Tài liệu Quyết định kinh doanh - những kỹ năng cần biết (Tiếp theo và hết) docx

Quyết định kinh doanh - những kỹ năng cần biết
(Tiếp theo và hết)

Một số kỹ thuật ra quyết định
Đừng nghĩ rằng nếu bạn chỉ có 1 hoặc 2 phương án để lựa chọn thì bạn sẽ có
thể ra quyết định nhanh chóng hơn. Những người ra quyết định nhanh sẽ hành xử theo
cách đã có sẵn nhiều sự lựa chọn và thường là những lựa chọn có giá trị tương đương.
Người ra quyết định chậm thường tìm rất ít các lựa chọn, cũng có khi họ chỉ chăm chú
vào một lựa chọn và chỉ nghĩ đến các lựa chọn khác khi lựa chọn thứ nhất đã tỏ ra vô
vọng. Với cách tiếp cận ấy, họ chỉ dựa vào một phân tích sâu, nhưng không rộng.


Việc đặt ra ít lựa chọn sẽ giúp bạn có lợi rõ rệt về mặt thời gian, bởi vì bạn sẽ
chỉ phải phân tích 1, 2 khả năng, thay vì 4 hoặc 5 tình huống khác nhau. Trên thực tế,
sau khi phân tích sơ bộ, bạn sẽ nhận ra sự lựa chọn thích hợp nhất. Mặt khác, bằng
cách đối chiếu nhiều lựa chọn khác nhau, bạn sẽ có thêm niềm tin và giảm nguy cơ bỏ
lỡ những giải pháp tốt nhất. Ngoài ra, việc nắm chắc các giải pháp khác nhau sẽ đảm
bảo cho bạn một “lối thoát hiểm”, bởi nếu thất bại với giải pháp nào đó, bạn có thể
chuyển ngay sang giải pháp dự trữ.
Với vai trò trợ giúp về cấu trúc, hình ảnh và thứ tự đặt ra các quyết định, 5 kỹ
thuật dưới đây có thể được áp dụng cho nhiều dạng quyết định khác nhau:

1. Bảng so sánh (T-Chart). Đây là sự biểu lộ bằng hình ảnh và theo trật tự về
tất cả các đặc tính, lựa chọn hoặc một vài điểm nào đó có liên quan tới quyết định. Nó
có thể được lập thành danh sách các đặc tính tiêu cực và tích cực của một lựa chọn
riêng biệt. Việc phác thảo một biểu đồ như vậy sẽ đảm bảo rằng tất cả các khía cạnh
tích cực và tiêu cực của mỗi định hướng hay quyết định sẽ được đưa vào để xem xét,
cân nhắc.

Trong một dạng thức khác, hai lựa chọn tiềm năng sẽ được lên danh sách với
những điểm mạnh, lý luận hay tác động liệt kê trong đó. Ở đây sẽ có 2 hoặc nhiều lựa

chọn có thể được cân nhắc, đồng thời danh sách các điểm yếu của từng lựa chọn cũng
nên được bổ sung vào.

2. PMI. Chuyên gia kinh tế Edward de Bono đã sắp xếp lại kỹ thuật bảng biểu
thành một cấu trúc ba phần được ông gọi là PMI gồm có ưu điểm, khuyết điểm và
những ý kiến bên lề (the Plus points, the Minus points và Interesting points). Theo kỹ
thuật này, trước tiên, bạn sẽ lên danh sách tất cả những điểm mạnh của lựa chọn, sau
đó là tất cả những điểm yếu và cuối cùng là tất cả những nhận xét hay quan điểm khác
(có thể là những điều mà bạn không coi là tốt, cũng không cho là xấu.

Phương pháp thực hiện kỹ thuật này khá đơn giản, đồng thời nó tạo điều kiện
để mọi người phát biểu ý kiến của họ. Đây là một kỹ thuật hiệu quả, nhưng lại ít được
quan tâm. Phần lớn mọi người tin rằng họ đã lên danh sách các ưu, khuyết điểm trước
khi ban hành hành quyết định, nhưng trên thực tế, nhiều người đã làm ngược lại: họ ra
quyết định trước khi họ quan tâm tới các dấu hiệu này theo trình tự cần thiết và chỉ sau
khi ra quyết định.

Kỹ năng phân tích các ý kiến phản đối và tán thành cũng luôn đem lại ảnh
hưởng có tính xây dựng tới quá trình ra quyết định. Bạn hãy tạo cho mình thói quen sử
dụng kỹ năng đó và bạn sẽ thấy chất lượng các quyết định ban hành được cải thiện rõ
rệt.

3. “Con lừa Buriden”. Phương pháp ra quyết định này được sử dụng khi bạn
phải đối mặt với nhiều lựa chọn hấp dẫn như nhau. Bản chất của nó bắt nguồn từ một
câu chuyện ngụ ngôn về một con lừa được đặt giữa hai bó cỏ khô ngon lành. Con lừa
không thể quyết định lựa chọn bó cỏ khô nào ngon hơn để ăn, và kết quả là con lừa đó
đã chết đói chỉ vì sự thiếu quyết đoán này. Phương pháp này chỉ đơn giản là lên danh
sách các điểm tiêu cực hay mặt hạn chế của mỗi quyết định, bởi vì khi có nhiều lựa
chọn tương đương nhau, chúng ta sẽ trở nên lúng túng và có thể bỏ qua một số mặt hạn
chế nào đó. Kỹ thuật này thực sự hữu ích đối với một quyết định có nhiều lựa chọn

khác nhau và quyết định sẽ được ban hành trên cơ sở phân tích xem lựa chọn nào có ít
mặt hạn chế hơn cả.

4. Tiêu chuẩn đánh giá. Với kỹ thuật này, bạn phải lên danh sách các tiêu
chuẩn mà bạn muốn quyết định đó sẽ đáp ứng được, sau đó đặt số điểm tối đa cho từng
tiêu chuẩn dựa trên tầm quan trọng của quyết định. Mỗi một lựa chọn sẽ được cho một
mức điểm nhất định, tuỳ theo khả năng đáp ứng các tiêu chuẩn đề ra. Về thang điểm,
bạn có thể sử dụng thang điểm từ 1 đến 10, từ 1 đến 100, hay bất cứ thang điểm nào
khác mà bạn muốn. Khi tất cả các lựa chọn đều quy thành điểm số, bạn sẽ cộng điểm
của từng lựa chọn và lựa chọn nào có số điểm cao nhất sẽ giành phần thắng.

5. Ma trận quyết định hay Bảng trọng lượng quyết định. Đây là một phiên
bản phức tạp hơn của kỹ thuật đánh giá, được thiết lập theo các tiêu chuẩn phụ thuộc
vào tầm quan trọng của quyết định và mỗi một lựa chọn sẽ có một thứ hạng cho tiêu
chuẩn đó (chứ không phải số điểm nữa). Giờ đây, mỗi lựa chọn sẽ được xếp hạng theo
mức độ thoả mãn các tiêu chuẩn đề ra. Bạn hãy sử dụng thứ hạng cao hơn để biểu thị
tầm quan trọng cao hơn. Sau khi xếp hạng tất cả các lựa chọn, bạn sẽ cộng tổng thứ
hạng và lựa chọn nào có thứ hạng cao nhất sẽ là lựa chọn cuối cùng của bạn.


Kết luận
Đôi khi bạn không có thời gian để tiến hành các trình tự so sánh và lựa chọn
trước khi ra quyết định, đặc biệt là trong những tình huống khẩn cấp. Bạn ra quyết
định mà không kịp tư vấn với bất kỳ ai, nhưng bạn hoàn toàn có thể cân nhắc các
thông tin, dữ liệu mình thu thập được và bạn hãy sử dụng quyết định đó như một giải
pháp tình thế.
Mặc dù phần lớn các quyết định đều có thể được thay đổi, nhưng bạn không
nên vội vàng huỷ bỏ quyết định đã ban hành, bởi vì hiệu quả của rất nhiều quyết định
cần phải có thời gian để kiểm chứng. Tuy nhiên, bạn cũng đừng do dự quá lâu, khi
buộc phải thu hồi một quyết định và thay thế bằng một quyết định mới, nếu phát hiện

ra rằng quyết định đó không còn phù hợp hoặc gây bất lợi cho công ty.
Một khâu quan trọng thường bị bỏ qua trong quy trình ra quyết định là giải
thích cho các nhân viên thi hành, những người có liên quan hoặc các nhân viên bị ảnh
hưởng từ quyết định đó. Bạn không nên chỉ đề cập đến những lợi ích của quyết định,
mà hãy thẳng thắn nói về những rủi ro và hạn chế của quyết định đó, đồng thời nhấn