Tài liệu Thay đổi chiến lược để tận dụng cơ hội sau suy thoái docx

THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC ĐỂ TẬN DỤNG CƠ HỘI SAU SUY THOÁI (7/20/2009
8:26:47 AM)
Đâu là thời điểm tốt nhất để đưa ra các quyết định mang tính thay đổi có tính chiến lược đối
với doanh nghiệp?
Rất nhiều Giám đốc điều hành (CEO) và Giám đốc tài chính (CFO) của các doanh nghiệp, các tập
đoàn lớn trên thế giới và Việt Nam đều thống nhất: chính là “Thời kỳ khủng hoảng”.
Mặc dù năm 2008 được đánh giá là nền kinh tế gặp khó khăn nhưng Top 500 Doanh nghiệp lớn
nhất Việt Nam (VNR 500) vẫn thể hiện vai trò đầu tàu trong nền kinh tế quốc dân. Tổng doanh thu
của các DN VNR 500 trong bảng xếp hạng năm 2008 tăng khoảng 37% so năm 2007. Mức tăng
trưởng này chưa phải là lớn nhưng xét trong bối cảnh chung của nền kinh tế, các doanh nghiệp
Việt Nam cũng đã thể hiện sự lớn mạnh và đứng vững trên thị trường trong nước và thế giới.
Tổng lợi nhuận của các doanh nghiệp trong bảng xếp hạng VNR500 năm 2008 có sự giảm sút
nhẹ do giá cả nguyên liệu đầu vào tăng, các doanh nghiệp đầu tư nhiều vào máy móc thiết bị…
Tại thời điểm khủng hoảng dường như đã "chạm đáy" như hiện nay, các doanh nghiệp lớn của
Việt Nam đang đứng trước các lựa chọn chiến lược quan trọng.
Thay đổi chiến lược kinh doanh để tận dụng cơ hội hậu khủng hoảng
Trụ vững qua cơn bão khủng hoảng là chiến lược đầu tiên mà hầu hết các CEO đều theo đuổi khi
đối mặt với khủng hoảng tài chính. Tuy nhiên các giám đốc thông minh nhất đều nhận ra rằng thời
kỳ bất ổn nhất, khi mà các điều kiện về kinh tế và tài chính thay đổi thậm chí hàng đêm, có thể là
thời kỳ lý tưởng để đưa ra các quyết định chiến lược quan trọng.
Vậy các công ty đã thực hiện các chuyển mình như thế nào trong thời kỳ suy thoái? Có thể thấy
một quan điểm rõ nhất ở đây là cùng với suy thoái, sự bất ổn và rủi ro luôn đưa lại cho doanh
nghiệp/công ty một mảnh đất mới để sản sinh ra các ý tưởng và các chiến lược thay đổi triệt để
và hiệu quả. Các giám đốc điều hành sáng suốt sẽ nới lỏng những giả định của họ về các biên đối
với hoạt động kinh doanh của mình.
Trong trường hợp của Coca Cola, tập đoàn này biết rằng thái độ của người tiêu dùng địa phương
đối với hàng hóa nhập khẩu đã thay đổi theo chiều hướng tích cực và các cơ hội mua lại sẽ trở
nên rất dễ dàng do khủng hoảng châu Á mang lại, nói một cách ngắn gọn thì đây là thời kỳ lý
tưởng để mở rộng thị phần.
Tập trung hoá để vượt qua khủng hoảng
Các tập đoàn lớn trên thế giới thường có xu hướng tập trung hóa thương hiệu của mình. Sự mở

rộng thương hiệu (mở rộng ngành nghề) thường phải được nghiên cứu kỹ lưỡng và đặt trong một
chiến lược dài hạn.
Intel sau nhiều năm cũng không xa rời ngành sản xuất chip mũi nhọn của mình, Toyota luôn cố
gắng để dành vị trí dẫn đầu thế giới trong ngành sản xuất xe hơi, Microsoft trở nên quyền năng
nhất thế giới trong ngành công nghệ nhưng vẫn không xa rời những sản phẩm phần mềm thân
thiện với người dùng, hãng quả táo Apple tận dụng thế mạnh về sự sáng tạo để mở rộng thêm
nhiều thương hiệu như Ipod, Iphone, Macbook nhưng vẫn không xa rời ngành công nghiệp truyền
thống của mình.
Vậy điều gì sẽ xảy ra khi các tập đoàn của Việt nam mở rộng quá nhiều lĩnh vực hoạt động? Liệu
các ngân hàng khác như Vietcombank, Sacombank, DongA Bank có hỗ trợ FPT khi chính FPT lại
có ngân hàng riêng của mình? Các tập đoàn càng phải tập trung và tránh phân tán nguồn lực của
mình. Hãy tập trung toàn bộ năng lượng để tạo nên một tia laser nhỏ có sức mạnh kinh khủng
hơn là dàn trải năng lượng trên một diện tích lớn.
Vinamilk là một công ty theo đuổi chiến lược thương hiệu tập trung và đã đạt được những thành
công trong việc thực thi chiến lược này. Việc tái cấu trúc lại thương hiệu với một thương hiệu lớn
(mega brand) Vinamilk đã tập trung xây dựng thương hiệu lớn này trên nhiều dòng sản phẩm và
đã tạo những chiến dịch marketing cũng rất tập trung, lấy lại thị phần từ Dutch Lady cũng như
nâng tầm hình ảnh thương hiệu trong người tiêu dùng.
Thay vì mang lợi nhuận đầu tư sang các ngành bất động sản hay tài chính, Vinamilk tiếp tục đầu
tư cho hệ thống nhà máy sản xuất sữa, mở rộng chiến lược kinh doanh sang ngành hàng nước
giải khát có lợi cho sức khỏe, ngành mà công ty cũng có nhiều lợi thế trong phân phối và tiếp thị.
Chính những chiến lược thương hiệu tập đoàn tập trung và được thực thi có kỷ luật đã đưa
Vinamilk lên một trong những công ty đứng đầu trong thị trường chứng khoán.
Vượt qua rào cản các giới hạn
Trong điều kiện kinh tế bình thường, không có suy thoái, sẽ có bốn rào cản/giới hạn hạn chế/tác
động đến phạm vi và bản chất của hoạt động kinh doanh của một công ty, đó là: các quy tắc, luật
lệ; yếu tố cạnh tranh; thái độ của người tiêu dùng; và khả năng thay đổi của tổ chức.
Tuy nhiên trong thời kỳ khủng hoảng, các giới hạn này có thể dịch chuyển/thay đổi nhanh chóng
và sự dịch chuyển này có thể là công cụ qua đó công ty có thể cải thiện vị thế cạnh tranh của
mình. Hiểu được sự vận hành và ảnh hưởng của các biên giới hạn này đến hoạt động sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp trước khi khủng hoảng xảy ra và những thay đổi trong suốt thời kỳ
khủng hoảng có thể giúp các giám đốc điều hành chuẩn bị tốt hơn cho các cơ hội trong và sau
suy thoái.
Vai trò của CFO (giám đốc tài chính)
Trong thời kỳ biến động, vai trò của giám đốc tài chính vô cùng quan trọng. Các CFO phải sử
dụng sự hiểu biết sâu rộng về tài chính và tính thanh khoản để hiểu rõ giá cả bất ổn và nhu cầu sẽ
ảnh hưởng đến hoạt động của công ty như thế nào, để có thể kiểm soát những mối họa khôn
lường và đảm bảo những nguồn tài chính có sẵn cho đầu tư ngược chu kỳ.
Hầu hết các CFO sẽ cần thay thế những cách tiếp cận ngân sách và lập kế hoạch truyền thống
bằng những cách thức mới táo bạo hơn dựa theo việc tái kiểm tra những giả định trước đó về thu
nhập và tăng trưởng và mức độ của suy thoái.
Tăng trưởng đi liền với tăng vốn. Để tài trợ cho sự tăng trưởng, các CFO nên chuẩn bị một kế
hoạch ứng phó – bao gồm các cách thức phù hợp để nâng vốn chủ sở hữu mới cũng như trái
phiếu và nợ mới.
Những giả định mới nên áp dụng một cách tiếp cận mới cho ngân sách hàng năm và quá trình lập
kế hoạch. Hầu hết các công ty đều bỏ những cách truyền thống và áp dụng cách thức lập kế
hoạch cho khủng hoảng chủ yếu dựa trên các dòng tiền, chứ khống phải dựa trên lợi nhuận kế
toán. Vì lý do này, CFO cần phải chú trọng đến các quyết định tài chính, chi tiêu vốn và những
thay đổi trong vốn hoạt động và làm theo phương pháp kịch bản vốn phổ biến hơn trong việc lập
kế hoạch chiến lược dài hạn.
CFO cần chuẩn bị hai hoặc ba kịch bản dựa trên những giả định vĩ mô khác nhau - từ trường hợp
cơ bản đến xấu nhất. Những kịch bản này cần phản ánh những rủi ro đặc trưng như thiếu hụt bất
ngờ quỹ ngắn hạn, khách hàng hoặc nhà cung cấp lớn phá sản. Và CFO phải phát triển những kế
hoạch ngẫu nhiên trong các trường hợp những kịch bản này dẫn tới.
Chủ động thực hiện Mua lại & Sáp nhập
Trong những tháng tới, các công ty với nguồn lực cần thiết sẽ có cơ hội chọn lấy một trong một
loạt các công ty vừa và nhỏ hấp dẫn với nền tảng vững chắc nhưng đang phải đối mặt với khó
khăn trong tiếp cận thị trường vốn. Các bộ phận không phải trọng tâm của những nhóm lớn hơn
có thể đem đến cơ hội. Những công ty với dòng tiền yếu, nhu cầu cấp vốn cao, rủi ro chu kì lớn
và cơ sở đầu tư không ổn định thì gặp rủi ro cao.

Ví dụ trong ngành khai khoáng, những công ty nhỏ và những công ty mới táo bạo hiện nay làm ăn
cho thị phần mà họ đầu tư vốn. Các công ty công nghệ sinh học và các nhà sản xuất thiết bị
chuyên dụng hiện đang mất dần các đơn đặt hàng thì cũng vậy. Quá trình lập kế hoạch cần nhận
dạng và đánh giá những mục tiêu mua lại như vậy để một công ty sẵn sàng thâu tóm một đối tác
tài chính như một quỹ vốn lớn hoặc một công ty cổ phần tư nhân.
Cho đến nay, cuộc khủng hoảng này dường như lặp lại kinh nghiệm của những cuộc khủng
hoảng trước đây: thị trường vốn đang phục hồi nhanh hơn các lĩnh vực kinh tế cơ bản. Các công
ty có ý đồ mua lại doanh nghiệp khác có thể họ sẽ bị cuỗm tay trên bởi các đối thủ cạnh tranh tốt
hơn.
Theo Diễn đàn doanh nghiệp