Tài liệu Để một cuộc sát nhập thành công pptx

Để một cuộc sát nhập thành công

Thành công của bất cứ sự sát nhập nào cũng phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nó
không chỉ phụ thuộc vào độ đánh giá chính xác công việc kinh doanh cùng nhiều khía
cạnh tài chính khác mà còn liên quan đến khả năng quản lý của các vị lãnhđạo. Nhiều
cuộc sát nhập đã không thành công do thiếu chiến lược đúng đắn để chọn ra được một
vị lãnh đạo tài năng và biết quản lý doanh nghiệp hoặc trong quá trình sát nhập đã
kông coi trọng vấn đề nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực.
Chi nhánh văn phòng tư vấn PricewaterhouseCoopers tại London năm 1998 đã
tiến hành một cuộc nghiên cứu công phu đối với 100 trường hợp sát nhập giữa các
công ty tập đoàn lớn tại Anh. Kết quả cho thấy rằng sự thành công của các cuộc sát
nhập phần nhiều phụ thuộc vào khả năng giải quyết vấn đề của các manager mà các
vấn đề này có thể được chia thành hai nhóm:
Nhóm thứ nhất bao gồm các nhiệm vụ mà trong đó mối liên hệ giữa con người
trong một tập thể mới đóng một vai trò quan trọng:
* Sự liên kết về văn hóa con người hoặc văn hóa công ty giữa các công ty thành
viên tham gia vào cuộc sát nhập (nếu các manager biết cách giải quyết vấn đề này thì
khả năng thành công sẽ thăng thêm 26% trên mức trung bình theo điều tra của
PricewaterhouseCoopers London).
* Việc xây dựng một đội ngũ lãnh đạo mới trong cơ cấu tổ chức mới của công
ty, tập đoàn mới được sát nhập (khả năng thành công tăng thêm 26%)
* Tiếp tục duy trì và phát triển kế hoạch giao tiếp (xác suất thành công sẽ tăng
thêm 13%)
Nhóm thứ hai bao gồm các nhiệm vụ liên quan đến nhiều khía cạnh quản lý
khác:
* Đánh giá tài chính doanh nghiệp sát nhập
Đánh giá danh tiếng công ty sát nhập - nghiên cứu thị trường, đánh giá khả
năng rủi ro.(khả năng thành công tăng thêm 6% nếu làm được việc này)
Nghiên cứu và lập kế hoạch liên minh liên kết (khả năng thành công tăng thêm
13%)
Các vấn đề thuộc cả hai nhóm trên không thể tách rời nhau, và thực tế đã chứng

minh rằng đa số các cuộc sát nhập thành công giữa các công ty và tập đoàn lớn đều
dựa trên sự kết hợp hài hòa giữa hai nhóm yếu tố trên. Như vậy, nếu biết xây dựng một
đội ngũ lãnh đạo đồng thời biết lập kế hoạch liên minh liên kết, xác suất thành công đã
có thể ở mức 66%, còn trong trường hợp đánh giá tài chính doanh nghiệp sát nhập thì
khả năng thành công có thể đạt mức 45%.
Theo kết quả điều tra của PricewaterhouseCoopers London thì có khoảng 9/100
công ty coi nhóm nhiệm vụ thứ nhất cộng thêm việc lập kế hoạch liên minh liên kết là
quan trọng hàng đầu. Và việc sát nhập của 9 công ty này được coi là thành công. Còn
các công ty nếu chỉ quan tâm đến các khía cạnh tài chính hoặc luật pháp thì cơ hội
thành công có thể giảm đi 15%.
Sự liên kết giữa nền văn hoá các công ty tham gia cuộc sát nhập.
Trong bất cứ một cuộc sát nhập nào, vấn đề này rất ít được nghiên cứu phân
tích, tuy nhiên, việc không dung hợp giữa các nền văn hóa công ty đôi khi chính là
nguyên nhân thất bại của nhiều cuộc sát nhập. Ở đây có lẽ tồn tại hai khía cạnh nhỏ
liên quan đến vấn đề nhân sự: khía cạnh cá nhân và khía cạnh tập thể.
Khía cạnh cá nhân thường được gắn liền với sự nhận thức mang tính riêng tư
của mỗi một nhân viên trước những thay đổi phía trước mà với những thay đổi đó họ
có cảm giác lo sợ mất việc làm hay không có cơ hội thăng tiến.
Khía cạnh tập thể thường gắn liền với văn hóa công ty được hình thành tạo
dựng trong bất cứ một công ty doanh nghiệp nào đó và được người lao động đón nhận.
Trong trường hợp này, sự mở rộng liên minh với bất cứ một đối tác nào cũng có thể
mang lại mối đe dọa đối với cả một tập thể người lao động, họ sợ sự liên minh mới sẽ
phá hỏng nền văn hóa công ty của họ, và trong nhiều trường hợp thì sự không dung
hợp giữa hai nền văn hóa công ty chính là nguyên nhân thất bại của nhiều cuộc sát
nhập. Hãy liên hệ với trường hợp sát nhập mới đây giữa Andersen và Erstn & Young
Moscow để thấy rõ rằng vấn đề này là rất quan trọng. Andersen, sau scandal tai tiếng
với Tập đoàn năng lượng Enron và đặc biệt là sau phán quyết của Tòa án bang
Houston Hoa Kỳ tháng 6/2002 "treo giò" vĩnh viễn đối với hoạt động kiểm toán và tư
vấn của đại gia này, đã phải tìm cách sát nhập với các đại gia khác trong Big Five để
tồn tại. Tại Moscow, chi nhánh Andersen đã đạt được thỏa thuận sát nhập với Erstn &

Young. Và không giống như bất cứ một trường hợp sát nhập nào của công ty kiểm
toán này trên toàn cầu - nghĩa là các cựu nhân viên đã từng làm việc cho Andersen
phải khó khăn chật vật lắm mới có thể hội nhập được với môi trường làm việc mới
được coi là quá ưu ái đối với những người kém may mắn, việc sát nhập của Andersen
vào E&Y tại Moscow lại hoàn toàn ngược lại. Cứ 5 nhân viên của Andersen xin nghỉ
việc thì có tới 10 nhân viên E&Y xin tự nguyện khăn áo ra đi. Nghĩa là số lượng nhân
viên xin nghỉ việc của đội "chủ nhà" cao gấp đôi khách. Và thậm chí có tới 4 partners
của E&Y xin thôi việc trong lúc chỉ có 1 partner của Andersen xin "về vườn". Theo ý
kiến của nhiều nhân viên E&Y thì nguyên nhân của nhiều cuộc ra đi sau khi sát nhập
Andersen vào E&Y là do hai bên không hòa hợp được với văn hoá công ty của nhau.
Cấu trúc công ty thay đổi dẫn đến nhiều vấn đề mâu thuẫn phát sinh. Nếu như trước
đây một số nhân viên E&Y chỉ báo cáo trực tiếp cho các manager cao cấp thì bây giờ
họ lại phải chịu cảnh "một cổ mấy tròng". Ngay cả chỗ ngồi làm việc của nhân viên ở
E&Y trước sát nhập cũng hoàn toàn khác. Các nhóm ngồi làm việc trong các phòng
riêng biệt, còn sau sát nhập thì tất cả mọi người đã phải ngồi làm việc theo phong cách
của Andersen - nghĩa là tất cả đều ngồi làm việc trong một không gian mở, tất cả đều
nhìn thấy nhau và chỉ ngăn cách nhau bằng những tấm ngăn cách âm cao không quá
đầu người.
Tuy nhiên, chúng ta cũng phải hiểu rằng sự khác biệt trong nền văn hóa công ty
chưa hẳn đã là nguyên nhân chính của mọi sự táât bại, ở đây chúng tôi muốn nhấn
mạnh đến nhận thức của người lãnh đạo đối với việc này và khả năng quản lý lãnh đạo
của các manager trong việc san bằng sự cách biệt này. Các vị manager của công ty sát
nhập khi lập kế hoạch liên minh liên kết cần đặt yếu tố con người lên ngang hàng với
các yếu tố mang tính chiến lược khác và đối xử với các manager khác của công ty
được sát nhập một cách bình đẳng như nhau chứ không nên nghêng ngang như những
kẻ "mang gươm đi đánh xứ người".
Chưa hẳn xuất phát điểm của các hành động chống đối hoặc có ý chống đối của
người lao động đối với người sử dụng lao động là từ việc thu hút việc sát nhập mà
phần lớn chính là phản ứng của người lao động đối với các chính sách liên minh được
thể hiện qua khả năng lãnh đạo kém cỏi của các nhà quản lý. Các manager công ty sát

nhập thường mắc một sai lầm lớn khi tự cho mình nhiều quyền hạn hơn trong việc áp
đặc sự giám sát khắt khe đôi khi hơi thái quá của mình đối với các công ty được sát
nhập. Và điều này sẽ dẫn đến một hậu quả là người lao động luôn luôn có một cảm
giác rằng những vấn đề từ trên ban xuống có lẽ là được bàn bạc và quyết định tại công
ty mẹ ở một nơi xa xôi nào đó chứ không phải là ở chính văn phòng nơi họ đang làm
việc. Thêm nữa, vấn đề "tự trị" và kết quả làm việc của các công ty trong quá trình sát
nhập thường có sự tương tác và phụ thuộc lẫn nhau. Tuy nhiên, các manager của công
ty sát nhập bao giờ cũng muốn giành ưu thế hơn các manager đối tác về mặt quyền
lực. Và trong trường hợp này họ thường muốn chứng tỏ cho đối tác biết họ mới chính
là những người quan trọng.
Trong nhiều trường hợp sát nhập, vấn đề an toàn công việc đôi khi không được
bảo đảm. Sự thay đổi lãnh đạo nhiều khi kéo theo vô vàn các vấn đề mà hậu quả của
nó có khi không lường trước được: việc thay đổi các quan điểm trong cách đánh giá
nhân viên cũng nhu trong việc định hướng và phát triển nhân viên. việc thay đổi ngân