Nghiên cứu hoạt động quản trị bán hàng đối với sản phẩm bảo hiểm nhân thọ manulife tại ngân hàng TMCP kỹ thương việt nam techcombank chi nhánh đà nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ THU TRANG

NGHIÊN CỨU HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN
SẢN PHẨM BẢO HIỂM NHÂN THỌ MANULIFE TẠI
NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƢƠNG VIỆT NAM –
TECHCOMBANK - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ TÀI CHÍNH - NGÂN HÀNG

Đà Nẵng - Năm 2019


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ THU TRANG

NGHIÊN CỨU HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN
SẢN PHẨM BẢO HIỂM NHÂN THỌ MANULIFE TẠI
NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƢƠNG VIỆT NAM –
TECHCOMBANK - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ TÀI CHÍNH - NGÂN HÀNG
Mã số: 60.34.02.01
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thị Thủy

Đà Nẵng - Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các
số liệu, kết luận nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng
và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.
Tác giả hồn tồn chịu trách nhiệm về cơng trình khoa học này.

Đà Nẵng, ngày …. tháng ….. năm 2019
Tác giả luận văn

Lê Thu Trang


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ............................................................. 3
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu........................................................ 4
4. Cách tiếp cận và phƣơng pháp nghiên cứu ........................................... 4
5. Kết cấu của luận văn ............................................................................ 5
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 6
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG VÀ DỊCH
VỤ BẢO HIỂM THÔNG QUA NGÂN HÀNG-BANCASSURANCE ...... 8
1.1. LÍ LUẬN CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG ........... 8
1.1.1. Khái niệm quản trị bán hàng .......................................................... 8
1.1.2. Mục tiêu của quản trị bán hàng ...................................................... 9
1.1.3. Các giai đoạn của quản trị bán hàng ............................................. 10
1.2. LÍ LUẬN CHUNG VỀ DỊCH VỤ BẢO HIỂM QUA NGÂN HÀNGBANCASSURANCE ...................................................................................... 19
1.2.1. Khái niệm Bancassurance ............................................................. 19
1.2.2. Những nhân tố thúc đẩy sự hình thành Bancassurance ................ 21

1.2.3. Các kênh phân phối bảo hiểm nhân thọ chủ yếu .......................... 22
1.2.4. Các hình thức của Bancassurance ................................................. 22
1.2.5. Mục đích và lợi ích của bảo hiểm nhân thọ .................................. 25
1.2.6. Lợi ích của Bancassurance ............................................................ 26
1.2.7. Những thuận lợi và khó khăn trong việc triển khai Bancassurance
tại Việt Nam hiện nay ..................................................................................... 27
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN SẢN
PHẨM BẢO HIỂM NHÂN THỌ MANULIFE TẠI NGÂN HÀNG
TMCP KỸ THƢƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG ............... 31


2.1. GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƢƠNG VIỆT NAM TECHCOMBANK .......................................................................................... 31
2.1.1 Giới thiệu về Techcombank ........................................................... 31
2.1.2. Giới thiệu về Techcombank chi nhánh Đà Nẵng .......................... 34
2.1.3 Những kết quả đạt đƣợc trong hoạt động kinh doanh của
Techcombank Đà Nẵng giai đoạn 2015-2017 ................................................ 36
2.2 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY BẢO HIỂM NHÂN THỌ MANULIFE
VIỆT NAM ..................................................................................................... 37
2.3. MƠ HÌNH BANCASSURANCE TẠI TECHCOMBANK ĐÃ VÀ
ĐANG TRIỂN KHAI ..................................................................................... 38
2.3.1 ......................................................................................................... 38
Nhóm sản phẩm bảo hiểm gắn kết với sản phẩm/dịch vụ của Ngân hàng
......................................................................................................................... 38
2.3.2 Nhóm sản phẩm bảo hiểm bán độc lập .......................................... 39
2.4. GIỚI THIỆU VỀ MƠ HÌNH HỢP TÁC GIỮA MANULIFE VÀ
TECHCOMBANK .......................................................................................... 39
2.4.1. Các nội dung của chƣơng trình hợp tác (giai đoạn 2015-2020) ... 39
2.4.2. Mơ phỏng quy trình phối hợp giữa nhân viên Techcombank và
nhân viên Manulife trong công tác bán hàng “sản phẩm bảo hiểm nhân thọ
Manulife tại Techcombank” ............................................................................ 40

2.4.3 Tiện ích khác biệt trong chƣơng trình hợp tác giữa Techcombank
và Manulife ..................................................................................................... 41
2.4.4. Các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ của Manulife đƣợc phân phối
qua Techcombank ........................................................................................... 42
2.4.5 Kết quả đạt đƣợc thời gian qua ...................................................... 45


2.5. TÌNH HÌNH THỰC HIỆN QUẢN TRỊ BÁN HÀNG ĐỐI VỚI SẢN
PHẨM BẢO HIỂM NHÂN THỌ MANULIFE TẠI TECHCOMBANK ĐÀ
NẴNG ............................................................................................................. 46
2.5.1. Lập kế hoạch bán hàng ................................................................. 46
2.5.2. Lãnh đạo bán hàng và triển khai hoạt động bán hàng .................. 62
2.5.3 Cơng tác kiểm sốt bán hàng. ........................................................ 74
2.6. ĐÁNH GIÁ VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG ĐỐI VỚI SẢN
PHẨM BẢO HIỂM NHÂN THỌ MANULIFE TẠI TECHCOMBANK ĐÀ
NẴNG ............................................................................................................. 80
2.6.1. Những điểm thuận lợi và đã đạt đƣợc của Techcombank Đà Nẵng
......................................................................................................................... 80
2.6.2 Những khó khăn gặp phải và những điểm chƣa làm đƣợc của
Techcombank Đà Nẵng ................................................................................... 82
CHƢƠNG 3. KHUYẾN NGHỊ NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ BÁN HÀNG NHẰM THÚC ĐẨY DOANH SỐ BÁN SẢN
PHẨM BẢO HIỂM NHÂN THỌ MANULIFE TẠI TECHCOMBANK
ĐÀ NẴNG ...................................................................................................... 89
3.1. ĐỊNH HƢỚNG CỦA NGÂN HÀNG ..................................................... 89
3.1.1. Một số nội dung chiến lƣợc. ......................................................... 89
3.1.2 Định hƣớng hợp tác với Manulife.................................................. 90
3.2 MỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA
HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ
THƢƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG. ..................................... 90

3.2.1 Công tác lập kế hoạch .................................................................... 90
3.2.2 Triển khai bán hàng........................................................................ 99
3.2.3 Trong công tác quản lý giám sát bán hàng .................................. 100
KẾT LUẬN .................................................................................................. 106


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Ý nghĩa

Từ viết tắt
TCB/ Techcombank

Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

MLV

Công ty TNHH Manulife Việt Nam

TMCP:

Thƣơng mại cổ phần

APE

Tổng phí bảo hiểm quy theo năm

CN

Chi nhánh

CN DNG

Chi nhánh Đà Nẵng

CN/PGD

Chi nhánh/Phòng giao dịch

KHDN

Khách hàng doanh nghiệp

DVKH

Dịch vụ khách hàng

PFS

Phòng bán lẻ

Payroll

Bộ phận trả lƣơng thuộc phịng bán lẻ

Teller/CSO/Greeter

Giao dịch viên/Chun viên tƣ vấn tài chính cá
nhân/chuyên viên điều phối giao dịch – thuộc
phòng DVKH

RBO

Chuyên viên tín dụng cá nhân

ASO

Chuyên viên hỗ trợ tín dụng cá nhân

IO

Chuyên viên tƣ vấn của Manulife

BH

Bảo hiểm

KPI

Bộ chỉ tiêu cho các chức danh thuộc Đơn vị kinh
doanh


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng
2.1.
2.2

2.3

2.4

2.5

2.6

2.7

Kết quả kinh doanh của Techcombank tại 31.12.2017
Kết quả hoạt động kinh doanh của Techcombank Đà Nẵng
giai đoạn 2015-2017
Phân loại khách hàng cá nhân theo thu thập tại
Techcombank
Các sản phẩm BH nhân thọ Manulife đang phân phối tại
Techcombank
Kết quả kinh doanh bảo hiểm của Techcombank Đà Nẵng
giai đoạn 2015-2017
Bảng chỉ tiêu doanh số bảo hiểm năm 2018 theo từng tháng
của Techcombank Đà Nẵng
Điều kiện nhận thƣởng và mức thƣởng trên doanh số bảo
hiểm cho đối tƣợng chuyên viên và chi nhánh

Trang

32
37

40

42

46

48

54

2.8

Doanh số bảo hiểm đạt đƣợc năm 2017 của CN Đà Nẵng

55

2.9

Dữ liệu tài khoản cá nhân tại TCB Đà Nẵng

58

2.10

Dữ liệu tài khoản doanh nghiệp tại TCB Đà Nẵng

58

2.11

Doanh số bán bảo hiểm nhân thọ năm 2017 của một số
ngân hàng TMCP trên địa bàn Đà Nẵng

60


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

hình
1.1.

1.2.
1.3.
2.1.

Quan hệ mơi giới giữa bảo hiểm giữa doanh nghiệp bảo
hiểm và ngân hàng
Liên kết giữa ngân hàng và doanh nghiệp bảo hiểm trong
mơ hình thỏa thuận phân phối.
Mức độ liên kết trong các mô hình Bancassurance
Mơ hình phối hợp giữa nhân viên Techcombank và
Manulife

Trang

28

29
30
46

2.2.

Quy trình bán hàng

54

2.3.

Mẫu biểu cho KH tham gia BH Manulife tại Techcombank

55

3.1.

Gợi ý về mơ hình case tree trong cơng tác bán bảo hiểm tại
TCB Đà Nẵng

98


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Số hiệu
sơ đồ

2.1.

Tên sơ đồ

Trang

Sơ đồ tổ chức tại TECHCOMBANK- Chi Nhánh Đà Nẵng

41

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Số hiệu
biểu đồ

Tên biểu đồ

Trang

2.1.

Cơ cấu đóng góp doanh số bảo hiểm theo chức danh

62

2.2.

Cơ cấu doanh số bảo hiểm theo sản phẩm

62

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, hoạt động phân phối sản phẩm bảo hiểm thông qua mạng lƣới
ngân hàng ở Việt Nam đã có những bƣớc phát triển và kết quả nhất định. Ban
đầu, các ngân hàng đƣa ra những sản phẩm ngân hàng mang đặc điểm của bảo
hiểm nhân thọ nhƣ sản phẩm Tiết kiệm định kỳ vì tƣơng lai (Techcombank).
Tiếp theo, các ngân hàng và các công ty bảo hiểm ký các thoả thuận, theo đó
ngân hàng là đối tác đóng vai trị nhƣ các đại lý bán sản phẩm bảo hiểm. Năm
2006, đánh dấu bƣớc phát triển quan trọng của Bancassurance tại Việt Nam đó là
sự liên kết giữa Techcombank và cơng ty bảo hiểm nhân thọ Bảo Việt đã cho ra
đời sản phẩm “Tài khoản tiết kiệm giáo dục” và “Bảo hiểm tín dụng cho nhà
mới và ơ tơ xịn”. Một hình thức Bancassurance cao hơn đó là các ngân hàng
trong nƣớc liên doanh với các công ty bảo hiểm trong nƣớc và ngồi nƣớc thành
lập các cơng ty bảo hiểm, ví dụ nhƣ: Công ty bảo hiểm nhân thọ BIDV Metlife
(liên doanh giữa BIDV và tập đoàn Metlife); Vietcombank – Cardif (liên doanh
giữa Vietcombank, Cardif và Seabank ) hay công ty bảo hiểm MB Ageas Life
(liên doanh giữa MB, tập đoàn Ageas và Muang Thai life). Các ngân hàng Việt
Nam triển khai phân phối sản phẩm bảo hiểm trong bối cảnh hiện nay đƣợc đánh
giá là có khá nhiều điểm thuận lợi.
Với bản thân nhận thấy tính thực tế, sự cần thiết của việc phát triển
dịch vụ bảo hiểm qua ngân hàng trong giai đoạn hiện nay nên đã quyết định
lựa chọn đề tài Nghiên cứu về thực tế hoạt động quản trị bán hàng đối với sản
phẩm bảo hiểm nhân thọ Manulife tại nơi đang làm việc là Techcombank –
chi nhánh Đà Nẵng với hy vọng sẽ đƣa ra đƣợc những giải pháp thiết thực và
hữu ích cho hoạt động cung cấp dịch vụ bảo hiểm nhân thọ tại Techcombank.
Từ đó, góp phần vào việc hồn thành mục tiêu phát triển chung của ngân hàng
và nâng cao vị thế của Techcombank Đà Nẵng nói riêng và Techcombank nói

2

chung trên thị trƣờng trong những năm tới.
Tại Việt Nam, trong các năm gần đây đã chứng kiến một mô hình hợp
tác mới đó là hợp tác độc quyền khai thác bảo hiểm trong một thời gian nhất
định giữa các Ngân hàng và cơng ty bảo hiểm. Ví dụ nhƣ: HSBC hợp tác
phân phối độc quyền với AIA trong 5 năm, Sacombank hợp tác độc quyền
với Dai-ichi Life Việt Nam trong 15 năm và Techcombank hợp tác phân phối
độc quyền với Manulife Việt Nam trong 15 năm. Quy mô cũng nhƣ sự vững
chắc của các ngân hàng đã và sẽ tạo nền tảng tốt cho quy trình phân phối dịch
vụ bảo hiểm. Những thỏa thuận hợp tác độc quyền bancassurance sẽ tiếp tục
diễn ra, thậm chí với các ngân hàng có khả năng tiến hành sáp nhập trong bối
cảnh Ngân hàng Nhà nƣớc đang đẩy mạnh thực hiện tái cơ cấu ngành ngân
hàng, giúp các ngân hàng hoạt động hiệu quả và tăng cƣờng tính cạnh tranh.
Khi các đơn vị này thực hiện sáp nhập có thể tạo ra những cơ hội tuyệt vời để
xây dựng các mối quan hệ hợp tác mạnh mẽ và bền vững hơn.
Tuy nhiên, với hiện tại thì tại Việt Nam mức độ đóng góp của kênh
bancassurance vào tổng doanh thu của các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ
vẫn cịn hạn chế, ƣớc tính dƣới 10% trong tổng doanh thu phí bảo hiểm.
Trong đó, thử thách quan trọng nhất đối với kênh này chính là sự chín muồi
của thị trƣờng, năng lực triển khai hợp tác và thiếu chuyên gia.
Xét trên tầm vĩ mô, một thị trƣờng đông dân nhƣ Việt Nam đƣợc hậu
thuẫn bởi một nền kinh tế có mức tăng trƣởng cao. Chúng ta đang chứng kiến
sự tăng lên nhanh chóng của tầng lớp trung lƣu tại Việt Nam, dẫn đến nhu cầu
về dịch vụ ngân hàng và dịch vụ tài chính tăng theo. Cũng giống nhƣ các thị
trƣờng phát triển và thị trƣờng mới nổi khác, khi sự cần thiết của ngân hàng
ngày càng tăng và thị trƣờng ngày càng phát triển, bancassurance sẽ trở thành
một kênh phân phối bảo hiểm quan trọng cho các công ty bảo hiểm nhân thọ.

Là hai doanh nghiệp hàng đầu có cùng chung tầm nhìn, hiện nay Manulife


3

Việt Nam và Techcombank đã có những bƣớc tiến lớn trong quan hệ hợp tác
Bancasurance. Với sự tiếp cận chuyên nghiệp, quy trình bán hàng thân thiện
và giải pháp tiên phong sẽ giúp Manulife và Techcombank nắm vững vị trí
hàng đầu trong mảng bancassurance.
Là một Chi nhánh của Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Kỹ thƣơng Việt
Nam, Techcombank Đà Nẵng là một siêu chi nhánh có quy mơ lớn nhất trong
khu vực miền Trung và Tây Nguyên cũng có sứ mệnh phát triển mạnh mẽ
doanh số bán sản phẩm bảo hiểm nhân thọ Manulife trong hợp tác
bancasurance. Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của thị trƣờng
cùng tâm lí khách hàng vẫn cịn nhiều e dè khi đƣợc tƣ vấn bảo hiểm trong
khi đó quy trình hợp tác bảo hiểm chƣa vẫn chƣa hoàn thiện nên kết quả đạt
đƣơc các năm qua vẫn chƣa đạt nhƣ chỉ tiêu đề ra.
Với những lý do trên, tôi đã chọn đề tài "Nghiên cứu hoạt động quản trị
bán sản phẩm bảo hiểm nhân thọ Manulife tại Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng
Việt Nam – Techcombank - chi nhánh Đà Nẵng" để làm đề tài nghiên cứu
trong luận văn của mình nhằm tìm hiểu kỹ hoạt động quản trị bán sản phẩm
bảo hiểm nhân thọ Manulife tại Techcombank từ đó có các giải pháp trong
hoạt động hợp tác và triển khai bán sản phẩm bảo hiểm nhân thọ nhằm góp
phần thúc đẩy doanh số bán trong thời gian tới đạt hiệu quả kỳ vọng.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
- Hiểu rõ quy trình hợp tác bancassurace giữa Manulife và Techcombank
- Hiểu rõ thực trạng của hoạt động quản trị bán sản phẩm bảo hiểm nhân
thọ Manulife tại Techcombank nói chung và Techcombank chi nhánh Đà
Nẵng
- Các kết quả chỉ tiêu định lƣợng và định tính đã đạt đƣợc và các nhân tố

chính đóng góp vào kết quả này của q trình hợp tác bancasurrance giữa
Manulife và Techcombank Đà Nẵng trong các năm gần đây.


4

- Đề xuất một số khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động
quản trị bán hàng nhằm phát triển doanh số bán sản phẩm bảo hiểm nhân thọ
Manulife qua ngân hàng tại Techcombank Đà Nẵng trong giai đoạn hiện nay.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
+ Đối tƣợng nghiên cứu: Tác giả nghiên cứu về Hoạt động quản trị bán
sản phẩm bảo hiểm nhân thọ Manulife tại Techcombank Đà Nẵng.
+ Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi về thời gian: Đánh giá căn cứ trên số liệu và thực tế hoạt động
quản trị bán hàng đối với sản phẩm bảo hiểm nhân thọ Manulife tại
Techcombank Đà Nẵng trong giai đoạn 2015-2017
Phạm vi về không gian: Trong giai đoạn trên 2015-2017, Techcombank
đang thực hiện phân phối sản phẩm bảo hiểm nhân thọ cho nhiều công ty bảo
hiểm, tuy nhiên ở phạm vi đề tài này tác giả chỉ nghiên cứu về hoạt động bán
đối với bảo hiểm nhân thọ của công ty Manulife Việt Nam tại Techcombank
Đà Nẵng
+ Nhiệm vụ nghiên cứu: Tìm hiểu và hệ thống hóa thực trạng triển khai
và vận dụng quản trị bán hàng trong mô hình Bancassurance tại Techcombank
Đà Nẵng
4. Cách tiếp cận và phƣơng pháp nghiên cứu
4.1 Cách tiếp cận
Chào bán các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ thông qua Ngân hàng là một
kênh bán hàng hết sức quan trọng và nhiều tiềm năng. Khách hàng của ngân
hàng cũng là nguồn khách hàng dồi dào cho các công ty bảo hiểm. Bản thân
các đối tƣợng khách hàng đã có một mối quan hệ khắng khít và niềm tin nhất

định vào ngân hàng giúp họ dễ đƣa ra quyết định trong việc mua sản phẩm
bảo hiểm nhân thọ tại ngân hàng hơn. Hơn nữa các chuyên viên ngân hàng là
những ngƣời lao động chất lƣợng cao từ đầu vào đƣợc tuyển dụng với các tiêu


5

chí khắt khe cho đến q trình làm việc thƣờng xuyên đƣợc đào tạo, huấn
luyện bài bản với kỹ năng và độ đeo bám khách hàng tốt giúp tỉ lệ thành công
chốt bán bảo hiểm cao. Tuy nhiên, không phải vậy ngân hàng nào cũng có kết
quả tốt trong việc bán chéo sản phẩm bảo hiểm bởi sự tác động của nhiều yếu
tố khác. Vì vậy, việc "Nghiên cứu hoạt động quản trị bán hàng đối với sản
phẩm bảo hiểm nhân thọ Manulife tại Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt
Nam – Techcombank - chi nhánh Đà Nẵng" sẽ cho thấy một bức tranh đang
hiện hữu về thực trạng của hoạt động quản trị bán sản phẩm bảo hiểm nhân
thọ hiện nay nhƣ thế nào cụ thể với Manulife và tại Techcombank Đà Nẵng,
đồng thời hoạt động này đã mang lại kết quả tốt nhất chƣa từ đó dần đƣa ra
các giải pháp để hoạt động quản trị bán này đạt hiệu quả tốt nhất và đạt mục
tiêu cuối cùng là Thúc đẩy doanh số bán bảo hiểm Manulife cao nhất tại
Techcombank Đà Nẵng.
4.2 Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, hồn thiện luận văn, tơi đã sử dụng các
phƣơng pháp nhƣ:
 Phƣơng pháp phân tích.
 Phƣơng pháp thống kê, tổng hợp.
 Phƣơng pháp so sánh.
 Phƣơng pháp điều tra khảo sát
 Kế thừa các tài liệu, số liệu, kết quả nghiên cứu đã đƣợc thông qua các
kỳ báo cáo.
5. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, đề tài nghiên cứu đƣợc trình bày gồm 3 chƣơng
Chƣơng 1: Cơ sở lí luận về quản trị bán hàng và dịch vụ bảo hiểm
thông qua ngân hàng-Bancassurance
Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động quản trị bán hàng đối với sản phẩm


6

bảo hiểm nhân thọ Manulife tại NH TMCP Kỹ thƣơng Việt NamTechcombank-Chi nhánh Đà Nẵng
Chƣơng 3: Khuyến nghị nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị bán
hàng nhằm thúc đẩy doanh số bán sản phẩm bảo hiểm nhân thọ Manulife tại
Techcombank Đà Nẵng.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu đề tài của mình, tác giả đã vận dụng các
phƣơng pháp tiếp cận thực tế, phƣơng pháp thống kê, phƣơng pháp phân tích
và tổng hợp các nguồn tài liệu, các hoạt động thực tiễn trong công tác bán sản
phẩm bảo hiểm nhân thọ tại Techcombank-chi nhánh Đà Nẵng cùng với các
nền tảng kiến thức lý thuyết đã đƣợc trang bị. Ngồi ra, trong q trình nghiên
cứu, tác giả đã tham khảo một số cơng trình nghiên cứu đƣợc công bố nhƣ
sau:
 Luận văn “Chiến lƣợc marketing dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ tại
công ty Bảo hiểm Bảo Việt, chi nhánh Đà Nẵng” của tác giả Nguyễn Thị
Thanh Thảo đã bảo vệ thành công luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh tại Đại
học Đà Nẵng, năm 2014.
 Luận Văn “Hồn thiện Chính sách Marketing cho dịch vụ bảo hiểm
Tài Sản Kỹ Thuật tại Tổng công ty Bảo hiểm BIDV” của tác giả Vũ Thị Thu
Hƣơng đã bảo vệ thành công luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh tại Đại học
Đà Nẵng, năm 2016.
 Luận văn “Phát triển dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ tại công ty cổ
phần bảo hiểm ngân hàng nông nghiệp (ABIC)” của tác giả Nguyễn Bích

Trâm đã bảo vệ thành cơng luận văn thạc sĩ Tài chính- Ngân hàng tại Đại học
Đà Nẵng, năm 2016.
 Luận án tiến sĩ “Phát triển hoạt động Bancassurance của các công ty
bảo hiểm thuộc các Ngân hàng thƣơng mại nhà nƣớc Việt Nam” của tác giả


7

Đồn Thị Thanh Tâm năm 2014.
Nhìn chung các đề tại hiện chỉ cung cấp thêm cho tác giả các thông tin
chung về dịch vụ bancassurance và tình hình bancassurance hiện nay tại Việt
Nam trong phần cơ sở lý luận. Đồng thời, tất cả các đề tài nêu trên nhìn chung
mới nêu đƣợc xu thế, đặc điểm, giải pháp ở tầm vĩ mô để phát triển dịch vụ
bancassurance tại Việt Nam chứ chƣa đi sâu cụ thể phân tích cách thức triển
khai thực tế tại ngân hàng hiện nay nhƣ thế nào từ đó chƣa nêu lên đƣợc
những vấn đề cịn tồn tại và các giải pháp cần thiết mà bản thân nơi thực thi là
các ngân hàng cần đến để phát triển dịch vụ bancassurance, nhƣ vậy liên quan
đến đề tài tác giả thực hiện chƣa có đề tài nào đề cập đến.
Ngoài ra tác giả tham khảo thêm một số sách, tài liệu và hệ thông văn
bản pháp luật như sau:
Nguyễn Minh Kiều (2007), Nghiệp vụ ngân hàng thƣơng mại hiện đại,
NXB Thống kê, Hồ Chí Minh.
Phan Thị Cúc (2008), Giáo trình nguyên lý bảo hiểm (Giáo trình nguyên lí
bảo hiểm. Luật kinh doanh bảo hiểm. Chế độ bảo hiểm đối với doanh nghiệp
bảo hiểm và doanh nghiệp môi giới), NXB Thống kê.
Nguyễn Việt Vƣợng (2006), Kinh tế bảo hiểm (Bảo hiểm xã hội, bảo
hiểm thƣơng mại, bảo hiểm nhân thọ), NXB Lao động
Tài liệu nƣớc ngoài Sales force management: Leadership, innovation,
technology (Chung,Doug J., & Narayandas, 2014)
Hệ thống các văn bản pháp luật quy định về hoạt động bảo hiểm ủa

Chính phủ, Ngân hàng Nhà nƣớc.
Hệ thống các văn bản, quy định của NH TMCP Kỹ thƣơng Việt Nam chi
nhánh Đà Nẵng.


8

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG VÀ DỊCH VỤ
BẢO HIỂM THƠNG QUA NGÂN HÀNG-BANCASSURANCE
1.1. LÍ LUẬN CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
1.1.1. Khái niệm quản trị bán hàng
Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những ngƣời thuộc lực lƣợng
bán hàng của cơng ty bao gồm q trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, điều
hành và kiểm soát hoạt động bán hàng nhằm thực hiện mục tiêu đã xác định
của doanh nghiệp. Một cách dễ hiểu hơn, quản trị bán hàng là một tiến trình
kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kế
chiến lƣợc cho nhân viên bán hàng đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát
và đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng.
Tùy thuộc vào mỗi công ty, cấp độ thấp nhất của ngạch quản lý bán hàng
có thể bao gồm nhiều chức vụ khác nhau nhƣ quản lý theo ngành hàng, quản
lý theo khu vực hay giám sát mại vụ... và dù có mang tên gì đi chăng nữa thì
họ cũng là ngƣời trực tiếp giám sát cơng việc của nhân viên bán hàng và có
trách nhiệm báo cáo công việc cho cấp quản lý bán hàng cao hơn trong công
ty nhƣ giám đốc kinh doanh hay trƣởng phòng mại vụ... Những ngƣời thuộc
đội ngũ quản lý lực lƣợng bán hàng có thể có nhiều cấp độ chức vụ khác nhau
hay số lƣợng khác nhau tùy thuộc vào quy mô và chiến lƣợc của mỗi công ty,
tuy nhiên, họ đều có chung nhiệm vụ là xây dựng và phát triển lực lƣợng bán
hàng cho công ty một cách tích cực và hiệu quả nhất nhằm đạt mục tiêu chung

của tổ chức.
Cho nên để tổ chức tốt việc bán hàng, doanh nghiệp không những phải
làm tốt mỗi khâu công việc mà còn phải phối hợp nhịp nhàng giữa các khâu
kế tiếp, giữa các bộ phận tham gia trực tiếp hay gián tiếp vào quá trình tiêu


9

thụ hàng hóa trong doanh nghiệp.
Việc quản trị hoạt động bán hàng giúp Doanh nghiệp thực hiện tốt các
mục tiêu hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động bán hàng nói riêng
trên cơ sở đẩy mạnh tiêu thụ , thu hút khách hàng nhằm chiếm lĩnh thị trƣờng
, nâng cao vị thế cạnh tranh và uy tín của doanh nghiệp . Ngồi ra cịn giúp
doanh nghiệp nâng cao tính chủ động trong hoạt động kinh doanh trên cơ sở
xây dựng và tổ chức phƣơng án bán hàng cho phù hợp với từng từng huống,
từng thƣơng vụ trong từng thời kỳ nhất định.
1.1.2. Mục tiêu của quản trị bán hàng
Hoạt động của lực lƣợng bán hàng mang ý nghĩa quan trọng và là mũi
nhọn tấn công chủ yếu của doanh nghiệp ra thị trƣờng nhằm tiếp cận và
thuyết phục khách hàng mua và sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp.
Các cơng ty thành cơng đều có những mục tiêu rõ ràng trong công tác quản trị
bán hàng và những chiến lƣợc cụ thể để đạt mục tiêu. Mặc dù những mục tiêu
trong từng giai đoạn hay từng ngành hàng có thể khác nhau song về cơ bản sẽ
gồm hai loại đó là: Mục tiêu hƣớng vào con ngƣời và mục tiêu hƣớng vào
doanh số, lợi nhuận.
a. Mục tiêu về nhân sự:
Mục tiêu này liên quan đến quá trình tuyển chọn nhân sự với những tiêu
chuẩn đƣợc xây dựng khá kỹ lƣỡng và rõ ràng, quá trình bồi dƣỡng và đào tạo
về chuyên môn, kỹ năng và cách thức quản lý tốt nhất đối với lực lƣợng bán
hàng. Để đạt đƣợc mục tiêu chung của công ty và mục tiêu riêng của bộ phận

bán hàng thì cần phải có lực lƣợng bán hàng hết sức năng động, nhiệt tình, có
năng lực và trách nhiệm với cơng việc cũng nhƣ sự đóng góp gắn bó tích cực
vào tổ chức và hoạt động chung của tồn tổ chức. Nhƣ vậy, cơng việc của đội
ngũ quản lý là bằng mọi cách phải tuyển dụng và đào tạo đƣợc một lực lƣợng
bán hàng chun nghiệp cũng nhƣ có chính sách thƣởng phạt hợp lý với một


10

phong cách lãnh đạo và quản trị đầy tính thuyết phục. Để làm đƣợc điều
này thì trọng tâm vẫn là mối quan hệ giữa con ngƣời với con ngƣời mà cụ thể
là giữa ngƣời quản lý và nhân viên của mình với sự nỗ lực của cả hai phía. Sự
phối hợp nhịp nhàng và tinh thần làm việc tập thể với hiệu suất cao sẽ đem lại
sự thành công cho hoạt động kinh doanh của bộ phận bán hàng.
Nhƣ vậy, một ngƣời quản lý bán hàng sẽ đƣợc đánh giá dựa trên cách
thức tuyển chọn, đào tạo, bố trí phân công đúng ngƣời đúng việc cũng nhƣ
cung cách quản lý giám sát và động viên khuyến khích tinh thần chung của
nhân viên trong lực lƣợng bán hàng. Thông qua những hoạt động nhƣ trên,
mục tiêu thứ nhất - hƣớng về nhân sự - đã đƣợc phát huy theo một phƣơng
thức phù hợp nhất.
b. Mục tiêu về doanh số, lợi nhuận:
Để đạt đƣợc mục tiêu về doanh số thì ngay từ ngƣời giám sát bán hàng ở
cấp thấp nhất cũng phải biết đơn đốc nhân viên và có chiến lƣợc hành động
thật cụ thể; bên cạnh đó, ngƣời quản lý bán hàng ở cấp cao hơn cần có những
cách thức kiểm sốt và kích thích ngƣời giám sát bán hàng. Nhƣ vậy, mục
tiêu chung của công ty về doanh số và lợi nhuận mới thực sự phát huy và tiến
triển tốt qua từng thời kỳ.
1.1.3. Các giai đoạn của quản trị bán hàng
Tác giả chia việc bán hàng thành hai loại dựa trên đối tƣợng khách hàng.
(Sales force management: Leadership, innovation, technology) chia việc bán

hàng theo đối tƣợng khách hàng thành 2 loại: Bán hàng giữa Doanh nghiệp ngƣời tiêu dùng cuối cùng (B2C), và bán hàng giữa Doanh nghiệp – Doanh
nghệp (B2B) (( Rajiv P.Dant & Ivan, I. Lapuka (2008)). Trong nghiên cứu
của mình, (Sales force management: Leadership, innovation, technology) chỉ
ra rằng giữa 2 loại hình bán hàng này có nhiều điểm tƣơng đồng và khác biệt
mà tác giả sẽ chỉ ra sau đây. Về mặt tƣơng đồng, cả hai hình thức bán hàng


11

này yêu cầu những kĩ năng giao tiếp, tƣơng tác giữa ngƣời với ngƣời, lƣợng
kiến thức về sản phẩm mà mình bán phải vững vàng, hiểu đƣợc nhu cầu của
khách hàng và đáp ứng đƣợc nhu cầu đó. Tuy nhiên, giữa hai hình thức bán
hàng này cũng có một số điểm khác biệt. Về mặt số lƣợng, lƣợng hàng hóa
giao dịch trong hình thức B2B lớn hơn nhiều so với B2C. Về mặt kĩ thuật
giao dịch, bán hàng giữa Doanh nghiệp – Doanh nghiệp yêu cầu những ràng
buộc rất chặt chẽ về mặt pháp lý và nguyên tắc. Bên cạnh đó, vì ngƣời mua
hàng trong kiểu bán hàng B2B là tổ chức cho nên việc đƣa ra quyết định
thƣờng cần đến sự tham gia của nhiều ngƣời. Vì vậy, những yếu tố then chốt
giúp cho việc bán hàng B2B diễn ra thành công tƣơng đối khác so với B2C.
Tuy nhiên trong bài nghiên cứu này, tác giả tập trung vào hình thức bán hàng
B2C với sản phẩm là bảo hiểm nhân thọ.
Sau khi xác định đƣợc hình thức bán hàng của mình, điều tiếp theo một
doanh nghiệp cần thực hiện chính là tổ chức quản trị hoạt động bán hàng của
mình.
Hoạt động quản trị bán hàng bao gồm 3 giai đoạn cơ bản sau: (1) Lập kế
hoạch bán hàng , (2) lãnh đạo bán hàng và tổ chức triển khai hoạt động bán
hàng và (3) theo dõi, kiểm soát kết quả của hoạt động bán hàng.
a. Lập kế hoạch bán hàng:
Là việc lập nên một văn bản trong đó phác thảo ra những gì doanh
nghiệp hay cụ thể hơn là đội ngũ bán hàng phải làm trong thời gian tới: đó là

hoạt động nghiên cứu thị trƣờng nhằm nắm bắt nhu cầu của khách hàng, bán
cái gì và bán cho ai, bán nhƣ thế nào, các hoạt động hỗ trợ cho công tác bán
hàng nhằm mục tiêu bán đƣợc hàng để công ty tồn tại và phát triển....v...v....
Các bƣớc cần thiết thực hiện của việc lập kế hoạch gồm:
A1. Xác định mục tiêu kinh doanh:


12

Cần xác định rõ mục tiêu của doanh nghiêp là gì, mục tiêu kinh doanh có phải
là chỉ tiêu hay không? Mục tiêu đƣợc phân chia theo từng giai đoạn thời gian
(trong ngắn hạn/trong dài hạn nhƣ thế nào) Mục tiêu kinh doanh thể hiện:
+ Tham vọng của ngƣời chủ kế hoạch là gì (tham vọng trong ngắn hạn và dài
hạn > 1 năm)
+ Xác định đích đến và con số cần đạt đƣợc.
+ Lƣợng hóa mục tiêu của doanh nghiệp bằng các chỉ tiêu tài chính và các chỉ
tiêu phi tài chính
A2. Phân tích thực trạng:
Bao gồm:
- Phân tích kết quả kinh doanh trong quá khứ
- Phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng từ đó đƣa ra khách hàng mục tiêu là ai?
- Phân tích về mơi trƣờng kinh doanh
- Phân tích về sản phẩm
- Phân tích về đối thủ cạnh tranh
- Phân tích về nhân sự:
- Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
A3. Thiết kế chƣơng trình hành động
Đƣa ra bản chỉ tiêu cụ thể là mục tiêu mà doanh nghiệp cần đạt đƣợc
Xác định lực lƣợng bán hàng gồm những ai. Giao bộ phận nào xây
dựng các chƣơng trình đào tạo về nghiệp vụ, kỹ năng cho lực lƣợng bán.

Xác định các phƣơng thức bán hàng cho đội ngũ bán hàng: Bán trực


13

tiếp, bán qua trung gian hay thiết lập các cuộc họp, hội nghị...v...v... để chào
bán sản phẩm.
Xác định đội ngũ hỗ trợ lực lƣợng bán và thời điểm, cách thức hỗ trợ
nhƣ thế nào.
Xây dựng bộ chỉ tiêu gồm các chỉ tiêu phân về cho nhóm, cho cá nhân
để làm cơ sở đánh giá kết quả sau quá trình triển khai bán hàng
Xây dựng chế độ về lƣơng, thƣởng, phạt... cho đội ngũ bán hàng.
Xây dựng bộ tiêu chí để đánh giá kết quả bán hàng
Xác định bộ phận/ ngƣời nào chịu trách nhiệm tổng kết kết quả bán
hàng, thời điểm tổng kết, báo cáo ra sao.
A4. Xây dựng lực lượng bán hàng:
Lực lƣợng bán hàng của công ty bao gồm tất cả những nhân viên có
trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lƣợng này gồm hai loại:
bên trong và bên ngoài.
- Lực lƣợng bán hàng bên trong: Hầu hết lực lƣợng này thƣờng tập trung
tại văn phịng và ít khi tiếp xúc trực diện với khách hàng. Phần lớn họ liên lạc
với khách hàng qua điện thoại với trách nhiệm chủ yếu là xúc tiến cho hoạt
động bán hàng hay cung cấp các dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng, theo dõi các
đơn hàng, kiểm soát hàng dự trữ, tồn kho... Lực lƣợng này có thể đƣợc dùng
nhƣ là lực lƣợng chính yếu tại cơng ty hoặc là lực lƣợng hỗ trợ mạnh mẽ cho
lực lƣợng bán hàng bên ngoài.
- Lực lƣợng bán hàng bên ngoài: Lực lƣợng này thƣờng đƣợc tổ chức
theo vùng địa lý. Nhân viên bán hàng có trách nhiệm tiếp xúc trực tiếp với
khách hàng thông thƣờng là tại địa bàn kinh doanh của khách hàng. Đây là
lực lƣợng đƣợc dùng khá phổ biến trong các ngành hàng tiêu dùng, dịch vụ và

hàng công nghiệp. Lực lƣợng này thƣờng khá đông đảo tuy nhiên, họ thƣờng


14

đƣợc đào tạo khá bài bản, am hiểu tốt về sản phẩm và thƣờng có tinh thần cầu
tiến, mong muốn có thu nhập tốt và cơ hội thăng tiến; do vậy cần thiết lập
chính sách và cách thức quản lý sao cho hiệu quả nhất là công việc rất cần
thiết của những nhà quản trị.
Những sơ đồ tổ chức lực lƣợng bán hàng:
Các cơng ty có thể tổ chức lực lƣợng bán hàng theo các cách thức khác
nhau tùy vào mục tiêu và chính sách cụ thể của cơng ty, nhƣng nhìn chung có
bốn mơ hình nhƣ sau:
Tổ chức lực lƣợng bán hàng theo khu vực địa lý:
Đây là cách thức phân bổ theo vùng lãnh thổ chẳng hạn nhƣ miền Nam,
miền Trung và miền Bắc, mỗi miền sẽ có một ngƣời chịu trách nhiệm chung
về lợi nhuận, quản lý và điều hành hoạt động tại khu vực của mình cho thông
suốt. Dƣới ngƣời quản lý theo vùng hay khu vực này ln có các nhân viên
bán hàng đƣợc phân công phụ trách và tiến hành hoạt động tại những khu vực
trực thuộc nhỏ hơn. Mơ hình này sẽ triệt tiêu hoàn toàn khả năng hai hay
nhiều nhân viên của cùng một công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một
khách hàng. Ƣu điểm của mơ hình này đó là tiết kiệm đƣợc chi phí quản lý,
cấp quản lý dễ kiểm sốt và đảm nhiệm cơng việc hơn, nhân viên cũng xác
định rõ trách nhiệm cũng nhƣ những nấc thang thăng tiến một cách rõ ràng.
Mơ hình này phù hợp khi sản phẩm là tƣơng đối đồng dạng và khơng có nhiều
địi hỏi về dịch vụ phụ từ phía khách hàng. Chẳng hạn, các công ty kinh
doanh các sản phẩm về nƣớc khống, nƣớc giải khát thƣờng chọn mơ hình
này.
Tổ chức lực lƣợng bán hàng theo sản phẩm:
Cơ cấu của lực lƣợng bán hàng đƣợc tổ chức theo sản phẩm hay ngành

hàng của cơng ty. Điều này có nghĩa là nhân viên bán hàng sẽ đƣợc huấn
luyện chu đáo về ngành hàng hay sản phẩm mà mình phụ trách. Những công