:
 Chiến lược kết hợp về phía trước: nhằm tăng quyền sở hữu hay quyền kiểm soát
đối với các khách hàng của tổ chức.
 Chiến lược kết hợp về phía sau: nhằm tăng quyền sở hữu hay quyền kiểm soát đối
với những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào.
 Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: nhằm tăng quyền sở hữu hay quyền kiểm
soát đối với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành.
+ Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa:
 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: nhằm hướng thị trường mới với các sản phẩm
hay dịch vụ mới trong ngành, với quy trình công nghệ hiện tại hoặc mới nhưng có liên
hệ với nhau.
 Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: nhằm hướng sản phẩm hay dịch vụ mới với
quy trìng công nghệ mới trong ngành sản xuất hiện tại hoặc mới nhưng vẫn ở thị trường
hiện tại.
 Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: nhằm hướng sản phẩm hay dịch vụ mới với công
nghệ hoàn toàn mới trong ngành kinh doanh mới.
+ Chiến lược suy giảm:
 Chiến lược liên doanh: hai hay nhiều công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc
lập vì mục đích hợp tác.
 Chiến lược cắt bớt hoạt động: bán một số chi nhánh hay một phần công ty.
 Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động: củng cố lại sản xuất kinh doanh thông qua cắt
giảm chi phí, tài sản hiện có của doanh nghiệp trong trường hợp doanh thu và lợi nhuận
bị giảm
 Chiến lược thanh lý: bán từng phần tài sản của doanh nghiệp.
− Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter:

8
Để đối phó với năm tác động cạnh tranh M.Porter đưa ra ba đường hướng chiến lược
tổng quát có thể đem lại thành công, giúp công ty họat động hiệu quả hơn các công ty
khác trong một ngành nghề:
+ Chiến lược chi phí thấp nhất: chiến lược này là tập trung làm sao tổng chi phí thấp
nhất trong ngành thông qua một nhóm những chính sách có tính năng nhằm vào mục
tiêu cơ bản này.
+ Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ: chiến lược này nhằm tạo ra những sản
phẩm, dịch vụ mà toàn ngành nghể đều phải xem là độc nhất vô nhị. Khác biệt hóa sản
phẩm có nhiều hình thức: thiết kế hoặc hình ảnh nhãn hiệu, công nghệ, dịch vụ khách
hàng, …
+ Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định: chiến lược này là tập
trung vào một nhóm người mua, một phân đoạn của ngành hàng, hoặc một thị trường
về mặt địa lý.
2
(Dương Ngọc Dũng, 2005)
1.2. NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG ĐỂ XÁC ĐỊNH CƠ HỘI VÀ ĐE DỌA
CHỦ YẾU
Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận
diện và đánh giá các xu hướng và sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công
ty duy nhất, Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những c
ơ hội và mối đe dọa
quan trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiến l
ược nhằm
tận dụng các c
ơ hội và tránh hoặc làm giảm đi các mối đe dọa. Môi trường hoạt động
của doanh nghiệp được phân chia làm hai loại:
1.2.1. Môi trường vĩ mô
Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô là:

− Ảnh hưởng kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm: Tỷ lệ lạm phát, lãi
suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài
chính và tiền tệ.
− Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố luật pháp, chính
phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp phải tuân theo quy định về thuế, cho vay, an toàn, giá, quảng cáo,
nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.

9
− Ảnh hưởng xã hội: Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: Xu hướng nhân
chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm và mức
sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Các yếu tố xã hội thường biến đổi
chậm nên khó nhận ra.
− Ảnh hưởng tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là: Vấn đề ô
nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên, cùng với
nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn.
− Ảnh hưởng công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo cơ
hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát
triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của
những sản phẩm mới, làm thay đổi các môi quan hệ cạnh tranh trong ngành và
làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu.
1.2.2. Môi trường vi mô
Ta áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E.Poter (1980) để phân tích môi
trường vi mô của doanh nghiệp (còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh).

Các đối thủ mới tiềm
ẩn
Người
cung cấp
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành


Sự tranh đua giữa
các doanh nghiệp có
mặt trong ngành
Người
mua
Sản phẩm thay thế
Nguy cơ có các đối
thủ mới cạnh tranh

Khả năng thương lượng
của nhà cung cấp
Khả năng thương lượng
của người mua
tranh
Nguy cơ do các sản

phẩm, dịch vụ thay thế
Hình 1-2: Mô hình năm tác lực của Michael E.Poter
2
(Dương Ngọc Dũng, 2005)



10
− Đối thủ cạnh tranh











•
•

Hình 1-3: các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
1
(Nguyễn Thị Liên Diệp & ctg, 2006)
Điều gì đối thủ cạnh tranh
muốn đạt tới
Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh
tranh

- Đối thủ bằng lòng với hiện tại không?
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi
hướng chiến lược như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh
trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả nhất?
Nhận định
ảnh hưởng của nó và ngành
Điều gì đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm được
Mục đích tương lai
Ở tất cả các cấp quản trị và
đa chiều
Chiến lược hiện tại
Doanh nghiệp hiện đang cạnh
tranh như thế nào?
Các tiềm năng
Cả mặt mạnh và mặt yếu
công nghiệp
− Người mua (Khách hàng): Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị của
công ty. Tuy nhiên người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành
giảm xuống bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp
nhiều dịch vụ hơn.
− Người cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối t
ượng: Người bán vật tư,
thiết bị; cộng đồng tài chính; nguồn lao động. Khi ng
ười cung cấp có ưu thế, họ
có thể gây áp lực và tạo bất lợi cho doanh nghiệp.
− Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công
ty do họ đ

ưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn dành được thị
phần và các nguồn lực cần thiết.
− Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
ngành bằng cách khống chế mức giá cao nhất cho các công ty trong ngành.

11
Một công ty không chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong ngành mà còn cạnh tranh
với các công ty sản xuất các sản phẩm và dịch vụ thay thế. Có hai loại hình thay thế
đó là:
+ các sản phẩm dịch vụ ở những dạng khác nhau nhưng có chung công dụng hay đặt
tính sử dụng (tiếng Anh định nghĩa loại này là substitute)
+ các sản phẩm và dịch vụ có hình thức khác nhau, chức năng khác nhau, nhưng
phục vụ cùng một mục đích (tiếng Anh định nghĩa loại này là alternatives)
9
(W.Chan Kim – 2006, pp 87-97)
1.3. KIỂM SOÁT NỘI BỘ DOANH NGHIỆP ĐỂ NHẬN DIỆN CÁC ĐIỂM
MẠNH, ĐIỂM YẾU
Theo Fred R. David
3
, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố
chủ yếu nh
ư: quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát
triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.
− Quản trị:
+ Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho
t
ương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược, phát triển các chính
sách, hình thành các kế hoạch.
+ Tổ chức: Bao gồm tất cả các hoạt động chính trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa
quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là: Thiết kế tổ chức, chi tiết hóa

công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công
việc và phân tích công việc.
+ Lãnh đạo: Bao gồm những nổ lực nhằm định h
ướng hoạt động của con người, cụ thể
là: lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt động, ủy quyền, nâng
cao chất l
ượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh
thần của nhân viên và tinh thần quản lý.
+ Kiểm tra: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực
tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu: kiểm tra chất l
ượng,
kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay
đổi, th
ưởng phạt.
− Marketing:

12
“Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thảo mãn nhữn nhu cầu
và mong muốn của họ thông qua trao đổi”
5
(Philip Kotler, 2001). Tuy nhiên để hoàn
thiện quá trình trao đổi phải tốn nhiều công sức và có trình độ nghiệp vụ chuyên môn
trong việc: “ phân tích, lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch đó, định giá, khuyến mãi và
phân phối hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với các nhóm mục tiêu,
thỏa mãn những mục tiêu của khách hàng và tổ chức, đó chính là quản trị marketing”
5

(Philip Kotler, 2001). Qui trình quản trị marketing bao gồm bốn công việc c
ơ bản: (1)
phân tích khả năng của thị tr

ường; (2) Lựa chọn thị trường của mục tiêu; (3) soạn thảo
ch
ương trình marketing mix (gồm 4 thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và
chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing.
Ngoài ra Marketing chiến lược còn có thêm 4P như sau:
1. Probing: phân tích thị trường
2. Partitioning: phân đoạn thị trường
3. Prioritizing: lựa chọn các phân đọan ưu tiên
4. Positioning: định vị doanh nghiệp và sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp trong
các phân đoạn thị trường ưu tiên đó
6
(Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2005)
− Tài chính – Kế toán
Điều kiện tài chính th
ường được xem là phương thức đánh giá vị trí cạnh tranh
tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu t
ư. Chức năng chính của tài
chính- kế toán gồm: quyết định đầu t
ư, quyết định tài trợ và quyết định về tiền lãi cổ
phần.
Phân tích các chỉ số tài chính là ph
ương pháp thông dụng nhất để xác định điểm
mạnh và yếu của tổ chức về tài chính – kế toán. Các nhóm chỉ số tài chính quan trọng
là: khả năng thanh toán (đánh giá khả năng thanh toán các khoảng nợ ngắn hạn, đáo
hạn), đòn cân nợ (cho thấy phạm vi đ
ược tài trợ bằng các khoản nợ), chỉ số về hoạt
động (đo l
ường hiệu quả sử dụng các nguồn lực) Các tỷ số doanh lợi (biểu thị hiệu quả
chung về quản lý) và các chỉ số tăng tr
ưởng của nền kinh tế).

− Sản xuất – Tác nghiệp
Sản xuất – tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc quản trị
các yếu tố đầu vào, tổ chức, khối hợp các yếu tố đó nhằm chuyển hóa thành các kết quả
ở đầu ra là các sản phẩm hoặc dịch vụ với hiệu quả cao nhất, đạt được các lợi ích lớn

13
nhất. Quá trình quản trị sản xuất – tác nghiệp gồm 5 loại quyết định: Dự báo, hàng tồn
kho, Nhu cầu nguyên vật liệu, Quyết định về chiến lược hoạch định tổng hợp (đề
cập đến các quyết định về khối lượng sản phẩm sản xuất và thời gian sản xuất), quyết
định về tiến độ sản xuất. Những điểm mạnh và yếu trong năm chức năng này có thể
đồng nghĩa với sự thành công hay thất bại của tổ chức.
− Nghiên cứu và phát triển (R & D):
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ
cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình
sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty
có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tụt hậu so với các đối thủ
dẫn đầu trong ngành.
− Nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty. Cho
dù chiến l
ược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không
có những con ng
ười làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho
có thể đạt đ
ược các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị nhân lực bao
gồm: Tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng đào tạo phát triển, quan
tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên.
− Hệ thống thông tin:
Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ
cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi

trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh
giá và kiểm soát chiến lược. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công
ty có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: Chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng
người tiêu dùng.
Ngoài ra sự phát triển lâu dài, mang tính chất bền vững của doanh nghiệp phải
dựa cơ bản trên việc định vị rõ ràng năng lực lõi, tay nghề chuyên môn của doanh
nghiệp. Quá trình trau dồi, cũng như không ngừng nâng cao năng lực lõi và củng cố tay
nghề là cơ sở không phải chỉ để giành / giữ thị phần mà còn chủ yếu là mở trị trường,
tạo điều kiện cho việc phát triển doanh nghiệp, đây chính là việc xác định điểm mạnh
của doanh nghiệp.

14









Chiến lược
phát triển
doanh nghiệp
Năng lực lõi
Tay nghề
tiềm ẩn
Tay nghề
chuyên môn

Hình 1-4: Thế “kiền ba chân” của chiến lược phát triển doanh nghiệp
(Năng lực lõi và tay nghề là tất cả những kiến thức, công nghệ, kỹ năng, kinh
nghiệm có được bởi doanh nghiệp trong lĩnh vực chuyên môn mà doanh nghiệp
chọn làm bệ phóng để xây dựng hướng phát triển cho chính bản thân doanh
nghiệp.)
6
(Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2005).
1.4. THIẾT LẬP MỤC TIÊU DÀI HẠN:
Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các
chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu
dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2-
5 năm.
Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như:
Mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị
phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc ….
1.5. PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC:
Theo Fred R. David
3
, Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai
đoạn:
Giai đoạn I: Nhập vào Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập
vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma trận: Ma

15
trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài.
Giai đoạn II: Kết hợp Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn II bao gồm: Ma
trận điểm mạnh, điểm yếu, c
ơ hội đe dọa (ma trận SWOT) và ma trận chiến lược chính.
Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào đ

ược rút ra từ giai đoạn I để kết hợp
các c
ơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình
thành nên các chiến l
ược khả thi có thể chọn lựa.
Giai đoạn III: Quyết định Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật – ma trận
hoạch định chiến l
ược có thể định lượng (ma trận QSPM). Ma trận QSPM sử dụng
thông tin nhập vào đ
ược rút ra từ giai đoạn I để đánh giá khách quan các chiến lược
khả thi có thể chọn lựa, do đó cung cấp c
ơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến
l
ược riêng biệt.
Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả
các chiền l
ược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất để thực
hiện.
GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO
Ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài (EFE)
Ma trận hình
ảnh cạnh tranh
Ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong (IFE)
GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
Ma Trận
SWOT
Ma trận
SPACE

Ma trận BCG Ma trận IE Ma trận chiến
lược chính
GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
Hình 1-5: Khung phân tích hình thành chiến lược
3
(Fred R.David, 2006).

Kết luận: Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở
một thành phần chính trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả
các thành phần khác. Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược

16
nên được thực hiện liên tục. Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết
thúc.
1.6. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
3

(theo Fred R.David, 2006).
1.6.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược

1.6.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và
mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận (IFE) được phát
triển theo 5 b
ước:
Bước I: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong
quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10-20 yếu tố, bao gồm những
điểm mạnh và điểm yếu.
B

ước II: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng t
ương đối của ỵếu tố
đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng số các mức độ quan trọng phải
bằng 1,0
Bước III: Phân loại từ 1-4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 - đại diện cho điểm yếu
lớn nhất, 2 - là điểm yếu nhỏ nhất, 3 - là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 - là điểm mạnh lớn
nhất. Nh
ư vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty.
B
ước IV: Nhưng mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó
(=B
ước II nhân bước III) Để xác định số liệu về tầm quan trọng.
Bước V: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà
một công ty có thể có 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn h
ơn
2.5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ h
ơn 2,5 cho thấy công ty yếu.
1.6.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và l
ượng hóa những
ảnh h
ưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận
EFE gồm 5 b
ước:

17
Bước I: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

nh
ư đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm
từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những c
ơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và
ngành kinh doanh của công ty.
B
ước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng t
ương ứng của yếu tố đó
đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Mức phân lọai thích
hợp có thể đ
ược xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với doanh
nghiệp không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt đ
ược sự nhất trí của nhóm
xây dựng chiến l
ược. Tổng số các mức phân lọai phải bằng 1.0. Như vậy, sự phân loại
dựa trên c
ơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến l
ược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này. Trong
đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu. Các mức này dựa
trên hiệu quả chiến l
ược của công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2
nhân b
ước 3) để xác định số điểm về tấm quan trọng.
B
ước 5: Cộng tổng số điểmvề tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số l

ượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng
số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và
trung bình 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến l
ược của doanh nghiệp
tận dụng tốt c
ơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cưc của môi trường bên
ngoài lên doanh nghiệp.

1.6.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng
những
ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài, vì nó bao gồm các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có
tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiêp. Ngoài ra trong ma trận
hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ đ
ược xem xét và tính tổng số điểm
quan trọng. Tổng số điểm đ
ược đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với

18
doanh nghiệp đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược
quan trọng.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh t
ương tự như cách xây dựng ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài.
1.6.2. Các công cụ để xây dựng các chiến l
ược khả thi có thể chọn lựa

1.6.2.1. Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa (SWOT)
Ma trận SWOT: Giúp ta phát triển bốn loại chiến l

ược:
Các chiến l
ược điểm mạnh cơ hội (SO): Các chiến lược này nhằm sử dụng
những điểm mạnh bên trong của công ty để vận dụng những c
ơ hội bên ngoài.
Các chiến lược điểm yếu cơ hội (WO): Các chiến lược này nằhm cải thiện
những điểm yếu bên trong để tận dụng các c
ơ hội bên ngoài.
Các chiến lược điểm mạnh đe dọa (ST): Các chiến lược này sử dụng các điểm
mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh h
ưởng của các mối đe dọa bên ngoài.
Các chiến l
ược điểm yếu nguy cơ (WT): Các chiến lược này nhằm cải thiện
điểm yếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh h
ưởng của mối đe dọa bên ngoài.
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua tám bước:
Bước I: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty
Bước II: Liệt kê các mối đe dọa bên trong bên ngoài công ty
Bước III: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty
Bước IV: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty
Bước V: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết
quả vào ô thích hợp
Bước VI: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến luợc ST và ghi kết
quả vào ô thích hợp
Bước VII: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi
kết quả vào ô thích hợp
Bước VIII: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược WT và ghi
kết quả vào ô thích hợp.
Mục đích ma trận SWOT là đề ra chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ không
quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong

ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện.

19
1.6.2.2. Ma trận chiến lược chính:
Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến
lược chính. Ma trân này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: Vị trí
cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được
liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận.
Ngoài ra còn một số công cụ khác như: Ma trận SPACE, Ma trận BCG, Ma trận IE, …
1.6.3. Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể
định lượng (QSPM)
Ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận EFE, IFE, hình ảnh
cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế
tốt nhất. Sáu bước phát triển một ma trận QSPM:
Bước I: liệt kê các cơ hội, mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh,
điểm yếu bên trong công ty. Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma trận
EFE. Ma trận nên bao gồm tối thiểu mười yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và
mười yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước II: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài. Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IEF và ma trận EFE.
Bước III: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty đang xem xét thực
hiện . Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.
Bước IV: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp dẫn
biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Chỉ có
những chiến lược trong cùng một nhóm nới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn
được phân như sau: 1= không hấp dẫn, 2= hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4= Rất
hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không có ảnh h
ưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì
không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến l
ược trong nhóm chiến lược này.

Bước V: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm
phân loại (b
ước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hang.
B
ước VI: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng
của tổng số điểm hấp dẫn trong một chiến l
ược. Số điểm càng cao biểu thị chiến lược
càng hấp dẫn.
Kết luận:

20
Để hình thành chiến lược cần đánh giá xem tổ chức có thực hiện những biện pháp đúng
đắn hay không, những hoạt động hiện tại của nó có thể được thực hiện hiệu quả hơn
bằng cách nào. Chiến lược luôn lỗi thời trong tương lai, các nhà quản trị cần phải đánh
giá lại thường xuyên các chiến lược. Mỗi tổ chức cần thiết lập và truyền đạt rõ ràng các
mục tiêu và chiến lược cụ thể, có như vậy mới giúp tổ chức tồn tại và phát triển lâu dài
trong tương lai.

21

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN
CÔNG NGHỆ TÂN TIẾN
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG
Motech Corp là công ty cổ phần hoạt động trên các lĩnh vực:
cung cấp thiết bị điện,
thiết bị Công nghệ thông tin, dịch vụ viễn thông
và lĩnh vực triển khai, phân phối các
sản phẩm công nghệ mới.
Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ TÂN TIẾN
Tên Công ty viết bằng tiếng Anh: MODERN TECHNOLOGY CORPORATION

Tên Công ty viết tắt: MOTECH CORP
Địa chỉ trụ sở chính: 112/8A 1 Khu phố 6, Phường Tân Hưng Thuận, Quận 12,
TP.HCM
Điện thọai: 2400745 – 2400746, Fax: 8629143
Email: Website: www.motechcorp.info
Vốn điều lệ: 1,000,000,000 VNĐ
Vốn huy động: 3,000,000,000 VNĐ
Người đại diện theo pháp luật của Công ty: Lâm Văn Thi – Giám đốc
Các Bộ phận trực thuộc Motech corp:
BỘ PHẬN KINH DOANH SẢN PHẨM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN (SBU 1)
Là bộ phận chiến lược chính trong công ty, chiếm 60% doanh số và lợi nhuận
toàn công ty
. Hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin (CNTT) và viễn thông tại
Việt Nam, luôn sát cánh cùng các đối tác và hệ thống đại lý của mình mang đến cho
người tiêu dùng Việt Nam những sản phẩm CNTT mới nhất, đa dạng về chủng loại và
hoàn hảo về chất lượng.
Bộ phận công nghệ thông tin chuyên phân phối sản phẩm máy tính xách tay và
các sản phẩm tin học khác của hãng nổi tiếng trên thế giới như IBM - Lenovo, HP -
Compaq, Dell, Sony, Toshiba, Apple…,
SBU 1 có cơ cấu tổ chức chặt chẽ với đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động,
sáng tạo, có trình độ chuyên môn và năng suất lao động cao, với 100% số nhân viên có
kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực CNTT, viễn thông và phân phối.

22
Với những thế mạnh sẵn có cùng tôn chỉ hướng tới khách hàng, SBU 1 cam kết
tiếp tục mang đến cho khách hàng của mình những giá trị gia tăng, giữ vững niềm tin
và uy tín với các đối tác.
SBU 1 có hai bộ phận chính:
Bộ phận Phân phối và bán hàng dự án (MDS) là bộ phận phân phối các sản
phẩm thông qua hệ thống đại lý và hệ thống hỗ trợ dự án cho các cơ quan Chính phủ

và
doanh nghiệp. Với mục tiêu hợp tác toàn diện, trung tâm MDS hỗ trợ tốt nhất mọi yêu
cầu của đại lý và khách hàng, với các giải pháp dịch vụ hoàn hảo trên cơ sở hiểu biết
sâu sắc nhu cầu hiện tại và xu hướng về Công nghệ thông tin. Bên cạnh đó, hệ thống
phân phối, đáp ứng hàng theo yêu cầu trong thời gian nhanh nhất là một trong những
điểm khác biệt tạo nên sự tin cậy từ các đối tác lớn đối với Công ty.
Trung tâm bán lẻ máy tính và thiết bị công nghệ thông tin (MRS)
MRS đóng một vai trò quan trọng trong chiến lược kinh doanh của Motech Corp
trong
tương lai đó là:
Phát triển mô hình chuỗi các cửa hàng trên phạm vi toàn quốc, đồng dạng về
hình thức và chất lượng dịch vụ, nhằm mang tới cho người tiêu dùng sự thoải mái và
tiện ích trong việc mua sắm các sản phẩm công nghệ.
Phương châm: phân phối các sản phẩm công nghệ mới nhất, dịch vụ nhanh
nhất sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh quan trọng cho sự phát triển của các chuỗi cửa
hàng, góp phần đưa Motech corp trở thành một thương hiệu bán lẻ các sản phẩm công
nghệ cao hàng đầu Việt Nam.
Cửa hàng bán lẻ hiện tại với 2 showroom chính:
Showroom 1 tại địa chỉ: 779 Lê Hồng Phong, Phường 12, Quận 10, TP.HCM
Showroom 2 tại địa chỉ: 9 Lê Thánh Tôn, Nha Trang, Khánh Hòa
BỘ PHẬN KINH DOANH SẢN PHẨM CUNG CẤP NGUỒN ĐIỆN (SBU
2)
Là bộ phận quan trọng trong công ty, chiếm 30% doanh số và lợi nhuận toàn
công ty
. Hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các sản phẩm, thiết bị cung cấp nguồn điện
tại Việt Nam, luôn sát cánh cùng các đối tác của mình mang đến cho người tiêu dùng
Việt Nam những sản phẩm nguồn mới tin cậy, đa dạng về chủng loại và hoàn hảo về
chất lượng.

23

SBU 2 có cơ cấu tổ chức theo hướng mở với đội ngũ nhân viên năng động, sáng
tạo và có trình độ chuyên môn đảm bảo tinh thần hoạt động độc lập cao sẵn sàng đáp
ứng mọi yêu cầu của khách hàng trong thời gian nhanh nhất.
SBU 2 có hai bộ phận chính:
Máy phát điện và các sản phẩm phục vụ điện công nghiệp (MIPS)
MIPS chuyên tư vấn, cung cấp và bảo trì các thiết bị kỹ thuật điện, phân phối máy
phát điện các loại có công suất đến 2000kVA và các sản phẩm thiết bị phục vụ lĩnh
vực cung cấp nguồn điện khác.
Các Hoạt động chính
Tư vấn dự án
Cung cấp thiết bị
Trực tiếp/ giám sát thi công lắp đặt
Cung cấp dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng
Cung cấp phụ tùng
Cho thuê máy móc, thiết bị.
Pin,
Máy phát điện và các sản phẩm phục vụ điện dân dụng (MRPS)
MRPS chuyên phân phối và bán lẻ các thiết bị điện dân dụng bao gồm:
Phân phối pin dân dụng và chuyên dụng
Bán lẻ máy phát điện dân dụng
Cung cấp thiết bị điện.

BỘ PHẬN NGHIÊN CỨU, ỨNG DỤNG SẢN PHẨM MỚI (SBU 3)
Trách nhiệm đảm bảo cho công ty luôn dẫn đầu về sản phẩm, công nghệ. SBU 3 luôn
tìm hiểu, nghiên cứu ứng dụng và triển khai phân phối các sản phẩm mới nhất có công
nghệ tiên tiến nhất, đảm bảo lĩnh vực họat động mới cho công ty, phụ trách hoạt động
Marketing cho toàn Công ty. SBU 3 chiếm 10% doanh số và lợi nhuận toàn công ty.
TẦM NHÌN
MOTECH CORP mong muốn trở thành một Công ty cổ phần đại chúng vững
mạnh bằng nỗ lực lao động sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, mang đến

những sản phẩm, dịch vụ với công nghệ tiên tiến nhất làm khách hàng hài lòng, góp
phần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tốt
nhất tài năng và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần.

24
SỨ MỆNH
- Tạo ra một chuỗi Công ty thành viên với nhiều ngành nghề sáng tạo, đột phá,
ứng dụng Công nghệ tiên tiến nhất thế giới nhằm góp phần thúc đẩy sự thịnh vượng và
phát triển của Việt Nam trong thế kỷ 21.
- Góp phần phát triển ngành Công Nghệ Thông Tin tại Việt Nam bằng một hệ
thống phân phối sản phẩm, cung cấp các giải pháp và dịch vụ uy tín đảm bảo hệ thống
thông tin liên lạc thông suốt, hiệu quả nhất.
- Góp phần cung cấp nguồn điện hiệu quả, liên tục, đảm bảo hạ tầng kỹ thuật
phục vụ quá trình phát triển kinh tế xã hội trong giai đoạn mới.
- Tích cực thúc đẩy các hoạt động vì cộng đồng và xã hội, mang lại sự thỏa mãn
cao nhất cho Khách hàng, Cổ đông, Người lao động và Cộng đồng từ hiệu quả hoạt
động của Công ty.
GIÁ TRỊ CỐT LÕI
Giá trị cốt lõi của Motech Corp là các giá trị bền vững làm nên thành công và quy định
tính chất, thương hiệu của Công ty, đó là:
•
Công nghệ đi đầu, đổi mới để tiến lên
•
Dịch vụ khách hàng là trên hết
•
Nhân lực là sức mạnh của công ty
•
Lợi nhuận và tăng trưởng là thước đo của sự thành công
•
Trung thực, chính trực, đạo đức trên mọi phương diện kinh doanh.

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC











HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
GIÁM ĐỐC
BỘ PHẬN KD SP CNTT
(SBU 1)
BỘ PHẬN KD CÁC SP
CC NGUỒN ĐIỆN (SBU 2)
BỘ PHẬN R&D
(SBU 3)
CÁC BỘ PHẬN GIÁN TIẾP
Trung tâm Phân phối
và Hỗ trợ dự án (MDS)
Trung tâm bán lẻ máy tính
và thiết bị CNTT (MRS)
MPĐ và các SP phục vụ
điện công nghiệp (MIPS)
PIN, MPĐ và các SP
phục vụ điện dân dụng (MRPS)
HÀNH CHÍNH – KẾ TOÁN

KỸ THUẬT
D
ỊCH VỤ HẬU MÃI
XUẤT NHẬP KHẨU
R & D SẢN PHẨM
R & D DỊCH VỤ
Marketing

25
2.2. PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
2.2.1. Môi trường vĩ mô
2.2.1.1. Ảnh hưởng kinh tế
Tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm trong nước trong giai đoạn 2000 - 2007 đạt
khá cao, bình quân 7,63%/năm và là một trong những n
ước có tốc độ tăng trưởng kinh
tế thuộc hàng cao nhất trong khu vực và trên thế giới. Cùng với tốc độ tăng tr
ưởng kinh
tế cao, c
ơ cấu các ngành kinh tế cũng có bước chuyển dịch theo hướng tích cực theo
hướng giảm dần giá trị nông lâm thủy sản, tăng dần giá trị công nghiệp và dịch vụ.
Nguồn: Tổng cục Thống kê ()
Bên cạnh đó, Việt Nam trở thành thành viên chính thức của WTO và tham gia toàn
diện vào Hiệp định ITA với lộ trình giảm thuế cho các sản phẩm CNTT, trong đó các
sản phẩm đang chịu thuế nhập khẩu 5% sẽ giảm đều trong 3 năm về 0% vào năm 2010,
các sản phẩm đang chịu thuế nhập khẩu 10% sẽ giảm đều trong 5 năm về 0% vào năm
2012, các sản phẩm đang chịu thuế nhập khẩu 20% - 30% sẽ giảm đều trong 7 năm về
0% vào năm 2014 sẽ tạo ra nhiều thuận lợi cho các doanh nghiệp thương mại trong
ngành CNTT
Ngoài những thành quả đạt được, trong lĩnh vực kinh tế vẫn còn một số tồn tại đó
là:

- Quá trình cải cách hành chính không cùng nhịp với bước chuyển trong lĩnh vực
kinh tế,
- Thu nhập bình quân đầu người có tăng tuy nhiên đang nằm ở mức thấp so với
các nước trong khu vực và bình quân của thế giới,
- Cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, bắt đầu từ sự sụp đổ của thị trường địa ốc và
tài chính của Mỹ cuối năm 2008, kéo theo sự suy giảm và dẫn đến khủng hoảng
kinh tế thế giới, trong đó nền kinh tế Việt Nam cũng chịu ảnh hưởng nặng nề,
mà hậu quả của nó được dự báo kéo dài đến hết năm 2009 mới khắc phục được,
- Mức lạm phát năm 2008 lên đến 20%, và tốc độ tăng trưởng giảm xuống ở mức
6,5%,
- Sự thay đổi trong chính sách tài chính, tiền tệ làm cho tỷ giá hối đoái, lãi ngân
hàng thay đổi liên tục, ảnh hưởng nghiêm trọng đến các hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.