Phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần viễn thông di động thông minh

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

LÊ MINH TÂM

PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
VIỄN THÔNG DI ĐỘNG THÔNG MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI, 2019


VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

LÊ MINH TÂM

PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
VIỄN THÔNG DI ĐỘNG THÔNG MINH

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. BÙI TÔN HIẾN

HÀ NỘI, 2019


LỜI CAM ĐOAN

Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Đề tài do cá
nhân tôi nghiên cứu; các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có
nguồn trích dẫn; bố cục, phông chữ của luận văn đúng với quy định và đề tài
chưa từng được ai công bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.
Hà Nội, ngày tháng năm 2019
HỌC VIÊN

Lê Minh Tâm


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP ........................................................................................... 7
1.1. Một số các khái niệm cơ bản...................................................................... 8
1.2. Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .......................... 9
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp
......................................................................................................................... 22
1.4. Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp và bài học rút
ra cho Công ty cổ phần viễn thông Di Động Thông Minh ............................. 27
Chương 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG DI ĐỘNG THÔNG MINH ......... 32
2.1. Khái quát về Công ty cổ phần viễn thông Di Động Thông Minh............ 32
2.2. Nội dung phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần viễn thông Di
Động Thơng Minh ........................................................................................... 36
2.3. Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực
tại Công ty cổ phần viễn thông Di Động Thông Minh ................................... 51
2.4. Đánh giá chung về phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phầnviễn thông
Di Động Thông Minh ...................................................................................... 58
Chương 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG DI ĐỘNG THÔNG MINH ...................... 63
3.1. Bối cảnh và định hướng về phát triển nhân lực cho Công ty cổ phần viễn
thông Di Động Thông Minh............................................................................ 64
3.2. Các giải pháp về phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần viễn thông
Di Động Thông Minh ...................................................................................... 66
KẾT LUẬN .................................................................................................... 79


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CTCP

Cơng ty cổ phần

ĐVT

Đơn vị tính

NLĐ

Người lao động

PTNNL

Phát triển nguồn nhân lực

SL

Số lượng

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, HÌNH VẼ
BẢNG
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2013 - 2017 36
Bảng 2.2. Cơ cấu nhân lực của Công ty .......................................................... 37
Bảng 2.3. Kết quả đánh giá thực trạng nhân lực tại Công ty .......................... 38
Bảng 2.4. Cơ cấu nhân lực của Cơng ty theo phịng ban ................................ 39
Bảng 2.5. Cơ cấu nhân lực của Cơng ty theo giới tính ................................... 40
Bảng 2.6. Các nguyên nhân công ty hạn chế tuyển lao động mới .................. 44
Bảng 2.7. Đánh giá về trình độ chun mơn, tin học, ngoại ngữ của nhân lực
......................................................................................................................... 45
Bảng 2.8. Đánh giá các kỹ năng nghề nghiệp của đội ngũ nhân lực tại Công ty
......................................................................................................................... 46
Bảng 2.9. Mức độ ưu tiên của các kỹ năng nghề nghiệp ................................ 47
Bảng 2.10. Đánh giá về công tác nâng cao nhận thức của nhân lực ............... 48
Bảng 2.11. Đánh giá các hình thức đào tạo của cơng ty ................................. 50
Bảng 2.12. Đánh giá mực độ ảnh hưởng của các yếu tố tới PTNNL tại CTCP
viễn thông Di Động Thông Minh .................................................................... 57
HÌNH
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của Cơng ty ............................................................. 34
Hình 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Cơng ty năm 2017 ..................... 41
Hình 2.3. Qui trình tuyển dụng tại công ty ..................................................... 43


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Một nền kinh tế muốn phát triển nhanh và bền vững thì phải dựa trên ba
trục cơ bản đó là: áp dụng khoa học công nghệ, phát triển cơ sở hạ tầng và phát
triển nguồn nhân lực, trong đó, nguồn lực con người giữ vai trị quan trọng. Do
đó, vấn đề này được các nước trên thế giới rất quan tâm và coi trọng.

Hơn nữa, trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội thời kỳ 2011 - 2020,
chiến lược phát triển kinh tế trong giai đoạn mới chú trọng vào đổi mới mơ hình
phát triển, thay đổi cơ cấu nền kinh tế theo hướng hiệu quả, chất lượng, và bền
vững hơn. Trong chiến lược phát triển này, PTNNL chất lượng cao được xem
là một trong những trọng tâm chiến lược. Chỉ có nâng cao chất lượng nhân lực
mới bảo đảm sự hấp dẫn của môi trường đầu tư, nâng cao hiệu quả của doanh
nghiệp và nâng cao chất lượng sống của người lao động. Tuy nhiên, những bất
cập về mở rộng quy mô đào tạo, nâng cao chất lượng đào tạo, và quản lý giáo
dục và đào tạo đang đặt ra những thách thức rất lớn. Hiện nay, trong điều kiện
đẩy mạnh cơng nghiệp hố, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế, đặc biệt khi Việt
Nam đang trong thời kỳ của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, vấn đề nguồn
nhân lực được xem là khâu đột phá, phát triển nguồn nhân lực trở thành nền
tảng phát triển bền vững và tăng lợi thế cạnh tranh quốc gia. Với lợi thế đang
trong thời kỳ dân số vàng, nguồn nhân lực Việt Nam hiện nay sẽ có những lợi
thế riêng nhưng cũng có những thách thức đáng kể trong thời kỳ CMCN 4.0
CTCP viễn thông Di Động Thông Minh là doanh nghiệp mới được thành
lập trên nền tảng hoạt động thương mại điện tử, sau đó hình thành các chuỗi
bán lẻ sản phẩm công nghệ. Bên cạnh những chiến lược kinh doanh dài hạn thì
CTCP viễn thơng Di Động Thơng Minh cũng ln xây dựng cho mình một
chính sách PTNNL phù hợpđể đáp ứng nhu cầu và sự thay đổi của thị trường…
Đội ngũ nhân lực của công ty với 325 cán bộ, nhân viên, tham gia vào tất các

1


các lĩnh vực như: Quản lý, kinh doanh bán hàng, tài chính - kế tốn, nhân sự…
Tuy nhiên với thực trạng yêu cầu ngày càng cao của công việc đồng thời đáp
ứng việc công ty đang mở rộng kinh doanh với quy mô ngày càng lớn, thu hút
ngày càng nhiều nguồn lao động, chất lượng nhân lực không đáp ứng được nhu
cầu kinh doanh hiện tại và chiến lược phát triển của công ty, thể hiện ở nhiều

mặt như: thiếu kiến thức chuyên môn, kỹ năng mềm hay vấn đề giữ chân lao
động giỏi… Với những lý do trên tôi chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực
tại Công ty Cổ phần viễn thông Di Động Thông Minh” làm luận văn tốt
nghiệp cao học của mình.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Tác giả nghiên cứu và tìm hiều một số tài liệu liên quan:
PGS.TS Phạm Cơng Đồn (2010), “Năng lực CEO yếu tố quyết định
thành công của doanh nghiệp”, Trường Đại học Thương mại. Cuốn sách khẳng
định năng lực CEO của doanh nghiệp thương mại đóng vai trị quyết định đối
với thành cơng trong kinh doanh và quản lý doanh nghiệp thương mại [7].
Nguyễn Văn Hải (2010), “PTNNL trong các công ty cổ phần Nhà nước
sản xuất, kinh doanh nông sản” Luận án Tiến sĩ, Đại học Kinh tế quốc dân.
Tác giả Trần Thị Mai (2010), “Giải pháp PTNNL tại CTCP thương mại
Thế Kỷ Mới”, Luận văn thạc sĩ, Đại học kinh tế quốc dân [32].
Lê Thị Mỹ Linh (2009),“PTNNL trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa
Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế”, Luận án Tiến sĩ, chuyên ngành
Kinh tế lao động, Đại học Kinh tế quốc dân.
Tác giả Nguyễn Trọng Cảnh (2009), trong luận án tiến sĩ “Đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực chun mơn kỹ thuật trong lĩnh vực dị tìm xử lý bom
mìn vật nổ sau chiến tranh ở Việt Nam” thực hiện tại Trường Đại học Kinh tế
TP Hồ Chí Minh [5].

2


Nguyễn Ngọc Điệp (2004), với luận văn thạc sỹ “Giải pháp phát triển
nguồn nhân lực - Đội ngũ tiếp viên của Tổng công ty Hàng không Việt Nam”,
luận văn nghiên cứu về nguồn nhân lực của ngành hàng không ở góc độ cụ thể
chuyên ngành quản trị kinh doanh, trong phạm vi hẹp là đội ngũ tiếp viên, tính
chất lao động của tiếp viên hàng không. Luận văn đã tổng hợp thực trạng nguồn

nhân lực - Đội ngũ tiếp viên của Tổng công ty Hàng không Việt Nam trong
ngành hàng không và phân tích các mặt mạnh, mặt yếu đội ngũ nhân lực này.
Luận văn đã đề xuất giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực trong ngành
hàng không và cụ thể phát triển đội ngũ tiếp viên của Tổng công ty Hàng không
Việt Nam để thực hiện được các yêu cầu nhiệm vụ và sự phát triển của Tổng
công ty Hàng khơng Việt Nam [13].
Ngồi ra tác giả cũng nghiên cứu:PGS.TS Phạm Cơng Đồn (2009)
“Nâng cao năng lực đội ngũ giám đốc điều hành trong doanh nghiệp Thương
mại Nhà nước hiện nay”, Trường Đại học Thương mại; PGS.TS. Lê Quân
(2010),“Nâng cao chất lượng nhân viên bán hàng tại các siêu thị trên địa bàn
Hà Nội”, Đại họcQuốc gia Hà Nội; Nguyễn Thị Hương Thủy (2011),“Hồn
thiện cơng tác đào tạo và PTNNL tại công ty Viễn thông Viettel”, Luận văn
Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Học viện Bưu chính Viễn thơng; Trần Thu Hồi
(2009),“PTNNL các doanh nghiệp FDI trong q trình hội nhập kinh tế”, Luận
văn Thạc sĩ, chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Đại học Kinh tế Huế. Trên đây
là một số đề tài bài viết, luận án, luận văn mà đề tài luận văn thạc sĩ của tôi nên
tơi có thể kế thừa và phát triển về mặt lý luận và thực tiễn song điểm khác là ở
chỗ khơng có đề tài nào nghiên cứu trực tiếp khách thể - CTCP viễn thông Di
Động Thông Minh với những đặc điểm về nguồn nhân lực và môi trường hoạt
động có nhiều khác biệt nên đề tài khơng trùng lặp với các cơng trình đề tài đã
cơng bố.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3


Trên cơ sở lý luận và thực trạng PTNNL đề xuất một số giải pháp
PTNNL tại CTCP viễn thông Di Động Thơng Minh
Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về PTNNLcủa doanh nghiệp.

- Phân tích và đánh giá thực trạng PTNNLCTCP viễn thông Di Động
Thông Minh trong thời gian qua để chỉ ra những thành công, những hạn chế
trong PTNNL tại CTCP viễn thông Di Động Thông Minh, nguyên nhân của
những hạn chế trên.
- Đề xuất các giải pháp nhằm PTNNL tại CTCP viễn thông Di Động
Thông Minhgiai đoạn đến năm 2020 tầm nhìn 2025
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu:
Hoạt động PTNNL tại CTCP viễn thông Di Động Thông Minh
4.2. Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung: Nội dung PTNNL tại CTCP viễn thông Di Động Thông
Minh tập trung nghiên cứu hoạt động tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ cán bộ, nhân
viên qua đó phát triển về số lượng, nâng cao chất lượng (tập trung vào nội dung
phát triển kiến thức, kỹ năng và phẩm chất nhân lực) và ổn định cơ cấu nguồn
nhân lực tại công ty.
Về không gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng PTNNL tại CTCP viễn
thông Di Động Thông Minh
Về thời gian: Dữ liệu nghiên cứu thực trạng được sử dụng trong khoảng
thời gian từ năm 2013 đến hết năm 2018 và giải pháp PTNNLtại CTCP viễn
thông Di Động Thông Minh giai đoạn đến năm 2025.
5. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu
5.1. Cơ sở lý luận

4


Trong nghiên cứu của mình, tác giả luận văn sử dụng phương pháp luận
duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác-Lênin về phát triển
con người cũng như tư tưởng Hồ Chí Minh, chủ trường, đường lối của Đảng và
chính sách của Nhà nước liên quan đến phát triển nguồn nhân lực.

5.2. Phương pháp nghiên cứu
5.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Các tài liệu thứ cấp phục vụ nghiên cứu của đề tài chủ yếu được lấy theo
nguồn: Các báo cáo kinh doanh, về tình hình nhân lực tại CTCP viễn thông Di
Động Thông Minh qua các năm, các kế hoạch phát triển ngắn hạn, dài hạn về
chính sách PTNNL của cơng ty… Niên giám thống kê của Tổng cục thống kê;
Các đề tài, báo cáo khoa học về phát triển nhân lực liên quan; Các bài báo, tạp
chí đánh giá của các chuyên gia; Các văn bản quy định, nghị định của các cơ
quan nhà nước về PTNNL; Các nguồn thông tin khác trên Internet.
Quy trình thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp
+ Liên hệ với các tổ chức cung cấp thông tin: Tổng cục thống kê, Các sở
lao động và thương binh xã hội, CTCP viễn thông Di Động Thông Minh…
+ Tập hợp, tổng hợp và phân tích xử lý dữ liệu theo mục tiêu đã xác định:
Sau khi tập hợp và sàng lọc, dữ liệu thứ cấp được xử lý và sử dụng để phân tích
thực PTNNL tại CTCP viễn thơng Di Động Thông Minh trong thời gian nghiên
cứu.
Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp:
Đề tài đã tiến hành điều tra phỏng vấn nhằm tìm hiểu về thực trạng nhân
lực tại CTCP viễn thông Di Động Thông Minh, nội dung PTNNL của CTCP
viễn thông Di Động Thông Minh. Đề tài phát ra 150 phiếu điều tra và phỏng
vấn:
+ Đối tượng điều tra:

5


Các cán bộ quản lý CTCP viễn thông Di Động Thơng Minhbao gồm Ban
giám đốc; các trưởng, phó phịng, trưởng showroom, đại diện các ban ngành
đoàn thể: 50 phiếu điều tra
Người lao động làm việc tại công ty và nhân viên bán hàng tại các

showroon: 100 phiếu
+ Nội dung điều tra khảo sát:
Phần đầu là phần hỏi về thực trạng nhân lực tại cơng ty với các câu hỏi
về trình độ chuyên môn, độ tuổi, mức lương…
Phần 2: Nội dung lấy ý kiến tại phần này tập trung phân tích, đánh giá
trình độ chun mơn, kỹ năng nghề nghiệp, cơ cấu nhân lực…
Phần 3: Phần này của phiếu khảo sát các câu hỏi về thực trạng PTNNL
của công ty như tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ…
Phần 4: Tại nội dung của phần này phiếu khảo sát đưa ra một số câu hỏi
mở nhằm thu thập kiến nghị của đối tượng điều tra (Phần dành riêng cho cán
bộ quản lý CTCP viễn thơng Di Động Thơng Minh)
+ Trình tự khảo sát điều tra: Trên cơ sở phiếu điều tra đã được thiết kế,
tác giả tiến hành lập danh sách các đối tượng điều tra gửi phiếu bằng 2 cách đó
là trực tiệp và qua email; với tổng số phiếu là 150 phiếu.
Mẫu phiếu khảo sát điều tra (Phụ lục 1)
Kết quả: Đề tài phát ra 150 phiếu khảo sát, sau khi tổ chức phòng vấn,
kết quả thu về 114/150 phiếu khảo sát. Trong đó có 24 phiếu khảo sát khơng
hợp lệ do khơng tích hoặc tích chủ quan, cịn lại 90 phiếu khảo sát hợp lệ điều
tra được tổng hợp đánh giá theo các phương pháp xử lý số liệu so sánh, tổng
hợp…Kết quả tổng hợp được tác giả lồng ghép trong các nội dung của thực
trạng PTNNL tại CTCP viễn thông Di Động Thông Minh.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn

6


Luận văn đã vận dụng lý luận về PTNNL vào thực tế tại CTCP viễn
thông Di Động Thông Minh, thông qua các giải pháp đề xuất đó giúp cơng ty
có chính sách phát triển nhân lực hợp lý, tạora những lợi thế về nhân lực trong
chiến lược phát triển của Công ty. Mặt khác, kết quả nghiên cứu của đề tài đóng

góp thêm những lý luận và bài học thực tiễn trong nghiên cứu quản trị nhân lực
tại các doanh nghiệp và là tài liệu tham khảo cho các bạn đọc quan tâm đến vấn
đề ứng dụng lý luận trong PTNNL trong doanh nghiệp.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, đề tài được
kết cấu thành 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần viễn
thông Di Động Thông Minh
Chương 3: Giải pháp triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần viễn thông
Di Động Thông Minh

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP

7


1.1. Một số các khái niệm cơ bản
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Theo tác giả Mai Quốc Chánh, Trần Xuân Cầu (2008), nguồn lực con
người được thể hiện thông qua số lượng dân cư, chất lượng con người (bao gồm
thể lực, trí lực và năng lực phẩm chất) [1].
Nguồn nhân lực (nguồn lực con người, nguồn tài nguyên người) là tổng
hợp những năng lực, sức mạnh hiện có thực tế và dưới dạng tiềm năng của lực
lượng người, mà trước hết là lực lượng lao động đang và sẵn sàng tham gia vào
quá trình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.
Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn tài nguyên nhân sự và các vấn đề nhân
sự trong một tổ chức cụ thể; nghĩa là toàn bộ đội ngũ cán bộ, công nhân viên của

tổ chức với tư cách vừa là khách thể trung tâm của nhà quản trị, vừa là chủ thể
hoạt động và là động lực phát triển của các doanh nghiệp nói riêng, của mọi tổ
chức nói chung
Ở góc độ xã hội: Nguồn nhân lực được thể hiện thông qua các chỉ tiêu
số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động.
1.1.2. Khái niệm về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Theo tác giả Nguyễn Thanh Hội: “PTNNL là các hoạt động nhằm nâng
cao và khuyến khích đóng góp tốt hơn kiến thức và thể lực của người lao động,
đáp ứng tốt hơn cho nhu cầu sản xuất” [14].
Theo Viện nghiên cứu và đào tạo quản lý thì: “PTNNL là các hoạt động
nhằm nâng cao và khuyến khích đóng góp tốt hơn kiến thức và thể lựccủa người
lao động, đáp ứng tốt hơn cho nhu cầu sản xuất”
Trong mỗi tổ chức, phát triển nguồn nhân lực là việc phát triển về số
lượng và chất lượng thông qua thực hiện các chức năng của công tác phát triển
nguồn nhân lực, nhằm có được một đội ngũ nhân lực phù hợp với mục tiêu và
định hướng phát triển của tổ chức trong từng thời gian nhất định.

8


Từ các khái niệm trên, tác giả xin đưa ra quan điểm của mình về khái
niệm phát triển nguồn nhân lực như sau: “PTNNL bao gồm tất cả các hoạt động
nhằm nâng cao thể lực và phẩm chất của người lao động, đáp wusng nhu cầu
sản xuất trong từng thời kỳ”.
1.1.3. Vai trò của phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành cơng của doanh
nghiệp. Chính vì vậy nguồn nhân lực có vai trị quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của 1 tổ chức cũng như của một doanh nghiệp.
Vai trò của nguồn nhân lực chính là vai trị của con người và được thể
hiện:

+ Với tư cách là người sản xuất con người có vai trò quyết định đối với
sự phát triển. Con người là nguồn lực sản xuất chính.
+ Với tư cách là người tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ: Để tồn tại và phát
triển con người cần được đáp ứng mọi nhu cầu vật chất lẫn tinh thần. Vì vậy sự
tiêu dùng của con người chính là động lực cho mọi sự phát triển và là mục tiêu
của mọi doanh nghiệp luôn hướng tới. Để không ngừng thỏa mãn những nhu
cầu của con người trong điều kiện nguồn lực khan hiếm con người ngày càng
phát huy khả năng về thể lực và trí lực của mình để đáp ứng nhu cầu của mình.
Chính vì vậy sự thỏa mãn và đáp ứng nhu cầu của con người là động lực của
sự phát triển.
Với mục tiêu của PTNNL là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện
có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp thông qua việc giúp cho người
lao động hiểu rõ hơn về cơng việc, trình độ tay nghề và chuyên môn nghiệp vụ
được nâng cao và thực hiện nhiệm vụ được giao được tự giác, độc lập hơn, với
thái độ làm việc tốt hơn, cũng như việc nâng cao khả năng thích ứng của họ với
các công việc dự kiến thực hiện trong tương lai.
1.2. Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

9


1.2.1. Phát triển số lượng, chất lượng và cơ cấu nhân lực trong doanh nghiệp
(1) Hoạch định và thu hút nhân lực
Hoạch định NNL trong doanh nghiệp nhằm xác định phương hướng, quy
hoạch, kế hoạch PTNNL để đạt được mục tiêu chiến lược và kế hoạch phát
triển sản xuất kinh doanh. Muốn vậy, cần dự báo được số lượng, cơ cấu NNL
hợp lý cần phát triển cho từng giai đoạn của doạnh nghiệp. Đặc biệt, yêu cầu
của hoạch định PTNNL là đưa ra được yêu cầu về năng lực cho các vị trí cơng
tác của NNL trong tương lai. Qua hoạch định, chiến lược và các cơ chế, chính
sách PTNNL cũng được xây dựng phù hợp với chiến lược phát triển doanh

nghiệp.
Cơ sở hoạch định PTNNL bao gồm: chiến lược và kế hoạch phát triển
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; phương hướng, điều kiện phát triển của
kinh tế - xã hội, của lĩnh vực liên quan và ngành nghề mà tổ chức đang hoạt
động; kết quả đánh giá thực trạng NNL và tổ chức quản lý phát triển NNL của
cơng ty.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần xây dựng kế hoạch thu hút nguồn
nhân lực nhằm đáp ứng nhân lực cho sự phát triển sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, đồng thời số lượng nhân lực cần phải cân đối với quy mơ và
trình độ sản xuất của doanh nghiệp.
Để phát triển số lượng nguồn nhân lực cần căn cứ chính sách PTNNL
của doanh nghiệp, chính sách phát triển kinh doanh của doanh nghiệp, nhu cầu
sử dụng nhận lực tại từng vị trí việc làm, cũng như định hướng mở rộng sản
xuất kinh doanh trong từng lĩnh vực cụ thể mà doanh nghiệp muốn hướng tới.
Phát triển số lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp còn là việc thu hút
nguồn nhân lực chất lượng vào làm việc tại doanh nghiệp. Đảm bảo số lượng
nhân lực cho từng bộ phận, đáp ứng đủ số lượng theo nhu cầu cần thiết, tránh

10


thừa thiếu nhân lực ở từng bộ phận và toàn bộ tổ chức là thể hiện phát triển
nguồn nhân lực
(2) Nâng cao chất lượng nhân lực
Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, nâng cao chất lượng nhân lực tập
trung vào nâng cao về kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp và phẩm chất
người lao động.
Nâng cao kiến thức: Tạo điều kiện cơ hội cho người lao động nâng cao
trình độ chun mơn nghiệp vụ, song song với việc tự học, tự trau dồi kiến thức
của người lao động, đơn vị tổ chức cần mở những lớp đào tạo, bồi dưỡng nghiệp

vụ phù hợp với đặc thù của đơn vị kinh doanh, phối hợp với các đơn vị đào tạo
mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ tại đơn vị mình, tạo điều kiện thuận lợi cho
người lao động tham gia học tập nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ.
Nâng cao kỹ năng: Phát triển kỹ năng làm việc cho người lao động: kỹ
năng là năng lực hay khả năng chuyên biệt của mỗi cá nhân về một hay nhiều
khía cạnh nào đó được sử dụng để giải quyết tình huống hay cơng việc nào đó
phát sinh trong cuộc sống cũng như trong công việc. Thông thường con người
thường có rất ít kỹ năng nếu khơng được đào tạo về một khía cạnh cụ thể nào
(trừ kỹ năng bẩm sinh) nhất là kỹ năng công việc. Đa số kỹ năng mà chúng ta
có được và hữu ích với cuộc sống là do được đào tạo. Kỹ năng làm việc của
người lao động 98% là do được đào tạo và tự đào tạo rèn luyện kỹ năng, chỉ có
2% là kỹ năng bẩm sinh tham gia vào sự thành công của chúng ta.
Năng lực phẩm chất: Khi tham gia vào bất cứ hoạt động nghề nghiệp nào
phục vụ cho cuộc sống cũng đều địi hỏi người lao động phải có ý thức trong
công việc. Đối với một tổ chức, việc định hình những phẩm chất nghề nghiệp
của nhân lực lại càng quan trọng để tăng năng suất lao động. Phẩm chất nghề
nghiệp của cá nhân người lao động và của tập thể doanh nghiệp có mối quan

11


hệ mật thiết với nhau và bổ sung cho nhau. Năng lực phẩm chất của NNL gồm
một số những thái độ sau:
- Thẳng thắn, chân chành, trung thực. Có ý thức kỷ luật, tinh thần trách
nhiệm, phấn đấu hoàn thành công việc. Sẵn sàng tương trợ, giúp đỡ đồng
nghiệp. Biết giữ gìn sức khỏe để đảm bảo sức làm việc. Tác phong ăn mặc, đi
đứng lịch sự.
- Yêu nghề, có tham vọng nghề nghiệp, phấn đấu vươn lên không ngừng.
Luôn trau dồi kỹ năng nghiệp vụ, không ngừng học hỏi, mở rộng kiến thức.
Làm việc tập trung, hiệu quả, có năng lực quản lý thời gian.

- Biết phát huy giá trị cá nhân song song củng cố tinh thần, sức mạnh
đồn kết tập thể. Ý thức tơn trọng và hợp tác với đồng nghiệp, tạo thành ý thức
đồng đội, ê kíp trong cơng việc. Tạo được sự tin cậy lẫn nhau, dựa vào nhau
giữa các đồng nghiệp.
- Ý thức giữ kín các thơng tin mật, thơng tin cá nhân. Giữ gìn truyền
thống tốt đẹp văn hóa của tổ chức. Tính kỷ luật, trách nhiệm, hiệp tác, sáng
tạo…
(3) Bảo đảm cơ cấu nguồn nhân lực ổn định và phù hợp với mục tiêu của
doanh nghiệp
Doanh nghiệp cần xây dựng một cơ cấu nhân lực đảm bảo về độ tuổi, giới
tính, chức danh và nhiệm vụ chuyên môn được giao, việc bảo đảm một cơ cấu
nguồn nhân lực ổn định theo định hướng sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp
là hết sức cần thiết, qua đó giúp người lao động phát huy được hết khả năng của
mình tại vị trí cơng việc được giao. Bên cạnh đó, một cơ cấu nhân lực hiệu quả
khi chất lượng nhân lực theo cơ cấu cũng không được mất cân bằng mà đảm bảo
mỗi bộ phận, mỗi các nhân là một mắt xích quan trọng trong sự phát triển của
doanh nghiệp. Công tác hoạch định dự báo được yêu cầu về số lượng, cơ cấu và
chất lượng, tăng mức năng lực cần có của NNL phục vụ yêu cầu của doanh

12


nghiệp. So sánh các yêu cầu trên với kết quả đánh giá NNL hiện có sẽ xây dựng
được quy hoạch tổng thể phát triển NNL trong thời kỳ hoạch định, từ đó đưa ra
kế hoạch phát triển NNL dài hạn.
Để thực hiện hoạch đình PTNNL về số lượng, cơ cấu và chất lượng nhân
lực thì phân tích cơng việc để đưa ra u cầu cho các vị trí cơng tác nhằm đáp
ứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh là công việc cần thiết. Phân tích cơng việc
thực chất là phân tích chức năng, nhiệm vụ và cơng việc để xác định rõ nội dung,
tên gọi, trách nhiệm và các mối liên hệ của từng nhiệm vụ, từ đó có thể lượng

hoá được yêu cầu về năng lực cần thiết cho từng vị trí cơng việc ở khía cạnh kiến
thức, thái độ, tác phong làm việc...Các yêu cầu này được dự kiến cho giai đoạn
phát triển trong tương lai của tổ chức. Do vậy, phân tích cơng việc cần gắn chặt
với phân tích chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của tổ chức
để dự báo yêu cầu về NNL trong tương lai.
1.2.2. Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.2.1. Phát triển nguồn nhân lực qua hoạt động tuyển dụng
PTNNL qua hoạt động tuyển dụng là hoàn thiện hoạt động tuyển dụng
để lựa chọn được người lao động có trình độ kiến thức, kỹ năng, phẩm chất
nghề nghiệp đáp ứng tốt cho yêu cầu chức danh công việc người lao động đảm
nhận.
(1) Cơ sở của việc tuyển dụng nhân lực
Trước tiên là quá trình nhận dạng và thu hút một số ứng viên mong muốn
làm việc và bản thân họ cảm nhận được được lợi ích, thoả mãn trong mối quan
hệ làm việc tại cơng ty. Trong qua trình này, việc trao đổi thơng tin là chính
yếu.
Đối với những ứng viên cần có thơng tin cụ thể về công ty như thông tin
về công việc, cơ hội thăng tiến, chế độ và chính sách liên quan trực tiếp đến
người lao động. Đối với công ty, họ cần có thơng tin của các ứng viên về khả

13


năng, kinh nghiệm, đạo đức có thể đáp ứng yêu cầu công việc của công ty. Việc
cung cấp thông tin nhằm thu hút nguồn nhân lực. Việc thu thập thông tin về các
ứng viên là hoạt động phân tích mức cung lao động thao nhu cầu nhân sự của
công ty.
Quyết định tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan
trọng đối với chiến lược kinh doanh, chiến lược phát triển nhân lực của cơng
ty, bởi vì q trình tuyển dụng tốt sẽ giúp cho cơng ty có được những con người

có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của công ty trong tương lai.
Tuyển dụng là q trình sàng lọc các ứng viên có được sau qua trình tìm
kiếm theo tiêu chí cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyết
định sử dụng họ. Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân
tích và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn cơng
việc.
(2) Q trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
Dưới góc độ của nhà quản lý, quản trị nhân sự tạo các doanh nghiệp, quá
trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm: xác định tiêu chuẩn
tuyển dụng phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp, xây dựng kế hoạch tuyển
dụng, tổ chức thực hiện tuyển dụng và kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng
Tuyển dụng được những người có trình độ chun mơn cao mà cơng ty
đang kinh doanh là điều rất cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động
cao, hiệu suất cơng tác tốt.
Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Đây là bước đầu tiện trong quá
trình tuyển chọn, sau khi phòng Tổ chức hành chính đã tập hợp đầy đủ danh
sách các ứng viên nộp đơn xin việc. Phịng có trách nhiệm báo cáo với ban lãnh
đạo về các thơng tin mà phịng đã thu được qua việc nhận hồ sơ như: số lượng
người nộp đơn xin việc là bao nhiêu, chất lượng như thế nào... Sau đó phòng tổ

14


chức hành chính trực tiếp liên hệ với các ứng viên để thông báo cho họ về thời
gian và địa điểm của buổi gặp mặt đầu tiên này.
Phỏng vấn tuyển dụng: Phỏng vấn tuyển dụng là quá trình giao tiếp bằng
lời giữa ban lãnh đạo doanh nghiệp với người xin việc, đây là một trong những
phương pháp thu hút thông tin cho việc ra quyết định tuyển dụng. Hiện nay các
doanh nghiệp thường sử dụng loại phỏng vấn khơng có hướng dẫn và loại
phỏng vấn theo mục tiêu. Loại phỏng vấn khơng có hướng dẫn có thể hiểu là

người đi phỏng vấn không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi.
Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Để kiểm tra sự phù hợp của cơng
việc thì sau bước phỏng vấn tuyển dụng là bước phỏng vấn bởi người lãnh đạo
trực tiếp. Vì chỉ có người lãnh đạo trực tiếp mới mới am hiểu cơng việc nhất,
biết được mình, phịng mình cần một nhân viên như thế nào, trình độ ra sao và
có khả năng đào tạo ứng viên đó hay không… Do vậy nhà tuyển dụng sẽ thử
tay nghề cũng như trình độ của ứng viên có thể đáp ứng công việc không?
Tham quan thử việc: Những ứng viên đã được Giám đốc chấp nhận thì
sẽ được vào cơng ty tham quan, thử việc và chịu sự giám sát của ngừời lãnh
đạo trực tiếp.
Ra quyết định tuyển dụng và kí hợp đồng lao động: Kết thúc hợp đồng
thử việc, Giám đốc ra quyết định tuyển dụng đối với ứng viên. Trước tiên cơng
ty sẽ kí hợp đồng thời vụ dưới một năm với ứng viên.
(3) Kết quả của công tác tuyển dụng
Hiệu quả tuyển dụng của doanh nghiệp được đánh giá chính xác nhất chỉ
khi đánh giá được hiệu quả công việc của nhân viên sau khi được tuyển dụng
vào làm việc tại doanh nghiệp sau khi có quyết định tuyển dụng, vì mục tiêu
cuối cùng của tuyển dụng là tìm được những người có thể làm việc, giải quyết
tốt các yêu cầu công việc đặt ra và phù hợp với môi trường của doanh nghiệp.

15


Hiệu quả công việc cũng được đánh giá qua mức độ đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn
chức danh công việc và kết quả hồn thành cơng việc trên thực tế.
1.2.2.2. Phát triển nguồn nhân lực thông qua hoạt động đào tạo
Kinh nghiệm thực tế của các công ty thành đạt và phát triển cho thấy
công ty nào chú trọng tới đào tạo và huấn luyện nhân viên, cơng ty đó có nhiều
cơ hội thành cơng hơn trong kinh doanh. Đào tạo và phát triển đội ngũ nhân
viên trong doanh nghiệp là một tiến trình liên tục nhằm bù đắp những cái còn

thiếu của người lao động chủ yếu về kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp
so với yêu cầu của vị trí, chức danh cơng việc từ đó nâng cao hiệu suất làm việc
của người lao động. Các bước tiến hành thông thường là:
+ Xác định nhu cầu đào tạo
+ Xác định các mục tiêu đào tạo cụ thể
+ Xác định chương trình, nội dung đào tạo
+ Lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp
+ Lựa chọn các phương tiện thích hợp
+ Triển khai các hoạt động đào tạo
+ Đánh giá kết quả đào tạo
Hình thức đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp
(1) Nhà quản lý tạo điều kiện cho nhân viên tự học
Việc giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng là cách huấn luyện cho nhân
viên tự nâng cao năng lực. Đặc điểm của phương pháp này là nó địi hỏi người
nhân viên phải vượt ra khỏi những gì đã biết, tự học hỏi thêm những kỹ năng
mới để hồn thành nhiệm vụ được giao. Vì thế, đối tượng áp dụng của phương
pháp phải là những nhân viên có nhiều triển vọng phát triển. Cơng ty sẽ có thêm
nhiều nhân viên tài năng, cịn nhân viên lại có cơ hội học các kỹ năng mới, tạo
các mối quan hệ bên ngoài và thăng tiến trong sự nghiệp.Với mục tiêu giúp
nhân viên có cơ hội trau dồi thêm kinh nghiệm cơng tác, nhà quản lý có thể yêu

16


cầu nhân viên sử dụng một công nghệ mới, hoặc giao cho họ phụ trách nhóm
các khách hàng có trình độ cao. Biết cách giao nhiệm vụ vượt quá khả năng
một cách hợp lý, phương pháp này sẽ trở thành một thứ công cụ quản trị quý
giá.
(2) Doanh nghiệp tự đào tạo nhân viên
Hai đối tượng chủ yếu mà doanh nghiệp chú trọng đầu tư là nhân viên

mới vào và nhân viên đang trong q trình làm việc có nhu cầu nâng cao năng
lực.
- Huấn luyện nhân viên mới
Sau quá trình tuyển dụng, nếu tiến hành định hướng và huấn luyện cho
các nhân viên mới một cách bài bản sẽ quyết định đến hiệu quả làm việc về sau
của đội ngũ nhân viên, giữ họ ở lại lâu dài với doanh nghiệp, giảm chi phí đào
tạo lại.
Mục đích của công tác đào tạo nhập môn là giúp nhân viên mới cảm thấy
tự tin khi hịa nhập với mơi trường mới, nhanh chóng thích nghi với cơng việc
chung và giúp doanh nghiệp có chính sách hỗ trợ hợp lý đối với sự phát triển
trong tương lai của họ.
Việc tiến hành đào tạo nhân viên mới cần chú ý tới các vấn đề sau:
Lựa chọn người đào tạo từ những nhân viên cũ có kinh nghiệm chun
mơn và hiểu biết hoạt động doanh nghiệp.
Xây dựng quan hệ tương tác cá nhân từ buổi đầu nhân viên làm quen với
mơi trường mới. Có thể giới thiệu họ với người giám sát trực tiếp và các đồng
nghiệp khác dưới hình thức một cuộc trị chuyện thân mật, thoải mái, một buổi
đi ăn trưa hoặc một bữa tiệc thân mật. Đồng thời, nên thông báo trước về tên
tuổi, hình ảnh, chức vụ của họ để nhân viên cũ biết và chào đón.

17


Giúp nhân viên mới có một bức tranh tổng quan về doanh nghiệp, bao
gồm: lịch sử thành lập và hoạt động của công ty, các quy định, nguyên tắc,
chính sách đối với nhân viên, chức năng của các phòng ban.
Tiến hành đào tạo nghiệp vụ chuyên môn và những kỹ năng cơ bản như
giao tiếp, làm việc nhóm..., tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc và trau dồi
thêm kinh nghiệm ở những công việc liên quan đến phạm vi mà họ đảm trách
hoặc tìm hiểu cơng việc của các phịng ban khác để họ nắm bắt được tình hình

hoạt động chung của doanh nghiệp. Hoạch định cho tương lai bằng cách tìm
hiểu những tiềm năng, nguyện vọng cơng tác của nhân viên mới (đơi khi q
trình tuyển dụng chưa đủ điều kiện làm rõ), từ đó chuẩn bị để giúp phát triển
nghề nghiệp và định hướng đầu tư cho họ hiệu quả hơn.
- Kèm cặp trong quá trình làm việc
Các nhà quản lý cũng cần đào tạo các nhân viên đương nhiệm để chia sẻ
gánh nặng công tác của họ. Nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn phương án trực
tiếp huấn luyện nhân viên dưới hai hình thức: nhà quản lý trực tiếp kèm cặp
hoặc cử nhân viên có kinh nghiệm hướng dẫn những người chưa vững vàng.
Ưu điểm của phương án này là công tác huấn luyện được tiến hành
thường xun, duy trì liên tục, khơng gián đoạn; doanh nghiệp tận dụng được
nguồn lực nội bộ; điều kiện huấn luyện linh hoạt theo từng tình huống kinh
doanh; việc dạy - học diễn ra theo một chu trình tuần hồn “lý luận - thực tiễn”.
Một số doanh nghiệp bố trí một nhân sự có trình độ cao hướng dẫn một
nhân viên còn yếu kém giúp người này, một mặt, học được nhiều kỹ năng và
kỹ xảo nghiệp vụ từ đồng nghiệp, mặt khác, anh ta có thể làm việc tự tin vì
được sẵn sàng cố vấn nếu có vấn đề. Đối với nhân viên giàu kinh nghiệm, kèm
cặp người khác chính là một sự khẳng định đối với cơng việc của họ, cho họ
một cảm giác về vai trò quản lý.

18


Đa số nhà quản lý chọn cách tự mình kèm cặp nhân viên trong quá trình
làm việc. Hình thức đào tạo này diễn ra theo trình tự như sau:
Xác định công việc: Căn cứ vào sở trường, sở đoản của từng nhân viên,
nhà quản lý chia công việc cần làm thành nhiều phần, mỗi phần tương ứng với
một bài huấn luyện được giao cho nhân viên đảm nhiệm.
Hướng dẫn lý thuyết: Khi cung cấp các kiến thức về lý thuyết, nhà quản
lý nên lồng vào đó kinh nghiệm riêng của mình và truyền cho nhân viên lịng

hăng hái muốn hồn thành nhiệm vụ.
Làm mẫu: Người hướng dẫn cần làm thử trước cho nhân viên xem để
giúp họ hình dung lý thuyết được triển khai trong thực tế ra sao, giải đáp các
thắc mắc của họ trước khi để nhân viên tự làm. Cần theo sát, chú ý từng chi tiết
nhỏ nhặt nhất và uốn nắn các sai sót của người học để tạo thói quen tốt ngay từ
đầu.
Thực hiện: Đây là giai đoạn nhân viên tự thực hiện công việc để tích lũy
kinh nghiệm riêng cho bản thân. Người hướng dẫn chỉ theo dõi tiến độ và kết
quả công việc để can thiệp khi cần thiết.
Thảo luận: Khi nhân viên đã thành thạo kỹ năng mới, người dạy và người
học cùng xem xét lại quá trình học hỏi và luyện tập, qua đó kích thích khả năng
sáng tạo, động viên người học tìm cách mới để thực hiện cơng việc được nhanh
hơn, hiệu quả hơn. Việc thảo luận cũng giúp nhà quản lý đúc kết lại các kinh
nghiệm huấn luyện cho riêng mình.
(3) Doanh nghiệp có thể tổ chức các chương trình đào tạo tập trung
thơng qua các địa chỉ đào tạo chuyên nghiệp.
Hình thức đào tạo này đem đến cho doanh nghiệp một đội ngũ giảng viên
có trình độ chuyên môn trong công tác giảng dạy.
Để đạt được điều đó, doanh nghiệp phải chọn cho mình một địa chỉ đào
tạo đáng tin cậy dựa trên các tiêu chí: chương trình học, danh sách giảng viên,

19