Đánh giá thành tích nhân viên tại công ty cổ phần XNK nông sản vina

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN VĂN TRUNG

ÐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI
CƠNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU
NÔNG SẢN VINA

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2019


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN VĂN TRUNG

ÐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI
CƠNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU
NÔNG SẢN VINA

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. Đặng Văn Mỹ

Đà Nẵng - Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc
ai cơng bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.

Tác giả

NGUYỄN VĂN TRUNG


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu.............................................................................. 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................... 2
5. Bố cục đề tài .......................................................................................... 3
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của Đề tài ............................................. 3
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP ........................................ 6
1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH........................................ 6
1.1.1.Một số khái niệm.............................................................................. 6
1.1.2. Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên ............................. 7
1.1.3. Nguyên tắc đánh giá thành tích nhân viên ...................................... 8
1.2. NỘI DUNG CỦA HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN ................................................................................................................. 8
1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá: ........................................................... 8
1.2.2. Xác định tiêu chí đánh giá: ........................................................... 10
1.2.3. Các phƣơng pháp đánh giá:........................................................... 11

1.2.4. Đối tƣợng thực hiện đánh giá........................................................ 14
1.2.5. Thời điểm đánh giá: ...................................................................... 17
1.2.6. Phản hồi thông tin đánh giá thành tích tới nhân viên trong doanh
nghiệp .............................................................................................................. 18
1.3. NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN. .............................................................................................................. 19


1.3.1. Môi trƣờng bên trong .................................................................... 19
1.3.2. Môi trƣờng bên ngồi: .................................................................. 21
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU NÔNG SẢN VINA .. 22
2.1. TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA CƠNG TY ................................................. 22
2.1.1. Đặc điểm về công tác tổ chức của Công ty................................... 22
2.1.2. Đặc điểm về các nguồn lực của Cơng ty....................................... 27
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty vài năm gần đây ... 31
2.2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CƠNG
TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU NÔNG SẢN VINA............................ 32
2.2.1. Thực trạng về mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên: ................ 32
2.2.2. Thực trạng về tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên: .................. 42
2.2.3. Thực trạng về phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên .......... 43
2.2.4. Thực trạng đối tƣợng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên: ... 44
2.2.5. Thực trạng về thời điểm đánh giá thành tích nhân viên: .............. 44
2.2.6. Thực trạng phản hồi thông tin đánh giá đến nhân viên: ............... 45
2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU NÔNG SẢN
VINA ............................................................................................................... 45
2.3.1. Mơi trƣờng bên ngồi.................................................................... 45
2.3.2. Mơi trƣờng bên trong .................................................................... 46
CHƢƠNG 3. HỒN THIỆN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU NÔNG SẢN VINA ... 49
3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP. .......................................................... 49
3.1.1 Mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty................. 50
3.1.2. Xu hƣớng đánh giá thành tích nhân viên: ..................................... 52


3.2. GIẢI PHÁP HỒN THIỆN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU NÔNG SẢN VINA ....... 53
3.2.1. Hoàn thiện xác định mục tiêu của cơng tác đánh giá thành tích
nhân viên ......................................................................................................... 53
3.2.2. Hồn thiện tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên: ...................... 55
3.2.3. Hồn thiện phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên: ............. 58
3.2.4. Xác định đối tƣợng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên: ...... 69
3.2.5. Hồn thiện việc xác định thời điểm đánh giá thành tích nhân viên
......................................................................................................................... 71
3.2.6. Hồn thiện phản hồi thơng tin đánh giá thành tích tới nhân viên . 73
3.2.7. Các giải pháp hỗ trợ ...................................................................... 77
KẾT LUẬN .................................................................................................... 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

PR

: Public relations - Quan hệ công chúng

DN

: Doanh nghiệp

SXKD : Sản xuất kinh doanh


DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

1.1

Mục đích của việc đánh giá thành tích của nhân viên

11

2.1

Đặc điểm nguồn nhân lực của Cơng ty

38

2.2

2.3

Đặc điểm tài chính của Cơng ty Cổ phần XNK Nông sản
Vina
Tổng hợp số giờ, số tiền của các phòng, ban, tổ sản xuất đã
thực hiện trong năm 2018.

40

49

2.4

Tiêu chuẩn phân loại thành tích để xét thƣởng

50

2.5

Tổng hợp công tác thi đua khen thƣởng năm 2018

51

2.6

2.7

Đánh giá của nhân viên về tiêu chuẩn đánh giá thành tích
nhân viên tại Công ty Cổ phần XNK Nông sản ViNa
Đánh giá của nhân viên về việc đƣợc Công ty thông báo về

những tiêu chuẩn đánh giá thành tích

54

55

3.1

Tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc

79

3.2

Trọng số về tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc

82

3.3

Tiêu chuẩn đánh giá dựa vào hành vi, thái độ, đặc điểm

83

3.4
3.5
3.6

Trọng số về tiêu chuẩn về đánh giá dựa vào hành vi và đặc
điểm

Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên năng lực
Bảng tiêu chí trọng số tiêu chuẩn về đánh gi á dựa trên năng
lực

87
87
90


DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu

Tên hình

hình
2
3
4

Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ phần XNK Nông sản ViNa
Sơ đồ căn cứ và cách thức xây dựng tiêu chuẩn đánh giá
thành tích nhân viên
Sơ đồ phản hồi thơng tin

Trang
34
75
96

1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nhân lực là một yếu tố quan trọng, quyết định sự thành công hay thất bại
của một tổ chức, một doanh nghiệp. Chính vì vậy, mọi nhà quản trị đều đặt
mối quan tâm về nguồn nhân lực lên hàng đầu trong chiến lƣợc xây dựng và
phát triển của tổ chức mình.
Với xu thế tồn cầu hố nền kinh tế, tính hiệu quả của nguồn nhân lực sẽ
quyết định năng lực cạnh tranh giữa các tổ chức, các doanh nghiệp với nhau.
Khả năng của nhân viên trong việc sáng tạo sẽ khiến cho công việc đƣợc tiến
hành đạt hiệu quả, nâng cao sức cạnh tranh của tổ chức.
Đánh giá thành tích nhân viên là một trong những công cụ hữu hiệu nhất
mà đại đa số tổ chức thƣờng sử dụng để duy trì và thúc đẩy năng suất lao
động; thực hiện các công việc nhằm đạt đến mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức.
Công ty TNHH XNK Nông sản ViNa là một doanh nghiệp chế biến
nông sản, đƣợc thành lập vào ngày 22/9/2009 tại Thành phố Hồ Chí Minh,
tiền thân của Cơng ty ngày nay. Đến năm 2014 Công ty đã đầu tƣ vào

on

Tum để tiếp nhận lại dự án Nhà máy chế iên tinh ột sắn Thịnh Phát.
Công ty đang từng ƣớc nâng cao năng suất, chất lƣợng sản phẩm để đáp
ứng nhu cầu xuất khẩu. Thời gian cơng tác đánh giá thành tích nhân viên tại
Cơng ty cịn nhiều bất cập. Qua tìm hiểu thực tế tại Công ty, đƣợc sự cho
phép của lãnh đạo Doanh nghiệp, sự đồng ý của giáo viên hƣớng dẫn, tôi
quyết định lựa chọn đề tài: “ Đánh giá thành tích nhân viên tại Cơng ty Cổ
Phần XNK Nơng sản ViNa” làm luận văn thạc sĩ của mình.
Qua thực hiện đề tài này, tôi mong muốn làm rõ một số tiền đề khoa học

và thực tiễn làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện cơng
tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cơng ty Cổ Phần XNK Nông sản ViNa
trong tƣơng lai.


2

2. Mục tiêu nghiên cứu
a. Mục tiêu tổng quát
- Mục tiêu tổng quát của đề tài này là nghiên cứu các tiền đề lý luận và
thực tiễn để đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá thành
tích của nhân viên tại Cơng ty Cổ Phần XNK Nông sản ViNa.
b.Mục tiêu cụ thể của đề tài
- Hệ thống hố các vấn đề lý luận về cơng tác đánh giá thành tích nhân
viên trong các Danh nghiệp.
- Chỉ rõ thực trạng hoạt động đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty
Cổ hần XN Nông sản ViNa trong thời gian qua
- Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích nhân
viên tại Cơng ty Cổ Phần XNK Nông sản ViNa trong tƣơng lai.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu Chủ yếu của đề tài là vấn đề đánh giá thành tích
nhân viên tại Cơng ty Cổ Phần XNK Nông sản ViNa
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: Tập trung nghiên cứu những vấn đề cơ ản của việc
đánh giá thành tích nhân viên tại Cơng ty Cổ Phần XNK Nông sản ViNa.
+ Về không gian: Nội dung trên đƣợc nghiên cứu tại Công ty Cổ Phần
XNK Nông sản ViNa.
+ Về thời gian: Các giải pháp, đề xuất trong đề tài có ý nghĩa trong
những năm tới.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Để thực hiện các nội dung nghiên cứu nên trên, đề tài sử dụng các
phƣơng pháp nghiên cứu sau:
+ Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu: Tiến hành thu thập tài liệu lý thuyết
là các sách và giáo trình có liên quan; thu thập tài liệu thực tế về lĩnh vực
nghiên cứu; thu thập các cơng trình nghiên cứu cũng lĩnh vực...


3

+ Phƣơng pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp phục vụ nghiên cứu
thực trạng và đề xuất giải pháp.
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, mục lục, phần kết luận, kiến nghị và danh mục tài
liệu tham khảo, luận văn đƣợc kết cấu thành 3 chƣơng, cụ 3 thể nhƣ sau:
Chƣơng 1. Những vấn đề lý luận cơ ản về đánh giá thành tích nhân
viên trong Doanh nghiệp.
Chƣơng 2. Thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ
Phần XNK Nông sản ViNa.
Chƣơng 3. Hồn thiện đánh giá thành tích nhân viên tại Cơng ty Cổ
Phần XNK Nông sản ViNa.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của Đề tài
- Về lý luận: Luận văn đã khái quát hóa và phát triển những vấn đề lý
luận liên quan đến đánh giá thành tích tại Công ty Cổ Phần XN

Nông sản

ViNa.
- Về thực tiễn: Đánh giá đƣợc những tồn tại trong công tác đánh giá
thành tích nhân viên trong thời gian qua của Cơng ty Cổ Phần XN Nông sản
ViNa. Đồng thời đƣa ra một số đề xuất nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá

thành tích nhân viên của Cơng ty trong thời gian tới.
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
- Về sách và giáo trình:
+ Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của các tác giả: TS. Nguyễn
Quốc Tuấn, TS. Đoàn Gia Dũng, ThS. Đào Hữu Hịa, ThS.Nguyễn Thị Loan,
ThS.Nguyễn Thị Bích Thu, ThS.Nguyễn Phúc Nguyên, do Nhà xuất bản
thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh xuất bản năm 2006; giáo trình này cung
cấp nền tảng lý thuyết cơ ản về nguồn nhân lực và nội dung quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp, có thể tham khảo để xây dựng khung lý thuyết
cho luận văn.


4

+ Giáo trình “Quản trị nhân sự” của TS. Nguyễn Hữu Thân, do Nhà
xuất bản Thống kê xuất bản năm 2006; giáo trình này ổ sung thêm các nền
tảng lý thuyết về quản trị nhân sự trong tổ chức, chỉ ra các nguyên tắc cơ ản
trong thực thi công tác quản trị nhân sự, đặc biệt giáo trình cung cấp các
ngun tắc và qui trình đánh giá thành tích nhân viên trong tổ chức, có tính
tham khảo để xây dựng khung lý thuyết nghiên cứu.
+ Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của các tác giả TS. Bùi Văn
Danh, MBA. Nguyễn Văn Dung, ThS. Lê Quang

hôi, do Nhà xuất bản

Phƣơng Đơng xuất bản năm 2011; giáo trình đã cung cấp thêm những kiến
thức cốt lõi về đánh giá thành tích nhân viên trong tổ chức, các nguyên tắc
quản trị nhân viên trong tổ chức đáp ứng các yêu cầu hoạt động sản xuất kinh
doanh của tổ chức.
+ Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của PGS.TS Trần Kim Dung,

do Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh xuất bản năm 2011;
Và một số bài viết về nguồn nhân lực và đánh giá thành tích nhân viên
trên các webside.
Nhìn chung, các giáo trình và tài liệu tham khảo về phƣơng diện học
thuật sẽ cho phép rút ra các nội dung chính yếu liên quan đến đề tài nghiên
cứu, xây dựng cơ sở lý thuyết của đề tài.
- Về các cơng trình nghiên cứu thực tế:
+ Hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích nhân viên tại Tập đồn viễn
thơng quân đội – Chi nhánh Viettel Kon Tum, luận văn thạc sỹ quản trị kinh
doanh của tác giả Võ Trung Mạnh năm 2012. Nghiên cứu này phân tích đánh
giá thực trạng cơng tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi nhánh Viettel
Kon Tum, với phƣơng pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp, các phân tích
so sánh, nhân tố, thời gian và phân tích kết quả khảo sát cán bộ viên chức và
ngƣời lao động, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác
đánh giá thành tích nhân viên tại Viettel Kon Tum trong thời gian đến.


5

+ Hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty cổ
phần thủy điện Miền Trung, luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh
doanh của tác giả Lê Thị Lệ Thanh năm 2012. Nghiên cứu này phân tích đánh
giá thực trạng vấn đề nghiên cứu và rút ra các ƣu và nhƣợc điểm của quá trình
đánh giá và đề xuất giải pháp. Điểm ƣu việt của nghiên cứu này là xác định rõ
phƣơng pháp nghiên cứu từ việc thu thập dữ liệu thống kê, phỏng vấn các đối
tƣợng nghiên cứu nhằm làm rõ quá trình đánh giá thành tích nhân viên tại đơn
vị. Những nội dung phân tích đánh giá mà đề tài trình bày có tính khoa học và
thực tiễn, có thể tham khảo để áp dụng trong nghiên cứu của mình.
+ Đánh giá thành tích nhân viên tại Cơng ty cổ phần Xuất nhập khẩu
Thủy sản Miền Trung, luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh của

tác giả Nguyễn Đình Duy năm 2015. Nghiên cứu này có những ƣu điểm nhất
định có thể tham khảo để thực hiện trong quá trình nghiên cứu. Trƣớc tiên là
cơ sở lý thuyết về đánh giá thành tích nhân viên đƣợc tổng hợp khá đầy đủ,
logich từ các nguồn tài liệu tham khảo thích đáng; quá trình phân tích thực
trạng cơng tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty đƣợc thực hiện khá
công phu, thơng qua phân tích dữ liệu thứ cấp về các nội dung đánh giá, ổ
sung phân tích kết quả điều tra phỏng vấn các nhân viên, từ đó rút ra các kết
luận thích đáng.
Trong luận văn này, tác giả mong muốn nghiên cứu một cách có hệ
thống cả về cơ sở lý luận và thực tiễn, việc đánh giá thành tích nhân viên tại
Cơng ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Nơng sản ViNa để tìm ra các giải pháp hiệu
quả nhất cho cơng tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Xuất
nhập khẩu Nông sản ViNa.


6

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
1.1.1.Một số khái niệm
a. Nhân lực, nguồn nhân lực
+ Nhân lực đƣợc định nghĩa ao gồm toàn bộ các tiềm năng của con
ngƣời trong một tổ chức (từ nhân viên cho tới lãnh đạo cấp cao).
+ Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những ngƣời lao động
làm việc trong tổ chức đó, cịn nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con
ngƣời mà nguồn nhân lực này gồm có thể lực và trí lực.
b. Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết
định quản lý liên quan và có ảnh hƣởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp
và cán bộ công nhân viên của nó.
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo, bồi dƣỡng. Phát triển và duy trì con ngƣời của
một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
• Các mục tiêu quản trị nguồn nhân lực
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân.
- Đảm bảo đủ số lƣợng lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp.
• Các nội dung của quản trị nguồn nhân lực
- Hoạch định nguồn nhân lực: Hoạch định bao hàm một việc thiết lập các
mục tiêu, đối tƣợng đối với tổ chức và phát triển các biểu đồ công việc, cho
thấy những mục tiêu và đối tƣợng đó đƣợc hồn thành nhƣ thế nào. Khi kế


7

hoạch đã đƣợc hình thành và xây dựng thì khâu tổ chức trở nên quan trọng.
c. Đánh giá thành tích nhân viên
Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng góp của
cơng nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn nhất định.
Đánh giá thành tích hồn chỉnh đó là hệ thống chính thức xét duyệt và
đánh giá sự hồn thành cơng việc, kết quả đạt đƣợc của một nhân viên theo
định kỳ và cần phải có hai u cầu sau:
- Mang tính hệ thống.
- Mang tính chính thức.
1.1.2. Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên
Việc đánh giá này khơng chỉ mang ý nghĩa thẩm định kết quả thực hiện

công việc của ngƣời lao động, mà cịn mang ý nghĩa khẳng định, cơng nhận
thành tích của họ trong một thời gian xác định.
Đánh giá nhân viên luôn tác động đến ngƣời lao động và doanh nghiệp.
• Đối với doanh nghiệp:
Đánh giá thành tích nhân viên giúp doanh nghiệp phát triển một cách bền
vững, vì nếu đƣợc thực hiện thƣờng xun cơng tác này giúp phát hiện sự dƣ
thừa hay thiếu hụt về chất và lƣợng nguồn nhân lực.
- Giúp cho ngƣời quản lý có cái nhìn khái qt, tồn diện về nhân viên
từ đó định hình sắp xếp nhân sự nhằm đạt đƣợc mục tiêu của cơ quan, đơn vị.
- Giúp hoàn thiện hệ thống tuyển dụng nhân viên để có thể lựa chọn
đƣợc những nhân viên thực hiện công việc một cách hiệu quả và tốt nhất.
- Cung cấp đƣợc những thông tin giúp xây dựng và triển khai những
chƣơng trình đào tạo, động viên những nhân viên đạt đƣợc thành tích cao.
- Tăng cƣờng sự đoàn kết, là cơ sở để doanh nghiệp phát huy tiềm năng
nhân viên và là căn cứ để cải tiến các chính sách một cách hiệu quả.
- Hệ thống đánh giá thành tích cơng việc có ý nghĩa nhƣ một quy định


8

tổng thể bắt buộc trong tổ chức đòi hỏi mọi cá nhân phải thực hiện. Từ đó
giúp tổ chức truyền đạt các mục tiêu chiến lƣợc đến từng nhân viên.
• Đối với ngƣời lao động
Đánh giá thành tích nhân viên là căn cứ để ngƣời quản lý đánh giá hiệu
quả hệ thống các chƣơng trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển, là cơ sở tiền
đề để nhà quản lý đƣa ra các quyết định quản lý.
- Giúp nhân viên nhận ra những tiến bộ trong công việc cũng nhƣ những
sai sót của mình trong thực hiện nhiệm vụ cơng việc. Thơng qua việc đánh giá
thành tích nhân viên sẽ có cơ hội trao đổi thơng tin với ngƣời quản lý.
1.1.3. Nguyên tắc đánh giá thành tích nhân viên

Tính nhất quán; Hạn chế tƣ lợi; Nguyên tắc chính xác; Nguyên tắc hiệu
chỉnh; Nguyên tắc tiêu biểu; Nguyên tắc đạo đức; Loại bỏ đánh giá ao gồm.
1.2. NỘI DUNG CỦA HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá:
Việc đánh giá thành tích nhân viên có thể phục vụ cho nhiều mục tiêu
khác nhau của công tác quản trị nguồn nhân lực. Nếu không xác định đƣợc
mục tiêu một cách cụ thể sẽ dẫn đến:
+ Xác định tiêu chí đánh giá khơng phù hợp.
+ Phƣơng pháp đánh giá không hợp lý.
+ Kết quả đánh giá không thể phục vụ đƣợc cho các quyết định của công
tác QTNNL.
+ Gây lãng phí cho doanh nghiệp…
- Đối với cấp quản lý: Đánh giá mức độ hồn thành cơng việc quản lý
và điều hành thực hiện các chỉ tiêu đ ƣợc giao trong kỳ nhƣ: Hiệu quả nguồn
đầu tƣ, tổng doanh thu, thu nhập của nhân viên trong kỳ đánh giá.
- Đối với nhân viên: Thông qua kết quả đánh giá thành tích nhân viên sẽ
khẳng định mức độ hồn thành nhiệm vụ đƣợc giao trong kỳ. Từ đó cải thiện


9

thành tích vào những kỳ đánh giá sau.
+ Làm cơ sở trả lƣơng và khen thƣởng: Đánh giá thành tích là hình thức
cấu thành của hệ thống thƣởng, phạt của tổ chức.
Bảng 1.1. Mục đích của việc đánh giá thành tích của nhân viên
Mục đích chung

Các mục đích cụ thể

Mục đích phát triển Xác định nhu cầu đào tạo từng cá nhân
Thơng tin phản hồi về thành tích chung
Xác định những chuyển đổi và nhiệm vụ công việc
Xác định điểm mạnh của từng cá nhân và nhu cầu phát
triển, đào tạo
Mục đích / quyết Lƣơng, thƣởng; Thăng tiến
định hành chính Duy trì hoặc sa thải
Cơng nhận thành tích của cá nhân
Thôi việc tạm thời (thất nghiệp tạm thời)
Xác định những nhân viên yếu kém
Duy trì / mục tiêu Hoạch định nguồn nhân lực
tổ chức

Xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức
Đánh giá việc đạt đƣợc những mục tiêu của tổ chức
Thông tin cho việc tạo lập và xác định mục tiêu
Đánh giá các hệ thống nguồn nhân lực hiện có
Củng cố, duy trì nhu cầu phát triển của tổ chức

Tài liệu

Tiêu chuẩn cho nghiên cứu hợp lý
Tài liệu cho các quyết định về nguồn nhân lực
Trợ giúp việc đạt đƣợc những yêu cầu luật pháp

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2012), “Giáo trình Quản trị nhân sự”, Nhà
xuất bản Lao động – Xã hội)


10

1.2.2. Xác định tiêu chí đánh giá:
Tiêu chí đánh giá là các chỉ tiêu cụ thể giúp chúng ta nhận diện đƣợc các
yêu cầu mà mục tiêu đã và sẽ xác định. Thông thƣờng các doanh nghiệp sử
dụng hai phƣơng pháp để xây dựng tiêu chí bao gồm: phƣơng pháp chỉ đạo
tập trung và phƣơng pháp thảo luận dân chủ.
+ Theo phƣơng pháp chỉ đạo tập trung: Trong cách này, ngƣời lãnh đạo
sẽ đƣa ra các tiêu chí (dựa trên bảng mô tả công việc) và phổ biến đến cho
ngƣời lao động để thực hiện cơng việc của mình.
+ Theo phƣơng pháp thảo luận dân chủ: Trong cách này ngƣời lao động
và ngƣời lãnh đạo bộ phận ( các tổ trƣởng ) cùng bàn bạc để đƣa ra quyết định
về các tiêu chuẩn thực hiện công việc đã đề ra. Có thể tiến hành theo 3 ƣớc:
+Bước 1: Ngƣời lãnh đạo đề nghị nhân viên dƣới quyền cùng tiến hành
vào việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ.
+Bước 2: Mỗi nhân viên xây dựng bản dự thảo tiêu chuẩn riêng cho
công việc của mình và nộp bản dự thảo cho ngƣời lãnh đạo.
+Bước 3: Ngƣời lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về tiêu chuẩn dự
thảo để từ đó thống nhất tiêu chuẩn cuối cùng làm căn cứ thực hiện công việc.
Cách làm này tuy phức tạp nhƣng lại thu hút ngƣời lao động xây dựng hệ
thống các tiêu chuẩn thực hiện cơng việc và do đó nó có ý nghĩa quan trọng
đối với sự ủng hộ và tự nguyện ở họ trong việc thực hiện các tiêu chuẩn đó.
Các tiêu chí này thƣờng đƣợc lựa chọn từ các nhóm tiêu chí:
• Các tố chất, đặc điểm.
• Các hành vi.
• ết quả thực hiện nhiệm vụ, cơng việc.
• Năng lực Các u cầu đối với tiêu chí đánh giá.
• Tiêu chí đánh giá phải cụ thể.
• Tiêu chí đánh giá có thể nhận định, đo lƣờng đƣợc.

11

• Tiêu chí đánh giá có thể đạt đƣợc.
• Tiêu chí đánh giá phải hợp lý.
• Có hạn định về thời gian.
1.2.3. Các phƣơng pháp đánh giá:
a. Đánh giá khách quan:
Là đánh giá thành tích dƣới góc độ những con số, cụ thể bao gồm:
- Đánh giá số lƣợng sản xuất áp dụng với việc sản xuất dựa trên cơ sở
lặp đi, lặp lại.
- Doanh số bán hàng trong một giai đoạn.
- Dữ liệu nhân sự.
- Trắc nghiệm thành tích.
- Đánh giá từng đơn vị kinh doanh.
b. Đánh giá chủ quan:
• Phƣơng pháp mức thang điểm: Đây là phƣơng pháp đánh giá thành
tích truyền thống và đƣợc sử dụng rộng rãi nhất: Thang điểm đánh giá đƣợc
chia thành 4 hoặc 5 mức độ thành tích nhƣ xuất sắc, tốt, tb, yếu, kém….
 Ngƣời đánh giá sẽ căn cứ vào những thơng tin về thành tíchthực tế của
nhân viên để tiến hành nhận xét, đánh giá và xem xét nhân viên đó rơi vào
mức nào trong thang điểm đánh giá trên mỗi tiêu thức đánh giá cụ thể đã quy
định.
• Phƣơng pháp xếp hạng: Là phƣơng pháp đơn giản nhƣng ít chính xác
vì mức độ đánh giá có tính chất áng chừng (phƣơng pháp đánh giá tƣơng đối).
Ngƣời ta áp dụng phƣơng pháp này thành hai phƣơng pháp nhỏ nhƣ sau;
• Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên: Xếp hạng từng cá nhân trong danh
sách đánh giá qua từng tiêu chuẩn đánh giá, dựa vào việc khả năng của cá
nhân đó với các mức độ (kém nhất, giỏi nhất) đối với tiêu chuẩn đánh giá.
- Phƣơng pháp so sánh từng cặp: So sánh mỗi nhân viên với tổng số

12

nhân viên còn lại cùng một lúc trên một tiêu chuẩn đánh giá chung.
• Phƣơng pháp ghi chép các vụ việc điển hình: Để đánh giá thành tích
bằng sự kiện điển hình, ngƣời đƣợc phân cơng đánh giá phải ghi chép và lƣu
trữ các thông tin về từng nhân viên, dữ liệu này đƣợc sử dụng để đánh giá
thành tích cho mỗi nhân viên.
Một thuận lợi của phƣơng pháp ghi nhận những sự việc điển hình là bao
qt tồn bộ chu kỳ đánh giá. Tuy nhiên, trừ khi cả sự việc điển hình xấu và
tốt cùng đƣợc đề cập, nếu khơng nhân viên đƣợc đánh giá sẽ có cảm giác tiêu
cực. Góp phần xây dựng những tiến trình đánh giá khác.
• Phƣơng pháp thang quan sát hành vi: Phƣơng pháp thang đo này ình
chọn căn cứ vào hành vi bao gồm một loạt những 5 đến 10 thang đo dọc - mỗi
thang đo dùng để đo lƣờng phạm vi thực hiện của một nhiệm vụ, công việc
quan trọng đƣợc xác định thơng qua bảng phân tích cơng việc.
Hiện nay, khơng có một chứng cứ nào đủ mạnh để khẳng định rằng
phƣơng pháp BARS giảm thiểu đƣợc tất cả những lỗi đánh giá nhƣ đã đề cập
trƣớc đây. Điểm bất lợi của phƣơng pháp BARS chính là nó u cầu thời gian
thực hiện và nỗ lực để phát triển.
• Phƣơng pháp quản trị bằng các mục tiêu (MBO): Quản trị theo mục
tiêu là một triết lý quản lý do Peter Drucker đề xuất từ năm 1954, với phƣơng
pháp này nhân viên sẽ tự thiết lập mục tiêu thông qua hội ý với cấp trên và
sau đó dùng chính những mục tiêu này để làm cơ sở để đánh giá.
Một số ƣớc cơ ản của MBO áp dụng cho doanh nghiệp Việt Nam nhƣ sau
- Bước 1: Xây dựng mục tiêu của doanh nghiệp và phân bổ mục tiêu
đến từng phòng ban, các bộ phận trong doanh nghiệp. Để làm đƣợc điều này,
trƣớc tiên phải phân tích kỹ về thị trƣờng, bao gồm: nhu cầu của thị trƣờng,
những đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trƣởng của ngành. Mục tiêu của doanh
nghiệp bao gồm: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu của DN

13

thƣờng có các điểm chính nhƣ: doanh số, lợi nhuận, dịch vụ, chi phí…
- Bước 2: Xây dựng kế hoạch dựa trên mục tiêu của doanh nghiệp, yêu
cầu về nguồn lực tổng thể, đó là điều kiện cần để đạt đƣợc mục tiêu của DN.
Xây dựng kế hoạch hàng tuần, hàng tháng của các phòng ban dựa trên
mục tiêu cụ thể của từng phòng ban, từng bộ phận.
Xây dựng kế hoạch làm việc cụ thể của các phòng an để đạt mục tiêu
trong từng bộ phận cụ thể. Đó là kế hoạch phân bổ nguồn lực, kế hoạch
hƣớng dẫn và đào tạo nhân viên nhằm đạt đƣợc mục tiêu.
- Bước 3: Phân bổ mục tiêu và kế hoạch cụ thể cho từng nhân viên.
Xây dựng KPI (Key Performance Indicator – chỉ số thực hiện chính) cho
từng nhân viên dựa trên những cơng việc cụ thể của từng nhân viên đó.
Xây dựng cơ chế về lƣơng, thƣởng dựa trên kết quả công việc và KPI.
- Bước 4: Theo dõi, giám sát mục tiêu của từng nhân viên, từng phòng
ban và của tồn bộ Cơng ty.
Thực hiện việc truyền đạt những thơng tin về mục tiêu của DN, của
phòng ban và của nhân viên một cách chặt chẽ, đảm bảo đƣợc thông suốt và
thấu hiểu của từng thành viên, từ cấp quản lý đến nhân viên.
Xây dựng hệ thống báo cáo ngày, tuần, tháng, quý, trên cơ sở đó có
những quyết định kịp thời để đảm bảo DN không đi chệch mục tiêu của mình.
Bước 5: Đánh giá và điều chỉnh mục tiêu của từng nhân viên, phịng ban
và của tồn bộ doanh nghiệp.
Dùng "phƣơng pháp ảng đánh giá cân bằng" (Balanced Score Card) để
đo lƣờng và đánh giá năng lực của nhân viên.
Thực hiện điều chỉnh mục tiêu của Công ty theo sát với diễn biến thị
trƣờng. Cung cấp những kỹ năng cần thiết, các khoá đào tạo để giúp nhân
viên phát triển và đạt đƣợc những mục tiêu của cá nhân, qua đó giúp DN đạt

đƣợc mục tiêu chung.


14

• Phƣơng pháp đánh giá thang đánh giá đồ hoạ: Trình tự thực hiện nhƣ sau
Bước 1: Xác định các yêu cầu khi thực hiện công việc.
Bước 2: Phân loại mức độ thoả mãn, hài lịng khi thực hiện cơng việc.
Mỗi nhóm yêu cầu đƣợc chia làm 5 mức độ khác nhau nhƣ: Xuất sắc,
Khá, Trung bình, Yếu, Kém. Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên đáp ứng yêu
cầu cao nhất của công việc và cho điểm 9-10.
Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối
với hiệu quả thực hiện nhiệm vụ, công việc của nhân viên.
Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực công việc của nhân viên.
Kết quả phân loại cuối cùng về hiệu quả thực hiện nhiệm vụ của nhân
viên dựa trên nguyên tắc: Nếu nhân viên bị đánh giá kém thì nhân viên đó sẽ
bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc nếu thấy cần thiết.
- Ưu điểm: Sử dụng phƣơng pháp định lƣợng để đánh giá năng lực thực
hiện công việc của nhân viên để có thể dễ dàng phân loại từng nhân viên.
- Nhược điểm: Nhƣợc điểm chính của phƣơng pháp này là tốn thời gian.
hó có điều kiện phỏng vấn đầy đủ từng nhân viên để phỏng vấn và
ngƣời trả lời thƣờng né tránh câu hỏi hoặc trả lời không thật chính xác.
1.2.4. Đối tƣợng thực hiện đánh giá
Đối tƣợng đánh giá thành tích nhân viên bao gồm tất cả nhân viên trong
doanh nghiệp và đƣợc chia làm hai nhóm: nhà quản trị và nhân viên.
Nhân viên cần đƣợc phân theo các chức danh nhiệm vụ, công việc trên
cơ sở cơng việc và vị trí cơng tác đảm nhận bao gồm: chức trách phạm vi
trách nhiệm hoạt động; trình độ u cầu. Chức danh nào khơng nhóm đƣợc,
có những đặc thù riêng cần xây dựng theo cách đánh giá riêng.
Có nhiều cách lựa chọn đối tƣợng thực hiện đánh giá, tùy theo từng

doanh nghiệp có thể sử dụng nhân lực trong nội bộ Cơng ty hoặc th tƣ vấn
bên ngồi sao cho vừa phù hợp với khả năng và mô hình của doanh nghiệp.


15

a, Tự đánh giá: Theo cách thức này nhân viên và ngƣời giám sát sẽ độc
lập trong việc nhận xét, đánh giá và sau đó họ thảo luận với nhau về những
kết quả đã đánh giá. Họ thƣờng tập trung vào những khả năng ở tƣơng lai, kế
hoạch cải thiện, hoạt động phát triển, mục tiêu nghề nghiệp và tổng kết quá
trình thực hiện nhiệm vụ. Tự nhận xét, đánh giá sẽ đạt đƣợc nhiều lợi ích hơn
nếu đƣợc kết hợp với việc tham gia hỗ trợ, giám sát bởi cấp trên và MBO
chính là cách đánh giá dựa trên cách tiếp cận này.
Ưu điểm; Giúp quá trình đánh giá đƣợc chính xác hơn vì nhân viên tự
nhận xét, đánh giá; ngƣời ta sẽ hiểu đƣợc mục tiêu và tiêu chí hồn thành
cơng việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá thành tích giúp nhân viên phát huy
tính thật thà, tự giác, gƣơng mẫu trong công việc.
Nhược điểm; Nhân viên sẽ khó nhìn ra điểm yếu và thẳng thắn thừa nhận
những hành vi, điểm yếu của mình hơn là cách ngƣời ngồi nhìn nhận để có
một cách khách quan nhất.
b. Cấp trên trực tiếp đánh giá: Đây là phƣơng pháp phổ biến nhất. Cấp
quản trị trực tiếp từng bộ phận trong đơn vị biết rất rõ mức độ hoàn thành
cơng việc của cấp dƣới và cấp quản trị có trách nhiệm quản trị đơn vị mình, .
Để trợ giúp cho các quyết định trong công tác đề bạt và để duy trì cấp bậc
quyền lực bằng cách khẳng định sự lệ thuộc của các nhân viên dƣới quyền
vào những ngƣời quản lý thực hiện q trình đánh giá đó.
Ưu điểm: Cấp trên trực tiếp giao nhiệm vụ nên biết rất rõ từng mức độ
hồn thành cơng việc của cấp dƣới, cấp trên có trách nhiệm quản trị đơn vị,
cuối cùng cấp trên đánh giá là vì nhiệm vụ đào tạo, phát triển nhân viên.
Nhược điểm: Cấp trên không trực tiếp làm việc cùng với cấp dƣới, nên

ln nhìn nhận đánh giá ở khía cạnh khác sẽ có những hạn chế, thiếu sót.
c. Cấp dƣới đánh giá: Với cách tiếp cận này ngƣời ta tin rằng cấp trên sẽ
tận tâm hơn đối với các nhu cầu của cấp dƣới. Cấp dƣới ở vị trí thuận lợi hơn


16

để nhận xét, đánh giá khả năng của cấp trên, khả năng nhìn nhận đánh giá
rộng hơn giúp cho cấp trên ý thức đến các nhu cầu thực tế của cấp dƣới.
Ưu điểm: Cấp dƣới biết đƣợc cấp trên chỉ đạo mình những gì. Giúp cho
cấp trên ý thức đến các nhu cầu của cấp dƣới.
Nhược điểm: Khi cấp dƣới đánh giá cấp trên nói chung đều đánh giá là
tốt, khi đánh giá chỉ nhìn một khía cạnh cơng việc mà không nắm bắt và biết
hết tất cả công việc mà cấp trên đã làm. Tuy nhiên, cấp trên cần tránh khuynh
hƣớng cào bằng, xuề xòa và dễ dãi với cấp dƣới để lấy lòng.
d. Đồng nghiệp đánh giá: Theo các chuyên gia, đồng nghiệp đánh giá
đƣợc sử dụng khi ngƣời giám sát chƣa có cơ hội quan sát nhân viên. Tuy
nhiên phƣơng pháp đánh giá này ít đƣợc chấp nhận, bởi vì có thể xảy ra tình
trạng “ ằng mặt mà khơng bằng lịng”.
Ưu điểm: Đồng nghiệp có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng
của đánh giá thành tích, tập trung vào các kỹ năng liên quan đến thành
tích của nhau, am hiểu nhau trong nhiệm vụ, cơng việc, kỹ năng làm việc
nhóm sẽ đƣợc phát huy.
Nhược điểm: Kết quả chỉ có thể tin cậy đƣợc nếu nhóm có nhiệm vụ
cơng tác ổn định trong một thời gian dài và việc hồn thành cơng việc địi hỏi
sự tác động cộng hƣởng qua lại lẫn nhau. Tuy nhiên dạng đánh giá này ít
đƣợc chấp nhận và đơi khi cịn mang tính nể nang, è phái, ekip,…
Đồng nghiệp đánh giá đƣợc sử dụng khi ngƣời giám sát khơng có cơ hội
quan sát nhân viên trực tiếp của mình, nhƣng đồng nghiệp thì thực hiện đƣợc
hoặc làm việc theo nhóm và có tác động qua lại lẫn nhau.

e. hách hàng đánh giá: Đánh giá này phổ biến đối với các tổ chức cung
cấp dịch vụ, nơi mà mức độ tham gia của khách hàng cao và khi nhân viên
dịch vụ ở xa so với nhân viên khác hoặc giám sát.
Các công việc liên quan trực tiếp đến những dịch vụ phục vụ khách hàng